3D Negotiation – 2

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Note : ceci est la deuxième partie. La première partie se trouve ici.

Troisième partie : Sur la table à dessin

• Chapitre 8 : Se déplacer au Nord-Est

Beaucoup de personnes voient la zone d’accord possible comme une ligne de bataille, dans laquelle les gains d’une partie entraîne nécessairement les pertes de l’autre. Pour beaucoup de personnes, la taille du gâteau est immuable, et c’est à celui qui en prendra le plus. Les auteurs pensent que c’est parfois vrai, mais que dans la majorité des cas il est possible d’augmenter la taille du gâteau pour tout le monde. Pour expliquer cela, ils utilisent une métaphore basée sur une carte : selon eux si le Nord est la direction dans laquelle nous voulons aller, et l’Est la direction dans laquelle l’autre partie veut aller, alors se déplacer au Nord-Est peut être une solution très attirante, et même la meilleure pour chaque partie.

Les auteurs illustrent ceci avec un exemple qui rappelle de manière frappante ceux employés par Jay Abraham dans Getting Everything You can Out of All You’ve Got :

Une radio locale Lilloise, la LoL, a de nombreux problèmes : par manque de budget, ses équipements sont peu maintenus, ce qui fait que les auditeurs sont gênés par un signal parasite, et que l’émission a même dangereusement dévié de sa fréquence assignée (ce qui peut valoir à la radio d’être complètement coupée par l’autorité de régulation). Du fait de cette médiocre qualité technique, la radio échoue constamment à vendre tout son temps de publicité.

D’un autre coté, une entreprise récemment établie, la Société d’Ingénierie Lilloise (SIL) n’a pas réussi à vendre tout le travail qu’elle pourrait faire. Les partenaires de la SIL ont discutés des moyens de faire davantage connaître la SIL, y compris en achetant des publicités. Mais le responsable publicité indique que le budget est épuisé.

Ici un accord basé sur l’argent n’est pas possible. Mais vous pouvez aisément voir comment les entreprises pourraient s’arranger, non ? Est-ce que la LoL ne pourrait pas échanger du temps de publicité gratuit contre un support technique de la SIL ? De cette manière, la valeur créée par cet accord est bien supérieure à ce que toutes les parties pourraient créer de leur coté.

La négociation inclue ainsi également le fait de créer de la valeur qui bénéficie simultanément aux deux parties, sans aucun coût pour personne. Ce genre de déplacement vers le Nord-Est est fondamentalement différent des compromis mutuellement acceptables qui ont court sur la Ligne de Bataille.

Bien qu’une base commune et des valeurs partagées soient importantes, la valeur est souvent créée par des différences importantes et qui se complètent dans les intérêts et priorités. Pour pouvoir faire ce genre d’actions créatrices de valeur, vous devez inlassablement rechercher les intérêts qui sont assez faciles à un camp de donner – tout en ayant beaucoup de valeur pour l’autre. Ce genre de différences peut former les bases de futurs échanges profitables. Recherchez les actions à faible coût et haut bénéfice.

Pour cela essayez de penser créativement et d’aller peut-être au delà de cet accord spécifique. Demandez-vous : “Qu’est-ce les deux parties peuvent possiblement faire ensemble pour créer le plus de valeur pour tout le monde ?” Quelles sont les étapes spécifiques qui peuvent être entreprisent pour maximiser la valeur nette du gâteau ?

Si vous rencontrez du scepticisme – ou vous sentez vous-même sceptique – rappelez-vous qu’il y a de bonnes raisons psychologiques pour lesquelles les personnes pensent que la création de valeur ne peut être réelle. Et rappelez-vous que ces angles morts psychologiques empêchent parfois les négociateurs de découvrir d’immense potentiels de coopération. Et n’oubliez pas non plus que créer de la valeur n’est que la moitié de l’histoire : elle doit aussi être réclamée. Cela se fait plutôt en même temps que séquentiellement. Le véritable challenge de la négociation est de gérer de manière productive la tension entre les actions coopératives qui sont nécessaires pour créer de la valeur et les actions compétitives pour la réclamer.

• Chapitre 9 : Les différences qui se complètent

Savoir ce que vous recherchez peut contrer de puissants biais psychologiques qui font voir le monde en tant que “gâteau à parts fixes”.

Comme nous l’avons vu, plutôt que de rechercher des points communs et des valeurs partagées, les designers d’accord recherchent des différences de toute sorte qui peuvent créer de la valeur. Ils recherchent des choses à bas coût, oui qui sont relativement peu chères pour une partie à donner, mais que l’autre partie peut trouver vraiment profitable.

