SPIN Selling – 2

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Note : ceci est la deuxième partie de la chronique. La première partie se trouve ici.

• Chapitre 5 : Donner les bénéfices dans les ventes majeures

Dans le chapitre 4 nous avons vu comment la stratégie SPIN permet de gérer de manière efficace l’étape d’investigation d’un entretien de vente. Pour mémoire, un entretien de vente se déroule en quatre étapes majeures :

Préliminaires –> Investigation – Démontrer les capacités – > Obtenir un engagement

Nous allons voir à présent ce que les recherches d’Huthwaite ont trouvées sur l’étape de démonstration des capacités.

Toutes les personnes qui ont été formées à la vente dans les 80 dernières années ont probablement appris la différence entre deux manières de parler d’un produit : les fonctions et les bénéfices. Ce qu’elles apprennent est que les fonctions sont des faits à propos des produits et ne sont pas persuasives, tandis que les bénéfices montrent comment les fonctions peuvent aider les clients et sont beaucoup plus persuasives. Examinons ce que les recherches d’Huthwaite ont trouvés à ce propos.

- Fonctions

Ce sont donc les faits, données ou information à propos de vos produits ou services, typiquement : “Cette machine à une mémoire de 2 Go”, “Nos consultants sont formés à la psychologie de l’éducation”, “Il y a un contrôle redondant en trois étapes”. Le consensus est que ces faits sont neutres, et ne sont donc pas utiles pour convaincre le client, même s’ils ne font pas de mal. Les recherches de l’auteur, portant sur 18 000 entretiens de vente, montrent quant à elles que :

• De manière générale, le nombre de fonctions décrites est légèrement plus haut dans les entretiens qui n’ont pas aboutis (ceux qui se concluent comme une continuation ou l’échec de vente, comme vu dans la première partie de cette chronique). Mais la différence est suffisamment minime pour conclure que les fonctions sont neutres.
• Dans les petites ventes, il y a une légère relation positive entre le nombre de fonctions décrites et le succès de l’entretien.
• Dans les ventes larges, les fonctions ont un effet négatif quand elles sont utilisées tôt dans l’entretien de vente, et neutre si elles sont utilisées plus tard.
• Les utilisateurs répondent de manière plus positive aux fonctions que les preneurs de décisions.

- Bénéfices

Etudier les bénéfices fut un peu plus compliqué que prévu. Si tout le monde s’accordait sur une définition des fonctions, il n’en allait pas de même pour les bénéfices. Certains disaient que les bénéfices montrent comment une fonction peu aider un client, d’autres qu’un bénéfice doit impliquer une baisse des coûts pour le client, d’autres encore qu’un bénéfice est toute affirmation qui comble un besoin, etc.

Après avoir défini des tests pour tester une demi-douzaine de définitions en analysant quels types de bénéfices étaient utilisés dans des entretiens ayant réussis et d’autres échoués, Huthwaite a séparé les bénéfices en deux catégories distinctes  :

• L’avantage. Ce type montre comment un produit ou un service peut être utilisé ou peut aider un client.
• Le bénéfice. Ce type montre comment un produit ou un service comble un besoin explicite (voir chronique précédente) exprimé par un client.

L’avantage est ce qui est enseigné la plupart du temps dans les formations de vente. Le bénéfice est lui une définition inventée par Huthwaite, qui l’a nommé ainsi parce que les recherches montrent que les bénéfices sont très fortement reliés aux succès des ventes, quelque soit leur taille. Ainsi, une étude portant sur les performances de 42 vendeurs de Motorola a montré que ceux utilisant des bénéfices plutôt que des avantages ont augmentés leurs volumes de vente de 27%.

Pourquoi ces différences ? Selon Neil Rackham, cela vient du fait vous ne pouvez parler d’un bénéfice que si vous vous adressez à un besoin explicite. Si vous vous adressez à un besoin implicite, vous parlez d’un avantage. Nous avons vu dans la chronique précédente que l’expression des besoins explicites était fortement corrélé à la réussite dans les ventes larges, et que l’expression des besoins implicites l’était dans les petites ventes.

Une étude a porté sur 5000 entretiens de vente dans une multinationale vendant des machines de haute technologie, dont le cycle de vente moyen était de 7.8 entretiens avant de déboucher sur une vente. Les chercheurs ont accompagnés les vendeurs lors des 5000 entretiens étudiés et ont observés la fréquence avec laquelle chaque vendeur utilisait des fonctions, des avantages ou des bénéfices et les ont comparés avec l’issue de l’entretien. Voici les résultats obtenus :

  

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SPIN Selling – Neil Rackham

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Phrase-résumé du livre : Pendant longtemps, les méthodes de vente se sont focalisées sur l’art de conclure une vente : les plus grands gourous disaient que cette étape était la plus cruciale, et que plus on tentait de techniques de conclusions lors d’une vente, plus la vente était susceptible de se faire ; les recherches de Neil Rackham ont montrées que cela n’est vrai que pour des ventes de faible montant faites principalement à des particuliers : il nous explique dans ce livre pourquoi les techniques de conclusion ne fonctionnent pas, et ce qu’il faut utiliser à la place, en s’appuyant sur des études statistiques établies sur 35000 entretiens de vente.

