Dans cette très courte vidéo du TED (3 minutes 10), Derek Sivers nous montre de manière époustouflante ce qu’il faut pour démarrer un mouvement, tout en nous présentant une vidéo qui est la meilleure illustration de la preuve sociale que j’ai vu à ce jour :

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Note : Cet article est un article invité écrit par Olivier Leroux du blog éponyme.
Olivier Leroux est coach, formateur et conférencier et va nous parler des différentes facettes de l’intelligence humaine. Cet article est basé sur les travaux d’Howard Gardner et plus particulièrement sur l’excellent livre A l’école des intelligences multiples de Bruno Hourst.

 
Vous n’étiez pas très doué en mathématiques à l’école ?
 
Votre QI n’est pas très élevé ?
 
Votre vocabulaire n’est pas très développé et vous n’êtes pas très porté sur la poésie et les jeux de mots ?
 
Pas de panique !
Cela ne remet pas en cause votre intelligence.
 
D’après la théorie des intelligences multiples d’Howard Gardner (professeur à Harvard), nous n’avons pas qu’une forme d’intelligence, mais plutôt 8 !
        
Connaître vos intelligences principales peut vous permettre de connaître les canaux via lesquels vous apprenez le mieux et donc d’augmenter votre confort et la vitesse à laquelle vous apprenez.
De plus, développer les autres types d’intelligences vous permettra de mieux comprendre certains concepts et de devenir beaucoup plus perspicace dans certains domaines.
 
Quelle est votre mode de raisonnement préféré ?

Les 8 formes d’intelligence

1. L’intelligence Logico-Mathématique 

C’est l’intelligence des personnes qui sont douées en calcul, qui aiment résoudre des problèmes logiques et qui analysent en permanence les causes et les conséquences des phénomènes autour d’eux.
 
Ils aiment catégoriser, ordonner et adorent les puzzles, casse-tête, jeux de stratégie et jeux de déduction.
 
C’est l’une des intelligences que l’on mesure lorsque l’on fait un test de QI.
 
Note : Le QI ne mesure pas toutes les formes d’intelligence, soyez donc rassurés si le vôtre n’est pas exceptionnel
 
Comment apprennent-ils le mieux ?
Ces personnes apprennent mieux lorsque l’information leur est présentée de manière ordonnée et logique.
Ils sont sensibles aux énigmes et aux données chiffrées et comprennent et retiennent aisément les graphiques, les tableaux ou les listes.
Ils font assurément partie des meilleurs élèves de notre système scolaire occidental et surtout dans les branches scientifiques.
 
Comment développer cette intelligence ?
Faites des jeux impliquant le calcul, la logique ou la stratégie : le sudoku, les échecs, cluedo, etc…
Faite du calcul mental et augmenté la difficulté des calculs au fur et à mesure.
  
2. L’intelligence Verbo-Linguistique

C’est l’intelligence des personnes qui sont douées dans l’utilisation du langage.
 
Elle est particulièrement présente chez les écrivains, les poètes, les avocats ou les grands orateurs.
 
Ne soyez pas étonné si une personne ayant cette intelligence particulièrement développée vous reprend lorsque vous n’utilisez pas le bon mot car ils sont très sensibles aux nuances de vocabulaire.
 
Cette intelligence est également mesurée dans les test de QI et avec l’intelligence Logico-Mathématique, ce sont quasiment les seules intelligences qui sont utilisées pédagogiquement dans nos écoles occidentales.
 
Note : C’est une des raisons qui font que les partisans de cette théorie sont généralement pour une réforme de notre système scolaire afin stimuler d’autres intelligences chez les jeunes enfants et surtout pour permettre aux enfants qui sont moins doués pour les mathématiques et la linguistique de mieux comprendre les cours.
 
Comment apprennent-ils le mieux ?
Ces personnes apprennent mieux en lisant, en écrivant ou en écoutant de bons orateurs.
Ils mémorisent très bien les jeux de mots également.
Cela explique pourquoi, eux aussi, font généralement partie des bons élèves dans nos écoles occidentales.
 
Comment développer cette intelligence ?
Lisez des romans, écrivez des histoires, démarrez un blog, etc…
Prenez l’habitude d’aller regarder la définition du dictionnaire pour chaque mot que vous ne connaissez pas.
 
3. L’intelligence Spatiale

C’est l’intelligence des personnes qui ont une facilité à se représenter des images mentales précises et complexes.
 
Cette intelligence est particulièrement développée chez les géographes, les peintres, les dessinateurs, les pilotes, les navigateurs et les architectes par exemple.
 
Ces personnes ont généralement un très bon sens de l’orientation et ont une facilité particulière à déterminer les trajets les plus courts pour aller d’un lieu à un autre.
 
Comment apprennent-ils le mieux ?
Ces personnes apprennent le mieux en dessinant ou en se représentant des images mentalement.
Ils sont généralement doués pour les jeux de construction ou pour comprendre des concepts liés aux volumes (l’infiniment grand et l’infiniment petit par exemple).
 
Comment développer cette intelligence ?
Jouez à des jeux de construction, apprenez à dessiner ou faites des maquettes.
Essayez de vous représenter mentalement le chemin qu’il faut parcourir en partant de chez vous jusqu’à la maison de votre connaissance la plus proche.
  
4. L’intelligence Intrapersonnelle

C’est l’intelligence des personnes qui aiment apprendre, s’améliorer, qui savent se remettre en question et faire preuve d’auto critique.
 
Il n’est pas étonnant que pas mal de personnes ayant développé cette intelligence soient passionnés par le développement personnel et adorent apprendre de nombreuses choses par elles-mêmes.
 
Ces personnes ont souvent un attrait pour l’exploration, la recherche ou pour l’écriture et cherchent à augmenter leurs connaissances et leurs aptitudes en permanence.
 
Comment apprennent-ils le mieux ?
Ces personnes apprennent le mieux lorsqu’elles sont seules et sont isolées des autres stimuli pour réfléchir pleinement et être en contact avec elles-même. Il n’est pas rare que ces personnes aient besoin de développer leur propre méthode d’apprentissage.
De plus, essayant de se développer en permanence, elles ont besoin de mesurer leur évolution.
Si elles n’ont aucun moyen de savoir si elles vont de l’avant, elles seront rapidement découragées.
 
Comment développer cette intelligence ?
Notez vos évolutions dans des domaines qui vous intéressent.
Apprenez à vous isoler pour réfléchir ou pour travailler.
Sachez vous remettre en question et faites régulièrement le point sur vous même.
Décomposez les compétences dont vous avez besoin pour une nouvelle activité et réfléchissez à ce que vous allez pouvoir faire pour développer celles-ci.
 
5. L’intelligence Kinesthésique/Corporelle

C’est l’intelligence des personnes qui aiment apprendre au travers de sensations physiques.
 
Le plus souvent, elles adorent les activités sportives ou l’expression théâtrale et ont du mal à apprendre en restant assis dans une classe à écouter des concepts théoriques.
 
Cette intelligence est particulièrement développée chez les sportifs, les danseurs et tous les métiers qui nécessitent de bien maitriser son corps et ses mouvements.
 
Comment apprennent-ils le mieux ?
Ces personnes apprennent mieux lorsqu’elles peuvent tester les choses par elles même et quand elles ont la possibilités d’associer ce qu’elles apprennent à des mouvements ou des sensations physiques.
Les expériences, jeux et activités d’extérieur sont autant de pistes pour les placer dans de bonnes conditions d’apprentissage.
Le fait qu’ils aient énormément de mal à apprendre en restant immobiles sur une chaise à écouter quelqu’un parler explique que ces personnes ont généralement du mal à apprendre dans nos écoles sauf si elles disposent également d’une intelligence mathématique ou linguistique pour compenser.
 
Comment développer cette intelligence ?
Faites du stretching et concentrez vous sur vos muscles et vos tendons lorsqu’ils entrent en tension.
Faites du sport, de la danse ou du théâtre. 
 
6. L’intelligence Inter personnelle

C’est l’intelligence des personnes qui sont capable d’empathie et de deviner les intentions, les humeurs, les motivations et les sentiments d’autrui et de leur répondre adéquatement.
 
Ils font de bons politiciens, orateurs, enseignants, consultants, vendeurs ou médiateurs par exemple.
 
Comment apprennent-ils le mieux ?
Ces personnes apprennent mieux lorsqu’elles interagissent avec d’autres. Elles préfèrent travailler en petits groupes ou en équipe.
 
Comment développer cette intelligence ?
La prochaine fois qu’un problème survient dans votre vie, parlez-en avec un ami.
Lorsque vous discutez avec quelqu’un d’autre, écoutez le avec tout votre être, essayez de vous mettre à sa place et essayez de ressentir ses émotions.
Prenez l’habitude de mener les discussions et improvisez vous organisateur des prochaines activités avec vos amis ou votre famille.
 
7. L’intelligence Musicale/Rythmique

C’est l’intelligence des personnes qui ont une facilité à mémoriser des mélodies, harmoniser des sons et à reconnaître des rythmes.
 
Ces personnes aiment tout ce qui a un rapport avec la musique et comprennent l’influence de certains rythmes sur nos émotions.
 
Cette intelligence est particulièrement développée chez les musiciens, musicologues, ingénieurs du son ou poètes par exemple.
 
Comment apprennent-ils le mieux ?
Ces personnes apprennent mieux avec un fond musical ou en récitant leurs leçons en chansons.
 
Comment développer cette intelligence ?
Lorsque vous écoutez de la musique, essayez de reconnaitre les instruments qui la font naître et soyez attentifs au différents sentiments que vous ressentez en fonction des types de musiques que vous écoutez.
Intéressez-vous à la musique classique, connaissez les œuvres majeures des grands compositeurs.
 