Allons un peu en profondeur avec un autre exemple :

Dans les années 80, une entreprise d’ingénierie électrique voulait créer une série de centrales électriques brûlant des déchets solides pour générer de l’électricité. L’entreprise serait payée à la fois pour enlever les ordures et pour fournir de l’électricité à ses clients. Pour son premier accord, l’entreprise trouva une ville qui était capable de fournir les déchets et étaient capable d’utiliser l’énergie fournie par la centrale. Mais les deux camps ne pouvaient pas se mettre d’accord sur le prix de l’énergie. Oui, la ville avait besoin de nouvelles sources d’énergie, mais seulement à un prix abordable. Et l’entreprise prévoyait de financer la construction de la centrale grâce à un prêt qui prenait en compte ses revenus avec un prix décent de l’énergie.

Les différences semblaient inconciliables, mais les deux parties se sont mis d’accord pour aller au delà de leur désaccord sur les prix et trouver des terrains d’entente. Elles découvrirent qu’elles n’avaient pas de différents sur les intérêts, mais sur les prévisions : la ville s’attendait à un surplus de pétrole dans les années à venir et donc à une baisse du coût de l’énergie, tandis que l’entreprise s’attendait à l’inverse.

La solution ? Les deux parties ont structuré un arrangement conditionnel dans lequel le prix de l’énergie serait indexé en partie sur celui du pétrole.

Pour détecter ces différences, il faut développer un inventaire de celles-ci, avec une connaissance claire de comment les designs de l’accord peuvent débloquer des gains communs à partir de catégories distinctes de différences :

- Les différences d’intérêt ou de priorité peuvent mener à des échanges mutuellement bénéfiques ou des solutions créatives qui découvrent des intérêts sous-jacents.

- Les différences complémentaires en capacité peuvent être combinées avec profit.

- Les différences de croyances à propos du futur peuvent amener à des gains communs à partir d’accords conçus avec précaution, en faisant très attention aux commissions et aux informations nécessaires pour les déterminer (comme nous l’avons vu dans l’exemple sur l’entreprise vendue dans la première partie de cette chronique).

- Les différences d’attitude envers le risque – pour l’évaluer, le positionner ou l’influencer – peut conduire à des mécanismes mutuellement intéressants.

- Les différences d’attitude envers le temps, que ce soit de simple différences de mesures ou des manifestations plus complexes, peuvent suggérer de différencier les bénéfices et les coûts en fonction des différences de temps perçues.

- De nombreuses autres différences – dans le statut fiscal, le traitement comptable, la sensibilité des personnes, etc – peuvent être arbitrées, seules ou combinées, par des designers d’accord sophistiqués pour créer de la valeur sur le long terme.

En regardant au delà des parties immédiatement impliquées, une orientation différente peut souvent suggérer des actions pour changer de manière profitable le contexte pour toutes les parties – en retirant certaines parties ou en ajoutant des parties qui ont des intérêts manifestement complémentaires.

• Chapitre 10 : Faire des accords qui durent

Quand vous vendez une paire de tickets pour un match de football ou négociez la vente de votre maison contre une transaction monétaire inconditionnelle, vous voulez que l’accord conclut l’affaire, une fois pour toute, et ne plus avoir à vous en occuper. Dans des circonstances normales, vous ne voulez pas avoir davantage d’interactions avec les autres parties. Dans d’autres types d’accords, cependant, vous pouvez ne pas vouloir ce type de conclusion. Vous voudrez garder certaines options ouvertes, afin de permettre à l’accord de se développer dans une forme meilleure et nouvelle.

Beaucoup des actions décrites précédemment font plus que créer un processus positif, construire des bonnes relations de travail, et planter le décor pour obtenir des bons résultats. Elles peuvent aussi améliorer la viabilité des accords en cas de changements significatifs, qu’ils soient internes ou externes.

Bien que beaucoup d’accords négociés soient clairement limité dans le temps et dans leur rayon d’action, cela pourrait être une erreur de traiter des contrats sociaux et économiques comme étant fixés et statiques. Dans beaucoup de cas, les probabilités de nouveaux challenges et opportunités demandent à ce qu’il soit prévu des changements – qui demandent, à leur tour, des accords conçus pour pouvoir évoluer avec profit.

Pensez aux évolutions futures et probables des accords et des attitudes qui les accompagnent. Concevez des accords économiques et négociez des attentes qui anticipent de manière productive des changements prévisibles de circonstances.

