Stratégie Océan Bleu

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Phrase-résumée du livre : Pour croitre et développer une forte image positive, une entreprise a intérêt à tourner le dos à ses concurrents et aux idées reçues pour consacrer ses ressources à la création d’un océan bleu vierge de concurrence et apportant un saut de valeur aux clients, en s’aidant des outils du livre.

De W.Chan Kim et Renée Mauborgne, 2005, 288 pages. 

Chronique et résumé du livre :

Première partie : la stratégie Océan Bleu

Chapitre 1 : vers la création de nouveaux océans

Les océans bleus sont des espaces nouveaux créés par des entreprises où elles sont seules sur le marché et donc sans concurrence, par opposition aux océans rouges (de sang) des secteurs concurrentiels classiques.

La création d’un océan bleu se caractérise par la redéfinition du problème plutôt que de la solution, la création et la conquête d’une demande nouvelle, et a pour principal avantage de pouvoir permettre à la fois une plus grande valeur ajoutée pour les clients et une diminution des couts pour l’entreprise, ce qui amène à une rentabilité très forte et la définition d’un nouveau marché. C’est un bond en avant par rapport à ce qui se fait et dans la qualité pour le client.

Quelques exemples d’océans bleus : la Ford T, Compaq, Starbucks, le Cirque du Soleil (qui a réinventé le cirque en le mariant à la danse et le ballet et en en faisant un spectacle tout public, et pas seulement pour les enfants).

Chapitre 2 : outils analytiques et dispositifs conceptuels

Les auteurs proposent 3 outils pour aider à créer des océans bleus :

• Le canevas stratégique. Il permet de distinguer les critères sur lesquels les concurrents se battent et se positionnent. Il représente ensuite leurs positionnement respectif sur chacun de ces critères. Par exemple, le vin peut se distinguer selon 7 grands critères ou domaines :

1. Le prix de la bouteille
2. L’utilisation d’une terminologie œnologique
3. La publicité
4. Le potentiel de garde
5. Le prestige et la tradition du vignoble
6. La complexité du goût
7. L’éventail des vins proposés

On représente ensuite sur un schéma l’importance de chacun de ces points selon les compétiteurs. Ce qui caractérise un océan rouge, c’est la forte ressemblance de la courbe ainsi tracée entre tous les compétiteurs : "ils poursuivent tous une stratégie de différenciation… mais ils se différencient tous de manière identique". Un acteur créant un océan bleu, au contraire, a une courbe qui lui est propre et qui se distingue de celles de ces compétiteurs, à la fois sur les points clés et par la création de points qui lui sont propres et sur lesquels ne se positionnent pas ces compétiteurs. L’idée est de se concentrer sur les alternatives plutôt que les rivaux, sur les non-clients plutôt que sur les clients.

• La grille des 4 actions. Il s’agit de se poser 4 questions :

1. Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteurs doivent être exclus ?
2. Quels critères doivent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur ?
3. Quels critères doivent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur ?
4. Quels critères jusque là négligés par le secteur doivent être créés ?

• La matrice exclure-atténuer-renforcer-créer. A partir des réponses aux 4 questions précédentes, il faut déterminer des actions qui prennent place dans cette matrice.

Selon les auteurs, une bonne stratégie a trois caractéristiques :

1. La focalisation. L’entreprise doit se focaliser sur son objectif, sur un nombre modéré de critères.
2. La divergence. Il faut diverger de son secteur classique et de ses concurrents.
3. Le slogan percutant. Une bonne stratégie doit se résumer par un slogan clair et percutant. Il y a fort à parier qu’une entreprise qui n’a pas de slogan percutant est très centrée sur elle-même, sans grandes perspectives commerciales.

Enfin, pour bien utiliser le canevas stratégique, outil de base à la création d’océans bleus, il faut savoir lire et déterminer une courbe de valeur. Les critères retenus par les auteurs comme révélateurs d’une société prisonnière d’un océan rouge sont :

• Une surenchère des investissements sans contrepartie.
• Une stratégie incohérente.
• Des contradictions stratégiques.
• Une entreprise centrée sur elle-même.

