Making Things Happen

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Traduction : Faire en Sorte que Les Choses Se Fassent – Maîtriser le Management de Projet

Phrase-résumé du livre : La gestion de projet est un art complexe qui demande à maîtriser de nombreuses choses, comme la planification, comprendre ce qu’il faut faire, écrire une bonne vision d’ensemble, comprendre d’où viennent les idées, comprendre que faire des idées, écrire de bonnes spécifications, comprendre comment prendre de bonnes décisions, la communication et les relations interpersonnelles, que faire quand les choses vont mal, comprendre pourquoi le leadership est basé sur la confiance, faire en sorte que les choses se produisent, gérer la stratégie de milieu et de fin de projet, ou comprendre les questions de pouvoir et de politique ; ce livre nous détaille chacun de ces composants en nous donnant de nombreuses méthodes et astuces pour les maîtriser.

De Scott Berkun, 2008, 370 pages.

Note : ce livre étant également dense et complexe, je publie son résumé en deux parties. Voici la première.

Résumé et chronique du livre :

Scott Berkun est un auteur et un conférencier qui a travaillé pendant 9 ans chez Microsoft comme manager sur des projets allant de Internet Explorer (1 à 5), Windows et MSN. Il a publié en 2005 la première version de ce livre, L’art du management de projet, davantage centré sur la gestion de projets dans le cadre de développement de logiciels et dont le succès phénoménal pour un livre de ce genre l’a poussé à écrire cette révision, dont le sujet est plus général et touche au management général de projets, quelque soit le secteur.

Chaque chapitre se termine par une liste d’exercices – extrêmement pertinents – pour réfléchir aux concepts abordés et les mettre en pratique. Je vous en propose un à la fin de chaque résumé de chapitre.

L’auteur commence en nous indiquant que le management de projet, en tant qu’idée, remonte à une période très ancienne de l’humanité. Toutes les choses qui ont été construites par l’humanité, depuis les pyramides d’Egypte ou les aqueducs Romains jusqu’au Boeing 777 ou le télescope spatial Hubble ont été conçues, puis réalisées. Entre ces deux étapes se trouve l’art de savoir mener des projets longs et complexes à terme.
L’auteur s’est demandé s’il y a avait des points communs entre tous ces projets, s’il pouvait trouver des dénominateurs communs. Il n’a pas toujours trouvé de réponses évidentes, mais à chaque fois qu’il est revenu de ses quêtes dans le passé pour se replonger dans le monde du développement logiciel, ses propres outils et processus lui sont apparus différemment. Et il y a trois leçons clés qu’il a tiré de ses expéditions :

1. Le management de projet n’est pas un art sacré. Tout travail d’ingénierie moderne n’est qu’une nouvelle entrée dans l’histoire des choses réalisées. Les technologies et les compétences peuvent changer, mais les défis centraux restent les même. Toutes les choses sont à la fois uniques et dérivées des autres. Pour pouvoir réutiliser le savoir du passé, il faut être ouvert aux deux.
2. Au plus simple est votre vision de ce qu’il faut faire, au plus vous aurez de puissance et de concentration pour l’accomplir. Si nous gardons une vision simple de notre travail, nous pouvons trouver des comparaisons utiles avec les autres manières d’accomplir des choses qui se trouvent autour de nous. C’est un concept similaire à ce que les Japonais appellent le shoshin, ou garder l’esprit du débutant – un esprit ouvert – qui est une part essentielle des arts martiaux. Rester ouvert et curieux est ce qui rend la croissance possible. Pour continuer à apprendre, nous devons résister à la tentation de succomber à des visions sécurisantes et étriquées de ce que nous faisons.
3. Simple ne veut pas dire facile. Les meilleurs écrivains, athlètes, programmeurs, managers tendent à être ceux qui voient toujours ce qu’ils font comme à la fois simple par nature et simultanément difficile. Par exemple, il est simple de courir un marathon. Vous commencez à courir et vous ne vous arrêtez pas avant d’avoir franchi 40 kilomètres. Qu’est-ce qui peut être plus simple ? Le fait est que sa difficulté ne réduit pas à néant sa simplicité. Le leadership et le management sont aussi difficiles, mais leur nature – faire en sorte que les choses soient faites d’une manière spécifique vers un objectif spécifique – est simple.

De plus :

• Le management de projet peut-être un métier, un rôle ou une activité.
• Le leadership et le management requiert une compréhension et une intuition de nombreux paradoxes communs, comme :
  • Ego/No-ego : L’égo peut être un carburant pour les managers, qui souvent tirent une grande satisfaction personnelle de leur travail. Cependant, les managers doivent éviter de placer leurs propres intérêts au dessus du projet, et se doivent donc de déléguer des tâches importantes et amusantes, et de partager les récompenses.
  • Autocrate/Délégateur : Dans certaines situations, les plus importantes choses sont une autorité forte et claire et une temps de réponse rapide, et le manager se doit d’avoir la confiance et la volonté nécessaires pour prendre le contrôle et forcer certaines actions. Cependant, l’objectif général devrait être d’éviter ces situations.
  • Oral/Écrit : Bien que beaucoup d’organisations soient aujourd’hui centrées sur l’email – notamment les entreprises de développement de logiciels – la communication orale reste importante, il y a toujours des réunions, des négociations, des discussions dans les couloirs, des sessions de brainstorming. En général plus une organisation ou un projet est grand, plus les compétences écrites sont importantes. Mais le bon manager doit savoir reconnaître quand une communication écrite ou orale sera plus efficace.
  • Courage/Peur : Un des plus grandes conceptions erronées de notre culture est que les courageux sont les personnes qui ne ressentent pas la peur. C’est un mensonge. Le brave est celui qui ressent la peur mais choisir d’agir de toute manière.
• Si vous êtes un manager dédié, cherchez des manières de capitaliser sur votre perspective unique de l’équipe et du projet.
• Au final, tous les projets utilisent des processus similaires : ils prévoient tous du temps pour planifier, réaliser et affiner.

Partie 1 : Plans

• Chapitre 2 : La vérité à propos des planning

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