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L’Efficacité, Objectif Numéro 1 des Cadres
Titre original : The Effective Executive
Phrase-résumée du livre : Le cadre – celui ayant à prendre des décisions qui ont une influence sur son entreprise – se doit d’être efficace, c’est à dire de faire ce qu’il faut ; ce livre nous apprend à l’être en nous enseignant à connaître notre temps et à le régir, à nous interroger sur ce que nous apportons plutôt que ce qu’on nous dois, à féconder l’énergie en nous et dans les autres en nous focalisant sur les forces plutôt que sur les faiblesses, à se concentrer sur les priorités en élaguant le passé et en ayant le courage – plutôt que l’intelligence – de les déterminer, en prenant des décisions efficaces basées sur 5 principes fondamentaux, et à comprendre qu’il n’y a pas de choix sans alternatives.
De Peter F. Drucker, 160 pages, 1967 (première édition), 2002 (dernière édition révisée).
Résumé et chronique du livre :
The Effective Executive est le premier de mon défi fou du Personal MBA a être de la plume de Peter Drucker, célèbre spécialiste et théoricien du management et classique parmi les classiques. C’est aussi le tout premier livre de lui que je lis. La première édition a été traduite en Français en 1968 sous le titre L’Efficacité, Objectif Numéro 1 des Cadres, édition aujourd’hui épuisée, mais les différentes révisions qui se sont succédés, dont la dernière datant de 2002, n’ont jamais été traduites. Ne le sachant pas, j’ai déniché sur Amazon un exemplaire d’occasion de cette première édition en Français, et c’est de celle-ci que je vais vous proposer le résumé et la chronique. D’après ce que j’ai pu voir des pages scannées sur le Net, la structure générale et le fond du livre sont restés inchangés d’une édition à l’autre.
L’auteur commence en nous expliquant que l’efficacité est la fonction première des cadres. Être efficace, c’est tout simplement faire ce qu’il faut. Or les hommes efficaces sont rares dans les postes de direction, et il semble qu’il n’y ait pas de corrélation entre l’efficacité d’une personne et son intelligence, son imagination et son savoir. Ces qualités constituent certes des ressources essentielles, mais seule l’efficacité les convertit en résultat.
Pendant longtemps, la force d’une nation, d’une entreprise, d’une institution était davantage assurée par sa force de travail manuelle que par l’efficacité de ses intellectuels. L’hôpital d’hier ne connaissait pas les spécialistes, techniciens, chimistes, kinésithérapeutes, diététiciens, assistants qui sont la règle aujourd’hui. Aujourd’hui, la proportion d’intellectuels dans les institutions et organismes par rapport aux travailleurs manuels est énorme. Ces intellectuels sont des spécialistes de nombreuses disciplines, dont la formation a coûté très cher, et qui ne produisent rien par eux-même. Le spécialiste ne produit que des connaissances, des idées, des informations. Il ne peut donc s’en remettre à l’utilité intrinsèque de son produit, comme s’il fabriquait une paire de chaussures par exemple, et doit produire de l’efficacité.
La clé de l’efficacité pour le cadre, c’est d’appliquer son effort là où il faut. Un cadre est un spécialiste qui porte la responsabilité d’une contribution au fonctionnement ou aux résultats d’une entreprise. Beaucoup de membres de la hiérarchie ne sont pas de vrais cadres, car bien qu’ils disposent d’un pouvoir de commandement sur de – parfois nombreuses – personnes, ils n’apportent aucune contribution réelle au fonctionnement de l’organisme. Les cadres sont des personnes ayant à prendre des décisions ayant une influence sensible sur l’entreprise. Ainsi, un chef d’entreprise ou un travailleur indépendant est-il un cadre.
Les cadres aujourd’hui subissent quatre contraintes principales :
- Le temps des cadres leur appartient de moins en moins. Tout le monde peut leur prendre de leur temps et personne ne s’en prive. Même les plus organisés des cadres supérieurs trouvent la majorité de leur temps prise par des interruptions de tiers qui n’apportent qu’une contribution minime ou nulle aux buts qu’ils poursuivent.
