Influence et Manipulation

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Titre original du livre : Influence, the psychology of Persuasion (Influence, la psychologie de la persuasion).

Phrase-résumée du livre : En tant qu’êtres humains, nous réagissons souvent de manière automatique à certains événements, car prendre le temps de réfléchir à chaque action que nous faisons coûterait trop en temps et en ressources ; hors si la plupart du temps ces comportements automatiques ont leurs avantages, ils peuvent être détournés de leur but premier par des personnes averties désirant les exploiter pour nous manipuler ; ce livre décortique ces comportements et ces techniques pour nous aider à nous en prémunir.

Par Robert Cialdini, 1984 (édition originale), 1993 (édition révisée actuelle), 300 pages.

Chronique et résumé de « Influence et Manipulation » :

Robert Cialdini est un chercheur en psychologie sociale et professeur à l’université de l’Arizona. Pour étudier la psychologie de la persuasion et préparer son livre, il a passé trois ans à s’introduire incognito dans les groupes les plus divers passant pour maîtres dans  l’art de persuader : vendeurs d’automobiles, démarcheurs en porte à porte, entreprises de télémarketing, associations caricatives, etc. Il nous relate les fruits de son expérience et des ses recherches dans son livre tourné vers le grand public.

Une amie de l’auteur, bijoutière de son état, l’a appelé un jour pour tenter de comprendre un fait inexplicable : désespérant de réussir à vendre des bijoux de turquoise, elle avait laissé un mot à une de ses vendeuses disant « tout ce présentoir, prix x 1/2″, puis elle est partie en tournée d’achats.

A son retour quelques jours plus tard, le présentoir était vide : tous les bijoux étaient parties. Satisfaite de s’être débarrassé de ce stock encombrant, elle s’apprêtait à calculer le montant de ses pertes quand elle s’aperçut d’un fait hautement surprenant : la vendeuse s’était trompée et avait lu « tout ce présentoir, prix x 2″, et tous les bijoux étaient partis en un rien de temps au double de leur prix.

Pour expliquer ce phénomène à son amie, l’auteur lui raconta une expérience d’éthologie concernant des mères dindes :

Les dindes sont de bonnes mères qui s’occupent avec dévouement de leurs petits. Mais leur comportement maternel semble dirigé par une seule chose : le « tchip-tchip » émis par les poussins dindonneaux. Si le poussin émet un « tchip-tchip », sa mère s’en occupera, sinon elle s’en désintéressera ou même le tuera.

Ainsi, le chercheur M.W. Fox a démontré de façon spectaculaire l’importance de ce facteur avec une expérience mettant en jeu l’ennemi naturel de la dinde : le putois. A son approche, la dinde devient furieuse, crie et l’attaque avec son bec et ses griffes. Même un putois empaillé tiré par une ficelle déclenche une attaque. Sauf dans un cas : si l’on place un magnétophone faisant « tchip-tchip » dans le putois. Dans ce cas la dinde est tout à fait pacifique avec le putois, et le prend même sous son aile. Mais dès que l’on arrête le magnétophone, elle l’attaque comme l’ennemi naturel qu’il est.

Ce genre de comportement est loin d’être rare dans le monde animal : chez un grand nombre d’espèces existent des schémas de comportement réguliers et purement mécaniques.

ll est facile de nous moquer de l’automatisme de la dinde et des autres animaux, mais ce serait oublier deux choses. Tout d’abord, les schémas automatiques pré-établis sont très efficaces dans la majorité des cas. Par exemple, le tchip-tchip des dindonneaux est un excellent indicateur de leur santé et de leur robustesse, et donc le fait que la dinde ne s’occupe que de ceux qui l’émette est parfaitement logique du point de vue évolutionniste : elle consacre ainsi davantage de temps et de ressources à la progéniture qui a le plus de chances de survivre. Et elle ne rencontre pas souvent de putois avec des magnétophones dans la nature.

Ensuite, il est important de comprendre que nous êtres humains avons aussi nos propres cassettes préenregistrées, qui nous font adopter des comportements automatiques sans que nous y pensions en face d’un stimuli défini.

La chercheuse en psychologie sociale Ellen Langer a ainsi mis en évidence une forme d’action automatique humaine à travers une expérience simple, visant à prouver l’existence d’un principe humain bien connu, qui est que, pour obtenir quelque chose, il est préférable de fournir une raison.

L’expérience était la suivante : quelqu’un s’avançait vers une photocopieuse dans une bibliothèque et demandait à la file de personnes qui attendaient : « Pardon, je n’ai que cinq pages. Est-ce que je peux prendre la machine, parce que je suis pressé ? ». 94% des personnes acceptaient.

Il en allait tout autrement avec cette requête : « Pardon, je n’ai que cinq pages. Est-ce que je peux prendre la machine ? ». Dans ce cas seuls 60% des personnes accédaient à la requête.

On pourrait croire que les 34% d’efficacité supplémentaires venaient de la raison « parce que je suis pressé ». Mais pas du tout. L’expérience a été reconduite avec cette phrase : « Pardon, je n’ai que cinq pages. Est-ce que je peux prendre la machine, parce qu’il faut que je fasse des photocopies ? ».

Cette raison n’en est pas une, et n’apporte aucune information complémentaire. Pourtant 93% des personnes acceptèrent. Comme le « tchip-tchip » des dindonneaux déclenche une réaction maternelle automatique chez la dinde, « parce que » déclenchait une acceptation automatique chez les sujets de l’expérience, même si on leur donnait aucune véritable raison. Clic !

Ce mécanisme est également à l’oeuvre pour expliquer le comportement des clients qui se sont rués sur les bijoux de turquoise au prix doublé : ces clients étaient des vacanciers aisés – les produits étaient des bijoux indiens – qui n’y connaissaient rien en matière de turquoise et qui avaient recours à un principe reconnu pour guider leurs achats : « cher = de bonne qualité ». Ainsi, voulant de la bonne qualité, ils trouvaient nettement plus désirables et précieux les bijoux se distinguant par une haute valeur.

Cela peut sembler être une décision d’achat inconsidérée, mais l’on peut dire qu’en règle générale, un prix élevé est l’indice d’une qualité élevée, principe qui les avaient bien servis jusqu’à présent. Mais, sans qu’ils en soient conscients, en se reposant uniquement sur la caractéristique « prix », ils faisaient une sorte de pari. Plutôt que de chercher à maîtriser tous les éléments indicatifs qui leur auraient permis de déterminer la valeur des bijoux – un investissement coûteux en temps – ils avaient associés de manière automatique la haute qualité avec un haut prix. Clic. Sur le coup cela peut sembler être une mauvaise association, mais à long terme ce genre de pari représente peut-être la meilleure approche en terme de ressources investies/bénéfices obtenus.