Après que l’accord soit conclu, il est important de garder un oeil sur les changements dans la balance adverse deal/no deal, qui évolue constamment. En particulier, faites attention aux contrats potentiellement précaires : des accords dans lesquels, quand une des parties accomplie une action irrévocable ou à haut coût, l’autre partie a avantage à ne pas donner suite à l’accord.

Pour sécuriser les contrats précaires, essayez :

• De mettre en place des actions pour rendre la situation plus durable.
• De concevoir des actions préventives : par exemples, des contrats conditionnels ou plus flexibles, des obligations de performance, des liens bilatéraux et d’autres mécanismes de conformités variés.

Et n’oubliez pas que dans certains cas, la meilleure prévention est de ne pas conclure d’accord du tout.

• Chapitre 11 : Négociez l’esprit de l’accord

La plupart des négociateurs expérimentés n’ont pas de problèmes pour travailler sur les aspects économiques des contrats – négociant pour le meilleur prix, marchandant des partages équitables, examinant en détail les clauses de sorties, etc. En d’autres termes, à propos de la lettre du contrat, ils sont experts. Mais peu d’entres eux accordent beaucoup de réflexion à l’esprit du contrat, ce que les auteurs appellent le contrat social. Un des résultats de cela est que bien que les parties puissent se mettre d’accord sur les mêmes termes sur le papier, elles peuvent en fait avoir des attentes très variées sur la manière dont ces termes seront conclus. Et parce qu’elles échouent à arriver à un véritable accord des esprits, des accords qui ont été signés peuvent s’écrouler. Faire en sorte que le design de l’accord soit adéquat requiert qu’à la fois la lettre et l’esprit de l’accord soient en harmonie pour chaque partie.

Le contrat social a deux niveaux :

1 : le contrat social sous-jacent répond à la question : “quelles sont nos attentes à propos de la véritable nature, de l’étendue et de la durée de notre accord ?”.

2 : le contrat social continu répond à la question : “comment nous attendons-nous à prendre des décisions, gérer des évènements non prévus, communiquer, et résoudre des disputes ?”.

Des perceptions inconsistantes du contrat social peuvent mener à une impasse, au conflit, et à la destruction de valeur pendant à la fois le processus de négociation et après l’accord. Soyez particulièrement attentif aux divergences possibles de points de vue sur le contrat social quand les parties proviennent de cultures, organisations ou professions différentes. Recherchez des divergences dans les principaux points de vue sur le contrat social quand des négociateurs externes conduisent le processus. Faites-en sorte d’amener la rencontre des bonnes personnes et des bons esprits – parmi tous ceux possibles qui travaillent sur l’accord. Vous pouvez également considérer le fait de conduire des audits explicites et périodiques des perceptions de chaque camp pour le contrat social sous-jacent et continu.

Il est également important de savoir équilibrer la partie économique et sociale du contrat. En particulier, résistez à la tentation de traiter le contrat social comme non écrit et purement subjectif, et le contrat économique comme écrit et objectif. Complétées de la bonne manière, beaucoup des attentes des contrats sociaux sous-jacents et continus peuvent et devraient être intégrées dans des accords économiques, ce qui les renforceraient mutuellement.

Faites attention à d’autres erreurs de conceptions à propos du contrat social : qu’il est prioritairement à propos des relations des travail, qu’il doit être coopératif, démocratique et participatif; et que la plupart de son contenu ne pas peut pas être capturé par l’esprit.

Partie 4 : Tactiques de résolution de problèmes – à la table

• Chapitre 12 : Façonnez les perceptions pour réclamer la valeur

Dans la première partie de cette chronique, nous avons vu ce qu’est la zone d’accord possible (Zone of Possible Agreement ou ZOPA en anglais) : la zone qui se situe entre le minimum que vous êtes prêt à accepter et le maximum qu’est prêt à accorder l’autre partie. Il est primordial pour essayer d’obtenir le plus de valeur de bien connaître la véritable zone d’accord possible et de façonner les perceptions de l’autre partie de manière favorable.

Vous pouvez apprendre la ZOPA en utilisant des recherches préalables, en analysant vos meilleures portes de sortie tout comme celles de l’autre camp, et en analysant constamment les actions de l’autre partie afin de dénicher des informations à propos de la véritable ZOPA. Vous devez ainsi mettre à jour fréquemment votre appréciation de la ZOPA.

Pour réclamer efficacement le plus de valeur, il est important de vous concentrer sur les opportunités, plutôt que sur les inconvénients. En vous préparant, écrivez un court paragraphe sur ce que vous espérez accomplir, pas ce que vous voulez éviter. Pensez aussi à viser un objectif ambitieux.

