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Résumé du livre The Cash Machine: Using the Theory of Constraints for Sales Management : La plupart des gestionnaires des ventes sont familiers de la vente en face à face, mais gérer des milliers de ventes en parallèle est une tout autre affaire qui s’apparente à une chaîne de production, de la recherche du prospect à l’encaissement, que l’on peut améliorer en considérant l’ensemble comme un entonnoir dont le débit est limité par un seul facteur : la contrainte.
La machine à cash et la traduction de The Cash Machine. Par Richard Klapholz et Alex Klarman, 2004, 164 pages.
Note : Cette chronique est une chronique invitée écrite par Cyrille Hurstel du blog « Faire mieux avec moins« dans lequel il montre comment utiliser la théorie des contraintes sur des processus de service.
Chronique et résumé de “The Cash Machine: Using the Theory of Constraints for Sales Management” (La machine à cash : Utiliser la théorie des contraintes pour améliorer votre processus de vente)
Chapitre 1 : Sur le grill
Le roman se déroule au sein de la société Carmen Graphics Solutions (CGS) qui conçoit, fabrique et installe des scanners et systèmes de reprographie. Les auteurs sont avares de détails à ce sujet, mais on peut deviner que CGS s’adresse à des imprimeurs professionnels et non pas au consommateur final au vu des montants engagés dans chaque vente.
Le premier chapitre s’ouvre sur la présentation des personnages, car il s’agit d’un roman qui met en scène Roger, le directeur marketing de la société Carmen Graphics Solutions (CGS). Roger décrit les personnages principaux qui assistent au comité de direction.
John dirige la production où il a gravi les échelons,
Tim anime le service consommateurs et il n’a pas son pareil pour désamorcer le plus récalcitrant des clients furieux,
Élisa est diplômée de Princeton et gère les finances d’une main de fer,
Ron a changé la vie des imprimeurs en inventant la première station d’édition numérique il y a presque 3 décennies. Il est à la tête de la R&D (Recherche et Développement),
Pierce est le directeur des ventes.
La situation est tendue, car le PDG Gary annonce que les ventes stagnent depuis près d’un an alors que le marché continue son expansion. Gary sent que l’approche intuitive des ventes que mène Pierce ne suffit plus. Il a demandé à Barry, le consultant qui les a aidés en production à l’aide de la TOC, la théorie des contraintes, de travailler avec Pierce. Mais on n’apprend pas à un vieux singe à faire la grimace. Pierce ne veut pas se remettre en question, car il croit à une dépression passagère du marché.
La promotion de Roger
Gary décide donc d’intervertir ses directeursmarketing et ventes. Roger se retrouve sous les feux de la rampe alors que son collègue rival détient tout l’historique de la relation client et a tous les contacts en poche. Élisa exprime ouvertement ses doutes sur l’opportunité de changer de monture en pleine course, John et Tim témoignent de leur soutien à Roger, mais Ron et Pierce ne disent mot. Les ventes plafonnent à 100 millions de dollars depuis 3 trimestres et l’action a dévissé de 45 $ à 18 $ au Nasdaq où 70 % du capital est coté. Ray, le fondateur de l’entreprise, met la pression. Le PDG Gary a décidé de parier sur Roger.
La famille de Roger, Joanna et ses deux filles, perçoit que sa promotion lui donnera droit à de nouvelles options, mais leur prix d’achat est à 19 dollars. Ils sont donc coincés pour un bout de temps dans leur maison actuelle, ce qui réjouit la plus jeune qui ne veut pas déménager.
Toute illusion est perdue pour l’exercice en cours. On attend de Roger un redressement de la situation dans 30 à 40 jours pour le premier trimestre à venir. Il se fait ainsi happer par le court terme et les ventes à conclure pour la fin de l’année.
Seuls les trajets domicile-travail lui laissent un peu de temps pour penser à :
nous avons de bons produits,
le marché est en expansion,
les ventes baissent.
Comment Roger peut-il avoir un impact immédiat sur les ventes ? Pas en comptant sur la chance, car ce n’est pas une question de chance. En démissionnant avant qu’il ne soit trop tard ? Qu’a fait son prédécesseur l’année passée ? Mieux couvrir le marché, augmenter le nombre de vendeurs et étendre les zones couvertes. Toutes ces actions sont logiques, mais Roger ne voit pas ce qui cloche alors que les résultats sont mauvais.
Rencontre de Roger te Barry le consultant
Gary revient à la charge à propos de la TOC dans les ventes. Roger accepte à contrecœur de rencontrer Barry le consultant, non sans se renseigner un peu sur la TOC auparavant. Roger comprend qu’un flux est limité par le point singulier où l’écoulement est le plus difficile. En identifiant ce point, on a une bonne évaluation de la réponse globale du système sans avoir besoin de tous les détails. La TOC transforme-t-elle vraiment le management en science reproductible ?