Ainsi, les comportements automatiques humains sont très fréquents, et les personnes en ayant repérés peuvent en tirer parti pour arriver à obtenir quelque chose de nous sans que nous ne nous y opposions. Et il y a des personnes qui excellent à détecter et comprendre ces mécanismes et à en tirer parti. L’auteur décortique six grands principes sous-jacents aux principaux automatismes humains, et la manière dont ils sont utilisés pour manipuler et influencer. Suivez le guide.

• Chapitre 2 : La Réciprocité – ou donnant-donnant.

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Conversations Cruciales – 2

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Par Kerry Patterson, Joseph Grenny  Ron McMillan et Al Swiztler, 2002, 230 pages.

Note : Ceci est la deuxième partie du résumé, la première se trouve ici.

• Chapitre 7 : Définir mon chemin - Comment parler avec persuasion, pas avec abrasion

Afin de parler honnêtement quand l’honnêteté peut facilement offenser les autres, il faut trouver un moyen pour maintenir la sécurité. Comment parler de ce que l’on ne peut pas dire et toujours maintenir le respect ? En mélangeant avec précaution trois ingrédients :

- La confiance

La plupart des personnes ne géreront pas de conversations délicates – en tout cas, pas avec les bonnes personnes. Par exemple votre collègue François dit à sa femme quand il rentre le soir que son patron Nicolas gère son planning dans les moindres détails et qu’il a l’impression d’être couvé. Il dit la même chose à ses collègues et ses amis, bref tout le monde est courant de ce que François pense de Nicolas. Sauf Nicolas bien sûr.

Les personnes compétentes en dialogue ont la confiance suffisante pour dire ce qui doit être dit à la personne qui doit l’entendre. Ils ont confiance dans le fait qu’ils peuvent parler de manière ouverte sans brutaliser les autres ou cause une offense excessive.

- L’humilité

La confiance ne signifie pas l’arrogance ou l’entêtement. Les personnes compétences sont confiantes dans le fait qu’elles ont quelque chose à dire, mais réalisent également que les autres ont des données de valeur à apporter. Ils sont assez humbles pour comprendre qu’ils n’ont pas le monopole de la vérité. Leur opinion donne un point de départ mais pas le dernier mot. Elles peuvent actuellement croire en quelque chose mais réalisent que des nouvelles informations peuvent leur faire changer d’avis. Cela veut dire qu’elles sont à la fois prêtes à exprimer leurs opinions et à encourager les autres à faire la même chose.

- La compétence

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Conversations Cruciales

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Traduction : Conversations Cruciales – Outils pour discuter quand les enjeux sont forts

Phrase-résumée du livre : Il y a des événements de notre vie qui l’influencent beaucoup plus que d’autres, et souvent ces événements déterminants sont des conversations cruciales que nous avons avec des personnes très importantes dans notre vie, que ce soit personnellement ou professionnellement ; ce livre nous apprend à gérer et utiliser ces conversations à leur plein potentiel pour construire une vie meilleure.

Par Kerry Patterson, Joseph Grenny  Ron McMillan et Al Swiztler, 2002, 230 pages.

Chronique et résumé du livre :

Les conversations cruciales ne sont pas des discussions entre présidents, rois, empereurs ou premiers ministres. Bien qu’effectivement ces discussions puissent être déterminantes pour l’avenir du monde, les conversations cruciales dont parle ce livre sont des conversations qui arrivent à tout le monde et peuvent survenir n’importe quand.

Une conversation est cruciale si elle répond à trois critères :

1. Les opinions des parties engagés sont différentes. Par exemple, vous parlez à votre boss de votre possible promotion. Il pense que vous n’êtes pas prêt, vous pensez que vous l’êtes.
2. Les enjeux sont forts. Vous êtes à une réunion avec quatre collègues et vous essayez de définir une stratégie marketing. Vous devez faire quelque chose de différent ou votre entreprise n’atteindra pas ses objectifs annuels.
3. Les émotions sont fortes. Vous êtes au milieu d’une conversation normale avec votre conjoint, quand celui-ci vous parle d’un « mauvais incident » qui a eu lieu à la fête du voisin hier. Selon votre conjoint, vous avez non seulement flirté avec quelqu’un, mais « vous vous embrassiez presque ». Vous ne vous rappelez pas que vous flirtiez, vous essayiez juste d’être poli et amical.

Ce qui rend chacune de ces conversations cruciales est que le résultat peut avoir un impact très important sur la qualité de notre vie. Par définition, les conversations cruciales sont à propos de problèmes difficiles. Et malheureusement, c’est dans la nature humaine de tourner le dos à des discussions dont nous avons peur qu’elles vont nous blesser ou de rendre les choses encore pire. Les collègues s’envoient des mails alors qu’ils devraient aller dans le couloir et parler franchement. Les patrons laissent des messages vocaux au lieu de faire une réunion avec leurs subordonnés directs. Les membres d’une famille changent de sujet quand il devient trop risqué. Un des amis des auteurs a reçu un message vocal de sa femme lui annonçant sont intention de divorcer.

Nous utilisons toute sorte de techniques pour resquiller. Mais il n’est pas obligatoire d’agir ainsi. Typiquement nous pouvons gérer ces conversations d’une de ces trois manières :

• Nous les évitons.
• Nous y faisons face et les gérons médiocrement.
• Nous y faisons face et les gérons bien.

