Sources of Power (les sources du pouvoir)

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Traduction : Sources de Pouvoir – Comment les Personnes Prennent des Décisions

 

Phrase-résumée du livre : Nous devons tous prendre des décisions, et parfois il s’agit de décisions ayant des conséquences importantes, voire dramatiques, qui doivent être prises dans des conditions difficiles et avec une forte contrainte de temps ; comment les pompiers, les militaires, les médecins prennent-ils des décisions rapides quand des vies sont en jeu ? Ce livre nous l’explique en nous détaillant diverses théories illustrées par des histoires et des cas d’études.

Par Gary Klein, 1998, 300 pages

Note : ce livre étant dense et complet, je publie son résumé en deux parties. Ceci est la première. La deuxième se trouve ici.

Chronique du livre :

En 1984, Gary Klein a effectué sa première étude de terrain pour comprendre comment les personnes prennent des décisions, en particulier sous des contraintes importantes de temps. Il s’agissait d’étudier comment les pompiers font des choix dans le feu de l’action, dans le cadre d’un contrat passé avec l’US Army. Parmi les prédictions qui étaient faites à l’origine de l’étude, l’auteur et son équipe pensaient que les chefs pompiers n’auraient sur le terrain que peu de temps pour penser à toutes les options et qu’ils considèreraient deux options : celle qui était intuitivement leur favorite, et une autre qui leur servirait de comparaison pour montrer pourquoi l’option favorite est la meilleure.

Cette hypothèse venait des travaux de Peer Soelberg en 1967. Ce dernier était professeur au MIT et enseignait à ces élèves comment prendre des décisions en utilisant une stratégie de choix rationnel, décomposée en cinq étapes :

1. Identifier les options
2. Identifier les moyens d’évaluer ces options
3. Pondérer chaque dimension de l’évaluation
4. Calculer la note
5. Prendre l’option avec le score le plus haut

Pour sa thèse, Soelberg étudia comment ses étudiants faisaient un choix naturel et déterminant : choisir leur premier job alors qu’ils finissaient leur cursus. Il découvrit que ses étudiants n’utilisaient pas la stratégie de choix rationnel, mais suivait plutôt leur instinct et faisaient le choix pour lequel ils avaient le plus de feeling. En interviewant ses élèves, Soelberg pouvait identifier leur travail favori et prédire leur choix définitif avec un taux de réussite de 87%, 3 semaines avant que les étudiants n’annoncent leur choix.

Quand Soelberg leur demandait s’ils avaient fait un choix, ils le niaient, expliquant qu’un choix se fait en étudiant plusieurs possibilités, comme Soelberg le leur avait appris. Cependant Soelberg remarqua que les étudiants, afin de ressentir le fait qu’ils avaient pris une décision, avaient tendance à prendre une autre offre, à la comparer avec leur choix favori, et essayaient ensuite de montrer à quel point celui-ci était préférable. Puis ils annonçaient comme étant leur décision le choix instinctif que Soelberg avait identifié au préalable. Ils ne prenaient ainsi pas de décision; ils construisaient une justification.

Gary Klein et son équipe ont donc émis l’hypothèse que les pompiers feraient la même chose. Mais étrangement, alors qu’ils interviewaient des capitaines de caserne, il apparaissait que ceux-ci ne semblaient jamais comparer deux options simultanément. Certains capitaines insistaient même sur le fait qu’ils ne prenaient jamais de décisions, dans le sens d’examiner deux ou plusieurs options en même temps pour évaluer les forces et faiblesses de chacune. Ils n’avaient tout simplement pas le temps. Tout aurait brûlé avant qu’ils aient le temps d’examiner toutes les options, sans même parler du fait de les évaluer et des les comparer. Découvrons le système décisionnel que les pompiers utilisent.

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Ces Idées qui Collent – Pourquoi Certaines Idées Survivent et d’Autres Meurent – 2

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Note : ce livre étant également très complet, je publie son résumé en deux parties. En voici la deuxième. La première est ici.

Chronique et résumé du livre, deuxième partie :

• Chapitre 5 : De l’Émotion

Si je regardais la masse, je ne ferai rien. Je regarde l’individu et j’agis.

Mère Thérésa

Des recherches scientifiques montrent que le précepte de Mère Thérésa est vrai pour la plupart d’entre nous. Et les organisations caricatives le connaisse depuis bien longtemps : nous ne donnons pas à « la pauvreté en Afrique », nous parrainons tel ou tel enfant. Il nous est très difficile d’éprouver de la compassion pour des statistiques. Nous avons beau savoir que la situation économique en Afrique est en général catastrophique, souvent nous ne nous sentons pas concernés au point d’agir. Voir un individu qui souffre et savoir que nous pouvons agir pour apaiser ses souffrances, c’est autre chose.

Mais il n’y a pas que les associations caricatives qui ont besoin de faire en sorte que les gens se sentent concernés. Les managers, les professeurs, les militants politiques et bien d’autres ont besoin de motiver leurs collaborateurs, leurs élèves, leurs troupes.

Mais que faut-il rechercher pour motiver les êtres humains ? En appeler aux choses qui comptent pour eux. Et qu’est-ce qui compte pour eux ? Par quoi se sentent-ils concernés ?

La réponse est simple : par eux-même. Il faut donc en appeler… à leur intérêt personnel. Et expliquer le « qu’avez-vous à y gagner » dans les messages et idées que nous voulons faire passer. Combien de professeurs et d’enseignants ont entendus leur élèves demander « Mais à quoi ça sert ? ». Croyez-vous que les élèves soient très motivés pour apprendre si le professeur n’est pas capable de répondre à cette question ? Et si l’on pouvait dire que l’algèbre améliore les performances aux jeux vidéos, se trouverait-il un enseignant qui hésiterait à le dire ? Se trouve t-il un enseignant pour douter que les élèves seraient plus attentifs ?

Donc si vous avez l’intérêt personnel de votre coté, n’hésitez pas. Ne tournez pas autour du pot. Ne dites pas « Les gens se sentiront en sécurité avec des pneus GoodYear », dites « Vous vous sentirez en sécurité avec des pneus GoodYear ».

Mais il y a une manière plus subtile d’en appeler aux intérêts personnel des gens. En 1982, des psychologues ont conduits une étude sur la persuasion : des étudiants se sont rendus chez des habitants propriétaires et leur ont demandés de répondre à des questionnaires pour un exposé. A l’époque, la télévision par câble faisait ses timides premiers pas, et la plupart des personnes n’en avaient que vaguement entendus parler. L’étude avait pour objet de comparer l’efficacité de deux approches différentes pour inciter les personnes à souscrire au câble qui allait arriver un mois plus tard.

Dans la première approche, le texte suivant était présenté :

La télévision par câbles offrira à ses abonnés des services d’information et de divertissements plus étendus. Bien utilisés, elle offre toute liberté au téléspectateur de s’organiser pour profiter des programmes proposés. Les abonnés peuvent passer davantage de temps chez eux avec leur famille, seuls ou avec des amis, s’épargnant ainsi les tracas d’une soirée à l’extérieur, et les dépenses de baby-sitter et d’essence.