- Les cadres sont contraints à des tâches subalternes s’ils n’interviennent pas pour modifier l’environnement dans lequel ils vivent et travaillent. Si un cadre abandonne au cours des évènements le soin de déterminer ce qu’il doit faire, il se condamne à rester collé à l’exploitation et à ne jamais pouvoir prendre de recul. Les cadres ont besoin de critères qui leur permettent de travailler en fonction de ce qui est véritablement important, c’est à dire la contribution qu’ils apportent aux résultats.
- Les cadres agissent au sein d’une organisation. Ils ne sont donc efficaces que si d’autres font usage de leur apport.
- Les cadres agissent à l’intérieur d’une organisation.
C’est l’intérieur de l’organisme que voient les cadres, et c’est avec lui qu’ils sont en contact immédiat. Ils y voient de première main les problèmes qui y naissent, les relations qui s’y nouent, les oppositions qui s’y développent, les rumeurs qui s’y propagent.
Or, la performance d’un organisme peut principalement être déterminé par des résultats externes, et c’est l’extérieur qui bien souvent aura l’influence la plus importante sur l’organisme. On peut certes disposer d’indicateurs sous la forme de chiffres et de statistiques, et les afficher facilement sous forme de beaux graphiques à notre époque de traitement informatisé de l’information, mais les évènements importants qui se passent à l’extérieur ne peuvent être livrés à l’ordinateur. Il faut la puissance du cerveau humain – pourtant pas particulièrement logique – pour les percevoir.
Le danger est donc que les cadres en viennent à mépriser l’information et les stimulis qu’on ne peut réduire à l’état de langage ou de logique informatique. A moins qu’ils ne fassent des efforts sérieux pour percevoir ce qui se passe au dehors, l’intérieur de l’organisation peut leur masquer le réel.
Pour chacune de ces contraintes, il existe des techniques et habitudes permettant d’augmenter son efficacité, dont je vous propose le résumé :
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The Path of Least Resistance – Apprendre à Devenir la Force Créative de Votre Propre Vie -2
Phrase-résumée du livre : Notre liberté dans la vie est, comme pour notre liberté de mouvements dans un immeuble, en partie définie par la structure de celle-ci; ainsi pour pouvoir créer sa vie et tendre vers notre idéal, il est préférable de changer sa structure plutôt que de changer nos comportements en restant dans un même cadre ; ce livre nous apprend à le faire en nous montrant comment créer des structures de vie, qui, par leur chemin de moindre résistance – celui qui nous attire inexorablement et presque sans efforts – nous poussent à créer ce que l’on souhaite réellement pour nous-même.
De Robert Fritz, 285 pages, 1984 (première édition), 1989 (édition révisée actuelle).
Note : Ce livre étant extrêmement dense et intéressant, et quelque peu sec (traduisez difficile à résumer 
), je le publie en deux parties. En voici la deuxième (la première se trouve ici).
Résumé et chronique du livre :
Partie 2 – Le Processus Créatif
- Chapitre 11 : Le Cycle Créatif (The Creative Cycle)
Il y a trois étapes majeures dans le processus créatif de construction de sa vie et son développement :
- La germination. Emplie d’une énergie particulière – l’énergie caractéristique des commencements – cette étape est le moment idéal pour agir. La motivation, l’excitation et l’enthousiasme sont à leur comble. Malheureusement, la plupart des approches du développement personnel se focalisent exclusivement sur cette étape, et bien que ce soit une étape importante et vitale, elle ne suffit pas en elle-même à produire des résultats suffisants. De nombreuses personnes sont accrocs au pic d’énergie lié à cette étape et procrastinent les étapes ultérieures en se dispersant dans de nombreuses activités sans jamais les approfondir.
- L’assimilation. Cette étape est cruciale et est la moins évidente du développement humain, particulièrement dans ses phases de départ. Durant cette période, ce que nous avons créé croît organiquement, se développant de l’intérieur et en appelant à nos ressources internes, pendant que nous agissons pour le développer. Nous nous enseignons notre vision à nous-même, vision qui dépasse le statut de nouveauté et devient semblable à un vieil ami. C’est alors que intuitions, idées et connections surgissent.