8. L’intelligence Naturaliste

C’est l’intelligence des personnes qui sont capables de différencier les êtres vivants et se montrent sensibles aux caractéristiques du monde environnant.
 
Ces personnes aiment observer la nature et avoir un rapport privilégié avec elle.
 
Elles sont également très conscientes des écosystèmes, de l’écologie, de l’organisation des êtres vivants, etc…
  
Cette intelligence est particulièrement développé chez les botanistes, les biologistes ou zoologistes par exemple.
 
Comment apprennent-ils le mieux ?
Ces personnes apprennent mieux lorsqu’elles peuvent relier ce qu’elles apprennent à la nature. Il est est possible de faire des analogies avec la nature dans bien des sujets.
 
Comment développer cette intelligence ?
Promenez-vous dans la nature et observez la vie autour de vous.
Apprenez à reconnaitre les arbres et les oiseaux.
Intéressez vous à la notion d’écosystème voire à l’écologie. 

Comment déterminer ses intelligences ?

 
Pour ceux qui parlent l’anglais, vous pouvez toujours faire ce test gratuit. Quels sont vos intelligences ? Dites-le nous dans les commentaires !
 
Je n’ai pas trouvé d’équivalent gratuit en français, si l’un d’entre vous en connait un, n’hésitez pas à nous le faire connaitre via les commentaires.

Cet article a été écrit par Olivier Leroux. Vous pouvez retrouver d’autres articles de sa plume sur son blog.

Pour aller plus loin, vous pouvez lire le livre A l’école des intelligences multiples de Bruno Hourst.

Acheter ce livre sur Amazon :

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Nous avons besoin de VOUS pour nous mener

Phrase-résumé du livre : Aujourd’hui il n’a jamais été aussi facile de rassembler une tribu autour d’un objectif commun et de la mener, grâce notamment à Internet ; ce livre nous montre ce qui forme l’essence des leaders de ses tribus et pourquoi de nombreuses personnes VOUS attendent pour les leader.

De Seth Godin, 2008, 252 pages.

Chronique et résumé du livre :

Joël Spolsky change le monde. C’est par cette phrase intrigante que Seth Godin commence son livre. Qui est Joël Spolsky ? Un grand savant, un milliardaire, un homme politique influent, le fondateur d’une association humanitaire multinationale ? Pas du tout. Joël est un ancien programmeur ayant notamment travaillé chez Microsoft, et qui a créé en 2000 son blog, Joel on Software, pour accompagner son changement de perspective et ses réflexions alors qu’il créait sa première entreprise.

Et sa vision sur l’art de gérer une petite entreprise d’édition de logiciels a eu beaucoup de succès. Ses premiers lecteurs ont parlé de lui à leurs collègues et à leurs amis, qui ont pour la plupart changés leurs conceptions sur la façon de rechercher, embaucher et gérer des programmeurs en le lisant, formant avec le temps une tribu importante et influente qui le respecte et le considère comme son leader.

Une tribu. Un groupe de personnes rassemblées autour d’un leader qui n’ont besoin que de deux choses : un intérêt commun et une façon de communiquer. Les tribus de nos ancêtres partageaient l’intérêt commun de la vie et de la survie, et communiquaient avant tout oralement et directement entre eux. Aujourd’hui, Internet a éliminé la contrainte géographique, et a permis de rassembler beaucoup plus de tribus, petites et grandes – et certaines beaucoup plus grandes qu’auparavant – dont des tribus qui n’auraient jamais pu exister par le passé – pour un coût ridiculement bas et avec une grande praticité : plus besoin d’être tous rassemblé exactement au même endroit et exactement au même moment pour faire partie d’une tribu.

Les tribus permettent d’améliorer notre existence. Tous les êtres humains cherchent une appartenance, un moyen d’apporter une contribution à un groupe avec qui nous partageons un point de vue, à se développer, et de la nouveauté. Et les tribus ont besoin de leaders, et d’idées communes.

Avec Internet et les milliers d’outils qui sont à notre disposition pour connecter les membres d’une tribu entre eux, comme Facebook, Twitter, les blogs ou les emails, il n’a jamais été aussi facile de devenir un leader et de rassembler une tribu. En fait, la question n’est pas de savoir si vous pouvez leader, mais si vous allez leader. Nous voulons appartenir à de nombreuses tribus différentes, et certaines personnes n’attendent que vous, votre vision et votre passion pour vous suivre.

De nombreuses personnes utilisent Internet pour rassembler une tribu autour d’eux, comme Gary Vaynerchuck qui a créé une tribu passionnée par le vin autour de son site Wine TV Librairy (voir une excellente présentation de lui,  "do what you love"), ou Greg Glassman, un coach sportif qui a rassemblé une tribu de fanatiques de remise en forme sur son site CrossFit. Mais d’autres ont créé une tribu sans Internet, parfois bien avant son apparition : les Grateful Dead, qui ont créé une tribu de fans se rendant à leurs concerts, leur permettant de gagner plus de 100 millions de dollars dans leur carrière alors qu’un seul de leurs albums s’est retrouvé dans le Top 40, Jacqueline Novogratz, qui créé la fondation Acumen, qui utilise des approches entreprenariales pour résoudre les nombreux problèmes liés à la pauvreté (voir ses nombreuses présentations au TED), ou Mich Mathews, responsable du marketing de Microsoft que personne ne connaît à part sa tribu interne de milliers de personnes qui lui accorde son attention et est élabore le marketing de sa société.

Car Internet est juste un outil, un moyen facile de rassembler et communiquer avec sa tribu. Mais le véritable pouvoir des tribus ne réside pas dans Internet, il réside dans les personnes. Vous n’avez pas besoin d’un clavier pour diriger, vous avez juste besoin de désirer que quelque chose se produise. Et des milliers de personnes n’attendent que vous. Car vous êtes un leader.

Comment être un bon leader ? C’est le sujet de ce livre. Suivez le guide.

Etre un hérétique et remettre en cause le statut quo

Il s’est passé trois choses à peu près en même temps :

1. Beaucoup de personnes commencent à se rendre compte qu’elles travaillent beaucoup et qu’il vaut mieux travailler pour quelque chose pour lequel on croit plutôt que de toucher un salaire en attendant d’être licencié.
2. Beaucoup d’organismes ont découvert que le traditionnel modèle économique des entreprises produisant bien et services n’est pas l’Alpha et l’Oméga de l’économie.
3. Beaucoup de personnes ont décidés d’acheter des choses qui ne sont pas produites dans des usines, des choses différentes qui leur racontent une histoire qui leur importe.

Or, nous vivons dans un monde formidable où abondent les leviers qui nous permettent de réaliser des choses et de faire un travail en quoi nous croyons, et qui a un marché qui nous supplie d’être remarquable. Et pourtant, nous restons enlisés. Nous adhérons à une usine plutôt qu’à une tribu. Par peur du changement. Or, si la peur du changement peut être utile dans une énorme usine, elle nous freine quand il s’agit de vivre dans un monde en perpétuelle évolution et surtout de leader une tribu.

Les personnes qui aiment le plus leur travail sont aussi celles qui font le meilleur boulot, ont le plus grand impact et changent le plus le monde. Un noyau d’hérétiques remet en cause le statut quo et découvre qu’une seule personne peut faire une énorme différence, sans forcément avoir le pouvoir hiérarchique qui leur donne l’autorisation de le faire au départ.

Jonathan Ive est responsable du design des produits Apple, et nourrit la tribu de fans de la pomme d’idées auxquelles ils adhèrent. Micah Sifry est à la source d’un changement profond de la manière dont des milliers de personnes voient la politique, avec le Personal Democracy Forum.

Jonathan et Micah sont des hérétiques, ils remettent en cause le statut quo, sortent des rang et créent un mouvement en marchant à la tête de leur tribu, et en échange, le marché les récompense.

VOUS êtes un leader

Aujourd’hui des tribus fleurissent partout, créant une énorme demande pour des leaders. Or il n’a jamais été aussi facile de leader. Ou plutôt, leader n’est pas difficile, mais on vous a formé pendant des années à l’éviter. VOUS avez déjà les compétences pour faire la différence et convaincre les autres de vous suivre. Et n’importe qui dans un organisme peut mener, quel que soit son niveau hiérarchique.

Examinons pour nous en convaincre l’exemple de Thomas Barnett, qui travaille pourtant dans une structure qui n’est sans doute pas un modèle de suppression des niveaux hiérarchiques et de management égalitaire : il travaille au Pentagone.

Thomas Barnett était un 26 000 employés du Pentagone, et était loin d’être parmi les mieux placés dans la hiérarchie. Il était juste un chercheur de 41 ans avec une grande idée, une idée qu’il a retravaillé après le 11 septembre 2001 et qu’il a résumé sous la forme d’une présentation Powerpoint de 3 heures, The Pentagon’s New Map, décrivant sa conception du rôle militaire des Etats-Unis dans un monde profondément transformé depuis la guerre froide. Cette simple présentation a fait de lui un leader respecté et écouté par des militaires de grade bien plus élevé que lui. Il a ensuite développé ses idées dans un livre, et un seul homme sans autorité est devenu un chef, juste grâce à son talent et son attitude.

Comment créer un mouvement

Il existe une différence entre dire aux gens ce qu’il faut faire et déclencher un mouvement. Pour que le mouvement se déclenche il faut que les gens se parlent, que les idées se répandent, et qu’une communauté se créé en permettant à ses membres de faire ensemble ce qu’ils ont toujours su qu’il était juste de faire.