Vu comme cela, cela paraît simple : nous voulons tous bien gérer nos conversations cruciales. Mais dans la réalité, il y a de nombreux facteurs nous empêchant de bien les gérer :

• Nous sommes mal conçus. Quand les conversations passent de la routine à un stade crucial, nous avons souvent des problèmes. C’est parce que les émotions ne nous préparent pas exactement à converser efficacement. Un nombre incalculable de générations a façonné l’ADN des humains pour qu’ils gèrent les conversations cruciales avec des coups de poing et des coup de pied, pas avec une persuasion intelligente et une gentille attention.
• Nous sommes sous pression. Les conversations cruciales sont fréquemment spontanées. Et puisque nous sommes donc pris par surprise, nous sommes forcés de conduire une interaction humaine extraordinairement compliquée en temps réel – pas de livres, de coach, et certainement pas de petites pauses pour vous ressourcer et prendre un peu de recul. A quoi devons-nous faire face ? A un problème d’un coté, l’autre personne de l’autre, et au milieu notre cerveau qui se prépare à fuir ou à combattre. La vérité, c’est que nous faisons du multitâches en temps réel avec un esprit qui est occupé à un autre travail. Nous sommes chanceux de ne pas avoir de crise cardiaque.
• Nous sommes déconcertés. Nous ne savons pas par où commencer. Nous devons tout découvrir par nous-même parce que nous n’avons pas souvent vu en action des modèles qui fonctionnent vraiment de compétences efficaces de communication. Et même si nous avons souvent des conversations cruciales, cela ne veut pas dire que nous réussirons plus souvent, car la pratique ne créé par la perfection : la pratique parfaite créé la perfection. Cela veut dire que nous devons en premier savoir quoi pratiquer.
• Nous agissons de manière à nous conduire à l’échec. Avec notre état d’esprit qui fait le yo-yo, les stratégies que nous choisissons pour gérer nos conversations cruciales sont parfaitement conçues pour nous empêcher d’atteindre nos objectifs. Nous sommes nos pires ennemis – et nous le réalisons même pas.

Il existe heureusement des techniques efficaces pour apprendre à maîtriser ces conversations si cruciales et importantes. Suivez le guide.

• Chapitre 2 : Maîtriser les conversations cruciales - le pouvoir du dialogue.

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Sources of Power – 2

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Par Gary Klein, 1998, 300 pages

Note : ce livre étant dense et complet, je publie son résumé en deux parties. Ceci est la deuxième, la première se trouve ici.

Chronique et résumé du livre, deuxième partie :

• Chapitre 9 : Aspects Non Linéaires de la Résolution de Problèmes

Le concept des points de levier (voir chronique précédente) ouvre une manière de penser à la résolution de problèmes comme un processus constructif. C’est constructif dans le sens où des solutions peuvent être créées à partir des points de levier et que la nature profonde de l’objectif peut-être clarifiée pendant que la personne résolvant le problème essaie de développer une solution.

Les points de levier de la résolution de problèmes requiert une approche non linéaire plutôt qu’une approche linéaire. La résolution de problèmes passe par quatre étapes :

• Détection du problème
• Représentation du problème
• Génération d’options
• Evaluation

Il n’y a pas d’étape de résultat, car chacune de ces étapes peut générer un type de résultat différent.

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Sources of Power (les sources du pouvoir)

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Traduction : Sources de Pouvoir – Comment les Personnes Prennent des Décisions

 

Phrase-résumée du livre : Nous devons tous prendre des décisions, et parfois il s’agit de décisions ayant des conséquences importantes, voire dramatiques, qui doivent être prises dans des conditions difficiles et avec une forte contrainte de temps ; comment les pompiers, les militaires, les médecins prennent-ils des décisions rapides quand des vies sont en jeu ? Ce livre nous l’explique en nous détaillant diverses théories illustrées par des histoires et des cas d’études.

Par Gary Klein, 1998, 300 pages

Note : ce livre étant dense et complet, je publie son résumé en deux parties. Ceci est la première. La deuxième se trouve ici.

Chronique du livre :

En 1984, Gary Klein a effectué sa première étude de terrain pour comprendre comment les personnes prennent des décisions, en particulier sous des contraintes importantes de temps. Il s’agissait d’étudier comment les pompiers font des choix dans le feu de l’action, dans le cadre d’un contrat passé avec l’US Army. Parmi les prédictions qui étaient faites à l’origine de l’étude, l’auteur et son équipe pensaient que les chefs pompiers n’auraient sur le terrain que peu de temps pour penser à toutes les options et qu’ils considèreraient deux options : celle qui était intuitivement leur favorite, et une autre qui leur servirait de comparaison pour montrer pourquoi l’option favorite est la meilleure.

Cette hypothèse venait des travaux de Peer Soelberg en 1967. Ce dernier était professeur au MIT et enseignait à ces élèves comment prendre des décisions en utilisant une stratégie de choix rationnel, décomposée en cinq étapes :

1. Identifier les options
2. Identifier les moyens d’évaluer ces options
3. Pondérer chaque dimension de l’évaluation
4. Calculer la note
5. Prendre l’option avec le score le plus haut

Pour sa thèse, Soelberg étudia comment ses étudiants faisaient un choix naturel et déterminant : choisir leur premier job alors qu’ils finissaient leur cursus. Il découvrit que ses étudiants n’utilisaient pas la stratégie de choix rationnel, mais suivait plutôt leur instinct et faisaient le choix pour lequel ils avaient le plus de feeling. En interviewant ses élèves, Soelberg pouvait identifier leur travail favori et prédire leur choix définitif avec un taux de réussite de 87%, 3 semaines avant que les étudiants n’annoncent leur choix.

Quand Soelberg leur demandait s’ils avaient fait un choix, ils le niaient, expliquant qu’un choix se fait en étudiant plusieurs possibilités, comme Soelberg le leur avait appris. Cependant Soelberg remarqua que les étudiants, afin de ressentir le fait qu’ils avaient pris une décision, avaient tendance à prendre une autre offre, à la comparer avec leur choix favori, et essayaient ensuite de montrer à quel point celui-ci était préférable. Puis ils annonçaient comme étant leur décision le choix instinctif que Soelberg avait identifié au préalable. Ils ne prenaient ainsi pas de décision; ils construisaient une justification.

Gary Klein et son équipe ont donc émis l’hypothèse que les pompiers feraient la même chose. Mais étrangement, alors qu’ils interviewaient des capitaines de caserne, il apparaissait que ceux-ci ne semblaient jamais comparer deux options simultanément. Certains capitaines insistaient même sur le fait qu’ils ne prenaient jamais de décisions, dans le sens d’examiner deux ou plusieurs options en même temps pour évaluer les forces et faiblesses de chacune. Ils n’avaient tout simplement pas le temps. Tout aurait brûlé avant qu’ils aient le temps d’examiner toutes les options, sans même parler du fait de les évaluer et des les comparer. Découvrons le système décisionnel que les pompiers utilisent.

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Ces Idées qui Collent – Pourquoi Certaines Idées Survivent et d’Autres Meurent – 2

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Note : ce livre étant également très complet, je publie son résumé en deux parties. En voici la deuxième. La première est ici.

Chronique et résumé du livre, deuxième partie :

• Chapitre 5 : De l’Émotion

Si je regardais la masse, je ne ferai rien. Je regarde l’individu et j’agis.