Un mois plus tard. C’est le lancement marketing du Lilly, le nouveau scanner professionnel tout automatique de CGS. Une merveille qui coûte une fortune et promet des performances de folie. Sur le papier toutefois, car il est en phase de tests finaux et ne sera disponible qu’au premier trimestre.
Au lieu de profiter du lancement qui a lieu dans la station de ski de Bretton Woods, Roger commence à travailler avec Barry qui pose des questions.
Pourquoi avez-vous essayé de mieux couvrir le marché ?
Parce que les clients achetaient des équipements à la concurrence, sans même qu’on soit au courant ! Nous n’avions personne pour les suivre, les appeler et entrer dans la danse.
Quelles sont les étapes de votre processus de vente ?
Roger présente les 10 étapes identifiées par CGS :
La sélection du prospect
La qualification
L’évaluation du besoin du prospect
La compréhension du besoin du prospect
La démonstration du produit
La proposition technique
La maquette de démonstration spécifique
La proposition commerciale
La négociation
Le bouclage de l’offre
Le taux de conversion est de 1 pour 5 à 6 prospects qualifiés pour un cycle de 100 jours approximativement. Barry veut savoir :
quels sont les 5 à 6 griefs qui reviennent le plus souvent de la part des forces de vente,
quelles étapes sont absolument nécessaires et lesquelles sont parfois ignorées,
combien de prospects sont présents à chaque étape à l’instant T.
Barry quitte Roger sans lui avoir dit ce qu’est la TOC, mais en lui laissant 4 livres à lire pour la semaine suivante et la mission d’extraire les données du système de gestion de la relation client (GRC). Par chance, CGS a mis ce système en place pour éviter de perdre tout l’historique quand un commercial quitte l’entreprise ou quand ils réaffectent des territoires. En moins d’une journée, les données valident l’analyse de Barry. En embauchant des commerciaux, CGS a déplacé la contrainte de l’étape 1, la sélection des prospects, à l’étape 7, la production des démonstrations. Il n’est pas question d’investir en cours d’année sur l’étape des démonstrations.
Barry conseille d’utiliser les 5 étapes de focalisation sur la contrainte :
Identifier la contrainte.
Décider comment l’exploiter.
Subordonner toutes les autres étapes au rythme de la contrainte.
Hausser le niveau de performance de la contrainte.
Recommencer à l’étape 1 si la contrainte a changé.
Comment exploiter la réalisation des démonstrations ? Peut-on augmenter le nombre de démonstrations réalisées ? Peut-on :
étendre les plages horaires de travail,
passer en 2X8,
remplacer les gens durant les pauses,
déplacer les vendeurs et les mettre aux démonstrations,
déplacer des gens du service client aux démonstrations,
mettre le planificateur le plus doué à la gestion de ces ressources ?
L’étape 3 de la subordination est plus difficile, car personne n’a envie d’entendre qu’il faut démarcher les clients au rythme auquel on peut tenir des démonstrations. Pourtant, rien ne sert d’engorger les tuyaux avec plus d’en-cours, si ce n’est à se disperser et à faire attendre ceux qui ont déjà eu leur démonstration.
Roger réalise soudain qu’il dépend des démonstrations qui sont désormais sous le contrôle du directeur marketing, Pierce, dont il vient de prendre la place. Ce dernier est persuadé que la vente est un art qui n’a rien de commun avec un système de production. Sauf qu’il est en charge du goulot et qu’il tombe presque de sa chaise quand Roger parle de réguler l’entrée de nouveaux prospects ! Il ne comprend pas et ne respecte pas un directeur des ventes qui ne veut pas vendre !
3 semaines plus tard, Pierce a fait du beau travail en augmentant la capacité à réaliser des démonstrations et Roger présente les statistiques des en-cours à ses 12 apôtres, les 12 managers des ventes pour l’Amérique du Nord et les fait réagir.
5000 prospects dans les tuyaux pour 170 ventes par trimestre.
La répartition par étapes montre que CGS perd trop d’énergie pour la première étape alors que les capacités de démonstration feront échouer la vente de toute façon. Les chiffres montrent aussi que CGS perd les ¾ des prospects APRÈS la démonstration !
Roger annonce qu’ils ont doublé les capacités de démonstration et que la question est désormais de trouver un moyen de lier leur activité de prospection au rythme de production des démonstrations. Habitués à pousser sur le début ou la fin, au gré de la fin du trimestre boursier, ils pensent qu’ils trouveront bien une solution.
Chapitre 3 : Réduire les coûts ou augmenter les ventes ?
6 mois plus tard, Ray, le fondateur de CGS, débarque dans le bureau de Roger pour connaître les plans. CGS a renoué avec la croissance au 1er trimestre, l’action s’est redressée, mais Ray en profite pour distiller quelques remarques chargées de fiel. Il ne croit pas en Roger qui en retour ne le porte pas dans son cœur. Le comité de direction se réunit dans la foulée pour faire face au problème actuel : CGS ne livre pas à temps. Ils s’engagent sur un mois, mais en mettent souvent 2. La production est dans l’œil du viseur et après quelques échanges, le groupe détaille les étapes du processus pour se rendre compte que le goulot est en fait l’approbation.