Les leaders permettent aux membres de leur tribu de se connecter entre eux plutôt que de leur ordonner des les suivre. C’est comme cela que Skype est devenu la référence en téléphonie sur Internet. Son cofondateur Niklas Zennström a compris qu’il serait impossible de vaincre la toute puissance des grandes compagnies de téléphone sans permettre aux membres de sa tribu de s’interconnecter et de faire passer le message. Il a déclenché un mouvement en faisant cela.

Un mouvement a trois composantes :

1. Une histoire commune qui raconte qui nous sommes et l’avenir que nous essayons de construire ensemble.
2. Une connexion entre le leader et sa tribu, et des membres de la tribu entre eux.
3. La chose à réaliser : moins il y a de limites et mieux c’est.

Une fois le mouvement lancé et la tribu créée, un leader peut contribuer à augmenter son efficacité de trois manières :

1. En transformant l’intérêt commun en un objectif guidé par la passion et un grand désir de changement.
2. En fournissant les outils permettant aux membres de communiquer plus efficacement.
3. En influençant la tribu pour lui permettre de se développer et d’attirer de nouveaux membres.

Ces trois paramètres sont tous très importants. La plupart des leaders négligent les deux premiers pour ne se concentrer que sur le troisième. C’est une erreur. Une grande tribu qui n’a pas un grand désir de changement, comme l’Association Américaine d’Automobile – qui regroupe des millions d’adhérents – a moins d’impact qu’une petite tribu ayant un fort désir de changement, comme les deux milles personnes qui se regroupent au TED chaque année.

Ce qu’il faut donc, c’est motiver, connecter et créer des effets de levier pour maximiser le résultat des efforts des membres de la tribu. C’est ainsi que Jimmy Wales a procédé en créant et développant Wikipédia : il a rassemblé un petit nombre de personnes autour d’une vision motivante – seulement 5000 personnes contribuent à la majorité des articles du site – il les a connectés entre eux, sans leur dire ce qu’ils devaient faire mais en les menant, et les a dotés d’une plateforme leur permettant d’impliquer le monde extérieur. Wikipédia compte seulement 12 employés, et pourtant c’est l’un des sites les plus visités au monde.

Il y a deux grandes différences entre une foule et une tribu :

• Une foule est une tribu sans leader.
• Une foule est une tribu sans communication.

La plupart des organismes passent du temps à vendre à des foules. Les organismes intelligents passent leur temps à rassembler une tribu.

Combien de personnes pour créer une tribu ?

Dans un article célèbre posté sur son blog, Kevin Kelly indique qu’un artiste ou un blogueur n’a besoin que de 1000 “vrais fans” pour vivre décemment de son art ou de sa plume. Un vrai fan est quelqu’un de passionnément intéressé par ce que vous faites, qui parlera de vous tout autour de lui et achètera tout ce que vous faites. Un vrai fan vient accompagné de trois amis à votre exposition ou à votre concert, et paie plus pour avoir l’édition de luxe de votre livre, ou une édition papier de vos meilleurs articles plutôt que de les parcourir sur votre site web. Et surtout, un vrai fan contacte d’autres vrais fans et amplifie le bruit autour de vous.

Un millier de vrais fans constitue une tribu.Or trop d’organismes se soucient plus des chiffres que des fans. Ils prêtent attention au nombre de personnes qui les suivent, et négligent la profondeur de l’engagement et de l’interconnexion des ces personnes. Au lieu de courir après un nombre toujours plus grand de suiveurs, les vrais leaders ont compris que l’enjeu véritable est de transformer un fan occasionnel en véritable fan.

Les vrais fans sont difficiles à trouver et ils sont précieux. Mais ce qu’ils réclament, c’est de la générosité et du courage.

Ce qui caractérise également une tribu, c’est que quand des personnes verront le concept, elles se mettront à rigoler et passeront leur chemin. C’est parfait. C’est cela qui constitue une tribu : il y en a qui en sont, et d’autres qui n’en sont pas. Votre tribu est tout autant définie par ceux qui sont à l’intérieur d’elles que par ceux qui sont à l’extérieur.

Pour gagner une élection, vous devez avoir plus de la moitié des votes. Pour mener une tribu, ce genre de règles en s’applique pas. Tout ce que vous devez faire, c’est motiver les personnes qui choisissent de vous suivre. Tout le reste de la population est libre de vous ignorer ou d’être en désaccord avec vous. L’association des tricoteuses de votre ville n’attire qu’un tout petit pourcentage de personnes. C’est parfait. Vous ne voulez dans cette association que les personnes les plus motivées par le tricot.

Certaines tribus fonctionnent mieux lorsqu’elles sont petites et qu’il est difficile de les intégrer. Lorsqu’elles sont exclusives. Si vous les laissez trop se développer, vous risquez de la démolir, car vos membres les plus motivés la quitteront en disant “ça devient n’importe quoi, c’est trop populaire”.

Il est donc important de ne surtout pas viser à satisfaire tout le monde, à faire entrer la plupart des gens. Vous pouvez vous soucier de la plupart des gens toute la journée, mais ils ne se soucient pas de vous, aussi fort que vous hurlez. Vous n’êtes pas la plupart des gens, et les membres de votre tribu non plus. Vous voulez attirer des gens qui ne sont pas la plupart des gens.

Le plus grand frein à la création d’une tribu : la Peur

Seth Godin a rencontré des milliers de personnes avec des idées formidables, certaines géniales et d’autres tout simplement bonnes. Selon lui, des gens ordinaires peuvent penser à des choses assez remarquables facilement. Par contre il leur manque en général quelque chose : la volonté de mettre ces idées en pratique.

Trop souvent nous croyons qu’il existe un bureau d’approbation des idées – un BAI – qui juge les idées et donne sa bénédiction aux meilleures. Malheureusement, le BAI n’existe pas. Dans un match entre deux idées, c’est celle qui gagne le soutien du plus grand nombre d’hérétiques qui gagne.

Comme le BAI n’existe pas, il n’y a rien qui puisse vous aider à surmonter votre peur à part vous-même. L’auteur croit que vous pouvez surmonter la peur en construisant une stratégie pour la rendre obsolète. C’est à dire que vous allez ressentir la peur, mais que vous allez agir quand même. Pour cela, il faut que vous compreniez que le monde réclame que nous changions, et très rapidement.

Ce point est essentiel. Tout le monde aujourd’hui peut rassembler sa propre tribu et la leader. Vous pouvez le faire. Seule la peur vous en empêche. Or la peur est le premier obstacle qui vous empêchera d’atteindre votre plein potentiel.

Une des peurs les plus fortes est la peur de l’échec. Souvent ce n’est pas la peur d’échouer en elle-même, mais la peur d’être critiqué, blâmé. Nous choisissons de ne pas être remarquables car la critique nous fait peur. Le simple fait d’imaginer que quelqu’un haïsse notre point de vue et nous en veuille pour cela nous inquiète.

Les critiques constructives sont intéressantes. Mais la plupart ne le sont pas. Mais même les critiques négatives qui vous blessent ne devraient pas vous blesser tout à fait : elles montrent que ce que vous faites est remarqué. Il vaut mieux un livre apprécié et un peu critiqué qu’un livre que personne ne remarque.

Note : Pour apprendre à gérer les critiques et à distinguer les critiques constructives des autres, vous pouvez lire mon article Comment gérer les critiques en 4 étapes.

Le leadership est rare parce que peu de personnes ont envie de passer par le sentiment de malaise nécessaire pour devenir un leader. Car on se sent mal à l’aise devant les étrangers. On se sent mal à l’aise quand on propose une idée qui peut être refusée ou qui peut échouer, et quand on remet en cause le statut quo.

Ce sentiment de malaise est génial : lorsque vous l’avez identifié, vous avez trouvé l’endroit où vous devez leader. Car si vous ne sentez pas de malaise dans votre travail de leader, il est presque certain que c’est parce que vous n’avez pas atteint votre plein potentiel de leader.

Comment mettre en place une tribu

Certains des lecteurs brûlent sans doute de poser une mauvaise question, qui se rapprocherait sans doute de :

“Quelle est la méthode sans risque qui me permettrait de m’infiltrer dans le système pour obtenir l’autorisation de faire des changements ?”

En fait il y a une méthode : avoir la foi. La foi dans le fait que vous pouvez le faire, que cela en vaut la peine et que l’échec ne vous détruira pas.

Car personne n’écoutera votre idée pour hocher la tête et vous dire “Bien sûr, vas-y et fait-le !”. Personne ne va vous oindre d’huiles saintes pour faire de vous un leader. Et si aller voir un grand ponte comme Bill Gates ou Jack Welch pour leur soumettre votre idée peut fonctionner, la vérité est que cela fonctionnait surtout avant et que la plupart du temps le sommet de la pyramide est trop éloigné de l’action pour que cette démarche soit intéressante.

La foi est cruciale pour toute innovation. Sans foi, il est suicidaire d’être leader, suicidaire d’être hérétique.

La foi est différente de la religion. La religion fonctionne bien lorsqu’elle amplifie la foi, mais la plupart des religions renforcent le statut quo, au détriment de la foi. Il y a d’innombrables religions, spirituelles, culturelles, d’entreprise : la religion IBM des années 60, avec ses protocoles ultra standardisés sur le lieu de travail et les codes vestimentaires, la religion des MBA, du CV standard, etc.

Trop souvent des personnes pensent que l’on critique leur foi lorsque l’on critique leur religion. Mais ce sont deux choses bien distinctes. La religion est un ensemble de protocoles et de règles à respecter. Les hérétiques remettent en cause une religion sur la base d’une foi profonde.