Mère Thérésa

Des recherches scientifiques montrent que le précepte de Mère Thérésa est vrai pour la plupart d’entre nous. Et les organisations caricatives le connaisse depuis bien longtemps : nous ne donnons pas à « la pauvreté en Afrique », nous parrainons tel ou tel enfant. Il nous est très difficile d’éprouver de la compassion pour des statistiques. Nous avons beau savoir que la situation économique en Afrique est en général catastrophique, souvent nous ne nous sentons pas concernés au point d’agir. Voir un individu qui souffre et savoir que nous pouvons agir pour apaiser ses souffrances, c’est autre chose.

Mais il n’y a pas que les associations caricatives qui ont besoin de faire en sorte que les gens se sentent concernés. Les managers, les professeurs, les militants politiques et bien d’autres ont besoin de motiver leurs collaborateurs, leurs élèves, leurs troupes.

Mais que faut-il rechercher pour motiver les êtres humains ? En appeler aux choses qui comptent pour eux. Et qu’est-ce qui compte pour eux ? Par quoi se sentent-ils concernés ?

La réponse est simple : par eux-même. Il faut donc en appeler… à leur intérêt personnel. Et expliquer le « qu’avez-vous à y gagner » dans les messages et idées que nous voulons faire passer. Combien de professeurs et d’enseignants ont entendus leur élèves demander « Mais à quoi ça sert ? ». Croyez-vous que les élèves soient très motivés pour apprendre si le professeur n’est pas capable de répondre à cette question ? Et si l’on pouvait dire que l’algèbre améliore les performances aux jeux vidéos, se trouverait-il un enseignant qui hésiterait à le dire ? Se trouve t-il un enseignant pour douter que les élèves seraient plus attentifs ?

Donc si vous avez l’intérêt personnel de votre coté, n’hésitez pas. Ne tournez pas autour du pot. Ne dites pas « Les gens se sentiront en sécurité avec des pneus GoodYear », dites « Vous vous sentirez en sécurité avec des pneus GoodYear ».

Mais il y a une manière plus subtile d’en appeler aux intérêts personnel des gens. En 1982, des psychologues ont conduits une étude sur la persuasion : des étudiants se sont rendus chez des habitants propriétaires et leur ont demandés de répondre à des questionnaires pour un exposé. A l’époque, la télévision par câble faisait ses timides premiers pas, et la plupart des personnes n’en avaient que vaguement entendus parler. L’étude avait pour objet de comparer l’efficacité de deux approches différentes pour inciter les personnes à souscrire au câble qui allait arriver un mois plus tard.

Dans la première approche, le texte suivant était présenté :

La télévision par câbles offrira à ses abonnés des services d’information et de divertissements plus étendus. Bien utilisés, elle offre toute liberté au téléspectateur de s’organiser pour profiter des programmes proposés. Les abonnés peuvent passer davantage de temps chez eux avec leur famille, seuls ou avec des amis, s’épargnant ainsi les tracas d’une soirée à l’extérieur, et les dépenses de baby-sitter et d’essence.

Dans la deuxième approche, il a été demandé aux propriétaires de s’imaginer un scénario précis :

Prenez quelques instants pour essayer d’imaginer comment la télévision par câble va vous permettre de profiter de services d’information et de divertissements plus étendus. Lorsque vous saurez l’utiliser, vous pourrez planifier à l’avance les évènements que vous avez envie de regarder. Songez-y : finies les complications d’une soirée à l’extérieur, sans oublier les économies – en baby-sitter et en carburant. Vous pourrez ainsi passer votre temps chez vous, avec votre famille, seul ou avec des amis.

La différence entre les deux textes peut paraître faible. Mais comptez le nombre de fois où le mot vous est utilisé dans les deux.

Un mois après l’enquête, la télévision par câble s’installait donc dans la ville, et les chercheurs ont analysés les abonnements des propriétaires. Résultat : 20% de ceux du premier groupe avaient souscrits, un résultat comparable avec le taux d’inscription du quartier. Quant au second groupe, 47% des propriétaires se sont abonnés.

Le sous-titre de l’article qu’ont publiés les chercheurs était « Imaginer, est-ce faire advenir les choses ? ». La réponse était oui.

Or on ne peut pas dire ici que le bénéfice pour l’acheteur soit grand. L’argument principal était « en vous abonnant au câble, vous vous évitez le tracas de sortir de chez vous » (!). Ces résultats suggèrent que, plus que leur ampleur, c’est le caractère tangible et concret des bénéfices, qui apparaissent clairement lorsque les personnes les imagine, qui fait qu’elles se sentent concernées.

Ainsi, nul besoin de promettre monts et merveilles : il suffit parfois de promettre des bénéfices raisonnables dont les personnes peuvent s’imaginer facilement en train de profiter.

Mais l’intérêt personnel n’explique pas tout, comme Abraham Maslow a tenté de le montrer dans sa fameuse pyramide. Ainsi une étude récente a présenté à différentes personnes ce scénario :

Imaginons qu’une entreprise accorde à ses salariés une prime de 1 000 € s’ils atteignent certains objectifs. Il y a trois façons de présenter la prime aux collaborateurs :

1. Imaginez ce que représente 1000 € : un acompte pour une nouvelle voiture ou ces travaux dans votre cuisine dont vous rêvez depuis longtemps.
2. Songez comme il serait rassurant d’avoir 1000 € de coté en cas de coup dur.
3. Réfléchissez un peu à ce que signifient ces 1000 € : l’entreprise reconnaît le rôle que vous jouez dans ses performances globales. Elle ne dépense pas son argent pour rien.

Lorsque l’on demande aux personnes quelle présentation les séduirait à titre personnel, la plupart répondent la troisième. C’est bon pour l’estime de soi, et il semble évident que l’on peut dépenser ou économiser 1000 €. Mais l’intérêt de l’étude réside dans la réponse que ces personnes formulent lorsqu’on leur demande quelle proposition est la meilleure pour les autres. La majorité répondent la première proposition, suivi par la deuxième. En d’autres termes, les personnes pensent qu’elles sont motivées par l’estime de soi, mais que les autres sont motivés par un acompte pour l’achat d’une nouvelle voiture. Et donc, il semble que nous soyons nombreux à penser que tout le monde sauf nous vit dans la cave de Maslow – le bas de la pyramide où les besoins primaires sont satisfaits.

Note : Et si les personnes répondent ainsi parce qu’au fond d’elles-mêmes elles privilégient les propositions 1 et 2 mais ne souhaitent pas passer pour trop matérialistes aux yeux des chercheurs ? Dans ce cas les résultats seraient les mêmes, mais l’interprétation totalement différente.