Dans la deuxième approche, il a été demandé aux propriétaires de s’imaginer un scénario précis :

Prenez quelques instants pour essayer d’imaginer comment la télévision par câble va vous permettre de profiter de services d’information et de divertissements plus étendus. Lorsque vous saurez l’utiliser, vous pourrez planifier à l’avance les évènements que vous avez envie de regarder. Songez-y : finies les complications d’une soirée à l’extérieur, sans oublier les économies – en baby-sitter et en carburant. Vous pourrez ainsi passer votre temps chez vous, avec votre famille, seul ou avec des amis.

La différence entre les deux textes peut paraître faible. Mais comptez le nombre de fois où le mot vous est utilisé dans les deux.

Un mois après l’enquête, la télévision par câble s’installait donc dans la ville, et les chercheurs ont analysés les abonnements des propriétaires. Résultat : 20% de ceux du premier groupe avaient souscrits, un résultat comparable avec le taux d’inscription du quartier. Quant au second groupe, 47% des propriétaires se sont abonnés.

Le sous-titre de l’article qu’ont publiés les chercheurs était « Imaginer, est-ce faire advenir les choses ? ». La réponse était oui.

Or on ne peut pas dire ici que le bénéfice pour l’acheteur soit grand. L’argument principal était « en vous abonnant au câble, vous vous évitez le tracas de sortir de chez vous » (!). Ces résultats suggèrent que, plus que leur ampleur, c’est le caractère tangible et concret des bénéfices, qui apparaissent clairement lorsque les personnes les imagine, qui fait qu’elles se sentent concernées.

Ainsi, nul besoin de promettre monts et merveilles : il suffit parfois de promettre des bénéfices raisonnables dont les personnes peuvent s’imaginer facilement en train de profiter.

Mais l’intérêt personnel n’explique pas tout, comme Abraham Maslow a tenté de le montrer dans sa fameuse pyramide. Ainsi une étude récente a présenté à différentes personnes ce scénario :

Imaginons qu’une entreprise accorde à ses salariés une prime de 1 000 € s’ils atteignent certains objectifs. Il y a trois façons de présenter la prime aux collaborateurs :

1. Imaginez ce que représente 1000 € : un acompte pour une nouvelle voiture ou ces travaux dans votre cuisine dont vous rêvez depuis longtemps.
2. Songez comme il serait rassurant d’avoir 1000 € de coté en cas de coup dur.
3. Réfléchissez un peu à ce que signifient ces 1000 € : l’entreprise reconnaît le rôle que vous jouez dans ses performances globales. Elle ne dépense pas son argent pour rien.

Lorsque l’on demande aux personnes quelle présentation les séduirait à titre personnel, la plupart répondent la troisième. C’est bon pour l’estime de soi, et il semble évident que l’on peut dépenser ou économiser 1000 €. Mais l’intérêt de l’étude réside dans la réponse que ces personnes formulent lorsqu’on leur demande quelle proposition est la meilleure pour les autres. La majorité répondent la première proposition, suivi par la deuxième. En d’autres termes, les personnes pensent qu’elles sont motivées par l’estime de soi, mais que les autres sont motivés par un acompte pour l’achat d’une nouvelle voiture. Et donc, il semble que nous soyons nombreux à penser que tout le monde sauf nous vit dans la cave de Maslow – le bas de la pyramide où les besoins primaires sont satisfaits.

Note : Et si les personnes répondent ainsi parce qu’au fond d’elles-mêmes elles privilégient les propositions 1 et 2 mais ne souhaitent pas passer pour trop matérialistes aux yeux des chercheurs ? Dans ce cas les résultats seraient les mêmes, mais l’interprétation totalement différente.

Examinons le pouvoir des émotions à travers ce cas pratique : tous les professeurs d’algèbre ont entendus leurs élèves demander : « Pourquoi dois-je apprendre cela ? Quand vais-je m’en servir ? ». Etudions trois tentatives pour répondre à cette question :

- Message 1 : Lors d’un congrès intitulé « l’algèbre pour tous », les réponses suivantes ont été avancées à la question « Pourquoi étudier l’algèbre ? » :

• L’algèbre fournit des méthodes pour passer du particulier au général. Il s’agit de mettre à jour des modèles parmi les éléments d’un ensemble et de développer le langage nécessaire pour y réfléchir et les communiquer aux autres.
• L’algèbre donne des procédures pour manipuler des symboles en vue de comprendre le monde qui nous entoure.
• L’algèbre nous apporte un véhicule pour comprendre notre monde à travers des symboles mathématiques.
• [...]L’algèbre est l’ensemble élémentaire d’idées et de techniques pour décrire et raisonner sur les relations entre des quantités de variables.

Commentaire : Ce message est un parfait exemple de la « malédiction du savoir ».  Il a visiblement été composé par des spécialistes qui en sont restés au niveau de l’abstraction. Est-ce qu’un élève renfrogné deviendra soudain motivé et excité par l’algèbre une fois qu’on lui aura dit que l’algèbre « donne des procédures pour manipuler des symboles en vue de comprendre le monde qui nous entoure » ? Ces phrases sont avant tout des définitions de l’algèbre, pas des raisons d’étudier l’algèbre.

- Message 2 : Voici une réponse composée avec des raisons communément données pour expliquer aux élèves pourquoi ils doivent étudier l’algèbre, glanées sur Internet :

• Vous devez obtenir votre bac.
• Tous les cours de maths et de sciences exigent la connaissance de l’algèbre.
• Pour être admis dans une bonne université, vous devez avoir un bon niveau en maths.
• Et même si vous ne faites jamais d’études supérieures, les compétences de raisonnement que vous apprenez avec l’algèbre vous aideront à acheter une maison, établir un budget, etc.

Mon frère est commercial dans une entreprise de haute technologie. Il a toujours eu un problème avec les maths, mais aujourd’hui il se rend compte que le travail acharné qu’il a fourni a amélioré ses compétences analytiques et l’aide aujourd’hui à mieux présenter ses produits à ses clients.

Commentaire : Ce message échappe à la malédiction du savoir en restant concret. Mais il reste dans la cave de Maslow en s’adressant aux besoins primaires. Les deux raisons invoquées sont 1) parce que vous n’avez pas le choix et 2) pour pouvoir continuer à en faire. La partie la plus efficace est la dernière, avec une histoire « vécue » concrète qui montre que l’étude de l’algèbre peut avoir des avantages concrets.

- Message 3 : Voici la réponse d’un professeur de lycée :

Quand ses élèves de quatrième lui demandent « quand est-ce que ça va nous servir ? », il répond : « Jamais. Vous ne vous en servirez jamais ».

Il leur rappelle ensuite que si les gens lèvent des haltères, ce n’est pas pour se préparer au cas où un jour ils se feraient agresser dans la rue. Vous levez des haltères pour pouvoir renverser un avant au rubgy, ou porter vos sacs de course, ou entretenir votre forme, ou prendre votre petit-fils sans avoir des courbatures le lendemain. Vous faites des exercices de maths pour améliorer votre capacité à raisonner logiquement, pour pouvoir être un meilleur avocat, médecin, architecte, gardien de prison ou parent.