Deuxième partie : la formulation d’une stratégie Océan Bleu

Chapitre 3 : Redessiner les frontières entre marchés

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A Sens of urgency – John P. Kotter

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Traduction : Un sentiment d’urgence

Phrase résumée du livre :Kotter, spécialiste du changement dans l’entreprise, nous donne tous les outils pour développer "un sens de l’urgence" qui est le point clef pour créer une entreprise qui s’adapte à son temps et utilise les crises comme autant d’opportunités.

Note : cette chronique a été écrite par Cédric Watine de Outils du Manager.

Chronique et résumé du livre :

Le sujet traité peut paraître étroit par rapport aux autres livres de Kotter comme Leading Change.

Mais lorsqu’on lui demande le facteur qui provoque le plus souvent l’échec du changement, il cite le manque d’un "sentiment d’urgence" :

1) tout changement ne peut être initié que si un sens de l’urgence existe réellement.

2) l’autosatisfaction (le contraire de la remise en cause), est bien plus répandu que nous ne le pensons. Tout succès, même dans un passé lointain a tendance à engendrer ce sentiment.

3) l’opposé de l’urgence n’est pas seulement l’autosatisfaction, c’est aussi un faux sentiment d’urgence. C’est à dire une énergie motivée par la rage, l’anxiété, la peur, la frustration. Il s’agit alors d’une espèce de frénésie inefficace. Ce sont des gens qui courent de réunion en réunion, produisent tes tas de papiers, tournent en rond, ce qui au final les empêchent de détecter les nouvelles opportunité et les éloigne des vrais problèmes.

4) cette confusion entre urgence et frénésie provoque des séquelles au moins aussi graves que l’autosatisfaction : les équipes et les entreprises ne délivrent pas les résultats demandés. Les individus sont touchés, parfois sévèrement.

5) il est tout à fait possible de transformer cette autosatisfaction ou cette frénésie en un réel "sens de l’urgence". Il y a une méthode et c’est cette méthode que le livre expose.

6) le besoin de changement dans les entreprises n’est plus simplement épisodique mais permanent. Avant, vous aviez un gros projet à la fois. Aujourd’hui, les changements sont permanents et dans plusieurs domaines à la fois. Avant, le sentiment d’urgence devait être créé ponctuellement, aujourd’hui, il doit faire partie du fonctionnement quotidien. CELA DEVIENT UN ACTIF DE L’ENTREPRISE.

1. TOUT COMMENCE PAR UN "SENS DE L’URGENCE"

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Indispensable – Joe Calloway

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Traduction : Indispensable – Comment devenir l’entreprise dont vos clients ne peuvent plus se passer.

Phrase-résumée du livre : Parmi toutes les entreprises que vous connaissez, il y en a certainement un petit nombre qui vous sont indispensable ; qu’est-ce qui différencie ces entreprises des autres ? Joe Calloway décortique pour nous les grands principes afin de vous permettre de devenir une entreprise dont vos clients ne peuvent plus se passer.

De Joe Calloway, 2005, 220 pages.

Chronique et résumé du livre :

Du téléspectateur qui préférera toujours enregistrer un épisode de Sex and the City plutôt que de rater un épisode, au décideur d’une grande entreprise qui préfère un vendeur de confiance plutôt que son compétiteur moins cher, il y a des clients qui considèrent certains produits ou entreprises comme indispensables.

C’est le Saint Graal du business : des clients loyaux qui veulent faire des affaires avec vous, et seulement vous quand ils achètent votre produit ou service. Pensez à une entreprise dont vous ne pouvez pas vous passer. Vous en avez forcément une, que ce soit votre garagiste de quartier ou la multinationale qui vous livre vos fournitures de bureau.

Les entreprises indispensables sont celles qui remportent l’affaire alors même que leurs prix sont plus élevés, celles qui nous font nous déplacer alors que nous pourrions trouver un produit similaire à un endroit plus proche.

Quel est leur secret pour gagner votre confiance et votre loyauté constante ?

Selon Joe Calloway, il y a cinq leviers qui permettent d’instituer des habitudes dont le résultat est de rendre indispensable l’entreprise qui les pratique, et qui s’influencent les-uns-les-autres.