Examinons le pouvoir des émotions à travers ce cas pratique : tous les professeurs d’algèbre ont entendus leurs élèves demander : « Pourquoi dois-je apprendre cela ? Quand vais-je m’en servir ? ». Etudions trois tentatives pour répondre à cette question :

- Message 1 : Lors d’un congrès intitulé « l’algèbre pour tous », les réponses suivantes ont été avancées à la question « Pourquoi étudier l’algèbre ? » :

• L’algèbre fournit des méthodes pour passer du particulier au général. Il s’agit de mettre à jour des modèles parmi les éléments d’un ensemble et de développer le langage nécessaire pour y réfléchir et les communiquer aux autres.
• L’algèbre donne des procédures pour manipuler des symboles en vue de comprendre le monde qui nous entoure.
• L’algèbre nous apporte un véhicule pour comprendre notre monde à travers des symboles mathématiques.
• [...]L’algèbre est l’ensemble élémentaire d’idées et de techniques pour décrire et raisonner sur les relations entre des quantités de variables.

Commentaire : Ce message est un parfait exemple de la « malédiction du savoir ».  Il a visiblement été composé par des spécialistes qui en sont restés au niveau de l’abstraction. Est-ce qu’un élève renfrogné deviendra soudain motivé et excité par l’algèbre une fois qu’on lui aura dit que l’algèbre « donne des procédures pour manipuler des symboles en vue de comprendre le monde qui nous entoure » ? Ces phrases sont avant tout des définitions de l’algèbre, pas des raisons d’étudier l’algèbre.

- Message 2 : Voici une réponse composée avec des raisons communément données pour expliquer aux élèves pourquoi ils doivent étudier l’algèbre, glanées sur Internet :

• Vous devez obtenir votre bac.
• Tous les cours de maths et de sciences exigent la connaissance de l’algèbre.
• Pour être admis dans une bonne université, vous devez avoir un bon niveau en maths.
• Et même si vous ne faites jamais d’études supérieures, les compétences de raisonnement que vous apprenez avec l’algèbre vous aideront à acheter une maison, établir un budget, etc.

Mon frère est commercial dans une entreprise de haute technologie. Il a toujours eu un problème avec les maths, mais aujourd’hui il se rend compte que le travail acharné qu’il a fourni a amélioré ses compétences analytiques et l’aide aujourd’hui à mieux présenter ses produits à ses clients.

Commentaire : Ce message échappe à la malédiction du savoir en restant concret. Mais il reste dans la cave de Maslow en s’adressant aux besoins primaires. Les deux raisons invoquées sont 1) parce que vous n’avez pas le choix et 2) pour pouvoir continuer à en faire. La partie la plus efficace est la dernière, avec une histoire « vécue » concrète qui montre que l’étude de l’algèbre peut avoir des avantages concrets.

- Message 3 : Voici la réponse d’un professeur de lycée :

Quand ses élèves de quatrième lui demandent « quand est-ce que ça va nous servir ? », il répond : « Jamais. Vous ne vous en servirez jamais ».

Il leur rappelle ensuite que si les gens lèvent des haltères, ce n’est pas pour se préparer au cas où un jour ils se feraient agresser dans la rue. Vous levez des haltères pour pouvoir renverser un avant au rubgy, ou porter vos sacs de course, ou entretenir votre forme, ou prendre votre petit-fils sans avoir des courbatures le lendemain. Vous faites des exercices de maths pour améliorer votre capacité à raisonner logiquement, pour pouvoir être un meilleur avocat, médecin, architecte, gardien de prison ou parent.

LES MATHS, C’EST DE LA MUSCU POUR L’ESPRIT. C’est un moyen (pour la plupart des personnes), pas une fin en soi.

Commentaire : Voilà un message bien plus efficace, qui utilise des procédés déjà explicités : la surprise pour capter l’attention « Jamais. Vous ne vous en servirez jamais », le recours à une analogie – la musculation, et il s’élève dans la pyramide de Maslow car il parle à des niveaux comme l’Apprentissage ou l’Accomplissement de soi. Le message c’est qu’en étudiant l’algèbre, nous réalisons davantage notre potentiel.

Comparons les trois messages dans un tableau comportant les 6 principes présentés dans le livre (vous pouvez le réutiliser chez vous ) :

•  Chapitre 6 : Une Histoire

Unité de soin intensifs néonatals, années 90. Une infirmière surveille un nourrisson depuis plusieurs heures. Soudain, en quelques secondes, le bébé devient bleu foncé, presque noir. L’équipe médicale appelle immédiatement un médecin et un radiologue et se prépare à intervenir, persuadée qu’il s’agit d’un collapsus pulmonaire – problème fréquent pour les bébés placés sous respirateur artificiel – et qu’il faut donc percer la poitrine, y passer un tuyau et aspirer l’air pour permettre au poumon de se regonfler.

Mais l’infirmière est convaincu qu’il s’agit d’un problème cardiaque. Dès qu’elle a vu la couleur du bébé, elle a soupçonné qu’il était victime d’un pneumopéricarde : de l’air qui emplit la poche entourant le coeur et l’empêche de battre. Elle essaye donc d’arrêter les préparatifs de ses collègues en leur criant « c’est le coeur ! ». Mais ses collègues lui désignent le moniteur cardiaque, qui indique que le coeur du bébé bat normalement. Elle insiste, écarte leurs mains et leur crie de se taire en plaçant un stéthoscope sur la poitrine de l’enfant.

Aucun son. Le coeur ne bat plus.

Un chirurgien néonatal fait irruption, et immédiatement l’infirmière lui met une seringue dans la main. « C’est un pneumopéricarde. Piquez le coeur ». Le radiologue, qui vient de recevoir les résultats des examens, confirme le diagnostic de l’infirmière. Le chirurgien insère la seringue dans le coeur et vide lentement la poche d’air qui l’empêche de battre. Le bébé est sauvé.

Plus tard, l’équipe compris pourquoi le moniteur les avait induit en erreur : il mesurait l’activité électrique, celle qui commande les battements du coeur, et celle-ci ne s’était pas arrêté : le coeur ne pouvait juste pas y répondre à cause de la pression de la poche d’air.

Dans son livre Sources of Power (qui sera chroniqué la semaine prochaine ), Gary Klein nous fait part de cette histoire en nous disant qu’elle est un exemple de l’utilité des histoires : ce sont des outils d’apprentissage extrêmement efficaces, et riches d’enseignement, ce qui explique qu’elles abondent dans tous les milieux. Elles montrent comment le contexte peut amener les individus à prendre les mauvaises décisions, et mettent en lumière des relations causales non identifiées auparavant et les solutions inattendues que les protagonistes ont trouvés pour résoudre les problèmes.

