Sources of Power – 2

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Par Gary Klein, 1998, 300 pages

Note : ce livre étant dense et complet, je publie son résumé en deux parties. Ceci est la deuxième, la première se trouve ici.

Chronique et résumé du livre, deuxième partie :

• Chapitre 9 : Aspects Non Linéaires de la Résolution de Problèmes

Le concept des points de levier (voir chronique précédente) ouvre une manière de penser à la résolution de problèmes comme un processus constructif. C’est constructif dans le sens où des solutions peuvent être créées à partir des points de levier et que la nature profonde de l’objectif peut-être clarifiée pendant que la personne résolvant le problème essaie de développer une solution.

Les points de levier de la résolution de problèmes requiert une approche non linéaire plutôt qu’une approche linéaire. La résolution de problèmes passe par quatre étapes :

• Détection du problème
• Représentation du problème
• Génération d’options
• Evaluation

Il n’y a pas d’étape de résultat, car chacune de ces étapes peut générer un type de résultat différent.

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Sources of Power (les sources du pouvoir)

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Traduction : Sources de Pouvoir – Comment les Personnes Prennent des Décisions

 

Phrase-résumée du livre : Nous devons tous prendre des décisions, et parfois il s’agit de décisions ayant des conséquences importantes, voire dramatiques, qui doivent être prises dans des conditions difficiles et avec une forte contrainte de temps ; comment les pompiers, les militaires, les médecins prennent-ils des décisions rapides quand des vies sont en jeu ? Ce livre nous l’explique en nous détaillant diverses théories illustrées par des histoires et des cas d’études.

Par Gary Klein, 1998, 300 pages

Note : ce livre étant dense et complet, je publie son résumé en deux parties. Ceci est la première. La deuxième se trouve ici.

Chronique du livre :

En 1984, Gary Klein a effectué sa première étude de terrain pour comprendre comment les personnes prennent des décisions, en particulier sous des contraintes importantes de temps. Il s’agissait d’étudier comment les pompiers font des choix dans le feu de l’action, dans le cadre d’un contrat passé avec l’US Army. Parmi les prédictions qui étaient faites à l’origine de l’étude, l’auteur et son équipe pensaient que les chefs pompiers n’auraient sur le terrain que peu de temps pour penser à toutes les options et qu’ils considèreraient deux options : celle qui était intuitivement leur favorite, et une autre qui leur servirait de comparaison pour montrer pourquoi l’option favorite est la meilleure.

Cette hypothèse venait des travaux de Peer Soelberg en 1967. Ce dernier était professeur au MIT et enseignait à ces élèves comment prendre des décisions en utilisant une stratégie de choix rationnel, décomposée en cinq étapes :

1. Identifier les options
2. Identifier les moyens d’évaluer ces options
3. Pondérer chaque dimension de l’évaluation
4. Calculer la note
5. Prendre l’option avec le score le plus haut

Pour sa thèse, Soelberg étudia comment ses étudiants faisaient un choix naturel et déterminant : choisir leur premier job alors qu’ils finissaient leur cursus. Il découvrit que ses étudiants n’utilisaient pas la stratégie de choix rationnel, mais suivait plutôt leur instinct et faisaient le choix pour lequel ils avaient le plus de feeling. En interviewant ses élèves, Soelberg pouvait identifier leur travail favori et prédire leur choix définitif avec un taux de réussite de 87%, 3 semaines avant que les étudiants n’annoncent leur choix.

Quand Soelberg leur demandait s’ils avaient fait un choix, ils le niaient, expliquant qu’un choix se fait en étudiant plusieurs possibilités, comme Soelberg le leur avait appris. Cependant Soelberg remarqua que les étudiants, afin de ressentir le fait qu’ils avaient pris une décision, avaient tendance à prendre une autre offre, à la comparer avec leur choix favori, et essayaient ensuite de montrer à quel point celui-ci était préférable. Puis ils annonçaient comme étant leur décision le choix instinctif que Soelberg avait identifié au préalable. Ils ne prenaient ainsi pas de décision; ils construisaient une justification.

Gary Klein et son équipe ont donc émis l’hypothèse que les pompiers feraient la même chose. Mais étrangement, alors qu’ils interviewaient des capitaines de caserne, il apparaissait que ceux-ci ne semblaient jamais comparer deux options simultanément. Certains capitaines insistaient même sur le fait qu’ils ne prenaient jamais de décisions, dans le sens d’examiner deux ou plusieurs options en même temps pour évaluer les forces et faiblesses de chacune. Ils n’avaient tout simplement pas le temps. Tout aurait brûlé avant qu’ils aient le temps d’examiner toutes les options, sans même parler du fait de les évaluer et des les comparer. Découvrons le système décisionnel que les pompiers utilisent.

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Recherches utilisées pour trouver cet article :

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