L’Efficacité, Objectif Numéro 1 des Cadres

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Titre original : The Effective Executive

Phrase-résumée du livre : Le cadre – celui ayant à prendre des décisions qui ont une influence sur son entreprise – se doit d’être efficace, c’est à dire de faire ce qu’il faut ; ce livre nous apprend à l’être en nous enseignant à connaître notre temps et à le régir, à  nous interroger sur ce que nous apportons plutôt que ce qu’on nous dois, à féconder l’énergie en nous et dans les autres en nous focalisant sur les forces plutôt que sur les faiblesses, à se concentrer sur les priorités en élaguant le passé et en ayant le courage – plutôt que l’intelligence – de les déterminer, en prenant des décisions efficaces basées sur 5 principes fondamentaux, et à comprendre qu’il n’y a pas de choix sans alternatives.

De Peter F. Drucker, 160 pages, 1967 (première édition), 2002 (dernière édition révisée).

Résumé et chronique du livre :

The Effective Executive est le premier de mon défi fou du Personal MBA a être de la plume de Peter Drucker, célèbre spécialiste et théoricien du management et classique parmi les classiques. C’est aussi le tout premier livre de lui que je lis. La première édition a été traduite en Français en 1968 sous le titre L’Efficacité, Objectif Numéro 1 des Cadres, édition aujourd’hui épuisée, mais les différentes révisions qui se sont succédés, dont la dernière datant de 2002, n’ont jamais été traduites. Ne le sachant pas, j’ai déniché sur Amazon un exemplaire d’occasion de cette première édition en Français, et c’est de celle-ci que je vais vous proposer le résumé et la chronique. D’après ce que j’ai pu voir des pages scannées sur le Net, la structure générale et le fond du livre sont restés inchangés d’une édition à l’autre.

L’auteur commence en nous expliquant que l’efficacité est la fonction première des cadres. Être efficace, c’est tout simplement faire ce qu’il faut. Or les hommes efficaces sont rares dans les postes de direction, et il semble qu’il n’y ait pas de corrélation entre l’efficacité d’une personne et son intelligence, son imagination et son savoir. Ces qualités constituent certes des ressources essentielles, mais seule l’efficacité les convertit en résultat.

Pendant longtemps, la force d’une nation, d’une entreprise, d’une institution était davantage assurée par sa force de travail manuelle que par l’efficacité de ses intellectuels. L’hôpital d’hier ne connaissait pas les spécialistes, techniciens, chimistes, kinésithérapeutes, diététiciens, assistants qui sont la règle aujourd’hui. Aujourd’hui, la proportion d’intellectuels dans les institutions et organismes par rapport aux travailleurs manuels est énorme. Ces intellectuels sont des spécialistes de nombreuses disciplines, dont la formation a coûté très cher, et qui ne produisent rien par eux-même. Le spécialiste ne produit que des connaissances, des idées, des informations. Il ne peut donc s’en remettre à l’utilité intrinsèque de son produit, comme s’il fabriquait une paire de chaussures par exemple, et doit produire de l’efficacité.

La clé de l’efficacité pour le cadre, c’est d’appliquer son effort là où il faut. Un cadre est un spécialiste qui porte la responsabilité d’une contribution au fonctionnement ou aux résultats d’une entreprise. Beaucoup de membres de la hiérarchie ne sont pas de vrais cadres, car bien qu’ils disposent d’un pouvoir de commandement sur de – parfois nombreuses – personnes, ils n’apportent aucune contribution réelle au fonctionnement de l’organisme. Les cadres sont des personnes ayant à prendre des décisions ayant une influence sensible sur l’entreprise. Ainsi, un chef d’entreprise ou un travailleur indépendant est-il un cadre.

Les cadres aujourd’hui subissent quatre contraintes principales :

1. Le temps des cadres leur appartient de moins en moins.

   Tout le monde peut leur prendre de leur temps et personne ne s’en prive. Même les plus organisés des cadres supérieurs trouvent la majorité de leur temps prise par des interruptions de tiers qui n’apportent qu’une contribution minime ou nulle aux buts qu’ils poursuivent.

2. Les cadres sont contraints à des tâches subalternes s’ils n’interviennent pas pour modifier l’environnement dans lequel ils vivent et travaillent.

   Si un cadre abandonne au cours des évènements le soin de déterminer ce qu’il doit faire, il se condamne à rester collé à l’exploitation et à ne jamais pouvoir prendre de recul. Les cadres ont besoin de critères qui leur permettent de travailler en fonction de ce qui est véritablement important, c’est à dire la contribution qu’ils apportent aux résultats.

3. Les cadres agissent au sein d’une organisation.

   Ils ne sont donc efficaces que si d’autres font usage de leur apport.

4. Les cadres agissent à l’intérieur d’une organisation.

   C’est l’intérieur de l’organisme que voient les cadres, et c’est avec lui qu’ils sont en contact immédiat. Ils y voient de première main les problèmes qui y naissent, les relations qui s’y nouent, les oppositions qui s’y développent, les rumeurs qui s’y propagent.
   Or, la performance d’un organisme peut principalement être déterminé par des résultats externes, et c’est l’extérieur qui bien souvent aura l’influence la plus importante sur l’organisme. On peut certes disposer d’indicateurs sous la forme de chiffres et de statistiques, et les afficher facilement sous forme de beaux graphiques à notre époque de traitement informatisé de l’information, mais les évènements importants qui se passent à l’extérieur ne peuvent être livrés à l’ordinateur. Il faut la puissance du cerveau humain – pourtant pas particulièrement logique – pour les percevoir.
   Le danger est donc que les cadres en viennent à mépriser l’information et les stimulis qu’on ne peut réduire à l’état de langage ou de logique informatique. A moins qu’ils ne fassent des efforts sérieux pour percevoir ce qui se passe au dehors, l’intérieur de l’organisation peut leur masquer le réel.

Pour chacune de ces contraintes, il existe des techniques et habitudes permettant d’augmenter son efficacité, dont je vous propose le résumé :

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