Les enseignements spécifiques de cette histoire sont très intéressants pour le personnel médical. Mais même pour ceux qui comme la plupart d’entre nous ne travaillent pas dans ce secteur , cette histoire peut nous toucher et nous faire réfléchir : c’est l’histoire d’une femme qui n’a pas craint de sortir de son rôle, qui n’a pas cédé malgré la pression du groupe, qui a sauvé une vie en faisant fi de l’organisation hiérarchisée  de l’hôpital. Une infirmière qui a donné le bon diagnostic à un chirurgien néonatal.

Le pouvoir de l’histoire est ainsi double : elle est une simulation – indiquant comment agir – et une inspiration – motivant à agir. Ces deux bénéfices ont en communs d’inciter à l’action, et c’est ce que nous voulons.

D’après vous, pour une équipe médicale, qu’est-ce qui le plus parlant et qui pousse le plus à agir entre cette histoire et un banal « Lorsqu’un bébé sous respiration artificielle devient bleu, il faut systématiquement vérifier son coeur avec un stéthoscope pour être sûr qu’il ne s’agit pas d’un pneumopéricarde » ?

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Dans tous les métiers, nous parlons boutique, employant souvent des mots techniques incompréhensibles du commun des mortels. Nous nous racontons les petites mésaventures du métier, sous forme d’histoires, sans oublier les détails techniques. Ces histoires sont plus qu’une simple fonction sociale répondant au désir d’échanger avec d’autres humains. Elles servent à s’échanger des informations de valeur, à permettre aux autres de s’identifier au conteur, à se mettre à sa place, et à pouvoir résoudre plus facilement le problème si celui-ci survient pour eux. Ces histoires sont souvent à la fois divertissantes et instructives.  Elles agissent comme des simulateurs de vol, permettant de se représenter une situation et de s’y préparer sans l’avoir vécu.

Cette simulation fonctionne parce que nous ne pouvons imaginer des évènements sans stimuler les même modules de notre cerveau qui sont activés lors d’une activité réelle. Ces simulations nous aident à mieux gérer les émotions, et beaucoup de phobies – voyage en avion, araignées, prise de parole en public, etc. – sont traités par une méthode reposant sur cette technique. Les simulations facilitent également la résolution de problèmes. Un homme qui essaie d’arrêter de fumer et qui se projette mentalement à une soirée où des amis lui proposent une cigarette et où il refuse aura plus de chance de ne pas succomber à la tentation. De manière plus étonnante, la simulation mentale peut aussi développer des compétences. La synthèse de 35 études ayant réuni 3 214 participants a montré que le seul entraînement mental – s’asseoir tranquillement, sans bouger et s’imaginer en train d’accomplir correctement une tâche du début à la fin – améliore de manière significative les performances. Cela a été corroboré pour de nombreuses activités, de la soudure au patin à glace en passant par le lancer de fléchettes. Toutefois l’entraînement uniquement mental est tout de même plus efficace pour les tâches impliquant davantage d’activité mentale que physique. Mais en général, l’entraînement mental seul produit environ deux tiers des bénéfices de la pratique physique réelle.

Ainsi si la simulation mentale n’est pas aussi bénéfique que la pratique réelle, elle n’en est pas loin. Et les bonnes histoires sont des simulations mentales.

Mais comment inventer des histoires qui collent ? Hé bien la plupart du temps, il n’est même pas nécessaire de les créer : il suffit de les repérer. Mais comment ? Chip Heath et Dan Heath ont analysés des centaines d’histoires inspirantes et sont parvenus à la conclusion qu’il existe trois types d’intrigues élémentaires dans ces histoires : le Défi, le Lien et la Créativité.

• Le Défi

Un classique du genre, et peut-être même l’archétype, est David contre Goliath. Un protagoniste triomphe d’un défi formidable et l’emporte. Il existe des variantes nombreuses, comme le vilain petit canard, le pauvre qui devient riche, le triomphe de la volonté sur l’adversité.

L’élément clé de ces histoires est que les obstacles semblent insurmontables au héros, mais qu’il finit par en triompher.

Ces histoires nous inspirent en faisant vibrer notre persévérance et notre courage. Elles nous donnent envie de travailler dur, de relever des nouveaux défis et de surmonter des obstacles.

• Le Lien

L’archétype des histoires avec une intrigue de lien est le Bon Samaritain :

Mais le docteur de la Loi, voulant se justifier, dit à Jésus : « Et qui est mon prochain ? »

Jésus reprit : « Un homme descendait de Jérusalem à Jéricho, et il tomba au milieu de brigands qui, après l’avoir dépouillé et roué de coups, s’en allèrent, le laissant à demi mort. Un prêtre vint à descendre par ce chemin-là ; il le vit et passa outre. Pareillement un lévite, survenant en ce lieu, le vit et passa outre. Mais un Samaritain, qui était en voyage, arriva près de lui, le vit et fut pris de pitié. Il s’approcha, banda ses plaies, y versant de l’huile et du vin, puis le chargea sur sa propre monture, le mena à l’hôtellerie et prit soin de lui. Le lendemain, il tira deux deniers et les donna à l’hôtelier, en disant : « Prends soin de lui, et ce que tu auras dépensé en plus, je te le rembourserai, moi, à mon retour. »

Lequel de ces trois, à ton avis, s’est montré le prochain de l’homme tombé aux mains des brigands ? »

Il dit : « Celui-là qui a exercé la miséricorde envers lui. » Et Jésus lui dit : « Va, et toi aussi, fais de même ».

A l’époque, les Samaritains et les Juifs se haïssaient et il y avait un gouffre social en apparence infranchissable entre les deux. Cette histoire parle de personnes qui nouent une relation en franchissant un fossé – qu’il soit racial, ethnique, social, religieux, etc. Cette intrigue fait merveille pour des histoires d’amour – pensez à Roméo et Juliette ou Titanic.

• La Créativité

Elle s’incarne dans l’histoire de la pomme qui tombe sur la tête de Newton, lui inspirant la théorie de la gravité. Cette intrigue met en scène un individu qui fait une découverte révolutionnaire, résout une énigme très ancienne ou aborde un problème de façon innovante. C’est l’intrigue de MacGyver ou de l’Agence Tout Risque.