Bien qu’aucune commande n’ait été annulée au cours des dernières années, le déroulement de tous les contrôles promène la commande de bureau en bureau. Élisa, la directrice administrative et financière, invite Roger à déjeuner pour parler de l’étape d’approbation des ventes. En entrant dans le restaurant, Roger aperçoit Pierce dans une discussion enflammée avec Ray. Roger ne peut découvrir la teneur de leur discussion. Le repas avec Élisa ne se déroule pas au mieux. Élisa protège la société des impayés en faisant des provisions, elle est très prudente et n’a aucune intention d’infléchir ses positions.
Au comité de direction suivant, Barry, le consultant TOC, les amène à formaliser un nuage du conflit.
Expression de la réalité de des contrôles
Gary est rapide à décider que les contrôles d’Élisa sont désormais le goulot et qu’ils n’ont plus lieu d’être. Avec son style direct, Élisa a tôt fait de dégoûter Bob, le contrôleur, qui est désormais hors-jeu. Quand Roger l’apprend, il propose d’expliquer la situation à Bob en présence d’Élisa. Roger lui fait exprimer la réalité de ces contrôles qui prennent moins de temps qu’ils en ont l’air et qui sont plus fréquents que les chiffres ne le montrent.
Bob se considère comme le gardien de CGS. Ses contrôles sont redoutés par les responsables des ventes. Ils savent que s’ils baissent trop la marge ou prennent des commandes trop risquées, ils devront se justifier auprès de Bob. Donc ils s’autolimitent. Comment vont-ils se comporter maintenant que Bob n’est plus dans la boucle pour détecter les clients qui seront incapables de payer ?
Roger découvre que Bob fonctionne différemment à la fin du trimestre quand tout le monde est pressé pour embellir les comptes. Or c’est exactement ce qu’on lui demande de faire maintenant tout au long de l’année. Rester le gardien et repérer les mauvais payeurs, mais a posteriori. Il va également prendre quelques mesures préventives comme la constitution d’une liste noire.
À la suite d’un appel, Roger découvre que Pierce continue à conclure des ventes avec les plus gros clients au lieu de ne s’occuper que de marketing. Le chapitre se termine avec un nuage du conflit concernant la petite sœur de Roger. Note : De temps en temps, les histoires familiales viennent illustrer sous un autre jour les concepts présentés, mais sans qu’on puisse vraiment se sentir concerné par la famille de Roger.
Chapitre 4 : Mise en œuvre critique
Ce chapitre s’ouvre sur quelques considérations familiales qui montrent que Roger nage la brasse, car sinon il ne pourrait discuter avec sa fille aînée en faisant le tour du lac en crawl ! Puis le roman reprend son cours chez CGS. La société est désormais leader du marché, mais les clients découvrent avec amertume qu’ils ne sont jamais livrés à temps. Aucun projet d’installation n’est fini en moins de 3 mois.
Gary réunit tous les directeurs avec Barry, le consultant TOC, pour réduire les délais à 4 semaines. Tim, en charge du service client, expose les étapes d’installation et entre rapidement en conflit avec Barry qui affirme qu’ils cachent des sécurités partout. Barry impose son point de vue pour réduire les temps unitaires dans le processus. Au lieu de prévoir 20 jours répartis sur les 6 étapes, il propose de ne prévoir que 10 jours avec un tampon de 4 jours au milieu et 6 jours à la fin.
L’ensemble nécessite toujours 20 jours, mais les références ont changé. Chaque intervenant est incité à finir plus vite sans fignoler et le processus peut être piloté à l’aide de la consommation de ces jours tampon. Gary se plaint que le temps devrait être réduit, mais Barry souhaite d’abord respecter les délais avant de les réduire.
Face à face entre Roger et Pierre
La réunion est rapidement terminée et laisse Roger et Pierce en face à face. Comment vont-ils régler le problème des interventions en sous-marin de Pierce ? Roger est brutal dans sa façon de dire à Pierce de ne plus se mêler des ventes de manière désordonnée. Même si Pierce sous-entend que Ray lui a demandé de pallier le manque de relations de Roger. L’entretien tourne court.
Roger est en déplacement au Canada chez un distributeur qui voit CGS comme un trou noir. À chaque installation complexe, les techniciens de CGS sont beaucoup trop lents à proposer des solutions. Le client n’obtient jamais de réponse à ses questions.
Chapitre 5 : Lancement salutaire
Élisa a provoqué une réunion de crise, car le lancement du Lilly, 9 mois auparavant, s’est traduit par un succès commercial, mais l’argent ne rentre pas. L’ingénierie affirme que le système tient ses promesses, mais que les ventes mettent la barre trop haut et que les techniciens d’installation sont à la peine pour atteindre les performances annoncées. En conséquence, les installations ne sont pas réceptionnées et l’argent ne rentre pas.