Ces religions existent à la base pour une raison : renforcer la foi. Et vous pouvez le faire délibérément. Vous pouvez reconnaître et identifier le besoin que votre tribu a d’avoir foi en vos idées, et vous pouvez créer une nouvelle religion autour de votre foi. Steve Jobs l’a fait à Apple, Phil Knight pour Nike, et Tim Ferris a défini la nouvelle religion des Nouveaux Bienheureux (ou des Nouveaux Riches dans le texte original) dans son livre La semaine de 4 heures.

Une étude récente a montré qu’environ un tiers des Américains ont abandonnés la foi dans laquelle ils ont été élevés. En fait l’étude utilise le mot foi, mais ces gens n’ont pas perdus la foi : ils ont juste changé le système qu’ils utilisent pour renforcer leur foi.

Or trop de personnes se focalisent sur le système, sur les règles et les normes de la religion, plutôt que la foi en elle-même. Soyez un hérétique. Créez votre système pour permettre aux autres de renforcer leur foi.

Même dans les grandes entreprises, le temps où les hérétiques étaient rétrogradés, mis en disgrâce ou licenciés comme cela est décrit dans The Age of Heretics est révolu. A présent les cadres supérieurs recherchent des hérétiques qui veulent créer le changement avant que le changement ne leur tombe dessus.

Un exemple d’industrie qui n’a pas appliqué le modèle des tribus et en meurt : l’industrie de la musique

En une décennie, cette industrie hyper-rentable s’est effondrée sur elle-même pour deux raisons simples : 1) ils n’avaient pas les hérétiques dont ils avaient besoin et le changement leur est tombé dessus, et 2) ils ont oubliés de faire corps avec leur tribu.

Il est absolument incroyable que des gens intelligents et expérimentés ont sciemment ignorés le monde qui les entoure pour pratiquer la politique de l’autruche. C’est pourtant ce qui s’est passé, et c’est une leçon pour toutes les industries.

L’industrie de la musique s’est construite autour de 5 piliers :

1. Une promotion gratuite des tubes par la radio.
2. Un nombre limité de labels en compétition.
3. Des coûts de production élevés qui obligent les musiciens à se faire financer par ces labels.
4. Le Hit-Parade.
5. Une technologie qui permettait des marges importantes et rendait impossible la reproduction (le 33 tours).

Est-ce que l’un de ces 5 piliers a quelque chose à voir avec la constitution d’une tribu ou d’un leadership ? Pas du tout. Et chacun de ces 5 piliers s’est effondré l’un après l’autre. Avec l’arrivée de la cassette, puis du graveur de CD, du MP3 et d’Internet, tout a changé. Et plutôt que de s’y adapter, les labels ont préférés freiner avec leur semelle un train lancé à pleine vitesse et se couper de leurs tribus en les pourchassant en justice. Du coup les hérétiques d’Apple et d’autres sociétés ont pris le train en marche et récupérés une bonne partie du gâteau qu’ils ont si stupidement rejetés.

Créez votre micromouvement

Tout leader s’investit dans un mouvement et le soutient. Et votre mouvement n’a pas besoin de déplacer les foules : il peut juste se contenter de rassembler quelques milliers de personnes sur le web. Voici cinq choses à faire pour créer votre micro-mouvement :

1. Publiez un manifeste.
2. Faites en sorte que ceux qui vous suivent puissent se connecter à vous facilement.
3. Facilitez l’interconnexion de ceux qui vous suivent.
4. Comprenez que l’argent n’est pas la raison d’être d’un mouvement.
5. Faites le suivi de la progression.

Et voici 6 principes pour que votre mouvement perdure et se développe :

1. La transparence est vraiment votre seule option.
2. Il faut que votre mouvement soit plus grand que vous.
3. Les mouvements qui grossissent prospèrent.
4. Le sens des mouvements s’éclaire quand on les compare au statut quo ou à des mouvements qui s’emploient à aller dans l’autre direction.
5. Excluez les touristes.
6. Mettre les autres en pièces n’est jamais aussi utile que construire de façon positive le réseau des gens qui vous suivent.

Comment ne pas se tromper

C’est impossible. Isaac Newton avait totalement et spectaculairement tort au sujet de l’alchimie, science à laquelle il a consacré la majorité de sa vie. Et pourtant, c’est l’un des plus grands génies mathématique de tous les temps.

Steve Jobs a eu tort avec l’Apple III, avec le NeXT et avec le Newton. Vous connaissez le reste.

Le secret dans le fait d’éviter de se tromper est que c’est impossible. Le secret est d’être prêt à se tromper, et de prendre conscience que ce n’est pas fatal.

Être charismatique

La plupart des personnes pensent qu’il faut être charismatique pour être un leader.

Elles se trompent. Le fait même de leader vous rend charismatique.

Critique du livre

Après Tous les marketeurs sont des menteurs, ce livre est le deuxième de Seth Godin que je lis, et je peux dire que les mêmes critiques que je faisais à l’encontre du premier s’y applique. Le mieux est que l’auteur anticipe ces critiques en disant à la fin du livre :

Je peux vous dire que je vais être critiqué par la plupart des gens sur ce que vous venez de lire. Il se pourrait qu’ils disent que c’est trop peu structuré et pas assez pratique et que ce livre requiert que vous en fassiez trop pour pouvoir vraiment accomplir quelque chose.

Je suis entièrement d’accord sur ce point avec l’auteur . Comme je le disais dans ma première chronique “le message que délivre Seth Godin est clair et me semble pertinent, mais je trouve le livre trop long et son style trop décousu.”

Le message du livre peut se résumer en 5 points :

1. Il est plus facile aujourd’hui de rassembler une tribu et de la développer grâce à Internet.
2. Ceux qui créent des tribus sont des leaders hérétiques qui remettent en cause le statut quo.
3. VOUS êtes un leader hérétique.
4. Si vous ne l’êtes pas, c’est que vous avez peur.
5. Vous pouvez affronter cette peur et choisir de dire OUI à votre envie de leader pour changer le monde.

Son contenu est pertinent et développe une excellente approche sur la nature du leadership et ce que cela signifie de mener un groupe de personnes qui partage un objectif commun. Il s’agit plus d’un manifeste motivant ou d’une méditation philosophique sur le leadership qu’un manuel pratique, cependant, et comme cela semble être la règle pour les autres livres de l’auteur, Tribus est un livre à assembler soi-même, et d’où l’on doit tirer nous-même la liste d’actions pratiques à en tirer pour effectivement changer grâce à lui.

Je l’ai trouvé en tout cas inspirant et tout à fait adapté à l’ère d’Internet, et je pense que tout blogueur ayant un minimum d’ambitions devrait le lire et réfléchir à comment l’appliquer pour développer sa propre tribu avec son formidable outil de rassemblement et de communication qu’est son blog. Je cherche moi-même à rassembler sur ce blog une tribu de personnes motivées par l’entreprenariat, le style de vie de La Semaine de 4 heures et l’apprentissage tout au long de sa vie à l’aide notamment des livres, et Tribus m’a donné quelques idées dont je dois à présent trouver les applications concrètes .

En tout cas comme pour Tous les marketeurs sont des menteurs, ce livre aurait gagné à être raccourci, et je pense qu’il pourrait faire un simple article de blog,  même si évidemment la valeur perçue des idées  ne serait pas la même (on valorise plus un contenu pour lequel on a payé qu’un contenu que l’on lit gratuitement, c’est comme cela ).

Vous pouvez en tout cas avoir un excellent aperçu de son contenu en regardant cette présentation de 17 minutes au TED (vous pouvez afficher les sous-titres en Français en cliquant sur “View Subtitles”) :

En conclusion un livre intéressant, mais qui aurait gagné à avoir moins de pages, à être mieux organisé et à proposer plus concrètement les transcriptions en action pratiques du savoir distillé.

Points forts:

• Pertinent
• Les idées clés à dégager du livre permettent de se constituer un mode d’emploi pour une utilisation pratique
• Bons exemples et contre-exemples donnés

Points faibles:

• Décousu et brouillon
• Trop épais par rapport au message délivré
• Il faut partir soit même à la pêche aux méthodes, aux étapes, aux « how-to » pour une utilisation pratique.

Ma note :

Avez-vous lu le livre ? Combien le notez-vous ?

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Phrase résumé du livre : L’avenir appartient aux personnes qui sauront exploiter les ressources de l’hémisphère droit de leur cerveau. Selon Dan Pink, notre économie et notre société se sont construites à partir d’une forme de pensée privilégiant les capacités logiques, linéaires et analytiques, c’est-à-dire des qualités attribuées à l’hémisphère gauche du cerveau. Face aux bouleversements de notre époque (abondance des biens de consommation, globalisation, omniprésence des technologies de pointe) cette forme de pensée logique est aujourd’hui dépassée. Pour faire la différence et prospérer dans cette nouvelle ère, il sera nécessaire de maîtriser des qualités jugées auparavant frivoles : l’empathie, la joie, l’inventivité et la recherche de sens.

De Daniel Pink, 2006, 288 pages

Note : cette chronique nous est proposée par Olivier Richard, qui propose sur son blog Simple Slide des présentations animées d’excellents livres. Le concept de Simple Slide en image :

C’est donc un concept très complémentaire au mien, et Olivier Richard a souhaité vous le faire connaître en me proposant une chronique de L’Homme aux deux cerveaux façon “Des Livres Pour Changer de Vie”, et une présentation façon “Simple Slide”. J’ai accepté .