• Chapitre 7 : Épilogue

Pour qu’une idée colle, elle doit susciter chez ceux qui l’écoutent :

1. Attention
2. Compréhension et mémorisation
3. Adhésion
4. Implication
5. Volonté d’agir

Ces étapes sont reliées aux principes de la manière suivante :

Les auteurs donnent ensuite une liste de symptômes pour détecter l’inattention d’auditeurs, et de solutions pour y remédier.

Critique du livre :

Ce livre est simple, facile à comprendre et fournit un mode d’emploi détaillé pour faire adhérer nos idées, et ce dans toutes les domaines possibles et imaginables, allant de l’éducation au marketing en passant par la vente et le storytelling. Les auteurs ont fait une étude qu’ils relatent au début de l’ouvrage et qui indiquent que des complets débutants suivants les préceptes de ce livre arrivent à créer des publicités efficaces et qui adhèrent. Et  il est simplissime de vérifier si nos messages peuvent coller et de choisir le meilleur en utilisant ce tableau :

Principes	Message 1	Message 2	Message 3
Simplicité
Inattendu
Concret
Crédibilité
Émotion
Histoire

 

Réutilisez-le !

L’un des auteurs est un scientifique – Chip Heat, professeur de psychosociologie à Stanford – et cela se voit : le livre est émaillé de références et de renvois à des études scientifiques, élément bienvenu et plutôt rare dans les livres de business, qui ajoute de la crédibilité à l’ensemble et permet facilement d’approfondir si besoin est.

Au niveau des défauts, je le trouve parfois un peu répétitif et je pense qu’il aurait pu être raccourci un peu pour mieux coller, mais dans l’ensemble c’est un excellent livre qui expose son message de manière claire et concrète, en l’illustrant de nombreuses histoires qui sont autant d’exemples et d’images nous permettant de bien appréhender les concepts exposés. A essayer lors de nos prochaines communications.

Points forts :

• Simple et facile à comprendre
• De nombreuses histoires et exemples pour nous aider à appréhender les concepts
• Nombreuses références à des études scientifiques
• Fournit des outils concrets – dont le tableau n’est pas le moindre – pour améliorer l’impact et l’adhésion de nos messages

Points faibles :

• Un peu répétitif parfois
• Aurait gagné à être un peu allégé

Ma note :

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Défi PMBA :

Coût du livre :	23,75 €
Coût total du projet :	260,09€
Nombre de pages :	285
Nombre de pages totales :	3891
Temps pour le lire :	3H30
Temps pour écrire cet article :	7H
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Ces Idées qui Collent – Pourquoi Certaines Idées Survivent et d’Autres Meurent

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Titre original : Made to Stick – Why Some Ideas Survive and Others Die.

 Phrase-résumée du livre : Certaines idées marquent leurs interlocuteurs, les poussant à la retenir longtemps et même à agir, tandis que d’autres sont oubliées à peine entendues ; les auteurs décryptent pour nous les idées qui collent et nous expliquent les mécanismes de leur adhésion.

De Chip Heath et Dan Heath, 2007, 285 pages.

Note : ce livre étant également très complet, je publie son résumé en deux parties. En voici la première. Je crains que la majorité des livres de la catégorie Psychologie & Communication ne soient dans ce cas .

Chronique et résumé du livre :

Vous ne devinerez jamais ce qui est arrivé à l’ami d’un de mes amis – François, pour ne pas le nommer. Il se trouvait à Lille pour un rendez-vous important avec un de ses clients. Une fois qu’il a finit l’entretien, comme il lui restait un peu de temps avant de prendre l’avion il est allé boire un verre dans un bar.

Il venait de finir son premier verre quand une séduisante jeune femme s’est approchée de lui et lui a proposé de lui offrir quelque chose à boire. Surpris mais flatté, il a accepté. Elle est revenue avec deux verres. Merci, lui a-t-il dit avant de prendre une gorgée. Et après ça, le trou noir.

Lorsqu’il s’est reveillé, comateux, il était étendu dans une baignoire de chambre d’hôtel, le corps recouvert de glace. Paniqué, il a regardé autour de lui, essayant de se rappeler ce qu’il faisait là. C’est alors qu’un petit papier a attiré son attention :

SURTOUT NE BOUGEZ PAS. TELEPHONEZ AUX URGENCES.

Un téléphone portable était posé sur une petite table à coté de la baignoire. Il l’a attrapé et tant bien que mal, les doigts engourdis par le froid, a composé le numéro des urgences.

A l’autre bout du fil, la standardiste ne paraissait pas du tout surprise. « Monsieur, pourriez-vous s’il vous plaît tendre lentement le bras derrière vous ? Vous sentez quelque chose ? Une sonde dans le bas de votre dos ? »

Inquiet, il a fit ce qu’elle lui demandait. Pas de doute, la sonde était bien là.

« Surtout, ne paniquez pas Monsieur », a repris la jeune femme. On vient de vous enlever un rein. Vous êtes victime d’un réseau de trafiquants d’organe qui sévit dans la ville. L’ambulance est en route. »

Félicitations.

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Deep Survival – 2

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Note : ce livre étant dense et empli d’histoires, d’anecdotes et de redites qui le rendent difficile à le résumer, j’en publie le résumé en deux parties. Voici la deuxième. La première se trouve ici. De plus, certains chapitres étant assez redondants, j’en ai sauté quelques-uns quand j’estimai qu’ils n’apportaient que peu de valeur à l’ensemble. Le titre de ces chapitres se rapportant à des histoires dont je ne parle pas forcément ici, j’ai mis entre parenthèses une description succincte du contenu de chaque passage.

Partie 2 : La Survivance

Quand tu vois quelqu’un qui pleure, soit parce qu’il est en deuil, soit parce que son fils est au loin, soit parce qu’il a perdu ce qu’il possédait, prends garde de te laisser emporter par l’idée que les accidents qui lui arrivent sont des maux. Rappelle-toi sur-le-champ que ce qui l’afflige ce n’est pas l’accident, qui n’en afflige pas d’autre que lui, mais le jugement qu’il porte sur cet accident.

Épictète

• Chapitre 9 : Déplier la carte (l’importance d’un modèle mental approprié à l’environnement, les 5 étapes d’une perdition)

Un jour de 1998, Ken Killips, un pompier robuste et d’expérience, faisait une randonnée de trois jours avec son ami York dans le Parc National des Montagnes Rocheuses, une vaste étendue sauvage de 1 000 km² couverte de montagnes et de forêts.