Le produit n’est pas fiable aux yeux du client. Roger introduit un nuage du conflit pour que tous prennent conscience que les ventes non suivies d’encaissement ne sont pas le but. Il entre en conflit une fois de plus avec Pierce à ce sujet, puis il propose une nouvelle procédure de lancement qui soit subordonnée au fait que le produit fonctionne réellement pour que CGS encaisse réellement l’argent.
Gary accepte cette proposition de ne pas vendre à tout prix de la part de son directeur des ventes. Pierce est furieux en quittant la réunion. Il réussit à rameuter tout le monde dans le bureau de Gary pour plaider la croissance quoi qu’il en coûte, mais il n’en tire qu’une seconde défaite publique. Gary est inflexible et veut construire sa croissance sur un vrai flux d’argent.
Chapitre 6 : Le multitâches dans les projets d’installation
Roger réunit les techniciens d’installation pour leur faire exprimer ce qu’ils pensent de la logistique de CGS. Est-ce similaire à ce qu’il a entendu à Toronto ? Si oui, pourquoi rien n’avance ? S’ensuit une discussion illustrée par des schémas très simples sur les effets du multitâches. Roger démontre facilement qu’en menant trop de projets en parallèle, aucun projet n’est terminé en moins d’un trimestre.
La résistance la plus forte qui est exprimée vient du fait qu’en l’absence de multitâches, les techniciens auraient des moments où il n’y a rien à faire. On retrouve le problème classique de la contradiction entre occuper tout le monde et livrer le plus vite possible. Roger leur conseille de déterminer combien de projets simultanés ils peuvent prendre et de s’y tenir. Pas de nouveau projet tant qu’un projet en cours n’est pas fini.
Pilotage du cycle des ventes
À peine rentré, Roger est accueilli par Gary à propos du conflit avec Pierce. Un soupçon de politique s’immisce ainsi dans le roman. On sent poindre la menace même si elle n’est qu’esquissée.
Roger se penche ensuite sur la difficulté à dire non, à refuser les multitâches et découvre qu’il peut désormais piloter le cycle des ventes à partir de l’étape 4. La capacité d’étude technique du besoin du client va donc donner le rythme d’avancement à la chaîne de traitement des prospects.
En rentrant chez lui, Roger peut réfléchir et se consacrer à des problèmes importants et moins urgents. Son épouse Joanna le pousse à faire le premier pas et à appeler Pierce à l’aide, car ce dont tout le monde a besoin, ce sont des ventes réussies.
Chapitre 7 : Le syndrome de la fin de trimestre
Roger emmène sa fille à un match de foot où elle joue attaquant. Elle veut vraiment marquer un nouveau but avant la fin de la saison. Roger est assis à côté d’un parent qui se plaint que les filles jouent bien et à fond dans le dernier quart d’heure, mais que si elles s’y étaient attelées plus tôt, elles auraient marqué depuis longtemps. À force de discuter, Roger manque le moment où l’équipe de sa fille marque enfin.
À la maison, Joanna souhaite qu’il rentre plus tôt la semaine prochaine, mais c’est la fin du trimestre et Roger ne sera pas disponible. Joanna se plaint que s’il s’y était attelé plus tôt dans le trimestre, il ne serait pas obligé de tout faire à la fin ! C’est la deuxième fois qu’il entend cette expression en peu de temps et il réalise qu’il tient la clé du mystère.
La situation dans les bureaux
Roger dérange Gary au milieu du week-end juste pour s’assurer que le PDG est conscient du problème et accepte de venir voir de ses propres yeux la situation dans les bureaux. Roger s’en sort avec la promesse d’essayer de régler le syndrome de la fin de trimestre une bonne fois pour toutes. Il règle au passage les soucis avec Pierce en le mettant sur une grosse vente pour laquelle Pierce connaît personnellement le décideur.
Avec Barry, Roger s’envole pour la Californie où un groupe de vendeurs l’attend pour décrire et bien comprendre le problème de la fin de trimestre. Roger commence par poser des questions, mais sent bien que l’assistance est déboussolée par cette manière d’écouter et de les impliquer. Dès que la mayonnaise a pris, il se retrouve avec une liste de 13 effets indésirables dont il faut trouver les relations de cause à effet.
5 causes fondamentales sont alors mises en évidence dans La machine à cash :
Les analystes financiers mesurent les performances sur les résultats trimestriels.
Les clients passent commande pour le court terme.
Toutes les primes sont distribuées sur les résultats trimestriels.
Le niveau de commandes en cours n’augmente pas.
Il n’y a pas de véritable définition du délai de livraison.
Dans les conséquences se trouvent plusieurs cercles vicieux qui se renforcent au cours du temps ainsi qu’un transfert depuis les clients. Eux aussi attendent le dernier moment, car leurs commandes sont liées au moment où ils remportent des appels d’offres. La vraie solution face à cette contrainte est d’avoir plus de flexibilité dans la capacité à livrer vite plutôt qu’à date fixe, qu’elle soit de 3 mois ou de 1 mois.