LES MATHS, C’EST DE LA MUSCU POUR L’ESPRIT. C’est un moyen (pour la plupart des personnes), pas une fin en soi.

Commentaire : Voilà un message bien plus efficace, qui utilise des procédés déjà explicités : la surprise pour capter l’attention « Jamais. Vous ne vous en servirez jamais », le recours à une analogie – la musculation, et il s’élève dans la pyramide de Maslow car il parle à des niveaux comme l’Apprentissage ou l’Accomplissement de soi. Le message c’est qu’en étudiant l’algèbre, nous réalisons davantage notre potentiel.

Comparons les trois messages dans un tableau comportant les 6 principes présentés dans le livre (vous pouvez le réutiliser chez vous ) :

•  Chapitre 6 : Une Histoire

Unité de soin intensifs néonatals, années 90. Une infirmière surveille un nourrisson depuis plusieurs heures. Soudain, en quelques secondes, le bébé devient bleu foncé, presque noir. L’équipe médicale appelle immédiatement un médecin et un radiologue et se prépare à intervenir, persuadée qu’il s’agit d’un collapsus pulmonaire – problème fréquent pour les bébés placés sous respirateur artificiel – et qu’il faut donc percer la poitrine, y passer un tuyau et aspirer l’air pour permettre au poumon de se regonfler.

Mais l’infirmière est convaincu qu’il s’agit d’un problème cardiaque. Dès qu’elle a vu la couleur du bébé, elle a soupçonné qu’il était victime d’un pneumopéricarde : de l’air qui emplit la poche entourant le coeur et l’empêche de battre. Elle essaye donc d’arrêter les préparatifs de ses collègues en leur criant « c’est le coeur ! ». Mais ses collègues lui désignent le moniteur cardiaque, qui indique que le coeur du bébé bat normalement. Elle insiste, écarte leurs mains et leur crie de se taire en plaçant un stéthoscope sur la poitrine de l’enfant.

Aucun son. Le coeur ne bat plus.

Un chirurgien néonatal fait irruption, et immédiatement l’infirmière lui met une seringue dans la main. « C’est un pneumopéricarde. Piquez le coeur ». Le radiologue, qui vient de recevoir les résultats des examens, confirme le diagnostic de l’infirmière. Le chirurgien insère la seringue dans le coeur et vide lentement la poche d’air qui l’empêche de battre. Le bébé est sauvé.

Plus tard, l’équipe compris pourquoi le moniteur les avait induit en erreur : il mesurait l’activité électrique, celle qui commande les battements du coeur, et celle-ci ne s’était pas arrêté : le coeur ne pouvait juste pas y répondre à cause de la pression de la poche d’air.

Dans son livre Sources of Power (qui sera chroniqué la semaine prochaine ), Gary Klein nous fait part de cette histoire en nous disant qu’elle est un exemple de l’utilité des histoires : ce sont des outils d’apprentissage extrêmement efficaces, et riches d’enseignement, ce qui explique qu’elles abondent dans tous les milieux. Elles montrent comment le contexte peut amener les individus à prendre les mauvaises décisions, et mettent en lumière des relations causales non identifiées auparavant et les solutions inattendues que les protagonistes ont trouvés pour résoudre les problèmes.

Les enseignements spécifiques de cette histoire sont très intéressants pour le personnel médical. Mais même pour ceux qui comme la plupart d’entre nous ne travaillent pas dans ce secteur , cette histoire peut nous toucher et nous faire réfléchir : c’est l’histoire d’une femme qui n’a pas craint de sortir de son rôle, qui n’a pas cédé malgré la pression du groupe, qui a sauvé une vie en faisant fi de l’organisation hiérarchisée  de l’hôpital. Une infirmière qui a donné le bon diagnostic à un chirurgien néonatal.

Le pouvoir de l’histoire est ainsi double : elle est une simulation – indiquant comment agir – et une inspiration – motivant à agir. Ces deux bénéfices ont en communs d’inciter à l’action, et c’est ce que nous voulons.

D’après vous, pour une équipe médicale, qu’est-ce qui le plus parlant et qui pousse le plus à agir entre cette histoire et un banal « Lorsqu’un bébé sous respiration artificielle devient bleu, il faut systématiquement vérifier son coeur avec un stéthoscope pour être sûr qu’il ne s’agit pas d’un pneumopéricarde » ?

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Dans tous les métiers, nous parlons boutique, employant souvent des mots techniques incompréhensibles du commun des mortels. Nous nous racontons les petites mésaventures du métier, sous forme d’histoires, sans oublier les détails techniques. Ces histoires sont plus qu’une simple fonction sociale répondant au désir d’échanger avec d’autres humains. Elles servent à s’échanger des informations de valeur, à permettre aux autres de s’identifier au conteur, à se mettre à sa place, et à pouvoir résoudre plus facilement le problème si celui-ci survient pour eux. Ces histoires sont souvent à la fois divertissantes et instructives.  Elles agissent comme des simulateurs de vol, permettant de se représenter une situation et de s’y préparer sans l’avoir vécu.

Cette simulation fonctionne parce que nous ne pouvons imaginer des évènements sans stimuler les même modules de notre cerveau qui sont activés lors d’une activité réelle. Ces simulations nous aident à mieux gérer les émotions, et beaucoup de phobies – voyage en avion, araignées, prise de parole en public, etc. – sont traités par une méthode reposant sur cette technique. Les simulations facilitent également la résolution de problèmes. Un homme qui essaie d’arrêter de fumer et qui se projette mentalement à une soirée où des amis lui proposent une cigarette et où il refuse aura plus de chance de ne pas succomber à la tentation. De manière plus étonnante, la simulation mentale peut aussi développer des compétences. La synthèse de 35 études ayant réuni 3 214 participants a montré que le seul entraînement mental – s’asseoir tranquillement, sans bouger et s’imaginer en train d’accomplir correctement une tâche du début à la fin – améliore de manière significative les performances. Cela a été corroboré pour de nombreuses activités, de la soudure au patin à glace en passant par le lancer de fléchettes. Toutefois l’entraînement uniquement mental est tout de même plus efficace pour les tâches impliquant davantage d’activité mentale que physique. Mais en général, l’entraînement mental seul produit environ deux tiers des bénéfices de la pratique physique réelle.

Ainsi si la simulation mentale n’est pas aussi bénéfique que la pratique réelle, elle n’en est pas loin. Et les bonnes histoires sont des simulations mentales.

Mais comment inventer des histoires qui collent ? Hé bien la plupart du temps, il n’est même pas nécessaire de les créer : il suffit de les repérer. Mais comment ? Chip Heath et Dan Heath ont analysés des centaines d’histoires inspirantes et sont parvenus à la conclusion qu’il existe trois types d’intrigues élémentaires dans ces histoires : le Défi, le Lien et la Créativité.

• Le Défi

Un classique du genre, et peut-être même l’archétype, est David contre Goliath. Un protagoniste triomphe d’un défi formidable et l’emporte. Il existe des variantes nombreuses, comme le vilain petit canard, le pauvre qui devient riche, le triomphe de la volonté sur l’adversité.