Il est important pour façonner les perceptions de l’autre partie que celle-ci croit que votre minimum acceptable est bien plus haut que votre véritable minimum. Ainsi, si vous êtes en négociation avec Caroline pour vendre votre entreprise et que vous avez analysé que 1) votre meilleure porte de sortie est une offre ferme d’un concurrent de Caroline qui vous propose 740 000 €, et que 2) la meilleure porte de sortie de Caroline est l’offre d’un de vos concurrents, qui lui propose son entreprise 860 000 €, vous voudrez faire en sorte que Caroline perçoive votre minimum acceptable (disons 750 000 €) comme beaucoup plus haut qu’il n’est en réalité (en lui laissant entendre que c’est 800 000 € par exemple) :

 

De plus il faut bien prendre conscience que les humains sont notoirement mauvais pour traiter l’incertitude. De nombreuses études ont montrées que des informations externes, même erronées, peuvent influencer profondément le jugement en cas d’incertitude. Les auteurs ont déjà conduit plusieurs fois cette expérience avec des cadres seniors, en leur donnant ce scénario :

Un fournisseur – pour lequel les cadres travaillent – reçoit une commande urgente de phares de moto de haute technologie d’un fabricant Japonais, qui lui demande de proposer un prix. Dans ce scénario, il est notifié aux cadres que le traducteur Japonais a été très difficile à comprendre et a fait de nombreuses erreurs.

Les cadres sont divisés en deux groupes :

- Dans le premier, le traducteur semble demander de faire une offre de 12$, mais quand on lui demande des précisions, il nie le fait qu’il ait donné un ordre de prix.

- Dans le deuxième, le traducteur semble demander de faire une offre de 32$, mais quand on lui demande des précisions, il nie également le fait qu’il ait donné un ordre de prix.

Dans les deux groupes, il est clairement et fortement précisé aux cadres que, étant donné les difficultés à comprendre le traducteur, sa suggestion de 12 ou 32$ est complètement sans intérêt.

En général, l’offre moyenne faite par les cadres qui ont entendus la demande de 12$ est de 19,80$ par unité. Celle de ceux qui ont entendu l’inutile référence de 32$ est de 30,10$. En d’autres mots, les nombres sans intérêt 12$ et 32$ ont servis d’ancres, poussant les offre dans leur direction, alors que les négociateurs étaient au courant de leur caractère sans signification.

Ainsi la perception humaine est influencée par des ancrages qui n’ont pas besoin d’être pertinents et vrais, mais juste d’exister et d’atteindre les personnes au bon moment pour les influencer. En d’autres termes, quand une ancre est introduite dans une négociation, elle peut modifier les perceptions de la ZOPA dans sa direction, en augmentant ainsi les chances qu’un accord final soit plus proche de l’ancre.

Vous pouvez utiliser l’ancrage par :

- Le méta-ancrage : en façonnant implicitement la définition du problème que la négociation va résoudre. Brainstormez des méta-ancres possibles, évaluez leurs implications, et prenez l’initiative de méta-ancrer la négociation favorablement et d’évacuer les méta-ancres défavorables.

- L’utilisation des ancres directement avec des offres favorables, des nombres ou des données, et des “offres extrêmes mais flexibles”. N’oubliez pas de justifier vos propositions.

Envisagez fortement de faire la première offre pour obtenir les gains de l’ancrage. Si c’est l’autre partie qui fait la première offre, utilisez la règle du point du milieu pour répondre à leur offre : contre-proposez afin que le point du milieu entre les deux propositions soit votre cible.

Evitez également d’être ancré par une offre extrême : communiquez clairement que cette offre est inacceptable, et changez d’échelle afin de déloger l’ancre adverse et pour placer votre propre ancre plus favorable. Vous pouvez également faire des concessions vers une limite supposée – qui n’est pas la limite réelle – afin de renforcer la crédibilité de votre limite supposée. Soyez conscient que l’autre partie peut également utiliser cette technique. Utilisez également, et soyez conscient, de la norme de réciprocité (étudiée en détail dans Influence et Manipulation) qui implique que si vous faites une concession,  ils seront plus susceptibles d’en faire une, et vice-versa.

Utilisez le principe de contraste : une offre qui suit une offre extrême peut apparaître plus généreuse que si vous l’aviez proposé directement.

Au final, vous devez persuader votre alter-ego que dire oui à votre prix est préférable aux autres alternatives, qu’accepter le prix que vous aimez est un bon (et honnête) choix pour eux, et que les contraintes qui s’exercent sur vous font qu’il vous est difficile de vous éloigner de ce prix.