Photo par The Brit 2

Photo par tgrt

Ils avaient un itinéraire précis d’environ 10 kilomètres à accomplir avec leur sac lourdement chargé, et une partie de leur randonnée les amenaient à environ 4 000 mètres d’altitude. Ils s’étaient partagés la charge et York portait la tente. Celui-ci devait régulièrement attendre Killip qui marchait moins vite que lui. Au bout de cinq ou six heures, il se lassa et distança Killip – les personnes échouent régulièrement à comprendre qu’ils doivent voyager à la vitesse du plus lent, pas du plus rapide.

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Deep Survival

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Traduction : Survivance Profonde – Qui Vit, Qui Meurt et Pourquoi / Vraies Histoires de Survies Miraculeuses et de Morts Soudaines

Phrase-résumée du livre : Lors de circonstances extraordinaires comme des accidents ou des catastrophes, certaines personnes survivent et d’autres meurent, alors que parfois tout porte à croire que les premières vont mourir et les deuxièmes survivre ; ce livre nous explique par de nombreux récits d’accidents et de catastrophes, et par une exploration des théories scientifiques les plus récentes – des neurosciences jusqu’à la théorie du chaos – ce qui fait qu’une personne meurt ou survit.

De Laurence Gonzales, 2003, 295 pages.

Note : ce livre étant dense et empli d’histoires, d’anecdotes et de redites qui le rendent difficile à le résumer, j’en publie le résumé en deux parties. Voici la première. De plus, certains chapitres étant assez redondants, j’en ai sauté quelques-uns quand j’estimai qu’ils n’apportaient que peu de valeur à l’ensemble. Le titre de ces chapitres se rapportant à des histoires dont je ne parle pas forcément ici, j’ai mis entre parenthèses une description succincte du contenu de chaque passage.

Chronique et résumé du livre :

L’auteur commence en nous racontant l’histoire de son père, pilote de bombardier B17 – la forteresse volante – pendant la seconde guerre mondiale. Alors qu’il menait un raid sur Dusseldorf, son avion fut frappé en plein vol par un tir de la DCA Allemande, qui coupa l’aile gauche en deux et tua sur le coup neufs membres de l’équipage – sur les dix. Son avion virevoltant en tout sens, plaqué par la force centrifuge, gravement blessé, il ne réussit pas  à agripper son parachute et à sauter. Il resta prisonnier du cockpit tout au long de la descente de six kilomètres, pendant laquelle l’avion se coupa en deux. Puis il s’évanouit. Quand il reprit connaissance, il était au sol, et voyait le monde à travers la fenêtre brisée du cockpit. Tout son corps n’était que souffrance, et une partie du cockpit lui était rentré dans les jambes. Un paysan Allemand se tenait devant lui, un pistolet braqué sur lui – à cette époque, ceux-ci ne dédaignaient pas abattre des pilotes Américains de temps en temps. L’Allemand tira.

Il survécut. Il fut emprisonné dans un camp, puis libéré à la fin de la guerre.

L’intérêt de Laurence Gonzales pour la survie commença quand son père lui raconta son histoire. Le fait qu’il ait vécu alors que tant d’autres sont morts l’a fasciné, et il a voulu comprendre, aidé par son intérêt pour les sciences. Quand cinq personnes font naufrage et que deux seulement reviennent, qu’est-ce qui fait la différence ? Qui a survécu aux camps nazis ? Pourquoi Robert Falcon Scott mourut lors de son expédition au pôle Nord et Roald Amundsen survécut ? Comment une adolescente de 17 ans a t-elle pu survivre seule en s’échappant de la jungle Péruvienne, alors que les adultes victimes du crash aérien avec elle moururent ? Pourquoi des personnes survivent aux pires catastrophes psychologiques, comme un divorce, une faillite, la perte d’un emploi, une maladie grave, alors que d’autres en souffrent terriblement ? Dans sa quête, il a découvert des principes qu’il nous relate dans son livre. Suivez le guide.

Partie 1 : Comment les accidents surviennent

•  Chapitre 1 : Regarde là-bas, voilà Ray Charles (L’impact des émotions sur nos actions et comment elles sont la source de certaines erreurs, l’impact de la peur et l’efficacité de l’humour)

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Comment se faire des amis

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Titre original : How to win friends and influence people

 

Phrase-résumée du livre : Pour se faire des amis, influencer les autres et les gagner à notre cause, il est important de savoir ménager leur égo ; ceci passe par un changement important dans notre comportement de tous les jours, qui consiste à ne plus critiquer, à s’intéresser réellement aux autres, à sourire, à retenir le prénom de nos interlocuteurs, à leur faire sentir leur importance, à ne jamais leur dire qu’ils ont tort, à parler de nos erreurs avant de parler des leurs, à motiver, à complimenter sincèrement, et de manière générale, à toujours ménager leur amour-propre.

Par Dale Canergie, 1936 (première édition), 1981 (édition révisée la plus récente), 250 pages.

Chronique et résumé du livre :

Après GTD, ce livre est le deuxième best-seller de mon défi fou du Personal MBA, et certainement l’un des plus connus. Il s’est vendu à plus de 45 millions d’exemplaires de part le monde depuis sa première publication – au modeste tirage de cinq mille exemplaires  – en 1936. Le livre a fait l’objet de plusieurs révisions depuis la mort de l’auteur en 1955, par sa femme et sa fille, principalement afin de remettre au goût du jour les exemples donnés par l’auteur, concernant des personnalités célèbres en 1936 mais oubliées depuis – sans qu’elles touchent au fond de l’oeuvre en elle-même.

L’auteur commence en nous confiant 8 règles pour bien utiliser son livre, qui me semblent fort pertinentes et applicables à de nombreux livres de non-fiction :

1. Avoir un grand désir d’apprendre et d’appliquer les principes qui régissent les communications et les rapports entre les êtres humains.
2. Lire deux fois chaque chapitre avant de passer au suivant.
3. Interrompre fréquemment nos lectures pour nous interroger sur nos possibilités personnelles d’application de chaque principe.
4. Souligner les idées importantes.
5. Revoir le livre tous les mois.
6. Mettre ces principes en pratique chaque fois que l’occasion se présente.
7. Transformer ce livre en un jeu amusant : demander à nos amis un gage à chaque fois qu’ils nous surprennent à enfreindre les règles.
8. Contrôler chaque semaine les progrès que nous faisons. Nous demander quelles fautes nous avons commises, quels progrès nous avons accomplis, quelles leçons nous avons tirées.

Première partie : Trois techniques fondamentales pour influencer les autres

• Chapitre 1 : Si vous voulez récolter le miel, ne bousculez pas la ruche

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