L’élément clé de ces histoires est que les obstacles semblent insurmontables au héros, mais qu’il finit par en triompher.

Ces histoires nous inspirent en faisant vibrer notre persévérance et notre courage. Elles nous donnent envie de travailler dur, de relever des nouveaux défis et de surmonter des obstacles.

• Le Lien

L’archétype des histoires avec une intrigue de lien est le Bon Samaritain :

Mais le docteur de la Loi, voulant se justifier, dit à Jésus : « Et qui est mon prochain ? »

Jésus reprit : « Un homme descendait de Jérusalem à Jéricho, et il tomba au milieu de brigands qui, après l’avoir dépouillé et roué de coups, s’en allèrent, le laissant à demi mort. Un prêtre vint à descendre par ce chemin-là ; il le vit et passa outre. Pareillement un lévite, survenant en ce lieu, le vit et passa outre. Mais un Samaritain, qui était en voyage, arriva près de lui, le vit et fut pris de pitié. Il s’approcha, banda ses plaies, y versant de l’huile et du vin, puis le chargea sur sa propre monture, le mena à l’hôtellerie et prit soin de lui. Le lendemain, il tira deux deniers et les donna à l’hôtelier, en disant : « Prends soin de lui, et ce que tu auras dépensé en plus, je te le rembourserai, moi, à mon retour. »

Lequel de ces trois, à ton avis, s’est montré le prochain de l’homme tombé aux mains des brigands ? »

Il dit : « Celui-là qui a exercé la miséricorde envers lui. » Et Jésus lui dit : « Va, et toi aussi, fais de même ».

A l’époque, les Samaritains et les Juifs se haïssaient et il y avait un gouffre social en apparence infranchissable entre les deux. Cette histoire parle de personnes qui nouent une relation en franchissant un fossé – qu’il soit racial, ethnique, social, religieux, etc. Cette intrigue fait merveille pour des histoires d’amour – pensez à Roméo et Juliette ou Titanic.

• La Créativité

Elle s’incarne dans l’histoire de la pomme qui tombe sur la tête de Newton, lui inspirant la théorie de la gravité. Cette intrigue met en scène un individu qui fait une découverte révolutionnaire, résout une énigme très ancienne ou aborde un problème de façon innovante. C’est l’intrigue de MacGyver ou de l’Agence Tout Risque.

• Chapitre 7 : Épilogue

Pour qu’une idée colle, elle doit susciter chez ceux qui l’écoutent :

1. Attention
2. Compréhension et mémorisation
3. Adhésion
4. Implication
5. Volonté d’agir

Ces étapes sont reliées aux principes de la manière suivante :

Les auteurs donnent ensuite une liste de symptômes pour détecter l’inattention d’auditeurs, et de solutions pour y remédier.

Critique du livre :

Ce livre est simple, facile à comprendre et fournit un mode d’emploi détaillé pour faire adhérer nos idées, et ce dans toutes les domaines possibles et imaginables, allant de l’éducation au marketing en passant par la vente et le storytelling. Les auteurs ont fait une étude qu’ils relatent au début de l’ouvrage et qui indiquent que des complets débutants suivants les préceptes de ce livre arrivent à créer des publicités efficaces et qui adhèrent. Et  il est simplissime de vérifier si nos messages peuvent coller et de choisir le meilleur en utilisant ce tableau :

Principes	Message 1	Message 2	Message 3
Simplicité
Inattendu
Concret
Crédibilité
Émotion
Histoire

 

Réutilisez-le !

L’un des auteurs est un scientifique – Chip Heat, professeur de psychosociologie à Stanford – et cela se voit : le livre est émaillé de références et de renvois à des études scientifiques, élément bienvenu et plutôt rare dans les livres de business, qui ajoute de la crédibilité à l’ensemble et permet facilement d’approfondir si besoin est.

Au niveau des défauts, je le trouve parfois un peu répétitif et je pense qu’il aurait pu être raccourci un peu pour mieux coller, mais dans l’ensemble c’est un excellent livre qui expose son message de manière claire et concrète, en l’illustrant de nombreuses histoires qui sont autant d’exemples et d’images nous permettant de bien appréhender les concepts exposés. A essayer lors de nos prochaines communications.

Points forts :

• Simple et facile à comprendre
• De nombreuses histoires et exemples pour nous aider à appréhender les concepts
• Nombreuses références à des études scientifiques
• Fournit des outils concrets – dont le tableau n’est pas le moindre – pour améliorer l’impact et l’adhésion de nos messages

Points faibles :

• Un peu répétitif parfois
• Aurait gagné à être un peu allégé

Ma note :

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Défi PMBA :

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Ces Idées qui Collent – Pourquoi Certaines Idées Survivent et d’Autres Meurent

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Titre original : Made to Stick – Why Some Ideas Survive and Others Die.

 Phrase-résumée du livre : Certaines idées marquent leurs interlocuteurs, les poussant à la retenir longtemps et même à agir, tandis que d’autres sont oubliées à peine entendues ; les auteurs décryptent pour nous les idées qui collent et nous expliquent les mécanismes de leur adhésion.

De Chip Heath et Dan Heath, 2007, 285 pages.

Note : ce livre étant également très complet, je publie son résumé en deux parties. En voici la première. Je crains que la majorité des livres de la catégorie Psychologie & Communication ne soient dans ce cas .

Chronique et résumé du livre :

Vous ne devinerez jamais ce qui est arrivé à l’ami d’un de mes amis – François, pour ne pas le nommer. Il se trouvait à Lille pour un rendez-vous important avec un de ses clients. Une fois qu’il a finit l’entretien, comme il lui restait un peu de temps avant de prendre l’avion il est allé boire un verre dans un bar.

Il venait de finir son premier verre quand une séduisante jeune femme s’est approchée de lui et lui a proposé de lui offrir quelque chose à boire. Surpris mais flatté, il a accepté. Elle est revenue avec deux verres. Merci, lui a-t-il dit avant de prendre une gorgée. Et après ça, le trou noir.

Lorsqu’il s’est reveillé, comateux, il était étendu dans une baignoire de chambre d’hôtel, le corps recouvert de glace. Paniqué, il a regardé autour de lui, essayant de se rappeler ce qu’il faisait là. C’est alors qu’un petit papier a attiré son attention :

SURTOUT NE BOUGEZ PAS. TELEPHONEZ AUX URGENCES.

Un téléphone portable était posé sur une petite table à coté de la baignoire. Il l’a attrapé et tant bien que mal, les doigts engourdis par le froid, a composé le numéro des urgences.

A l’autre bout du fil, la standardiste ne paraissait pas du tout surprise. « Monsieur, pourriez-vous s’il vous plaît tendre lentement le bras derrière vous ? Vous sentez quelque chose ? Une sonde dans le bas de votre dos ? »

Inquiet, il a fit ce qu’elle lui demandait. Pas de doute, la sonde était bien là.

« Surtout, ne paniquez pas Monsieur », a repris la jeune femme. On vient de vous enlever un rein. Vous êtes victime d’un réseau de trafiquants d’organe qui sévit dans la ville. L’ambulance est en route. »

Félicitations.