Voici la présentation :

Chronique et résumé du livre :

Introduction

Le livre se divise en deux parties. La première partie, intitulée l’ère conceptuelle, explique pourquoi nous avons changé d’époque et en quoi les différences entre les hémisphères gauche et droit de notre cerveau résument si bien notre époque. La seconde partie se concentre sur chacune des 6 nouvelles aptitudes qui permettent de faire la différence dans cette ère conceptuelle : design, histoire, symphonie, empathie, jeu, histoire et sens. Chacun de ces thèmes est complété par un portfolio qui compile des exercices, liens Internet et lectures complémentaires pour approfondir soi-même l’aptitude en question.

Première partie : L’ère conceptuelle

• Chapitre 1- L’ascension du cerveau droit

Pour comprendre les changements de notre époque, Daniel Pink prend comme point de départ … l’organisation de notre cerveau ! Après plus de 30 ans de recherches sur les hémisphères du cerveau, il est aujourd’hui possible de classer les découvertes en 4 points clefs :

1 – L’hémisphère gauche contrôle le côté droit du corps, l’hémisphère droit le côté gauche du corps. Notre cerveau est controlatéral, chaque moitié contrôle la moitié opposé du corps. Si vous levez la main droite, c’est l’hémisphère gauche de votre cerveau qui aura permis ce geste.

2 – L’hémisphère gauche est séquentiel, l’hémisphère droit est simultané. L’hémisphère gauche traite les sons et les symboles par séquence, éléments après éléments. A contrario, l’hémisphère droit voit plusieurs choses en même temps et en comprend la signification globale. La différence séquentiel / simultané pourrait s’établir ainsi : l’hémisphère droit est l’image, l’hémisphère gauche est le millier de mots.

3 – L’hémisphère gauche est spécialisé dans le texte, l’hémisphère droit dans le contexte. Pour simplifier à l’excès, l’hémisphère gauche s’occupe de ce qui est dit, le droit de la manière dont cela est dit : les indices non-verbaux et souvent émotionnels fournis par le regard, les expressions faciales, l’intonation.

4 – L’hémisphère gauche analyse les détails, le droit synthétise le tout. Analyse et synthèse sont les deux versants les plus fondamentaux de l’interprétation de l’information et sont guidées par différentes parties du cerveau. L’hémisphère gauche converge vers une seule réponse, polarise sur des catégories et perçoit les détails. L’hémisphère droit diverge vers le gestaltisme, recherche les corrélations et perçoit un tableau d’ensemble.

Bien qu’il soit tentant de parler isolément des hémisphères droit et gauche, ce sont en fait deux moitiés de cerveau destinées à travailler ensemble, à former une entité homogène, unique, intégrée à l’intérieur d’un seul cerveau à la fois complet et parfait. L’hémisphère gauche sait traiter la logique et l’hémisphère droit connaît le monde. Assemblez les deux et vous obtiendrez une impressionnante machine à penser.

Tout au long du livre l’auteur utilise souvent les notions de « pensée G » pour les aptitudes liées à l’hémisphère gauche du cerveau et de « pensée D » pour l’hémisphère droit. Pour l’auteur, autrefois, la pensée G était le chauffeur et la pensée D le passager. Aujourd’hui, la pensée D prend le volant, appuie sur l’accélérateur et décide de la destination et de l’itinéraire.

Explorons maintenant les raisons de cet avènement.

• Chapitre 2 – Abondance, Asie et automatisation

Selon l’auteur, 3 facteurs expliquent pourquoi les aptitudes liées à la pensée D deviennent aujourd’hui de plus en plus nécessaires :

ABONDANCE

Depuis des siècles, nos existences étaient marquées par la pénurie. Aujourd’hui le trait caractéristique de la vie sociale, économique et culturelle dans une grande partie du monde se nomme « abondance » à un niveau dont nos arrière-grands-parents n’auraient jamais eu idée. Quelques exemples :

- Aujourd’hui, deux Américains sur trois sont propriétaires de leur maison. Il y  actuellement aux Etats-Unis plus de voitures que de conducteurs.

- L’activité de garde-meubles (stockage d’excédents d’objets) représente 17 Milliards de dollars par an aux Etats-Unis, soit plus que l’industrie du cinéma.

- Aux Etats-Unis, le budget consacré aux sacs-poubelle équivaut au budget global de 90 pays. « En d’autres mots, l’objet qui reçoit nos déchets coûte plus que les biens consommés par la moitié de la planète. »

Ainsi dans cette ère d’abondance, séduire uniquement nos besoins fonctionnels, rationnels et logiques n’est plus suffisant. La maîtrise du design, de l’empathie, du jeu et d’autres aptitudes apparemment « insignifiantes » est désormais la meilleure manière de se démarquer sur un marché bondé.

ASIE

Depuis quelques années, peu de problèmes ont soulevé plus de controverses et provoqué plus d’angoisses que l’externalisation des tâches. Aujourd’hui les travailleurs du savoir occidentaux se trouvent en concurrence avec les travailleurs du savoir Asiatiques. De nos jours, des Indiens de 25 ans sont aussi bons programmeurs et aussi rapides qu’un programmeur Américain, et reçoivent un salaire d’un serveur de Mac Donald’s. Et pourtant, leur salaire, dérisoire aux yeux des Occidentaux, représente à peu près 25 fois le salaire moyen d’un Indien et leur permet d’intégrer la haute-bourgeoisie locale. Tous les ans, 350 000 diplômés en ingénierie sortent des universités indiennes.

Un emploi sur 10 dans l’industrie des ordinateurs, des logiciels et des technologies de l’information américaines changera de continent dans les deux prochaines années.

Au moins 3,3 Millions de postes d’employés de bureau et des salaires équivalant à 136 Milliards de $ passeront des États-Unis aux pays à bas coût, tel que la Chine, l’Inde ou la Russie, d’ici 2015.

A lui seul, le Royaume-Uni perdra quelques 25 000 postes dans l’informatique. Plus de 30 000 postes dans la finance partiront vers l’Inde et d’autre nations en voie de développement dans les prochaines années. L’Europe aura perdu 1,2 Million d’emplois au profit des régions délocalisées.

Que ce soit l’analyse financière, la radiologie ou la programmation informatique, les travaux standardisés et routiniers de type cerveau gauche peuvent être effectués pour beaucoup moins cher à l’étranger et délivrés instantanément aux clients via fibre optique.

AUTOMATISATION

Au siècle dernier, les machines ont prouvé qu’elles pouvaient remplacer la main de l’homme. Au 21ème siècle, les nouvelles technologies prouvent qu’elles peuvent remplacer le cerveau gauche de l’homme. Tout emploi qui s’appuie sur une routine (qui peut être réduit à une liste de règles ou haché en plusieurs étapes se répétant) court un risque.

• Chapitre 3 – High Concept, High Touch

Nous sommes passés d’une société de paysans à une société d’ouvriers d’usine puis de travailleur du savoir. Et, aujourd’hui, nous évoluons encore, vers une société de concepteurs et d’empathiques, de spécialistes de la reconnaissance des formes et de créateur de sens. C’est ce que l’auteur nomme l’ère conceptuelle.

La pensée G demeure indispensable. Simplement, elle ne suffit plus. A la place, dans l’ère conceptuelle, nous avons besoin d’une nouvelle façon de penser.

High Touch et High Concept

Afin de survivre dans cette ère, les individus et les entreprises doivent se pencher sur leur activité professionnelle et se poser trois questions :

1 – Est-ce qu’une personne à l’étranger effectuerait mon travail à moindre coût ?

2 – Est-ce qu’un ordinateur irait plus vite ?

3 – Le travail que je fournis correspond-il à cette ère d’abondance ?

Notre survie actuelle dépend de notre capacité à effectuer un travail que les travailleurs du savoir situés à l’autre bout du monde ne peuvent pas réaliser à un meilleur coût, que de puissants ordinateurs sont incapables d’accomplir plus vite, et qui satisfait l’un des désirs transcendants et immatériels de cette ère d’abondance.

Voila pourquoi la haute technologie ne suffit plus. Nous avons besoin de compléter nos excellentes capacités high-tech avec des capacités high concept et high touch.

High Concept implique l’aptitude à créer une beauté émotionnelle et artistique, à repérer des schémas et des niches, à fabriquer un récit satisfaisant et à combiner des idées apparemment distinctes pour en faire jaillir du nouveau.

High Touch implique l’aptitude à ressentir de l’empathie pour les autres, à comprendre les subtilités des échanges humains, à trouver de la joie au plus profond de soi, à aider les autres à puiser cette joie en eux, à dépasser le quotidien et à se lancer à la poursuite d’un but et de sens.

Deuxième partie : les six sens

Dans l’ère conceptuelle nous aurons besoin de compléter notre raisonnement axé sur la pensée G et de maîtriser six aptitudes essentielles axées sur la pensée D. Ensemble, ces six sens high concept et high touch nous aideront à développer une nouvelle façon de penser pour le monde nouveau qui s’ouvre à nous.

• Chapitre 4 – Design

Pas simplement une fonction, mais aussi un DESIGN. Aujourd’hui, il est crucial d’un point de vue économique et personnellement gratifiant que les produits, services, événements ou modes créés soient non seulement fonctionnels mais aussi beaux, surprenants ou touchants.

Le design c’est la combinaison de l’utile et du significatif. Un graphiste doit bricoler une brochure qui soit facile à lire. Utile. Mais, pour être plus efficace, sa brochure doit aussi transmettre des idée ou des émotions que les mots seuls ne peuvent véhiculer. L’utile s’apparente à la pensée G, le significatif à la pensée D. De nos jours, l’utile est omniprésent, peu onéreux et relativement facile à obtenir, ce qui accroît la valeur du significatif.