Le système de prime
Parmi les causes profondes, plusieurs sont inéluctables, mais le système de prime au trimestre n’est pas un impondérable naturel. Roger provoque une vidéoconférence avec Ron, le directeur de l’ingénierie, qui confirme le parallèle entre les ventes et les projets. Dans tout projet, certaines étapes vont engendrer des problèmes, mais on ne sait jamais à l’avance quelle étape en particulier sera problématique. Avec les tampons globaux, on n’a plus besoin de savoir précisément laquelle.
Barry propose alors de mettre en place des objectifs mensuels de vente qui n’ont qu’une chance sur deux d’être atteints. Si les vendeurs ne les atteignent pas, cela n’a pas d’incidence sur leur bonus. Celui-ci reste basé sur leur objectif annuel qui est inférieur à 12 fois l’objectif mensuel. La différence entre les deux valeurs constitue le tampon qui sert à piloter le processus durant toute l’année. On dissocie ainsi la prime annuelle avec l’incitation immédiate à avoir un effort continu sur l’année.
Roger doit régler quelques soucis de temps en temps avec les clients. Pour arrêter le mauvais multitâches, l’équipe canadienne envoie les clients promener ! Ils disent désormais la vérité au client, mais de la pire manière qui soit. Un peu d’explication et tout rentre dans l’ordre.
À la fin de l’année, Roger peut s’attaquer à la refonte du système de primes des vendeurs qu’il présente à la suite des prévisions de ventes pour l’année à venir. Quelques réactions mettent en lumière combien il est difficile d’emmener une large audience dans les réflexions profondes. Roger les tient en haleine, à la limite de leur patience, puis les passe à Barry pour un exposé sur la manière dont l’ingénierie a implémenté la TOC.
Chapitre 8 : De nouveaux objectifs
Barry explique la chaîne critique en quelques mots à l’aide d’un exemple parlant. Imaginons un projet constitué de deux étapes :
Percer un trou.
Passer un câble.
Dans la méthode classique du chemin critique, le projet sera vu comme :
S’il faut percer deux trous, le chemin critique ne change pas. Dans la réalité, pour paralléliser le percement de 2 trous, il faut 2 perceuses. Si l’on n’a qu’une perceuse, la logique sera supplantée par la rareté des ressources disponibles. Les 2 trous seront réalisés de manière séquentielle quand bien même la logique voudrait le contraire.
La chaîne critique tient compte des ressources et notamment de celles qui interviennent à plusieurs étapes de plusieurs projets qui se déroulent en parallèle. Et l’attention du management doit se porter sur l’utilisation de ces ressources. Le second changement majeur de la gestion de projet par la chaîne critique est d’agréger les sécurités, c’est-à-dire de sortir le temps supplémentaire, que chacun a tendance à cacher dans l’estimation de la durée de chaque tâche, pour le regrouper dans un tampon projet situé en fin de projet.
Il faut également protéger les étapes critiques par des tampons auxiliaires de manière à ce qu’une ressource non critique qui serait en retard ne pénalise pas la ressource critique. Enfin, il faut prévenir à l’avance les ressources critiques qu’elles vont devoir se consacrer à tel projet. Ce décalage dans le temps est un troisième type de tampon temps.
Roger reprend la main pour demander des analogies avec la chaîne des ventes. Son public est participatif, mais entre vite en mode défensif quand Roger entre dans le détail des objectifs mensuels. L’idée est pourtant simple. Sur la région nord-est, il souhaite atteindre 30 millions de dollars de ventes par mois, ce qui fait 360 millions au bout d’un an, mais avec un objectif annuel de 285 millions.
La différence de 75 millions est le tampon qui permet de piloter le processus :
Tant que le tampon est au-dessus de 50 millions, ce sont des variations normales. Si en janvier ils vendent pour 25 millions et en février pour 20 millions, le tampon sera alors tombé à 60 millions.
Quand le tampon passe sous les 50 millions, Roger attend du responsable des ventes de la région concernée qu’il se manifeste et appelle à l’aide.
Sous 25 millions, des actions immédiates sont requises.
Ce qui fédère l’opposition à la proposition de Roger est étonnant. Tous sont contre le fait de mettre la pression en continu. Note : Après tout, le TGV non plus ne roule pas à pleine vitesse tout le temps. Le profil de la ligne à grande vitesse est une succession de légères montées et descentes.
Élisa pointe un autre aspect. Les tampons sont un indicateur de gestion, mais c’est la chaîne critique qui permet de gérer le processus. Quel est l’équivalent pour les ventes ? Roger s’en sort en parlant des efforts réalisés sur la production de démonstration et la fin du multitâches, mais il a besoin de l’aide de Gary.