Pour cela :

- Préparez des arguments honnêtes et préparez des réponses à leurs arguments honnêtes.

- Evitez les engagements sans supports, et préférez les engagements avec support. Un support est une contrainte externe qui s’exerce sur vous et rend difficile ou impossible pour vous de vous éloigner du prix que vous proposez. Ainsi si un client tente de négocier avec vous un prix discount sur vos produits, et que vous avez des contrats avec d’autres clients à des prix plus haut et stipulant que vous devez leur proposer votre prix le plus bas, vous pouvez invoquer cette clause en indiquant à votre client essayant de négocier qu’un accord sur un prix plus bas vous forcerait à compenser le prix de tous vos autres contrats, ce qui rend tout accord avec ce client en dessous de votre prix normal immédiatement non profitable.

- Traitez les engagements sans supports comme des aspirations. Quand l’autre partie supportera ses engagements avec une démonstration claire que d’autres intérêts seraient en péril s’ils bougeaient, annulez leurs engagements en trouvant d’autres moyens de satisfaire ces intérêts.

• Chapitre 13 : Réglez les problèmes communs pour créer et réclamer la valeur

Après avoir étudiée des tactiques purement destinées à réclamer de la valeur dans le chapitre précédent, les auteurs présentent des tactiques qui à la fois créent et réclament de la valeur. Créer de la valeur requiert une coopération pour extraire l’information – à propos des intérêts, des points de vue, des capacités, etc. – et l’utilisation de cette information pour générer des options mutuellement bénéfiques. Cela demande de la communication, de la confiance, de l’ouverture et de la créativité. Et ces mêmes qualités peuvent ouvrir la porte à leur exploitation par un réclamateur de valeur déterminé – un négociateur de la vieille école gagnant/perdant.

Si vous mettez toutes vos cartes sur table, alors que les autres cachent leur jeu, il est fort probable que vous vous retrouviez dans une position fort défavorable. Et si tout le monde cache son jeu, il est presque impossible de trouver des gains mutuellement bénéfiques supplémentaires. Vous et votre alter-ego allez probablement faire une bataille rangée en règle pour avoir la plus grande part d’un tout petit gâteau.

Ainsi, l’information dans une négociation est une arme à double tranchant. Les tactiques efficaces doivent gérer de manière productive la tension entre les actions coopératives nécessaires pour créer de la valeur pour tout le monde et les actions compétitives pour réclamer la valeur pour soi. Cela veut dire qu’il faut révéler suffisamment d’informations pour générer de bonnes options tout en gérant votre vulnérabilité.

Pour cela vous devez demander, écouter et apprendre :

• Ecoutez activement.
• Posez des questions ouvertes plutôt que fermées qui ne nécessitent que des réponses oui/non : "Et que se passerait-il si ? Pourquoi ? Pourquoi pas ? Comment cela pourrait fonctionner pour vous ?”
• Amenez une personne désignée pour écouter.

Il est donc important de divulguer l’information de manière stratégique :

• Commencez par la fin : au début, imaginez calmement le pot remplit d’or au pied de l’arc-en-ciel, peut-être en écrivant un communiqué de presse en avance sur les résultats espérés qui satisfont les intérêts profonds de chacun.
• Utilisez la norme de réciprocité pour construire de la confiance et partager/gagner de l’information : commencez pas offrir de l’information à bas risque, et augmentez d’un cran au fur et à mesure.
• Présentez de multiples offres équivalentes.
• Séquencez avec prudence les problèmes, et négociez en packages.

Encouragez une négociation intéressante et productive en établissant une atmosphère positive :

• Placez psychologiquement les parties ensemble contre le problème plutôt que l’une contre l’autre.
• Concentrez-vous sur les intérêts avancés plutôt que les positions de débat.
• Concentrez-vous sur le futur plutôt que le passé et sur la résolution des problèmes plutôt que sur le blâme.
• Concentrez-vous sur des communications basées sur les faits plutôt que des affirmations théoriques.

Vous devez également adopter un style persuasif :

• Soyez ouvert à la persuasion.
• Soyez à la fois empathique et assertif.
• Racontez des histoires tout en utilisant des faits et la logique (vous pouvez lire ma chronique de Ces idées qui collent pour approfondir ce sujet) .
• Immunisez-vous contre des arguments potentiellement désavantageux.
• Faites-en sorte que votre charme passe au travers des filtres culturels.