- L’achèvement. Mener à son terme ce que nous créons est une étape que peu de personnes maîtrise. Nous connaissons tous des personnes qui n’ont pas terminés ce qu’elles ont commencés, parfois pour des projets très importants, et cela nous est sûrement arrivé de nombreuses fois. Cette étape se caractérise non seulement par la finition de notre création mais aussi par le fait d’apprendre à vivre avec elle.
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The Path of Least Resistance – Apprendre à Devenir la Force Créative de Votre Propre Vie -1
Traduction : Le Chemin de Moindre Résistance
Phrase-résumée du livre : Notre liberté dans la vie est, comme pour notre liberté de mouvements dans un immeuble, en partie définie par la structure de celle-ci; ainsi pour pouvoir créer sa vie et tendre vers notre idéal, il est préférable de changer sa structure plutôt que de changer nos comportements en restant dans un même cadre ; ce livre nous apprend à le faire en nous montrant comment créer des structures de vie, qui, par leur chemin de moindre résistance – celui qui nous attire inexorablement et presque sans efforts – nous poussent à créer ce que l’on souhaite réellement pour nous-même.
De Robert Fritz, 285 pages, 1984 (première édition), 1989 (édition révisée actuelle).
Note : Ce livre étant extrêmement dense et intéressant, et quelque peu sec (traduisez difficile à résumer ), je le publie en deux parties. En voici la première , la deuxième est ici.
Résumé et chronique du livre :
Robert Fritz est un compositeur, réalisateur et scénariste Américain et le créateur du concept Technologies for Creating, qu’il enseigne au sein de la société qu’il a créé et nous fait partager dans ce livre.
Il commence en nous indiquant que les routes du centre de Boston ne semblent avoir aucune structure précise. Pourtant, elles sont construites sur les anciens chemins de vaches qui existaient au 17ème siècle. Les vaches se contentaient de mettre une patte devant l’autre, mais une fois qu’elles étaient passées à un endroit, il était plus facile d’y repasser, car le chemin était de mieux en mieux praticable et délimité. Les vaches empruntaient le chemin immédiat qui leur était le plus facile – celui offrant le moins de résistance. Ainsi, la structure de la plaine et le chemin de moindre résistance des vaches du XVIIème siècle déterminent encore aujourd’hui l’organisation et la construction urbaine de Boston.
Note : Bien qu’il semble que le centre de Boston soit effectivement un capharnaüm qui est la source de nombreuses vociférations de la part de ses habitants, l’histoire des vaches est une légende urbaine. L’image reste néanmoins valable pour expliquer que des structures insoupçonnées - créées par des chemins de moindre résistance oubliés – influencent nos comportements de tous les jours.
Ainsi, l’énergie va là où il est le plus facile pour elle d’aller. C’est un point fondamental sur lequel se construit tout le livre, et duquel découle les trois idées et intuitions suivantes :
- Nous avançons dans la vie en empruntant le chemin de moindre résistance.
- La structure sous-jacente de nos vies détermine le chemin de moindre résistance.
- Nous pouvons changer les structures sous-jacentes fondamentales de notre vie.
De ces trois intuitions découlent ce principe directeur : Nous pouvons apprendre à reconnaître les structures qui jouent un rôle dans notre vie et les changer afin de pouvoir créer ce que nous voulons vraiment créer.
Robert Fritz, dans une approche très structuraliste et systémique, nous explique que la structure réfère à ce qui est à la fois ses constituants élémentaires et la manière dont ces constituants interagissent entre eux et avec le tout global qu’ils forment, tout global qui a une fonction qui est plus que la somme de ses simples parties.