Qu’en sera-t-il l’an prochain quand ce dernier sera à la retraite alors que Pierce a les faveurs du fondateur de CGS ? Sans compter qu’Élisa n’est pas tombée de la dernière pluie et revient à la charge quelques jours plus tard sur l’un des aspects. En poussant les vendeurs toute l’année, elle craint qu’ils ne cachent des canards boiteux toute l’année. Des ordres factices ou de complaisance qui sont annulés après la fin du trimestre, mais qui permettent aux vendeurs d’atteindre leurs objectifs.
Roger a pensé à tout. Désormais, les vendeurs touchent leur commission quand l’argent rentre et non plus quand la commande est passée.
Chapitre 9 : La machine à cash
Roger présente le processus des ventes jusqu’à l’encaissement à Barry et lui soumet une question qui le taraude.
Quand le marché devient-il la contrainte en lieu et place d’une étape interne ?
Roger attend que Barry se prononce quant à l’état de maturité de ce processus, mais il n’en tire rien de plus qu’une phrase énigmatique : je vais en parler à Gary demain.
Roger se tourne alors vers John qui dirige la production. Après tout, il en est à sa 7ème année d’expérience avec la TOC à la production ! John donne un premier conseil. Toute amélioration ailleurs que sur la contrainte ne sert à rien. Puis il enchaîne sur la DBR (Drum Buffer Rope) qui permet de gérer la production. C’est le rythme de la contrainte qui dicte l’introduction de la matière dans l’usine. Si on va plus vite, on ne crée que des en-cours. Cela rappelle l’histoire du lancement prématuré du Lilly. Il s’est bien vendu immédiatement, mais l’argent ne rentrait pas.
Une autre leçon tient aux temps de réglages. Sur les machines non contraintes, celles qui ont des réserves de capacité par rapport au débit maximal possible de la chaîne de production, il faut changer de produit autant de fois qu’il est nécessaire pour maintenir la machine contrainte pleinement en charge. Peu importe si l’immense majorité des machines de la chaîne perd du temps en réglages pour changer de série de produits à réaliser.
La formation pour vendre un autre produit
L’analogie est alors pour Roger qu’il pourrait pousser ses vendeurs sur les logiciels, car cela ne sert à rien de vendre des machines que l’on ne pourra pas installer. Alors que rien n’empêche de faire plus d’argent en vendant des logiciels. En fait, CGS ne le fait pas parce qu’ils ont formé les vendeurs pour vendre des machines.
La formation pour vendre un autre produit peut donc être vue comme un temps de réglage. Cela prend du temps de former à la vente d’un autre produit que celui que le vendeur a l’habitude de vendre. Roger tente d’y voir plus clair dans l’ensemble du processus en sollicitant Élisa, qui est également en charge du système d’information, mais elle le renvoie vers Gary, car l’image globale relève du PDG, et elle n’est pas du genre à modifier le SI sans bonne raison.
Chapitre 10 : Encore plus fort
La nouvelle saison est lancée, mais 2 mois plus tard, Roger est de retour en Californie avec le groupe qui a analysé le syndrome de fin de trimestre. Et le directeur de région n’a rien compris. Il commence par réprimander des vendeurs qui n’ont pas atteint l’objectif mensuel en janvier et février. Roger saisit l’occasion pour réexpliquer le principe fondamental des nouveaux objectifs.
Il est normal de ne pas atteindre l’objectif mensuel, car il est conçu pour n’être atteint qu’avec 50 à 60 % de chances de succès.
C’est la consommation du tampon annuel qui donne l’alerte quand un vendeur doit être aidé et quand il y a urgence.
Roger s’assure rapidement que les autres régions ont mieux compris et tout rentre rapidement dans l’ordre. Au fur et à mesure que le flux est lissé, les contraintes sont de plus en plus visibles et Roger a déjà identifié la prochaine contrainte : la négociation. John remonte également une information de la production. Avec la disparition du syndrome de la fin de trimestre, la production est désormais beaucoup plus fluide et sans à-coups. C’est un bénéfice additionnel que Roger n’avait pas prévu.
Roger est convoqué chez Gary et retrouve également Ray, l’actionnaire principal qui ne le porte pas dans son cœur. À sa grande surprise, Ray est enthousiasmé à l’idée de posséder une pompe à fric même s’il ne voyait pas l’entreprise qu’il a créée sous cet angle ! Vivement le second milliard de chiffre d’affaire.
Au grand étonnement de Roger, il annonce que dans 6 mois, Gary prendra sa retraite et passera la main à Roger pour le poste de PDG. Quant à Pierce, il sera chargé de conquérir de nouveaux marchés pour continuer à exploiter tout le potentiel de la pompe à fric.
Annexe
L’annexe reprend et met en lumière les 3 concepts fondamentaux du livre La machine à cash :
Il existe une méthode systématique pour gérer un processus de vente.
Le tunnel qui mène le prospect à l’encaissement est une suite d’opérations interdépendantes.
