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Stratégies de prospérité
Phrase résumée du livre : D’heureuses occasions se présentent invariablement a ceux qui savent développer leurs talents, qui ont de l’ambition et qui, grâce à la discipline et à la persévérance font preuve d’initiative. Découvrez les 7 stratégies de prospérité : libérer le pouvoir des objectifs, étendre la sphère de ses connaissances, apprendre à changer, s’occuper de ses finances, maîtriser le temps, s’entourer de gagnants, apprendre l’art de bien vivre.
De Jim Rohn, 1986, 204 pages.
Note : Cette chronique est une chronique invitée de Charles Hutin. Je le laisse se présenter :
Passionné de développement personnel, j’ai décidé de créer mon blog Vie Explosive, où je parle de développement personnel, finances, santé, entrepreneuriat. Merci donc à Olivier pour les conseils de Blogueur Pro (que j’applique!) et de me laisser participer à Des Livres Pour Changer De Vie.
Dans ma recherche de nouvelles connaissances, j’ai récemment lu l’excellent livre Stratégies de prospérité de Jim Rohn qui est très connu dans le monde du développement personnel. En voici donc la chronique.
Chronique et résumé du livre
L’auteur est sorti de l’université un an après y être entré en pensant qu’il en savait suffisamment : il avait hâte de travailler. Il reconnait que ce fût une de ses grosses erreurs de jeunesse.
A 25 ans Jim Rohn était sans ressources, sa vie était semblable à la majorité. Il travaillait déjà depuis 6 ans, et a décidé de faire un bilan : il avait des dettes, était marié, son salaire n’était que de 57$ par semaine et n’augmentait pas. Les promesses qu’il avait faites à sa femme n’étaient qu’un souvenir. Il était ambitieux et travaillait fort, il a cru que cela lui assurait le succès : deuxième erreur.
Il songeait à se lancer en affaire, mais ne passait pas à l’action car il n’avait pas de capital. C’est là qu’il fit une rencontre qui changea le cours de sa vie : Mr Earl Shoaff.
Mr Shoaff lui a enseigné toutes ses stratégies pour réussir dans la vie, et il les a mises en application. Il est devenu un conférencier émérite, connu dans le monde.
Dans son livre, il nous enseigne donc les 7 stratégies qui lui ont permis de réussir.
Les conseils évoqués sont tirés de 5 mot-clés : les principes fondamentaux, le bonheur, la prospérité, le succès et la discipline.
1ère stratégie : Libérez le pouvoir des objectifs.
Les objectifs sont des rêves clairement définis, et vous aident à trouver des motifs qui vous poussent à agir. Si vous savez ce que vous voulez, et que vous le voulez vraiment, vous trouverez inévitablement le moyen de l’obtenir.
Posez-vous la question suivante : “Qu’est-ce qui me motive vraiment?”.
Jim Rohn distingue 4 facteurs de motivation :
1. La reconnaissance
2. Eprouver le sentiment de réussite
3. La famille
4. La générosité
Se fixer des objectifs : il y a 2 types d’objectifs selon lui.
- Les objectifs à long terme :Qu’est-ce que je désire faire durant les 10 prochaines années? Dès qu’un objectif est atteint, il faut en fixer un nouveau.
- Les objectifs à court terme.
Faites en sorte que vos échecs soient douloureux. Nous pouvons comprendre que si ça fait mal, nous n’ayons plus envie d’en subir un à nouveau, tandis que si c’est anodin, alors subir un échec sera une formalité.
Il faut viser haut, suffisamment pour exiger de nous un effort, motiver à l’action mais il ne doit pas être dans les nuages pour ne pas nous décourager.
Demandez ! Demandez ce que vous désirez, mais faites le de façon intelligente. Ayez foi en vous-même et en vos objectifs.
Les priorités : lorsque vous déterminez des objectifs, il en faut des prioritaires et des secondaires. A chaque fois que vous vous posez un objectif, demandez-vous : “Est-ce un objectif majeur ou mineur?” afin de bien identifier la priorité de cet objectif.
La concentration : accordez un maximum de concentration à tout ce que vous faites. Si vous voulez rêvasser (et c’est important) faites le dans les plages de temps que vous vous êtes réservé pour ça. Le reste du temps, concentrez-vous. Vous n’imaginez pas quel effet cela aura sur votre vie.
2ème stratégie : Etendez la sphère de vos connaissances.
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L’Efficacité, Objectif Numéro 1 des Cadres
Titre original : The Effective Executive
Phrase-résumée du livre : Le cadre – celui ayant à prendre des décisions qui ont une influence sur son entreprise – se doit d’être efficace, c’est à dire de faire ce qu’il faut ; ce livre nous apprend à l’être en nous enseignant à connaître notre temps et à le régir, à nous interroger sur ce que nous apportons plutôt que ce qu’on nous dois, à féconder l’énergie en nous et dans les autres en nous focalisant sur les forces plutôt que sur les faiblesses, à se concentrer sur les priorités en élaguant le passé et en ayant le courage – plutôt que l’intelligence – de les déterminer, en prenant des décisions efficaces basées sur 5 principes fondamentaux, et à comprendre qu’il n’y a pas de choix sans alternatives.