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Making Things Happen – 2

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Note : ce livre étant également dense et complexe, je publie son résumé en deux parties. Voici la deuxième, la première est ici.

Résumé et chronique du livre, deuxième partie :

• Chapitre 9 : Communication et relation interpersonnelles

Pendant une longue période de notre civilisation, la lenteur des communications posait de nombreux problèmes. Beaucoup de désastres et d’incompréhensions sont venues de cette situation. Aujourd’hui la communication est toujours importante, mais deux choses ont changées :

• La vitesse n’est plus le principal problème (comment pourrait-on aller plus vite que la messagerie instantanée ?). A la place, c’est la qualité et l’efficacité de la communication qui ont pris la place prépondérante.
• La communication n’est pas suffisante pour le travail complexe : il faut des relations efficaces entre les personnes qui travaillent ensemble.

Bien qu’il y ait souvent des leaders clairement définis, qui parfois donnent des ordres, les projets dépendent lourdement  de la capacité de l’équipe à utiliser le savoir de chacun , à partager les idées et à travailler de manière synchronisée, à l’opposé du fait de se baser des lignes trop strictes d’autorité, une discipline rigoureuse, et la compulsion de suivre les ordres sans se poser de question.

Parce que les chefs de projet passent beaucoup de temps à communiquer avec les individus et les groupes, ils ont plus de responsabilités qui les obligent à communiquer efficacement par rapport au reste de l’équipe. Cela ne demande pas une personnalité extravertie de présentateur télé, ni un sens de l’humour hors du commun ou des pouvoirs magiques (bien qu’ils puissent aider). Cela commence plutôt par admettre que la communication et les relations interpersonnelles  sont d’une importance critique pour le succès, et qu’il y a matière à s’améliorer pour vous et votre équipe.

De plus :

• Les projets ne se réalisent que par la communication. En ces temps modernes, la vitesse n’est pas le talon d’Achille de la communication. La qualité l’est.
• Les relations interpersonnelles améliorent et accélèrent la communication.
• Il y a de nombreux cadres de communication que les personnes utilisent pour communiquer entre elles. Les managers de projet devraient être familiers avec eux afin qu’ils puissent diagnostiquer et résoudre les problèmes de communication.
• Il y a de nombreux problèmes de communication communs, comme les suppositions, le manque de clarté, ne pas écouter, les attaques personnelles ou les blâmes.
• La définition de rôle est la manière la plus facile d’améliorer les relations interpersonnelles.
• Demandez aux personnes ce dont elles ont besoin afin de faire leur meilleur travail. Les manières de faire cela incluent : écouter, lever les barrages, enseigner, et leur rappeler les objectifs.
• Les relations entre les personnes et la communication ne sont pas un travail de basse priorité. Elles sont essentielles à toutes les activités individuelles qui prennent place durant un projet.

Exercice :

Faites deux listes ordonnées, une avec les plus importantes personnes de votre équipe, l’autre avec les personnes de votre équipe avec qui vous avez les meilleures relations. Recherchez dans les deux listes des opportunités pour améliorer vos relations : si vous pouviez améliorer vos relations de 25%, laquelle aurait le plus grand impact sur le projet ?

• Chapitre 10 : Comment ne pas ennuyer les personnes : processus, emails et réunions

Au plus grand est votre équipe, au plus grandes sont les chances que vous ennuyiez quelqu’un. A chaque fois que vous suivez le travail de quelqu’un d’autre, ou prenez des décisions qui impactent les autres, vous les ennuierez potentiellement. Si vous êtes intelligent, vous chercherez des moyens de minimiser les contrariétés. Les personnes seront plus heureuses, le projet se déroulera mieux, et vous aurez moins de regards noirs en croisant les personnes dans le hall d’entrée.

Les trois activités qui ennuient les personnes le plus sont les emails, les réunions, et les processus d’équipe (comme les procédures de construction ou de spécification).

De plus :

• Les gestionnaires de projets sont enclins à ennuyer les autres. Certains peuvent être évités.
• Les personnes se sentent ennuyées pour beaucoup de raisons. Souvent, c’est quand ils pensent que leur temps est gaspillé, quand ils sont traités comme des idiots, ou quand on attend d’eux qu’ils endurent un ennui prolongé ou de mauvais traitements.
• Les bons processus ont beaucoup d’effets positifs, qui incluent l’accélération de la progression et la prévention de problèmes. Mais ils sont difficiles à bien concevoir.
• Un email non ennuyeux est concis et actionnable (il contient une action), et il permet rapidement aux lecteurs de déterminer s’ils sont suffisamment concernés pour lire plus que l’entête du mail ou la première phrase.
• Les réunions se déroulent bien quand quelqu’un les facilite.
• Les réunions frustrantes se produisent quand les objectifs ne sont pas adaptés aux types de réunion.

Exercice :

Quand a été la dernière fois où vous avez complimenté quelqu’un pour ces emails clairs et simples ? Durant la prochaine semaine, chaque jour, remerciez la personne qui vous a envoyé l’email le plus clair et le plus efficace.

• Chapitre 11 : Que faire quand les choses vont mal

Quoi que vous fassiez, quel que soit la quantité de dur travail que vous abattez, ou avec qui vous travaillez, les choses iront mal. La meilleure équipe du monde, avec les meilleurs leaders, travailleurs, ressources et le meilleur moral se retrouveront dans des situations difficiles. La seule manière d’éviter complètement les situations difficiles est de ne rien faire d’important ou de se mettre en permanence dans des situations ou projets dans lesquels vous êtes protégés de toutes les formes de risque – deux choses qui contribuent rarement au succès.

Les bons managers de projets doivent donc se préparer à gérer les situations difficiles. Cela demande une certaine dose de sagesse pour réaliser quand de mauvaises choses arrivent, elles arrivent. Rien ne peut être fait après pour changer ce fait. A la place, comment l’équipe réagit à l’adversité peut être un facteur de succès plus important que la capacité de l’équipe à prévenir les problèmes. Les deux sont importants, mais la résilience et la récupération sont des capacités qui rendent la capacité de gérer l’inconnu possible. Sans eux, la meilleure équipe et le meilleur plan peuvent échapper à tout contrôle avec juste une pichenette dans la mauvaise direction.

De plus :

• Si vous pouvez rester calme et casser le problème en plus petits morceaux, vous pouvez gérer de nombreuses situations difficiles.
• Il y a certaines situations courantes auxquelles s’attendre, comme les erreurs d’inattention, être forcé à faire des choses stupides, un manque de ressources, une mauvaise qualité, un changement de direction, des problèmes personnels, et des envies de mutinerie.
• Les temps difficiles sont des opportunités pour apprendre. Soyez sûr que vous et votre équipe preniez le temps d’examiner ce qui s’est passé et comment cela aurait pu être évité.
• Prendre la responsabilité des situations, sans se soucier de qui l’a causé, aide toujours à les résoudre plus rapidement.
• Dans les situations extrêmes, mettez-vous en mode « contrôle des dommages ». Faites tout ce qu’il faut pour remettre le projet sans un état stable et connu.
• Les négociations sont utiles non seulement dans des situations de crise, mais aussi pour manager. Les bons négociateurs travaillent à partir des intérêts des personnes, pas de leurs positions.
• Ayez une vue claire de qui a quelle autorité tout le temps. Les personnes devraient savoir qui a le pouvoir de prendre des décisions avant qu’une crise ne se produise.
• Les personnes répondent aux pressions de différentes manières. Soyez observateur et ouvert dans votre manière d’aider votre équipe à gérer les différents types de pression.