Cela peut sembler compliqué, mais prenons un exemple parlant : le corps humain. Le corps humain est constitué de multiples éléments très différents et ayant chacun une fonction précise : le cerveau, le coeur, les poumons, les globules rouges, les nerfs, les muscles, etc, qui interagissent tous entre eux sur différentes échelles pour former un tout qui est bien plus que l’addition de ses simples parties. Tout ce qui affecte un élément peut affecter à la fois d’autres éléments et le système entier, tous les constituants sont en relations les uns avec les autres, et les médecins et chirurgiens apprennent à penser au corps en tant que système et structure.
Ainsi, un chirurgien qui intervient sur un organe ne se préoccupe pas seulement de l’état de l’organe en lui-même, mais aussi de tout le corps dont il fait partie et prend en compte des facteurs qui peuvent être complètement extérieurs à cet organe – comme la pression sanguine, les ondes cérébrales, la présence de bactéries, les réactions allergiques…
Toute chose a une structure sous-jacente, qu’elle soit physique comme celle des ponts ou des grattes-ciels ou immatérielle comme l’intrigue d’un roman ou la forme d’une symphonie. Notre vie a une structure, elle est composée de multiples éléments en interaction les uns avec les autres et avec elle-même.
Or la structure détermine les mouvements et comportements des objets qui la constituent, et certaines structures sont plus utiles que d’autres pour obtenir les résultats voulus.
Comment changer de structure ? En créant. Souvent nous pensons en terme de résolutions de problèmes, or cette approche ne permet que de changer quelques éléments ici ou là sans changer la structure, et cette structure pourra ensuite ramener ces éléments à leur état initial. En créant nous changeons la structure.
Quand nous essayons de résoudre un problème nous agissons pour enlever quelque chose : le problème. Quand nous créons, nous agissons pour que quelque chose se produise : la création. Ainsi en pensant structurellement, plutôt que de se dire "Comment faire en sorte que cette situation non-voulue s’en aille ?" nous nous disons "Quelles structures devrai-je adopter pour créer les résultats que je veux créer ?".
C’est une approche radicalement différente. L’auteur nous l’explique tout au long de son livre, après nous avoir montré les problèmes fondamentaux de l’approche par la résolution des problèmes. Découvrons la.
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GTD, Mise en pratique – 1
1 – Choix de l’outil central du système – difficile.
Cette semaine, comme promis, je me suis penché sur la mise en place de GTD. Le moins que je puisse dire, c’est que n’est pas simple. En particulier à cause du nombre de logiciels disponibles, et parce je veux et dois disposer d’un système de collecte et de traitement fiable sur lequel je puisse compter et qui correspondent à mes exigences. J’ai recensé mes principales exigences et contraintes, que voici. Le système doit me permettre :
- De recenser toutes mes tâches importantes professionnelles et personnelles, ainsi que mes idées, en les classant par contexte (au bureau, à la maison, pro, perso, etc.), niveau d’énergie nécessaire, importance, échéance.
- De pouvoir prendre des notes et insérer des tâches dans le système n’importe où n’importe quand.
- Si j’utilise un logiciel, il doit pouvoir me permettre d’accéder à mon système au bureau et chez moi, et dans l’idéal de n’importe quel poste et de n’importe où.
- D’éviter au maximum les ressaisies, qui engendrent erreurs et pertes de temps.
- De minimiser au maximum le papier et d’opter pour le numérique. Le numérique est plus facilement stockable sans problèmes d’espace physique, il est transférable, convertissable, facile à sauvegarder. Il permet aussi de faire des recherches par mots clé et d’éditer beaucoup plus facilement les données déjà entrées. Et en plus il est plus écologique – en général. Et, oui, je suis un geek en reconversion, donc je préfère les nouvelles technologies
Ma principale contrainte est de pouvoir emporter mon système avec moi, pour pouvoir y insérer des entrées et le consulter de n’importe où. Je ne souhaite pas dans l’idéal utiliser un système de notes temporaires qui m’obligerait à ressaisir les notes dans mon système, et surtout qui m’obligerait à me rappeler de les rentrer dedans, j’écarte donc l’idée du carnet papier Moleskine, même si j’ai découvert cet excellent article sur l’art de transformer ce carnet en machine à faire du GTD pour moins de 20 €. Je vais donc m’orienter vers un outil numérique qui sera couplé à un logiciel. Pas de bol, j’ai cassé mon PDA il y a quelques jours et mon téléphone portable est un vieux Nokia dont les fonctions Smartphone sont limitées et très peu pratiques. J’ai un ordinateur portable que je trimbale avec moi toutes la semaine, mais je ne l’emporte généralement pas lors de mes déplacements privés et je n’ai pas envie de l’ouvrir – sortir de la mise en veille peut lui prendre de longues minutes – juste pour écrire une petite note et faire une consultation.