Aujourd’hui la démocratisation du design a altéré la logique compétitive. Traditionnellement, les entreprises rivalisaient sur le prix ou la qualité, voire la combinaison des deux. Mais ces deux aspects ne sont plus que deux critères parmi d’autres dans le jeu économique. Une fois que les entreprises ont satisfaits à ces exigences, il leur faut rivaliser moins sur des qualités fonctionnelles ou financières des produits et davantage sur des qualités impalpables comme l’originalité, la beauté et la signification. Des études ont montré que les actions des entreprises où le design est au centre des préoccupations sont de loin les plus performantes.

Parmi les nombreux exemples quotidiens que cite Daniel Pink, on trouve celui du grille-pain. Si vous voulez achetez un grille-pain, vous aurez toutes les difficultés du monde à vous procurer un vieux modèle tout bête, parce qu’aujourd’hui ils sont stylisés, funky, fantaisie, aérodynamiques …. On n’utilise en général un grille-pain pas plus de 15 minutes par jour. Et le reste de la journée (soit 1 425 minutes) ? Le grille-pain est en exposition sur le plan de travail. En d’autres termes, 1% de l’existence du grille-pain est dévolue à l’utile, pendant que 99% sont consacrés au significatif. Alors, pourquoi ne serait-il pas beau ?

L’un des effets les plus convaincants du design est sa capacité à créer de nouveaux marchés. Les forces de l’abondance, de l’Asie et de l’automatisation transforment les biens et services en marchandises avec une telle rapidité que la seule manière de survivre consiste à innover et à inventer de nouvelles catégories.

Quelques idées pour développer son aptitude DESIGN :

- Concevoir un carnet de design : Emportez un carnet partout où vous allez et notez ce que vous trouvez être du bon design. D’ici peu, vous comprendrez de manière plus subtile combien les choix de design façonnent notre vie de tous les jours.

- Visiter un musée du design : Citons l’ouverture récente de la Cité du Design à Saint-Etienne http://www.citedudesign.com/

• Chapitre 5 – Histoire

Pas seulement un raisonnement, mais aussi une HISTOIRE. Dans un monde rempli d’informations et de données, il n’est pas évident d’organiser avec efficacité son raisonnement. Il se trouvera toujours quelqu’un quelque part pour réfuter votre point de vue. C’est pourquoi l’essence de la persuasion, de la communication et de la compréhension de soi tient dans votre capacité à subjuguer votre auditoire.

Hollywood, Bollywood et les autres centres de la culture des loisirs vénèrent les histoires. Mais le reste de la société, c’est-à-dire à peu près tout le monde, fait davantage confiance aux faits.

Aujourd’hui les faits ont un don d’ubiquité et sont presque tous gratuits et disponibles à la vitesse de la lumière. Quand ils deviennent aussi disponibles et accessibles en si peu de temps, les faits ont moins d’importance. En revanche, la capacité à les mettre en contexte et à leur conférer un impact émotionnel prend de la valeur. Voila l’essence des histoires – le contexte enrichi d’émotions.

Ainsi quand tant de taches routinières peuvent être réduites à quelques consignes mises en œuvre à l’étranger par des ordinateurs rapides et maîtres de la pensée G, les compétences plus floues incarnées par l’histoire prennent de la valeur.

Dans un livre paru en 1949, les héros aux mille visages, Joseph Campbell soutient que tous les mythes contiennent les mêmes ingrédients de base et suivent la même recette générale. Selon lui il n’existe pas de nouvelles histoires. Ce sont toujours les mêmes qu’on raconte encore et encore. Ce ce qu’il appelle « le voyage du héros ».

Ce voyage se déroule en trois parties : Départ, initiation et retour. Le héros est appelé, commence par refuser de partir, puis il franchit le seuil d’un monde nouveau. Pendant son initiation, il est confronté à des défis insurmontables, voit le fond de l’abîme. Mais au fil de sa route – en général, il est aidé par des mentors qui lui font cadeau d’un don divin – il se transforme et ne fait plus qu’un avec son nouveau moi. Un jour, il revient chez lui, maître des deux mondes, assigné à améliorer chacun d’entre eux. Si cette structure de récit vous rappelle quelque chose, c’est normal : l’Odyssée d’Homère, la légende du roi Arthur, la guerre des étoiles, Huckleberry Finn, Matrix ou encore l’histoire de Bouddha sont calqués sur ce modèle.

Ainsi, pour réussir aujourd’hui, les entreprises doivent être capables de combiner la science des chiffres avec l’art de l’histoire. D’ailleurs la fabrication d’histoires est devenu un business à part entière avec le storytelling.

Enfin, n’oublions pas que nous sommes nos histoires : nous condensons nos années d’expérience, de pensées et d’émotions dans une poignée de récits compacts que nous transmettons aux autres et que nous nous racontons. Le récit représente un chemin vers la compréhension qui ne passe pas par l’hémisphère gauche du cerveau.

Quelques idées pour développer son aptitude HISTOIRE :

- Rédiger une mini-saga de 50 mots ni plus ni moins. Écrire est une tâche difficile, alors commencez doucement.

- Se rendre à un festival de contes

- Lire des livres spécialisés sur le sujet : Voici quelques livres conseillés : « Story » de Robert McKee, « l’art invisible : comprendre la bande dessinée » de Scott McCloud, « le héros aux mille et un visages » de Joseph Campbell.

- Lire les grands récits : mythes grecs, nordiques, amérindiens, japonais ….

• Chapitre 6- Symphonie

Pas seulement de la cohérence, mais aussi de la SYMPHONIE. Sous l’ère industrielle et l’ère de l’information, cohérence et spécialisation étaient nécessaires. Mais tandis que les tâches les plus routinières sont délocalisées en Asie ou confinées aux logiciels, on redécouvre la valeur de ce que l’auteur appelle « symphonie », à savoir la capacité à assembler différents éléments. De nos jours, ce n’est pas l’analyse dont on a le plus besoin, mais de synthèse – avoir une vue d’ensemble, franchir les limites, être capable d’agencer des pièces disparates et d’en faire un tout saisissant.

La symphonie est la capacité à rassembler les morceaux, à synthétiser plutôt qu’à analyser, à voir les liens entre des catégories apparemment sans rapport entre elles, à détecter de vastes schémas plutôt qu’à fournir des réponses spécifiques, à inventer quelque chose de nouveau en combinant des éléments que personne n’avait pensé à assembler auparavant. L’hémisphère droit ne s’intéresse pas à l’épicéa mais à toute la forêt, il ne s’intéresse pas au bassoniste ou au premier violon mais à l’orchestre dans son entier. La surabondance d’options et de stimuli de la vie moderne peut être si écrasante que ceux qui sont capables d’avoir une vision globale des choses et de trier ce qui importe vraiment ont un avantage décisif dans leur poursuite du bien-être personnel.

La symphonie est largement une question de liens. Il faut savoir relier des éléments apparemment sans rapports entre eux afin de créer du nouveau. L’auteur identifie trois profils de personnes qui pourront tirer pleinement profit de cette aptitude : le passeur de frontières, l’inventeur et le créateur de métaphores.

Le passeur de frontières :

Alors qu’autrefois la connaissance approfondie d’un domaine unique garantissait le succès, aujourd’hui les récompenses suprêmes vont à ceux qui opèrent avec un réel aplomb dans des royaumes absolument différents. L’auteur appelle ces gens « des passeurs de frontières ». Les dix prochaines années demanderont aux gens de penser et de travailler par-delà les frontières dans de nouvelles zones qui sont totalement différentes de leur domaine de prédilection. Ils devront passer les frontières, mais aussi identifier les possibilités et établir les liens qui les sous-tendent.

L’inventeur :

La plupart des inventions et des innovations sont le fruit d’une façon nouvelle de rassembler des idées existantes.

Le créateur de métaphores :

La métaphore – comprendre une chose en l’expliquant par une autre – est un autre élément important de la symphonie. « Toute création est une représentation d’autre chose. Dans ce sens, tout ce que vous créez est enrichi par la métaphore. » Twyla Tharp (auteur de The Creative Habit).

Ce que désirent les compositeurs et les chefs d’orchestre, ce qui sépare ce dont on se souvient longtemps de ce qu’on oublie vite, c’est la capacité à assembler des liens pour en faire un tout dont la magnificence excédera la somme des partitions. Michael Gerber confirme : « Tous les grands entrepreneurs sont des penseurs systémiques. Tous ceux qui souhaitent devenir de grands entrepreneurs doivent apprendre comment on devient un penseur systémique … afin de développer leur penchant naturel pour la vision d’ensemble. »

Quelques idées pour développer son aptitude SYMPHONIE :

- Écouter les grandes symphonies : C’est une excellente manière de développer ses pouvoirs symphoniques. Voici 5 classiques recommandés : 9ème symphonie de Beethoven, Symphonie n°35 Haffner de Mozart, Symphonie n°4 en sol majeur de Mahler, Ouverture 1812 de Tchaïkovski, Symphonie n°94 en sol majeur Surprise de Haydn.

- Se rendre chez son marchand de journaux : Achetez des magazines inconnus. Puis prenez le temps de les parcourir. Inutile de les lire de bout en bout. Faites-vous juste une idée de leur contenu et de leur lectorat. Puis recherchez des liens entre ces magazines et votre travail ou votre vie.

- Dessiner : Pour augmenter sa capacité symphonique rien de mieux que d’apprendre à dessiner. Dessiner, c’est voir les liens puis les intégrer dans un tout.