Exercice :

Marchez dans les bureaux et trouvez cinq choses qui pourraient aller mal. Pour chacune, décrivez comment vous allez gérer le problème si on vous charge de le régler. Qui devrait être dans la pièce pour gérer le problème ? Qu’est-ce que vous feriez si vous n’êtes pas dans une position de pouvoir ?

Partie 3 : Management

• Chapitre 12 : Pourquoi le leadership est basé sur la confiance

En tant que leader de votre équipe, tout dépend des suppositions que les personnes feront sur vous.  Quand vous dites « Je ferai en sorte que cela soit fait demain » ou « Je vais parler à Carole et faire en sorte qu’elle soit d’accord », les autres vont faire des calculs silencieux pour déterminer les probabilités que ce que vous dites est vrai. Avec le temps, si vous servez bien votre équipe, les probabilités devraient être perçues comme très hautes. Ils croiront en votre parole et auront confiance en vous.

Bien que les films fassent un portrait du leadership comme étant une activité très dramatique – comme se ruer dans des immeubles en flammes ou se battre bravement, seul, contre une horde d’ennemis – le vrai leadership est basé sur des choses très simples, et pratiques. Faites ce que vous dites et dites ce que vous voulez dire. Admettez quand vous avez tort. Intégrez les opinions et idées des autres dans des décisions qui les impactent. Si vous pouvez faire ces choses plus souvent que l’inverse, vous gagnerez la confiance des personnes avec qui vous travaillez. Quand le temps viendra où vous devrez leur demander de faire quelque chose de désagréable ou avec laquelle ils ne sont pas d’accord, leur confiance en vous rendra votre leadership possible.

Ainsi, pour être un grand leader, vous devez apprendre comment trouver, construire, gagner et donner de la confiance aux autres – tout comme apprendre à cultiver la confiance en vous-même.

De plus :

• La confiance est bâtie sur des engagements efficaces.
• La confiance est perdue avec un comportement inconsistant sur les questions importantes.
• Utilisez l’autorité et la confiance pour permettre aux personnes d’accomplir un travail génial.
• Le pouvoir institutionnel provient de l’organisation hiérarchique. Le pouvoir de la reconnaissance provient seulement de la réponse des personnes à vos actions. Le pouvoir de la reconnaissance est plus utile que le pouvoir institutionnel, bien que les deux soient nécessaires.
• Utilisez la délégation pour construire la confiance dans votre équipe et pour vous assurer que votre équipe se ligue contre l’adversité.
• Répondez aux problèmes d’une manière qui maintiendra la confiance des personnes. Soyez un soutien pendant les crises afin qu’ils vous parlent des problèmes plutôt que de vous les cacher.
• Avoir confiance en vous est la fondation du leadership. La découverte de vous-même est le moyen d’apprendre qui vous êtes et pour développer une indépendance saine.

Exercice :

Faites une liste des cinq personnes avec qui vous travaillez le plus souvent. A qui faites-vous le plus confiance et pourquoi ?

• Chapitre 13 : Faire en sorte que les choses se produisent

La capacité de faire en sorte que les choses se produisent est une combinaison entre savoir comment être le catalyseur dans une variété de situations différentes, et avoir le courage de le faire.

De plus :

• Tout peut être représenté en liste ordonnée. La plupart du travail du management de projets est d’assigner des priorités correctes aux choses et de leader l’équipe pour qu’elle les fassent.
• Les trois listes ordonnées basiques sont : les objectifs du projet (la vision), la liste des fonctions et la liste de points de travail. Elles devraient toujours être synchronisées l’une avec les autres. Chaque point de travail contribue à une fonction, et chaque fonction contribue à un objectif.
• Il y a une ligne jaune brillante entre la priorité sur laquelle je travaille et tout le reste.
• Les choses se produisent quand vous disez non. Si vous ne dites pas non, vous n’avez effectivement pas de priorités.
• Le manager de projet doit faire en sorte que son équipe reste honnête et proche de la réalité.
• Connaître le chemin de moindre résistance dans l’ingénierie et les processus de l’équipe permet l’efficacité.
• Vous devez être à la fois acharné et futé pour faire sorte que les choses se produisent.

Exercice :

Qui dans votre organisation a la réputation de faire en sorte que les choses se produisent ? Comment l’ont t-ils gagnés ? Et qu’en est-il des personnes qui ont la réputation de ne pas faire en sorte que les choses se produisent ? Y a t-il une relation entre leur position dans la hiérarchie et leur capacité à faire en sorte que les choses se produisent ?

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• Chapitre 14 : Stratégies de milieu de jeu

Tout comme le milieu de partie lorsque l’on joue aux échecs, le milieu d’un projet est le moment où beaucoup de choses arrivent au même moment, et il est difficile de garder une vue claire sur ce qui va bien et sur ce qui ne va pas bien. Pour lutter contre ce brouillard inévitable qui entoure l’équipe, et qui fait facilement se perdre les personnes inexpérimentées, il faut appliquer ces trois principes très simples :

1. Si les choses se passent bien à la fin du premier jour, l’objectif du prochain jour est de faire en sorte que les choses se passent toujours bien.
2. Si n’importe quel jour le projet ne se passe pas bien, c’est votre job de découvrir quels sont les problèmes et d’agir pour que le projet se passe bien à nouveau. Cela peut prendre des heures, des jours, ou des semaines.
3. Répétez jusqu’à ce que le projet soit terminé.

Le problème est que vous ne disposez que d’un temps limité pour comprendre quels sont les problèmes et encore moins de temps pour les résoudre. Sans mentionner les efforts requis pour protéger les parties saines du projet des problèmes. Pour ces raisons, et d’autres encore, les niveaux de stress et d’énergie en milieu de jeu sont très hauts. L’équipe se déplace à une vitesse de plus en plus grande, et les marges d’erreurs acceptables se réduisent de jour en jour.

De plus :

• Les projets sont des systèmes complexes non-linéaires et ont une inertie significative. Si vous attendez de voir des problèmes graves avant d’agir, vous serez en retard et pourrez rendre les choses encore pires.
• Quand votre projet est hors de contrôle, vous volez derrière l’avion, ce qui est une mauvaise place pour voler. Il y a à la fois des points tactiques et stratégiques à vérifier.
• Considérez comment agir pour corriger une situation de la manière la plus sûre possible. Au plus large est l’action, et au plus avancé le projet est, au plus dangereuses sont les actions.
• Les plannings basés sur des jalons donne des opportunités pour faire des corrections de trajectoires sûres pour les projets.
• Le contrôle du changement (DCR en anglais) est comment vous gérez l’accélération des changements de bas niveau et de niveau intermédiaire sur un projet.