Bon, je prend cela comme le moment idéal pour investir dans un outil nomade qui deviendra mon compagnon GTD – et accomplira, c’est une obligation, d’autres fonctions.
Après réflexion et consultation de différents articles sur le web, j’envisage deux solutions possibles :
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GTD (Getting Things Done) – S’organiser pour réussir
La méthode GTD ou l’art de l’efficacité sans le stress
Phrase-résumée du livre : Pour être efficace, il est nécessaire d’avoir l’esprit clair comme de l’eau de roche ; pour cela il faut le désencombrer de toutes ses pensées parasites qui viennent nous distraire en permanence, ce qu’il est possible de faire en plaçant dans un système externe automatisé toutes les choses que nous devons ou voulons faire, pour décharger notre cerveau de l’obligation d’y penser – chose qu’il fait mal, sans aucune gestion des priorités et sans la conscience du moment propice pour le faire.
Par David Allen, 272 pages, publié en 2001. Titre original : Getting Things Done : The Art of Stress-Free Productivity
Résumé et chronique du livre :
Posons les choses tout de suite : la méthode GTD est célèbre aux États-unis, est un best-seller et de nombreuses ressources lui sont consacrées sur le web, que ce soit sous forme d’articles pour aider à l’implémenter ou de logiciels pour l’accompagner (il en existe plus de quarante actuellement, pour toutes plateformes et dont la plupart sont gratuits !). J’ai également traduits différents articles sur son implémentation sur mon blog Habitudes Zen, ce qui m’a permit d’appréhender la méthode avant de lire le livre.
L’auteur, qui est consultant en gestion et productivité en entreprise depuis plus de 20 ans, commence en indiquant que le monde du travail a évolué et que les gestionnaires ont souvent une multitude de tâches à exécuter presque simultanément, et que même s’ils avaient leur vie entière à y consacrer, ils n’auraient sans doute pas le temps de les faire aussi bien qu’ils le voudraient. De plus, de nombreuses organisations ont vues leurs frontières internes s’estomper, et leur efficacité repose sur une collaboration et une communication sans failles entre les différents services – nul ne peut plus se permettre d’ignorer un seul des innombrables mails circulant de service en service. Les cadres sont donc en général beaucoup plus polyvalents qu’autrefois. Cette évolution des organisations doit nécessairement être accompagnée par de nouveaux outils et de nouvelles méthodes de travail.
Imaginez ce que vous pourriez faire si vous pouviez choisir de vous consacrer pleinement à vos tâches, sans la moindre interruption, pensée parasite, rêverie et autre source de distraction, tout en restant détendu et en pleine possessions de vos moyens. Le rêve, non ? C’est possible. David Allen propose avec sa méthode une manière d’avoir ce que les praticiens d’arts martiaux appellent "l’esprit comme l’eau" (Mizu-no-kokoro) ou les athlètes "la zone", un état d’esprit libéré de tout souci et entièrement focalisé sur l’objectif à atteindre. Il vous est sans doute déjà arrivé de vivre de tels moments. Étiez-vous alors performant, puis satisfait de vous-même et de vos accomplissement ? David Allen vous propose un système pour rendre ces moments réguliers. Voyons comment.
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A propos de ce blog
Bienvenue sur mon blog spécialisé dans des livres rares, des livres exigeants qui ont tous une énorme qualité : ils peuvent vous faire changer de vie. Ces livres ont fait l’objet d’une sélection rigoureuse, je les ai tous lus et choisis parmi des centaines d’autres.
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