Pour bien vous préparer, écrivez le discours de victoire de votre alter-ego, en montrant à leur audience clé pourquoi accepter votre proposition était une décision sage.

Critique du livre :

Ce livre a complètement changé la façon dont j’envisage les négociations, alors que je n’avais encore rien lu à ce sujet. Complet, dense et couvrant de nombreux aspects de la négociation, il permet d’étendre considérablement notre rayon d’action et de réflexion et nous fournit de nombreux outils pour préparer du notre mieux nos négociations. Du global au particulier, de la stratégie à la tactique, de la coopération à la compétition, les auteurs n’ont rien négligés et nous fournissent ainsi un manuel complet de formation pour les néophytes comme moi, et sans doute l’occasion d’approfondir de nombreux sujets et de découvrir de nouvelles zones d’actions pour les négociateurs plus chevronnés.

Les auteurs appuient de plus leurs arguments et théories de nombreuses notes renvoyant à des études scientifiques très sérieuses et d’autres ressources qui crédibilisent l’ensemble et permettront au lecteur intéressé d’approfondir ces sujets.

Au chapitre des défauts, il faut noter que le livre est écrit de manière très sèche, et est extrêmement dense, avec de nombreuses redites : ainsi de nombreux chapitres sont juste une répétition avec un approfondissement des trois premiers, qui finalement résument de manière concise et efficace l’ensemble du livre. Les chapitres “8 – Se déplacer au Nord-Est”, “11 : Négociez l’esprit de l’accord” et “12 : Façonnez les perceptions pour réclamer la valeur” apportent toutefois une véritable valeur ajoutée à l’ensemble et valent définitivement leur lecture.

Comme pour de nombreuses choses, appliquer ce qu’enseigne ce livre demande du temps, à la fois pour bien l’assimiler et aussi pour le mettre en pratique : dresser une carte de toutes les parties et de tous les intérêts requiert ainsi un temps de préparation qui peut être considérable, et ne constitue que le début des actions préconisées par les auteurs ! Chacun devra donc choisir quelles techniques utiliser en fonction de l’importance de la négociation à venir, et clairement le livre est avant tout conçu pour les négociations dont les enjeux sont très fort et importants.

Je pense en tout cas que ce livre est absolument excellent et peut faire une différence importante dans la tenue des négociations de ceux qui l’auront lu. Définitivement un must-read pour tous ceux qui doivent faire des négociations à forts enjeux !

Points forts:

• Extrêmement complet
• Couvre de nombreux aspects de la négociation, du schéma global au plus infime détail
• Appuyé par des recherches scientifiques solides
• Parsemé de nombreux exemples clairs et parlants

Points faibles:

• Très dense
• Utilise un anglais complexe ponctué d’un jargon nombreux
• De nombreuses redites
• Pas traduit en Français

Ma note :

Avez-vous lu le livre ? Combien le notez-vous ?

(Pas encore de Note)
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3D Negotiation – David A.Lan, James Sebenius – 1

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Traduction : Négociation 3D – Outils puissants pour changer le jeu de vos affaires les plus importantes

Phrase-résumée du livre : De nombreux négociateurs ne se focalisent que sur un aspect de la négociation : la tactique, tout comme le font de trop nombreux livres et cours à ce sujet ; ce livre va plus loin en ajoutant deux dimensions supplémentaires : le design de l’accord – l’art et la science d’aboutir à des accords qui ont une valeur durable – et la mise en place – l’art et la manière de mettre en place la meilleure situation de négociation possible.

Par David A. Lan et James K. Sebenius, 2006, 286 pages.

Chronique et résumé du livre :

Les auteurs commencent en nous posant la question : pourquoi sommes-nous nés avec deux yeux ?

Pour voir en trois dimensions. S’il est tout à fait possible de passer toute une vie avec un seul oeil et de voir le monde en une dimension, la vision binoculaire nous donne l’avantage énorme de la perception de la profondeur. Ce livre est à propos du fait de voir la négociation en trois dimensions, plutôt que de manière unidimensionnelle comme c’est souvent le cas.