- Rédiger son journal de bord de métaphores : Améliorez votre QM (quotient métaphorique) en notant dans un petit carnet touts les métaphores que vous rencontrez.

- Créer un panneau d’inspiration : Accrochez sur votre panneau tout ce qui vous semble irrésistible (une photo, un morceau de tissu, une page de magazine …). Très vite, les liens entre les différents éléments animeront et développeront votre travail.

• Chapitre 7 – Empathie

Pas seulement une logique, mais aussi de l’EMPATHIE. La pensée logique est l’une des caractéristiques de l’homme. Mais dans un monde dominé par l’information et les outils analytiques avancés, la logique seule ne suffit plus. Ceux qui prospéreront se distingueront par leur capacité à comprendre les motifs profonds de leurs semblables, à lier connaissance et à prendre soin des autres.

L’empathie est la capacité à s’imaginer à la place de quelqu’un et à deviner ce qu’il ressent, à se glisser dans ses bottes, ses yeux, son cœur. Cela consiste à se faufiler dans l’esprit de l’autre pour faire l’expérience du monde selon son point de vue. L’empathie est par définition une capacité impossible à reproduire par des ordinateurs.

Comme le mode d’expression de la pensée rationnelle est le mot, celui des émotions est non verbal. Et le visage est l’écran principal sur lequel afficher les émotions.

Quelques idées pour développer son aptitude EMPATHIE :

- Testez votre quotient d’empathie. Plusieurs tests existent :

• le Quotient d’Empathie
• le Central QE
• Test « Mind in the Ete » pour identifier l’expression faciale d’une personne à partir de ses yeux :

- Étudier Paul Ekman : c’est l’expert mondial en expressions faciales 

- Prendre un cours de théâtre : Qu’est-ce qu’un acteur ? C’est quelqu’un qui s’efforce d’habiter l’esprit et le cœur d’une autre personne. Par conséquent le jeu est une excellente manière de comprendre les émotions et les expressions émotionnelles.

• Chapitre 8 – Jeu

Pas seulement du sérieux, mais aussi du JEU. Les bénéfices du rire, de la gaieté, des jeux et de l’humour sur la vie professionnelle comme sur la santé sont prouvés. Bien entendu, il y a un temps pour être sérieux. Mais trop de sobriété peut nuire à votre carrière et surtout à votre bien être général. Dans l’ère conceptuelle, au travail et dans la vie, nous avons besoin de jouer.

« Quand nous sommes au travail, nous devons nous travailler. Quand nous nous amusons, nous devons nous amuser. Il ne sert à rien de mélanger les deux. »

Cette phrase d’Henry Ford a sérieusement pris du plomb dans l’aile. Le jeu prend aujourd’hui une place capitale dans le travail, les affaires et le bien-être personnel. Son importance se manifeste de trois manières : le divertissement, l’humour et la gaieté.

Le divertissement

L’auteur présente différentes expériences d’utilisation innovantes des jeux vidéos à travers les USA avec notamment un jeu édité par l’Armée Américaine pour engager de nouvelles recrues.

Plus largement, quand les enfants jouent aux jeux vidéos, ils peuvent faire l’expérience d’une forme d’apprentissage bien plus puissante qu’en classe. Apprendre n’est pas mémoriser des faits isolés. Apprendre, c’est relier les faits et les manipuler.

Ainsi, il est prouvé que les jeux vidéos facilitent les capacités du cerveau à résoudre les problèmes qui sollicitent la reconnaissance de schémas. De nombreux aspects de jeux vidéos ressemblent aux aptitudes symphoniques : repérer des tendances, établir des liens, avoir une vue d’ensemble.

L’humour et la gaieté

L’hémisphère droit joue un rôle essentiel dans la compréhension et l’appréciation de l’humour. La raison se trouve dans la nature de cet humour et dans les fonctions spécifiques à l’hémisphère droit. L’humour contient souvent une dose d’incongruité qui rompt le fil de l’histoire. L’hémisphère gauche n’aime ni la surprise ni l’incongruité. Ainsi, comme avec les métaphores et les expressions non verbales, il appelle à l’aide son alter ego qui résoudra l’incongruité en donnant un sens différent au commentaire.

L’humour rassemble plusieurs attributs parmi les plus puissants de l’hémisphère droit : la capacité à placer les situations dans leur contexte, à avoir une vue d’ensemble, à combiner différentes perspectives pour créer des alignements inédits.

Dans le monde de l’entreprise, l’humour, utilisé avec talent, graisse les roues du management. Il réduit l’hostilité, détourne les critiques, libère des tensions, aide à faire passer des messages difficiles.

En résumé, l’humour est une forme d’intelligence sophistiquée et particulièrement humaine qui ne peut pas être reproduite par des ordinateurs et qui a de plus en plus de valeur dans un monde high concept et high touch.

Quelques idées pour développer son aptitude JEU

- Jouer aux jeux vidéos

- Trouver un club de rire : quelques liens www.clubderire.com www.ecolederire.com

- Jouer au jeu des légendes de bandes dessinées : Sélectionnez 5 ou 6 caricatures dans la presse, découpez-les et masquez les légendes. Pus montrez les dessins « silencieux » à vos amis et demandez leur de créer leur sous titre à eux. Dynamisme et surprise assurées.

- Etes vous drôle , faites le test : http://www.spiritualityhealth.com/newsh/items/selftest/item_8508.html , http://inventionatplay.org

• Chapitre 9 – Sens

Pas seulement l’accumulation, mais aussi du SENS. Nous vivons dans un monde où l’abondance matérielle nous a, ainsi que des millions de personnes, affranchis des luttes quotidiennes afin que nous poursuivions des désirs plus important qui se nomment : sens de la vie, transcendance et épanouissement spirituel.

Comme l’a dit Victor Frankl : « Le principal souci de l’homme n’est pas de prendre du plaisir ou de fuir la douleur, mais de découvrir un sens à la vie. » Cette quête de sens est un moteur qui existe en chacun de nous. Et seule une combinaison de circonstances externes et de volonté interne peut la ramener à la surface.

Victor Frankl disait aussi : Aujourd’hui dans cette ère d’abondance « les gens ont assez pour vivre, mais aucune raison de vivre. Ils ont les moyens sans avoir de sens à leur vie. ».

Dans différents domaines, il est de plus en plus admis que la spiritualité – pas nécessairement la religion, mais l’intérêt plus largement défini pour le sens et le but de la vie – est un aspect fondamental de la condition humaine. D’ailleurs, la science s’intéresse de plus en plus à la spiritualité au point d’avoir donné naissance à un nouveau domaine : la neurothéologie (l’exploration des relations entre le cerveau et les expériences spirituelles).

Professeur à l’Université de Pennsylvanie et fondateur du mouvement de la « psychologie positive », le Dr martin Seligman s’est consacré à l’étude du bonheur et du bien-être. Selon lui, le bonheur provient d’un mélange de facteurs. « Une partie dépend de la biologie. A la naissance, nos gènes portaient l’empreinte d’un taux relativement fixe et naturel de bien-être. Certains d’entre nous penchent vers le côté sombre du spectre, d’autres vers le côté enjoué. Cependant, nous pouvons tous apprendre à atteindre les niveaux supérieurs de notre taux naturel et trouver et trouver le bonheur. Parmi ce qui contribue au bonheur, d’après Seligman, on trouve : accomplir un travail motivant, éviter les émotions et les événements négatifs, être marié, avoir un réseau social riche. Sont également importants la gratitude, le pardon et l’optimisme. En rassemblant ces éléments, on crée ce que Seligman appelle une « vie agréable », une vie remplie d’émotions positives par rapport au passé, au présent et à l’avenir. Mais cette vie agréable n’est qu’un barreau de l’échelle hédonique. Au-dessus se trouve ce que Seligman nomme la « bonne vie », au cours de laquelle on utilise ses atouts pour atteindre une grande satisfaction dans les principaux domaines de son existence. Cela peut transformer le travail en une vocation. La bonne vie n’est pas le dernier échelon. « il existe une troisième forme de bonheur que les hommes poursuivent sans relâche. C’est la quête de sens : savoir quelles sont ses forces et les utiliser au service de quelque chose de plus grand que soi. »

Pour clôturer son chapitre, Daniel Pink choisit la métaphore des dédales et labyrinthes pour illustrer le propos de son livre. L’imagination populaire confond souvent dédales et labyrinthes, mais ils diffèrent de manière importante. Un dédale est une série de chemins compartimentés et déroutants. La plupart conduisent à des impasses. Quand vous entrez, votre objectif est d’en échapper, aussi vite que possible. Un labyrinthe est un parcours de marche en spirale. Quand vous entrez, votre but est de suivre le chemin jusqu’au centre, de vous arrêter, de faire demi-tour et de sortir, peu importe l’allure. Les dédales sont des puzzles analytiques qu’il faut résoudre, les labyrinthes une forme de méditation ambulatoire. Les dédales désorientent, les labyrinthes recentrent sur soi. Les dédales impliquent le cerveau gauche, les labyrinthes libèrent le cerveau droit. D’ailleurs, les labyrinthes gagnent de plus en plus en popularité. Un nombre croissant d’américains a redécouvert le labyrinthe en tant que chemin vers la prière, l’introspection et la guérison émotionnelle. Les labyrinthes font même leur apparition dans les hôpitaux et autres installations médicales. « Nous ne sommes pas des êtres humains sur un sentier spirituel, mais des êtres spirituels sur un sentier humain. »

Quelques idées pour développer son aptitude SENS

- Dire merci : La gratitude est un composant clef du bonheur personnel. Les gens qui sont reconnaissants pour certains faits de leur passé, qui repensent à leurs succès plutôt que de ressasser d’amères déceptions, ont tendance à être plus satisfaits du présent.