1- Créer et maintenir le mouvement

L’un des plus grands challenge auquel doivent faire face les entreprises est l’inertie de leur organisation. C’est une tendance humaine qu’un groupe de personnes continue à faire ce qu’ils font parce que cela a toujours fonctionné par le passé. Le problème est que quelque soit la chose que vous faites et qui semble fonctionner, cela peut être ce qui vous empêche d’atteindre le niveau supérieur.

Générer un mouvement progressif et ascensionnel vers un nouveau niveau de performance demande généralement de laisser tomber ce qui fonctionnait pour laisser de la place à ce qui fonctionnera. C’est difficile. Cela demande du courage. Pour réaliser cela, il faut effectuer un certain nombre d’actions difficiles et simples. En premier, vous devez décider d’y aller. La plupart des entreprises ne le font pas.

La plupart des entreprises parlent d’atteindre un nouveau niveau de performance, font des réunions à ce sujet, font des mindmaps et des diagrammes avec leurs idées, et finalement tout le monde retourne à son travail faire les choses qu’il faisait, comme avant. C’est comme si vous lisiez des brochures pour aller à Barcelone et dites à tous vos amis que vous y allez, mais que vous n’achetez jamais votre billet d’avion.

Pour créer et maintenir le mouvement, vous devez décider d’y aller, assigner la responsabilité du voyage à quelqu’un, et ensuite mettre en place les actions nécessaires pour que cela arrive.

Le leadership est exactement à propos de cela : les leaders des entreprises performantes voient leur job comme consistant à garder tout le monde en mouvement et sur la bonne piste.

2 – Développer une fiabilité habituelle

La consistance des performances est le plus grand aimant à clients. Faire en sorte que tout se passe bien de la même manière à chaque fois avec un grand niveau de service de la part de chaque employé dans chaque endroit sans échec est la glue qui fait tenir une entreprise indispensable.

Si un seul de vos employés présente bien, est aimable, professionnel et serviable, il sera peut-être indispensable pour les clients qu’il servira, mais ce ne sera pas le cas de votre entreprise. Un bon indice qu’une entreprise a des problèmes est si les clients doivent partir à la chasse au trésor pour trouver le bon employé.

3 – Une connexion continue

Ce levier est simple, puissant, et demande de la vigilance. Une connexion continue signifie que vous maintenez le contact avec vos clients d’une manière qui renforce vos rapports. Une communication constante est le slogan des entreprises indispensables. Initiez le contact tôt, et souvent.

4 – Voir le résultat global

Cela veut dire envisager l’expérience globale que votre client veut. Cela va au delà des produits ou des services et ouvre de nouvelles manières de faire du business. Au lieu de vous concentrer sur le produit ou le service au niveau de la transaction, concentrez-vous sur des choses comme faire économiser de l’argent à vos clients, ou la facilité d’utilisation, ou la qualité. Pensez à comment votre produit ou service peut aider votre client à atteindre ses objectifs globaux à long terme.

Bien sûr, cela signifie que vous devrez faire le travail nécessaire pour comprendre les objectifs à long terme de vos clients, et c’est un travail que peu de personnes sont prêtes à faire. Mais cela sera votre avantage compétitif.

5 – Engager, enchanter et passionner

Ce levier est l’inverse de la science analytique. C’est de la magie. La plupart des entreprises médiocres n’ont pas le talent nécessaire pour créer de la magie. Plus particulièrement ce qu’elles n’ont pas est la créativité ou la vision pour la mettre en place. Tout ce qu’elles savent faire est agir par et en fonction des chiffres.

Cette magie peut aussi s’appeler le facteur Wow, c’est à dire quelque chose que vous faites, que vous n’avez pas à faire, et que le client ne s’attend pas à ce que vous fassiez. Ce levier fonctionne main dans la main avec le fait de voir le résultat global, et son effet sur la satisfaction du client et sa loyauté est incroyable.

L’idée est d’être la meilleure part de la journée de chaque client. Apprenez-le. Faites-le. Vivez-le.

Mise en application

Plutôt que de développer des centaines de pages à leur propos, l’auteur préfère en donner les grandes lignes, et montrer leurs applications concrètes à travers des études de cas, nombreuses et fournies – six chapitres leur sont consacrés sur 17. Il nous donne également d’autres méthodes, techniques et astuces pour devenir une entreprise indispensable. Suivez le guide.

• Chapitre 4 : De retour sur les six nouvelles bases

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