En effet, le monde est selon les auteurs rempli de négociateurs en une dimension, qui ne s’intéressent qu’à l’aspect tactique en négligeant deux autres dimensions fondamentales. La plupart de ces négociateurs s’inscrivent dans une de ces deux catégories :

• La catégorie “gagnant-perdant” : c’est la vieille école, qui se bat pour le meilleurs prix, la plus grande part du gâteau et tout le reste. Leurs livres typiques sont Winning Through Intimidation et Start With No. Ils s’assoient à la table en ayant l’intention de s’en aller non seulement avec ce qui leur revient, mais aussi une part de ce qui vous revient à vous.
• La catégorie “gagnant-gagnant” : ils ont pendant un moment représentés la nouvelle voie. Ils promettent des solutions innovantes, plus de valeur et de meilleures relations. Leurs livres typiques sont Comment réussir une négociation et Comment négocier avec les gens difficiles : De l’affrontement à la coopération. Les négociateurs gagnant-gagnant ne s’assoient pas à la table pour trouver une manière unilatérale d’avoir plus que la part qui leur revient; ils préfèrent s’engager dans des sessions de brainstorming communes pour trouver des solutions créatives qui “augmentent la taille du gâteau pour tout le monde”.

Selon les auteurs, chacune de ces approches a ses avantages et ses inconvénients : oui les négociateurs agressifs gagnant-perdant font parfois de meilleures affaires. Mais ils peuvent endommager la relation avec les autres parties dans le processus, peuvent passer à coté d’arrangements plus créatifs et peuvent même s’engager dans une impasse, mettant fin prématurément aux discussions (bien que, comme nous le verrons plus loin,certaines discussions méritent que l’on y mette fin). Le négociateur gagnant-gagnant sérieux peut être plus focalisé sur la créativité – et il a certainement plus d’amis – mais peut être pris de court dans des rencontres serrées avec de grands enjeux. Au nom des bonnes relations à long terme, les naïfs négociateurs gagnant-gagnant peuvent abandonner le fait d’atteindre des gains substantiels, en définissant des compromis peu bénéfiques.

Donc les gagnant-gagnant et les perdant-perdant ne pourraient pas être plus différent, n’est-ce pas ?

Hé bien selon les auteurs, quelque chose les rapproche grandement : ils se concentrent tous les deux presque exclusivement sur les aspects tactiques et de face-à-face de la négociation. Ils voient le processus de négociation principalement en terme d’actions à effectuer à la table de négociation (qui peut bien sûr inclure des tables virtuelles comme le téléphone, le fax, les emails, etc.).

Des années de pratique à mener à bien des accords et à analyser des négociations ont convaincus David A. Lax et James K. Sebenius que ces deux approches échouent souvent, car elles se cantonnent à ne voir qu’une dimension aux négociations là où il y en a trois.

Qu’elles sont-elles ?

- Dimension 1 : Tactiques

C’est là où se placent toutes tactiques gagnant-gagnant ou gagnant-perdant.

- Dimension 2 : Design de l’accord

C’est l’art et la science de créer des accords qui apportent une valeur durable. C’est là où, en particulier, les gagnants-perdants ne sont pas efficaces. Quand un accord proposé n’offre pas assez de valeurs à toutes les parties, ou quand sa structure ne permet pas d’atteindre ses objectifs, alors les designers d’accord doivent retravailler les fondations en retournant à leur planche à dessins.

Ce retour aux sources est nécessaires pour stimuler la créativité, l’invention et une pensée limpide guidés par des principes puissants sous-jacents.

Voici deux exemples de design de l’accord pour y voir plus clair :

Quand l’Egypte et Israël négociait à propos de la région du Sinaï – qui était sous domination israélienne depuis 1967 et la guerre des six jours – leurs positions semblaient incompatibles. Quand les négociateurs ont voulus aller au delà de leurs positions, cependant, ils ont découvert une différence vitale dans les priorités et intérêts sous-jacents : les Israéliens étaient davantage préoccupés par la sécurité, alors que les Egyptiens étaient davantage préoccupés par leur souveraineté sur le territoire. La solution était une zone démilitarisée sous le drapeau Egyptien, qui fut entérinée lors des accords de Camp David, qui depuis plus de 25 ans font du Sinaï une zone de paix.

Des différences dans les intérêts ou les priorités peuvent ouvrir la porte à de nombreux nouveaux éléments et donner à chaque partie ce qui lui importe le plus pour le moindre coût de la part de l’autre partie. C’est un principe fondamental du design de l’accord.

Un entrepreneur est honnêtement optimiste à propos des perspectives de croissance rapide de son entreprise de fabrication de composants électroniques. Il est en pourparlers avec un acheteur potentiel qui apprécie l’entreprise mais qui plus sceptique que l’entrepreneur à propos des futurs bénéfices de celle-ci. Ils négocient en tout bonne foi, mais à la fin de la journée ils sont en vrai désaccord sur le futur de l’entreprise et ne peuvent pas trouver un prix acceptable.