Le syndrome de la fin de mois commercial ou de la fin de trimestre n’est pas inéluctable.
Les auteurs de La machine à cash préconisent d’identifier 10 étapes dans un processus de vente, par exemple :
La sélection du prospect
La qualification
L’évaluation du besoin du prospect
La compréhension du besoin du prospect
La démonstration du produit
La proposition technique
La maquette de démonstration spécifique
La proposition commerciale
La négociation
Le bouclage de l’offre
Si vous avez moins d’étapes, augmentez le détail, car cela augmentera votre capacité à gérer l’amélioration continue du processus. Les données habituelles figurant dans les rapports de vente mettent en avant les montants et la probabilité estimée de réalisation.
Les auteurs proposent deux états supplémentaires :
L’état de l’entonnoir
L’état de la contrainte
Un cas concret présente l’apport de ces deux documents supplémentaires. Imaginez l’entreprise Simplistic dont le processus de vente a 3 étapes sur lesquelles travaillent 3 vendeurs pour 3 clients. L’état de la contrainte montre le nombre de jours nécessaires à chaque étape et montre que la seconde étape requiert autant de temps que les 2 autres réunies. L’état de l’entonnoir utilise les données moyennes de l’état précédent pour comparer avec les en-cours et les capacités théoriques pour voir si le tunnel a une contrainte de capacité et où elle se trouve.
Conclusion sur La machine à cash (The Cash Machine: Using the Theory of Constraints for Sales Management) par Cyrille Hurstel du blog « Faire mieux avec moins »
C’est un roman assez court construit en référence au livre fondateur de la TOC, le But. Il est beaucoup plus superficiel ce qui présente des avantages et des inconvénients. L’intrigue professionnelle est moins recherchée et moins entremêlée d’éléments de la vie personnelle du héros. C’est bien appréciable pour un livre non traduit, car il se lit plus vite. Les causes profondes des comportements décrits sont moins fouillées.
L’ensemble est donc plus intelligible et surtout, les solutions à mettre en œuvre sont clairement explicitées. Si vous êtes en charge d’une force de vente, vous saurez quoi faire et La machine à cash va changer votre vie. En tout cas, il a modifié mon regard sur un domaine que je ne connaissais pas. Je considérais la vente comme un art et une performance qui dépend essentiellement du caractère des vendeurs et de leur motivation individuelle. Or, s’il reste une grande place à l’art du vendeur, un aspect qui n’est pas abordé, La machine à cash démontre bien que la performance globale dépend d’autres facteurs et notamment des interactions collectives.
Il peut vous apporter un succès professionnel dans un domaine pour lequel vous n’étiez pas spécialement qualifié. Peut-être aurez-vous le même destin que Roger qui finit PDG, alors que le poste de directeur des ventes qu’on lui proposait ressemblait beaucoup plus à une planche savonnée qu’à une planche de salut.
Or La machine à cash passe sous silence le fait que la contrainte est liée à la ressource humaine.
Par ailleurs, dans une industrie, la recherche du goulot se fait sur des capacités machines et conduit déjà à remettre en question des règles de gestion parfois aberrantes. Dans les processus de services, l’automatisation n’est pas aussi aboutie et la capacité de chaque étape dépend beaucoup des ressources humaines et de leurs façons de travailler.
Or La machine à cash passe sous silence le fait que la contrainte est liée à la ressource humaine. À chaque fois qu’une nouvelle étape est la contrainte du processus, la vraie contrainte est une règle, une croyance ou une pratique qui influence le comportement des hommes et des femmes en charge de cette étape. Mais au final, c’est leur nombre, leur talent et leur motivation qui comptent. La conduite du changement est également des plus tranquille dans cette société où il suffit d’expliquer pour qu’ils soient tous d’accord.
L’auteur a dû faire l’hypothèse que personne ne découvrira The Cash Machine avant Le But. Comme le livre est construit en référence à la TOC dans la production et les projets, je doute qu’il soit intelligible pour quelqu’un qui découvrirait les principes de la théorie des contraintes en si peu de pages.
En bref, ce livre est un exemple supplémentaire pour arrêter de raisonner à capacités infinies, arrêter d’ignorer les facteurs limitant les systèmes de production. C’est un bon complément à d’autres ouvrages pour se débarrasser des vieux réflexes.
Points Forts du livre La machine à cash (The cash machine)
Le roman est court et se lit facilement.
Le livre n’est pas cher.
Il est basé sur des processus de services qui restent compréhensibles sans qu’on soit des spécialistes du marché du matériel de reprographie.
Les points importants sont abordés dans un ordre logique et sans détour.
Les solutions à mettre en œuvre sont clairement énoncées.
Points Faibles du livre La machine à cash (The cash machine)
Les concepts sont énoncés de manière tellement brève qu’ils ne peuvent que laisser incrédule le lecteur novice.
L’intrigue est parfois légère sur les relations humaines.