Exercice :

Si vous êtes au milieu d’un projet maintenant, prenez cinq personnes de votre équipe au hasard et demandez-leur de vous décrire leur confiance dans le planning sous forme de pourcentage. Faites la même chose avec cinq managers. Comparez les résultats et présentez les à une réunion d’équipe. Si c’est utile, faites le toutes les semaines. Faites en sorte que les descriptions soient anonymes afin que les personnes soient honnêtes.

• Chapitre 15 : Stratégies de fin de jeu

Alors que la fin du projet approche, quelqu’un doit trouver la bonne manière d’appuyer sur les freins afin de ralentir le mouvement progressivement pour que les choses se terminent bien.

De plus :

• Les grandes échéances sont une série de petites échéances.
• Tout jalon a trois plus petites échéances :
  • Conception terminée (spécifications terminées)
  • Fonctions terminées (implémentation terminé)
  • Jalon terminé (assurance qualité et affinement terminés)
• Définir un critère de sortie au début des jalons augmente la capacité de l’équipe a finir en temps et en heure.
• Être en concordance avec le planning est pareil au fait de faire atterrir un avion : vous avez besoin d’une approche lente et large. Et vous voulez être prêt à redécoller rapidement, sans avoir à faire des réparations majeures.
• Vous avez besoin d’éléments de mesure pour suivre les projets. Les éléments communs incluent le travail de la journée, la gestion des bugs, et la charte d’activité.
• Vous avez besoin d’éléments de contrôle pour les ajustements de niveaux de projet. Les éléments communs incluent les réunions de revues, des tries, et la centralisation des décisions à la fin du projet.
• La fin du jeu est un processus lent et difficile. Le challenge est de réduire l’étendue des changements jusqu’à ce que vous ayiez un produit fini satisfaisant.
• Maintenant c’est le moment de commencer le processus postmortem. Donnez-vous ainsi qu’à votre équipe le bénéfice d’apprendre de ce qui s’est bien passé et ce qui ne s’est pas bien passé.
• Si la fortune vous sourie, et que votre projet se réalise, soyez heureux. Très très heureux. Beaucoup de personnes, bien que ce ne soit pas forcément leur faute, ne vont pas aussi loin.  Prévoyez une grande nuit. Faites des choses amusantes et extravagantes (comme inviter l’auteur du livre à la fête). Donnez-vous des histoires à raconter pour les années à venir.

Exercice :

Vous êtes à deux jours  de la sortie d’une mise à jour majeure de votre site de news, utilisé par des millions de personnes. Le champagne est prêt et vous attend. Mais un ingénieur découvre un problème majeur qui va prendre trois jours pour être résolu. Le problème, ce sont les 10 millions d’euros dépensés en publicité pour le jour de lancement et le temps déjà passé. Que faites-vous ?

• Chapitre 16 : Pouvoirs et Politique

A chaque fois que vous essayez d’organiser les personnes pour faire quelque chose, que ce soit préparer une fête ou démarrer une entreprise, il y a différentes attitudes, compétences, différents désirs chez les personnes impliquées. Cela veut dire que peu importe à quel point est talentueux le leader d’un projet, il y aura des personnes qui ne recevront pas tout ce qu’elles souhaitent. Ainsi, il y un instinct naturel chez les personnes ambitieuses et motivées pour essayer d’obtenir ce qu’elles veulent en influençant les personnes qui ont le pouvoir de se faire réaliser les choses.

Le carburant qui propulse la politique est le pouvoir. Une personne qui peut influencer la bonne personne au bon moment, et qui utilise son savoir pour résoudre des situations à la satisfaction générale, peut être plus puissante dans une organisation que ceux qui sont au dessus d’elle – parfois sans qu’ils le reconnaissent.

Pour les managers de projets, cela signifie deux choses :

1. Il y aura des influences politiques qui vous impacteront, quelque soit votre pouvoir ou votre éthique personnelle.
2. Les pouvoir et la politique sont une part inhérente au management.

Vous devez ainsi au moins être conscient de comment les systèmes politiques fonctionnent, si vous voulez diminuer leurs effets négatifs, sans compter si vous voulez améliorer les effets positifs.

De plus :

• La politique est une conséquence naturelle de la nature humaine. Quand des personnes travaillent ensemble dans des groupes, il y a une somme limitée d’autorité, qui doit être distribuée à différentes personnes avec différents désirs et différentes motivations.
• Toutes les leaders ont des contraintes politiques. Chaque cadre, PDG ou président à des pairs ou des supérieurs qui limitent leur capacité à prendre des décisions. En général, au plus une personne a des pouvoirs, au plus sont complexes les contraintes qui pèsent sur elle.
• Il y a beaucoup de différents types de pouvoir politique, comme les récompenses, la coercition, le savoir, la référence, et l’influence.
• Le pouvoir est mal utilisé quand il est appliqué sur des choses qui ne servent pas les objectifs du projet. Un manque de clarté autour des objectifs, des ressources attribuées de manière floue ou des processus de décisions peu clairs peut contribuer à cette mauvaise utilisation du pouvoir.
• Pour résoudre des problèmes politiques, clarifiez ce que vous voulez. Identifiez qui l’a, et ensuite évaluez comment vous pourriez l’obtenir.
• Si vous êtes impliqué dans le management de projets, vous définissez un champ de jeux politiques autour de vous. C’est à vous de décider à quel point il est honnête ou injuste.

Exercice :

Est-ce qu’il est possible de travailler avec d’autres personnes et de ne pas avoir du tout de politique ? Pensez à un environnement de travail avec l’environnement politique le plus sain possible. Qu’est-ce qui le rend possible ?

Critique du livre :

Ce livre est dense. Très. 370 larges pages, bien remplies de texte, avec quelques schémas ici et là. Heureusement, l’auteur prend son travail très au sérieux, mais ne se prend pas trop au sérieux lui-même, ce qui fait que son livre est émaillé de phrases humoristiques agréables qui allègent quelque peu l’ensemble.

Sur le fond, j’ai un peu de mal à juger car, en tant que dirigeant d’une TPE, je n’ai jamais géré des projets d’une complexité, tant humaine que technique, du niveau de celle qu’aborde l’auteur. Ce livre s’adresse d’ailleurs clairement davantage à des personnes travaillant dans de grandes organisations, tout comme Results without authority, et encore plus spécifiquement aux personnes travaillant dans le domaine du développement logiciel, bien que l’auteur fasse visiblement de son mieux pour être le plus général possible – mais les références à l’industrie du logiciel sont trop nombreuses pour qu’il atteigne véritablement son objectif.

Je dirai toutefois qu’il est évident à la lecture de ce livre que Scott Berkun est quelqu’un possédant une grande expérience de son sujet qu’il maîtrise excellemment bien. Je sais que si je dois gérer un jour des projets de développement plus complexes que ceux de mon entreprise actuellement, je n’hésiterai pas à plonger dans ce livre pour y puiser des astuces et idées ou trouver des réponses à des problématiques précises. Ce livre a donc toute sa place sur la bibliothèque de tout manager de projet dans une grande organisation. Encore une fois, pour 39$, si ce livre ne vous donne qu’une seule bonne idée, il sera largement rentabilisé. Si vous être chef de projet dans l’industrie du logiciel, foncez. Ce livre est fait pour vous .