Au lieu de voir ces prévisions différentes comme des barrières, un designer d’accord futé percevra les opportunités que créent cette situation. Une option serait un accord où l’acheteur paierait un montant fixe maintenant et un prix conditionnel plus tard, ce dernier prix étant déterminé par les performances de l’entreprise. Bien structuré, avec des commissions adéquates et de bons systèmes de suivi, un tel paiement conditionnel peut apparaître comme ayant beaucoup de valeur pour le vendeur optimiste – qui s’attend à gagner beaucoup – mais n’ayant qu’un faible coût pour l’acheteur un peu moins optimiste.

- Dimension 3 : Mise en place

La mise en place est tout simplement le fait de créer avant de vous assoir à la table de négociation la situation la plus prometteuse, que vous exploiterez une fois assis à ladite table. En d’autres mots, la négociation a été bien conçue avant même que la phase tactique n’ait commencée.

Que signifie “bien conçu” ? Simplement de s’être assuré que les bonnes parties sont impliquées, dans la bonne séquence, pour s’occuper des bons problèmes qui engagent le bon ensemble d’intérêts, à la bonne table, au bon moment, avec les bonnes attentes et en faisant face aux bonnes conséquences s’il faut s’en aller sans faire de deal.

Un exemple de bonne mise en place d’une négociation :

En 1986, Thomas Stemberg a créé Staples, une société de vente de fournitures de bureau dont l’originalité était de proposer des “supermarchés des fournitures de bureau”. Le concept fit un tabac, dépassant les prévisions de vente de 50%. Avec à la main ces résultats positifs, et la menace de nouveaux compétiteurs comme Office Depot qui se lançait dans ce nouveau marché, Thomas Stemberg avait urgemment besoin de capitaux supplémentaires. De manière logique, il se tourna vers les capitaux-risqueurs qui l’avaient aidé à lancer son entreprise.

Mais durant ce second tour de table, la question de l’évaluation de la valeur de la société émergea comme un obstacle potentiel. Du point de vue de Stemberg, il apparaissait que les capitaux-risqueurs serraient les rangs, et refusaient d’évaluer Staples aussi haut qu’il l’espérait. Ce n’était pas une tactique nouvelle, évidemment, mais cela était surprenant de par son caractère monolithique : où qu’il aille dans la communauté du capital-risque, il entendait la même chose.

Quelle était la meilleure chose à faire dans la négociation pour, comme le disait Staples, “casser ce cartel de capitaux-risqueurs” ? Etre un meilleur tacticien à la table ? Devait-il travailler davantage à regarder imperturbablement les banquiers dans les yeux, et décrypter avec plus d’acuité le langage de leurs corps ?

Non, la meilleure chose à faire était de créer de meilleures conditions globales pour la négociation. Et c’est exactement ce que Stemberg a fait. Dans ces cas là, un bon négociateur 3D se demande : “Qui sont les parties avec le plus grand potentiel de valeur ? Quelles sont les parties actuellement non impliquées qui pourraient valoriser cet accord plus fortement que ceux qui sont actuellement autour de la table ?”

Pour répondre à ces questions, Stemberg alla à la Harvard Business School et discuta avec un professeur, un expert dans les entreprises de capital-risque et dans le financement de start-ups. Stemberg demanda : “Comment briser ce cartel ?” et le professeur lui répondit : “Allez directement voir les institutions : les fonds de pension et les compagnies d’assurance… Elles sont peut-être des partenaires limités des entreprises de capital-risque, mais elles donnent souvent 20% de leurs profits et paient des frais de gestion élevés auprès d’elles”.

Pour un négociateur 3D, ces institutions étaient des parties ayant potentiellement une forte valeur : si elles étaient directement introduites dans la négociation, elles verraient la perspective d’investir dans Staples comme l’opportunité d’avoir un retour sur investissement supérieur de 20%  que s’ils avaient investis dans les entreprises de capitaux-risque. De plus, l’arrivé de nouveaux acteurs allaient stimuler les autres investisseurs en créant une compétition entre eux.

Et c’est exactement ce qui s’est passé. Maintenant, Staples est une multinationale employant 74 000 personnes dans le monde, et possède notamment en France la marque JPG.

Examinons à présent la question fondamentale qui sous-tend toute l’approche du livre : qu’est-ce que nous essayons de faire lorsque nous négocions ?

Au delà des spécificités de chaque négociation, la réponse la plus profonde à cette question est : “nos objectifs de négociation devraient être de créer et de réclamer de la valeur sur le long terme en créant et implémentant un accord qui est satisfaisant pour toutes les parties”.

• Chapitre 2 : Faites un audit 3D des barrières à l’accord

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