Le lien entre la vie de famille du héros et son travail est superficiel.
Le petit guide pratique du livre La machine à cash : Utiliser la théorie des contraintes pour améliorer votre processus de vente
Les trois concepts fondamentaux du livre La machine à cash de Richard Klapholz et d’Alex Klarman :
Il existe une méthode systématique pour gérer un processus de vente.
Le tunnel qui mène le prospect à l’encaissement est une suite d’opérations interdépendantes.
Le syndrome de la fin de mois commercial ou de la fin de trimestre n’est pas inéluctable.
Foire Aux Questions (FAQ) du livre La machine à cash de Richard Klapholz et d’Alex Klarman:
1. Comment le public a-t-il accueilli le livre La machine à cash de Richard Klapholz et d’Alex Klarman ?
Paru le 1er octobre 2004 aux Éditions North River Pr, le livre Cash Machine est très bien accueilli par le public et est très vite classé sur la liste des meilleures ventes sur Amazon.
2. Quel est l’impact du livre La machine à cash de Richard Klapholz et d’Alex Klarman ?
Le livre de Richard Klapholz et d’Alex Klarman a aidé des milliers de personnes à travers le monde à trouver des moyens d’automatiser et d’augmenter leur chiffre d’affaires.
3. À qui le livre La machine à cash de Richard Klapholz et d’Alex Klarman est-il destiné ?
Le livre La Machine à cash de Richard Klapholz et d’Alex Klarman est destiné aux vendeurs, aux responsables de ventes et aux chefs d’entreprises désirant automatiser leur système de vente
4. Sur quelle théorie est basée le livre La machine à cash de Richard Klapholz et d’Alex Klarman ?
Le livre La machine à Cash est construit sur la théorie des contraintes qui est un ensemble de connaissances, d’outils et de méthodes de management des organisations axé sur l’identification de la contrainte d’un système, dans le but de l’améliorer et de maximiser ses performances.
5. Quelles sont les étapes de la théorie des contraintes sur laquelle est basé le livre La machine à cash?
La théorie des contraintes suit cinq étapes cycliques, à savoir : L’identification de la contrainte, son exploration, la subordination de tous les processus à la contrainte, l’augmentation de la capacité de la contrainte et enfin la réidentification de la contrainte à nouveau.
Les caractéristiques d’un bon processus de vente versus les caractéristiques d’un mauvais processus de vente
Bon processus de vente
Mauvais processus de vente
Bonne sélection du prospect
Mauvaise sélection du prospect
Bonne qualification
Mauvaise qualification
Bien évaluer le besoin du prospect
Mal évaluer le besoin du prospect
Démontrer l’efficacité du produit
Énumérer les mérites du produit
Bien négocier
Mal négocier
Bien boucler l’offre
Laisser l’offre en suspens
Qui est Richard Klapholz ?
Chef d’entreprise, auteur israélien et PDG de Rivulis depuis 2014, Richard Klapholz a transformé cette entreprise en un leader mondial de l’irrigation agricole. Sous sa direction, Rivulis a réussi sa transition pour devenir une entreprise de Temasek, avec un fort accent sur le développement durable.
Richard a obtenu un baccalauréat en ingénierie de l’Université de Tel Aviv et un MBA de l’INSEAD de Fontainebleau, il a été président d’une unité commerciale très rentable de 300 millions de dollars au sein de Orbotech, il fut le président de la plus grande division de distribution de 600 employés de la société en Asie-Pacifique avec sa direction basée à Hong Kong.
Qui est Alex Klarman ?
Ancien Commandant de l’armée israélienne, Chef d’entreprise, PDG de l’Institut Goldratt (Israël) et de sa branche commerciale, Question Mark Ltd, le Dr Alex Klarman avec son approche qui vise une gestion automatisée, a collaboré avec les plus grandes entreprises mondiales, notamment Ford, Philips, Intel, Teva, l’industrie aéronautique israélienne et Microsoft, Etc.
Titulaire d’un Doctorat en biochimie et biophysique à l’université de Tel-Aviv, où il a travaillé en tant que scientifique s’intéressant à l’évolution des systèmes complexes, il possède une vaste expérience de l’industrie et de l’éducation, y compris des postes d’enseignant à l’université de Tel-Aviv.
Avez-vous lu La machine à cash ? Combien le notez-vous ?
Bienvenue sur mon blog spécialisé dans des livres rares, des livres exigeants qui ont tous une énorme qualité : ils peuvent vous faire changer de vie. Ces livres ont fait l’objet d’une sélection rigoureuse, je les ai tous lus et choisis parmi des centaines d’autres.
Très bon résumé !
En effet la vente en face à face n’est qu’un des maillons du système, qui peut être limité par la contrainte.
Néanmoins la vente, ou plus précisément l’entretien de vente, représente le nerf de la guerre et détermine le flux d’entrée du système global.
C’est donc une variable clé pour dynamiser le système lors d’une stratégie de croissance !
Cordialement.