Points forts :

• Très complet
• Parsemé de phrases humoristiques qui allègent l’ensemble
• L’auteur maîtrise visiblement son sujet sur le bout des ongles
• Ciblé sur l’industrie du logiciel, mais contient des conseils et méthodes applicables à toute gestion de projet dans une grande organisation

Points faibles :

• Très très dense
• Un peu trop ciblé pour l’industrie du logiciel
• Un peu trop ciblé pour les grandes organisations
• Pas traduit en Français (mais la première édition, L’art du management de projet, l’est)

Ma note : (si vous êtes amené à gérer des projets dans des grandes organisations – rajoutez une étoile si votre entreprise est dans l’industrie logicielle)

(si vous êtes amené à gérer des projets dans un autre cadre)

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Défi PMBA :

Coût du livre :	31,24 €
Coût total du projet :	217.77€
Nombre de pages :	370
Nombre de pages totales :	3061
Temps pour le lire :	3H
Temps pour écrire cet article :	8H
Temps total du projet :	114H30

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Making Things Happen

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Traduction : Faire en Sorte que Les Choses Se Fassent – Maîtriser le Management de Projet

Phrase-résumé du livre : La gestion de projet est un art complexe qui demande à maîtriser de nombreuses choses, comme la planification, comprendre ce qu’il faut faire, écrire une bonne vision d’ensemble, comprendre d’où viennent les idées, comprendre que faire des idées, écrire de bonnes spécifications, comprendre comment prendre de bonnes décisions, la communication et les relations interpersonnelles, que faire quand les choses vont mal, comprendre pourquoi le leadership est basé sur la confiance, faire en sorte que les choses se produisent, gérer la stratégie de milieu et de fin de projet, ou comprendre les questions de pouvoir et de politique ; ce livre nous détaille chacun de ces composants en nous donnant de nombreuses méthodes et astuces pour les maîtriser.

De Scott Berkun, 2008, 370 pages.

Note : ce livre étant également dense et complexe, je publie son résumé en deux parties. Voici la première.

Résumé et chronique du livre :

Scott Berkun est un auteur et un conférencier qui a travaillé pendant 9 ans chez Microsoft comme manager sur des projets allant de Internet Explorer (1 à 5), Windows et MSN. Il a publié en 2005 la première version de ce livre, L’art du management de projet, davantage centré sur la gestion de projets dans le cadre de développement de logiciels et dont le succès phénoménal pour un livre de ce genre l’a poussé à écrire cette révision, dont le sujet est plus général et touche au management général de projets, quelque soit le secteur.

Chaque chapitre se termine par une liste d’exercices – extrêmement pertinents – pour réfléchir aux concepts abordés et les mettre en pratique. Je vous en propose un à la fin de chaque résumé de chapitre.

L’auteur commence en nous indiquant que le management de projet, en tant qu’idée, remonte à une période très ancienne de l’humanité. Toutes les choses qui ont été construites par l’humanité, depuis les pyramides d’Egypte ou les aqueducs Romains jusqu’au Boeing 777 ou le télescope spatial Hubble ont été conçues, puis réalisées. Entre ces deux étapes se trouve l’art de savoir mener des projets longs et complexes à terme.
L’auteur s’est demandé s’il y a avait des points communs entre tous ces projets, s’il pouvait trouver des dénominateurs communs. Il n’a pas toujours trouvé de réponses évidentes, mais à chaque fois qu’il est revenu de ses quêtes dans le passé pour se replonger dans le monde du développement logiciel, ses propres outils et processus lui sont apparus différemment. Et il y a trois leçons clés qu’il a tiré de ses expéditions :

1. Le management de projet n’est pas un art sacré. Tout travail d’ingénierie moderne n’est qu’une nouvelle entrée dans l’histoire des choses réalisées. Les technologies et les compétences peuvent changer, mais les défis centraux restent les même. Toutes les choses sont à la fois uniques et dérivées des autres. Pour pouvoir réutiliser le savoir du passé, il faut être ouvert aux deux.
2. Au plus simple est votre vision de ce qu’il faut faire, au plus vous aurez de puissance et de concentration pour l’accomplir. Si nous gardons une vision simple de notre travail, nous pouvons trouver des comparaisons utiles avec les autres manières d’accomplir des choses qui se trouvent autour de nous. C’est un concept similaire à ce que les Japonais appellent le shoshin, ou garder l’esprit du débutant – un esprit ouvert – qui est une part essentielle des arts martiaux. Rester ouvert et curieux est ce qui rend la croissance possible. Pour continuer à apprendre, nous devons résister à la tentation de succomber à des visions sécurisantes et étriquées de ce que nous faisons.
3. Simple ne veut pas dire facile. Les meilleurs écrivains, athlètes, programmeurs, managers tendent à être ceux qui voient toujours ce qu’ils font comme à la fois simple par nature et simultanément difficile. Par exemple, il est simple de courir un marathon. Vous commencez à courir et vous ne vous arrêtez pas avant d’avoir franchi 40 kilomètres. Qu’est-ce qui peut être plus simple ? Le fait est que sa difficulté ne réduit pas à néant sa simplicité. Le leadership et le management sont aussi difficiles, mais leur nature – faire en sorte que les choses soient faites d’une manière spécifique vers un objectif spécifique – est simple.

De plus :

• Le management de projet peut-être un métier, un rôle ou une activité.
• Le leadership et le management requiert une compréhension et une intuition de nombreux paradoxes communs, comme :
  • Ego/No-ego : L’égo peut être un carburant pour les managers, qui souvent tirent une grande satisfaction personnelle de leur travail. Cependant, les managers doivent éviter de placer leurs propres intérêts au dessus du projet, et se doivent donc de déléguer des tâches importantes et amusantes, et de partager les récompenses.
  • Autocrate/Délégateur : Dans certaines situations, les plus importantes choses sont une autorité forte et claire et une temps de réponse rapide, et le manager se doit d’avoir la confiance et la volonté nécessaires pour prendre le contrôle et forcer certaines actions. Cependant, l’objectif général devrait être d’éviter ces situations.
  • Oral/Écrit : Bien que beaucoup d’organisations soient aujourd’hui centrées sur l’email – notamment les entreprises de développement de logiciels – la communication orale reste importante, il y a toujours des réunions, des négociations, des discussions dans les couloirs, des sessions de brainstorming. En général plus une organisation ou un projet est grand, plus les compétences écrites sont importantes. Mais le bon manager doit savoir reconnaître quand une communication écrite ou orale sera plus efficace.
  • Courage/Peur : Un des plus grandes conceptions erronées de notre culture est que les courageux sont les personnes qui ne ressentent pas la peur. C’est un mensonge. Le brave est celui qui ressent la peur mais choisir d’agir de toute manière.
• Si vous êtes un manager dédié, cherchez des manières de capitaliser sur votre perspective unique de l’équipe et du projet.
• Au final, tous les projets utilisent des processus similaires : ils prévoient tous du temps pour planifier, réaliser et affiner.

Partie 1 : Plans

• Chapitre 2 : La vérité à propos des planning

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