De Peter F. Drucker, 160 pages, 1967 (première édition), 2002 (dernière édition révisée).
Résumé et chronique du livre :
The Effective Executive est le premier de mon défi fou du Personal MBA a être de la plume de Peter Drucker, célèbre spécialiste et théoricien du management et classique parmi les classiques. C’est aussi le tout premier livre de lui que je lis. La première édition a été traduite en Français en 1968 sous le titre L’Efficacité, Objectif Numéro 1 des Cadres, édition aujourd’hui épuisée, mais les différentes révisions qui se sont succédés, dont la dernière datant de 2002, n’ont jamais été traduites. Ne le sachant pas, j’ai déniché sur Amazon un exemplaire d’occasion de cette première édition en Français, et c’est de celle-ci que je vais vous proposer le résumé et la chronique. D’après ce que j’ai pu voir des pages scannées sur le Net, la structure générale et le fond du livre sont restés inchangés d’une édition à l’autre.
L’auteur commence en nous expliquant que l’efficacité est la fonction première des cadres. Être efficace, c’est tout simplement faire ce qu’il faut. Or les hommes efficaces sont rares dans les postes de direction, et il semble qu’il n’y ait pas de corrélation entre l’efficacité d’une personne et son intelligence, son imagination et son savoir. Ces qualités constituent certes des ressources essentielles, mais seule l’efficacité les convertit en résultat.
Pendant longtemps, la force d’une nation, d’une entreprise, d’une institution était davantage assurée par sa force de travail manuelle que par l’efficacité de ses intellectuels. L’hôpital d’hier ne connaissait pas les spécialistes, techniciens, chimistes, kinésithérapeutes, diététiciens, assistants qui sont la règle aujourd’hui. Aujourd’hui, la proportion d’intellectuels dans les institutions et organismes par rapport aux travailleurs manuels est énorme. Ces intellectuels sont des spécialistes de nombreuses disciplines, dont la formation a coûté très cher, et qui ne produisent rien par eux-même. Le spécialiste ne produit que des connaissances, des idées, des informations. Il ne peut donc s’en remettre à l’utilité intrinsèque de son produit, comme s’il fabriquait une paire de chaussures par exemple, et doit produire de l’efficacité.
La clé de l’efficacité pour le cadre, c’est d’appliquer son effort là où il faut. Un cadre est un spécialiste qui porte la responsabilité d’une contribution au fonctionnement ou aux résultats d’une entreprise. Beaucoup de membres de la hiérarchie ne sont pas de vrais cadres, car bien qu’ils disposent d’un pouvoir de commandement sur de – parfois nombreuses – personnes, ils n’apportent aucune contribution réelle au fonctionnement de l’organisme. Les cadres sont des personnes ayant à prendre des décisions ayant une influence sensible sur l’entreprise. Ainsi, un chef d’entreprise ou un travailleur indépendant est-il un cadre.
Les cadres aujourd’hui subissent quatre contraintes principales :
- Le temps des cadres leur appartient de moins en moins. Tout le monde peut leur prendre de leur temps et personne ne s’en prive. Même les plus organisés des cadres supérieurs trouvent la majorité de leur temps prise par des interruptions de tiers qui n’apportent qu’une contribution minime ou nulle aux buts qu’ils poursuivent.
- Les cadres sont contraints à des tâches subalternes s’ils n’interviennent pas pour modifier l’environnement dans lequel ils vivent et travaillent. Si un cadre abandonne au cours des évènements le soin de déterminer ce qu’il doit faire, il se condamne à rester collé à l’exploitation et à ne jamais pouvoir prendre de recul. Les cadres ont besoin de critères qui leur permettent de travailler en fonction de ce qui est véritablement important, c’est à dire la contribution qu’ils apportent aux résultats.
- Les cadres agissent au sein d’une organisation. Ils ne sont donc efficaces que si d’autres font usage de leur apport.
- Les cadres agissent à l’intérieur d’une organisation.
C’est l’intérieur de l’organisme que voient les cadres, et c’est avec lui qu’ils sont en contact immédiat. Ils y voient de première main les problèmes qui y naissent, les relations qui s’y nouent, les oppositions qui s’y développent, les rumeurs qui s’y propagent.
Or, la performance d’un organisme peut principalement être déterminé par des résultats externes, et c’est l’extérieur qui bien souvent aura l’influence la plus importante sur l’organisme. On peut certes disposer d’indicateurs sous la forme de chiffres et de statistiques, et les afficher facilement sous forme de beaux graphiques à notre époque de traitement informatisé de l’information, mais les évènements importants qui se passent à l’extérieur ne peuvent être livrés à l’ordinateur. Il faut la puissance du cerveau humain – pourtant pas particulièrement logique – pour les percevoir.
Le danger est donc que les cadres en viennent à mépriser l’information et les stimulis qu’on ne peut réduire à l’état de langage ou de logique informatique. A moins qu’ils ne fassent des efforts sérieux pour percevoir ce qui se passe au dehors, l’intérieur de l’organisation peut leur masquer le réel.
Pour chacune de ces contraintes, il existe des techniques et habitudes permettant d’augmenter son efficacité, dont je vous propose le résumé :
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