De Neil Rackham, 1988, 192 pages.

Chronique et résumé du livre :

Alors qu’il était un tout jeune chercheur en psychologie du comportement, qui développait son entreprise de conseil en ventes, Huthwaite, Neil Rackham eut l’occasion de tester les modèles de comportement commerciaux, conçus il y a peu, avec une entreprise du Fortune 100. Les ventes de cette dernière étaient environ 30% moins performantes que ce qu’elles auraient dû être, alors qu’elle investissait beaucoup dans le recrutement et la formation de ses commerciaux. Le directeur des ventes demanda donc à l’auteur d’accompagner plusieurs commerciaux et de trouver ce qui n’allait pas.

Ce que Neil Rackham trouva ne plut pas au directeur et à ses collègues. Après avoir analysé 93 entretiens de vente, ses conclusions étaient les suivantes :

• Les entretiens de vente ayant réussies étaient ceux dans lesquels le moins de technique de conclusion de vente avaient été utilisées.
• Les meilleurs vendeurs n’étaient pas du tout ceux qui géraient le mieux les objections. Il y avait tout simplement moins d’objections dans les meilleures ventes.
• Le fait d’utiliser des questions ouvertes ou fermées n’avaient absolument aucun effet sur le succès de la vente ou non.

L’équipe a qui il présenta ces résultats fut indignée. Cela allait à l’encontre de tout ce qu’on leur avait enseigné, de tout ce qu’ils appliquaient depuis des années, de tout ce qu’ils avaient enseignés aux nouvelles recrues : principalement que les trois choses les plus importantes pour conclure une vente sont l’art de conclure, la gestion des objections et la détection des besoins par les questions ouvertes. Chacune des personnes présentes, qui avaient une longue expérience de la vente, indiqua que de nombreuses entreprises réputées – IBM, Xerox, AT&T, Exxon, Kodak, etc – utilisait ce modèle et l’enseignait à leurs commerciaux. Le directeur se tourna vers Neil Rackham et lui dit qu’il ne voulait pas jeter le doute sur ces capacités de recherche, mais que tous ses résultats allaient à l’encontre de leur expérience, et que donc il pensait qu’ils étaient faux.

Cela finit la réunion. Etant un jeune chercheur sans expérience, il n’avait pas la puissance de feu nécessaire pour contrer la sagesse des plus grandes entreprises du monde. Neil Rackham pansa ses blessures dans l’avion qui le ramenait chez lui, en pensant qu’effectivement, les preuves de ce qu’il avançait n’étaient pas très fortes. Et que s’il avait été à la place du directeur, il n’aurait pas écouté non plus.

Depuis cette réunion inconfortable, l’auteur et ses collègues ont collectés des preuves beaucoup plus convaincantes. Ils ont analysés 35 000 entretiens de ventes pendant 10 ans, en étudiant 116 facteurs qui peuvent jouer un rôle dans les performances de vente, dans 27 pays, grâce à des recherches financées par de grandes entreprises et qui ont coûtées des millions de dollars. Grâce à cela, l’auteur pourrait donner au directeur des ventes des réponses convaincantes, comme :

• Ses formations en vente étaient bien pour des ventes de faible montant. Ce que Hutwaite a découvert est que les méthodes de vente traditionnelles que ses commerciaux employait ne fonctionnaient pas si les ventes étaient d’un montant important. C’est pourquoi ses meilleurs vendeurs, qui faisaient le plus de ventes de grande valeur, ne s’appuyaient plus sur les techniques traditionnelles de la gestion des objections et de la conclusion de vente.
• Ils savent à présent que des techniques bien plus efficaces sont utilisées par les meilleurs vendeurs dans les ventes majeures. A l’époque ils ne comprenaient pas ces méthodes assez précisément pour les décrire de manière convaincante, mais à présent ils sont capables de décrire au directeur des ventes comment les meilleurs vendeurs utilisent une stratégie puissante d’investigation appelée SPIN et qui, plus que toute autre compétence de vente, est un facteur de succès.
• Bien que personne de Hutwaite ne le sache à l’époque, toutes les grandes entreprises citées par les membres de l’équipe devenaient de plus en plus mécontentes de l’inefficacité de ces techniques traditionnelles de vente. Plus de deux tiers des entreprises citées ont fait appel à Hutwaite de 1983 à 1988 pour redesigner la formation de leurs commerciaux.

L’auteur nous expose dans ce livre les résultats de ces recherches, et nous explique de manière détaillée quelles sont les techniques inefficaces, et celles efficaces en fonction du contexte de vente. Suivez le guide.

• Chapitre 2 – Obtenir un engagement : conclure la vente

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