Deux exercices possibles : la liste de gratitude de son anniversaire. Une fois par an, le jour de votre anniversaire, vous faites une liste des choses pour lesquelles vous êtes reconnaissant – le nombre correspondant au nombre d’années que vous avez ce jour là. Votre liste gagnera un article par an, et donc plus vous vieillirez et plus votre reconnaissance grandira.

- Passer le test 20 / 10 : Cet exercice propose de se pencher sur sa vie et plus particulièrement son travail à travers les deux questions suivantes :

Si vous disposiez de 20 millions d’euros, passeriez vous vos journées de la même manière qu’aujourd’hui ?

Si vous saviez qu’il vous reste au maximum 10 ans à vivre, vous accrocheriez-vous à votre job actuel ?

Ce test ne déterminera pas le cours de votre vie mais les réponses peuvent être éclairantes.

- Mesurer son esprit

http://evergreen.loyola.edu/rpiedmont/www/stsr.htm

http://www.spiritualityhealth.com/newsh/items/selftest/item_234.html

- Conseils de lecture

• Découvrir un sens à sa vie avec la logothérapie de Victor Frankl
• Vivre : la psychologie du bonheur de Mihaly Csiksentmihaly
• L’art du bonheur du Dalaï Lama

- Visiter un labyrinthe

- S’imaginer à 90 ans : Accordez-vous une demi-heure pour vous imaginer à cet âge vénérable; A quoi ressemble votre vie de la haut ? Qu’avez vous accompli ? A quoi avez-vous contribué ? Quels sont vos regrets ?

Critique du livre :

Si vous voulez tirer parti des années à venir, mieux comprendre l’évolution de notre monde et vous créer des opportunités, ce livre est un must read.

Points forts :

• Le point fort essentiel de ce livre, c’est qu’il met en lumière les compétences clefs pour réussir dans le monde d’aujourd’hui. Ces compétences (design, histoire, sens, empathie, jeu et symphonie) sont encore aujourd’hui largement sous-exploitées dans le monde du business. Il existe donc un formidable gisement d’opportunités pour qui saura les saisir.
• L’effort de contextualisation de l’auteur est remarquable : A partir de problématiques sur lesquelles on pense ne pas avoir de prises (exemple : la mondialisation), il arrive à nous rendre acteur du changement.
• Lecture agréable avec de nombreux exemples. L’idée du portfolio permet au lecteur de mettre en pratique les aptitudes étudiées dans le livre.

Points faibles :

• La majorité des exemples sont Américains, donc pas toujours transposables à l’Europe.
• Parfois un peu répétitif et quelques longueurs sur certains exemples.

La note d’Olivier Richard de Simple Slide :

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Traduction : La séduction dans le monde réel

Phrase-résumé du livre : Pour séduire les femmes, un homme doit être le PRIX, c’est à dire qu’il doit faire en sorte que la femme le chasse et non l’inverse ; pour cela l’homme doit créer un cadre de référence – ou frame – impliquant que c’est la femme qui le pourchasse et non lui ; cela se fait notamment en définissant et assumant le cadre de référence, en faisant des lectures à froid, en racontant des histoires, en créant du rapport, et en utilisant de nombreuses autres techniques que nous dévoile ce livre.

Note : Ce livre ne fait pas partie du Personal MBA, mais j’ai décidé de finir chaque catégorie par un livre en dehors de celui-ci. Et je ne pouvais décemment pas terminer la catégorie Psychologie & Communication sans chroniquer ce livre qui a absolument révolutionné mon rapport avec les femmes et ma manière d’aborder les relations humaines en général. Ce qu’il enseigne – les frames, l’art de créer du rapport, de faire du storytelling, etc – a une portée bien plus universelle que la simple séduction et est un véritable manuel de psychologie et de sociologie appliquée.  

Pour les personnes habituées aux termes anglo-saxons de la séduction, j’ai ici systématiquement tout traduit : ainsi « frame » devient « cadre » ou « cadre de référence », « prizability » la « capacité à être le prix », etc.

Par Swinggcat, 94 pages, 2003.

Chronique du livre :

Quand il était au collège, l’auteur était un être timide, introverti, et passionné par les technologies : il était ce qu’il appelle lui-même un nerd. Et évidemment, ses difficultés sociales ne l’aidait pas à séduire des filles. C’est à peine s’il pouvait leur parler sans rougir. Une fois arrivé au lycée, il a lu quelques livres sur l’art de séduire, changé de look et s’est fait faire une coupe de cheveux branchée. Est-ce que ça a marché ? Oui ! Il a eu quelques copines sympa et jolies, mais dès qu’il est arrivé à la fac, sa vie sexuelle s’est littéralement effondrée.

Après quelque mois d’abstinence sexuelle, il réussit à coucher avec ce qu’il nomme une « warpig », soit « une grosse femme avec de la moustache », et quand il s’éveilla le lendemain, à moitié étouffé par sa poitrine et très déprimé, il comprit qu’il devait faire quelque chose à propos de cette partie de sa vie. Certaines personnes lui disait que s’occuper de cela était superficiel et non prioritaire, mais, au fond de lui, cela lui semblait diablement important. Et à partir de ce moment, il commença à faire des efforts conscients pour devenir meilleur dans l’art de séduire les femmes.

Note : cet épisode me rappelle un passage de Fabrice Luchini chez Mireille Dumas, quand il explique qu’il allait voir des prostituées « parce tu as les pommes de terre au fond du sac et tu es un peu à bout  » et qu’après, il se sentait extrêmement déprimé (Voir la vidéo, le passage se situe vers 6:30). Je pense que ce genre d’épisode est commun à beaucoup d’hommes.

L’auteur a étudié de nombreux livres, de nombreuses vidéos sur le sujet, et a pratiqué la séduction pendant des années. Ces ressources l’ont aidé un moment, mais les vrais résultats sont arrivés quand, progressivement, il a arrêté de séduire ou de conquérir les femmes et qu’il a commencé à devenir le prix. C’est en analysant les techniques des plus grands séducteurs, et en acquérant lui-même une grande expérience, qu’il a compris deux choses fondamentales :

1. Les femmes, contrairement aux hommes, comprennent intuitivement comment être le PRIX et comment faire en sorte que les hommes les pourchassent.
2. Vous devez comprendre la nature de la bête afin de faire en sorte qu’elle vous coure après. Swinggcat a donc passé la majorité de son temps avec des femmes, et non des hommes, afin d’apprendre à être le PRIX.

Quels enseignements en a t-il tiré ? Suivez le guide.

• Chapitre 2 : Attributs des hommes qui sont le PRIX

Quand il était plus jeune, l’auteur avait toujours l’impression que les femmes jugeaient la valeur d’un homme d’après les choses qu’il possédait : son aspect physique, ses vêtements, sa voiture, sa maison, etc. Mais à la fac il a connu un homme qui n’avait rien de cela : il était vieux, moche, chauve, pauvre, et n’avait rien de tout ce qu’il croyait nécessaire pour plaire aux femmes.

Pourtant, il était toujours entouré de belles femmes, qui flirtaient avec lui, l’appelaient et couchaient avec lui. Pendant longtemps, Swinggcat n’a pas compris comment il faisait cela, il a même cru un moment qu’il était dealer. Mais il a réalisé ensuite que cet homme faisait certaines choses qui montrait aux femmes qu’il était LE PRIX, et depuis, Swinggcat a rencontré de nombreux hommes qui avaient certains attributs ou faisaient certaines choses qui montraient la même chose. Quels sont-ils ? Les voici :

- Être un leader. La plupart des belles femmes sont très excitées par un homme fort et dominant qui dirige. Les femmes essaieront souvent de prendre le lead de l’interaction afin de tester à quel point l’homme est sûr de lui. Et si elles découvrent qu’il n’est pas sûr de lui ou qu’il a une faible estime de lui, elles s’enfuiront la plupart du temps ou cesseront simplement d’être attirées.

- Avoir des standards élevés. C’est une part importante de ce qui fait que ces hommes sont LE PRIX. Les hommes qui ont des standard élevés montrent dans dans leur attitude et dans leurs comportements deux croyances :

• La plupart des femmes veulent coucher avec eux.
• Ils font savoir aux femmes qu’ils ne coucheront pas avec elles si elles ne correspondent pas à leurs standard, attentes ou règles.

- Les faire venir dans leur monde. Les hommes qui sont le PRIX font en sorte de faire venir les femmes sur leur propre terrain de jeu. Ceci ne s’applique bien sûr qu’au début d’une relation.

- Les faire s’adapter à eux. La plupart des femmes sont repoussées par des hommes qui essaient trop de s’adapter à elles. La plupart d’entre nous connaissons des hommes qui, lorsqu’ils veulent séduire une femme, se mettent à aimer tout ce qu’elle aime, à faire attention à ce que tout ce déroule comme elle le souhaite, etc. C’est une erreur. Les hommes qui sont le PRIX font en sorte que les femmes s’adaptent à eux.

- Les mettre à l’épreuve. Presque toutes les belles femmes aiment les hommes qui les mettent à l’épreuve de la bonne manière.

- Avoir le sens de l’humour. Quand un homme fait rire une femme, il la fait se sentir à l’aise. Cela veut dire qu’elle arrête d’analyser chaque mouvement qu’il fait, et que ses défenses tombent. L’humour est souvent une des qualités non-physique les plus sexy que les femmes trouvent chez un homme.

- Être vulnérable. Les femmes – comme les hommes d’ailleurs – se méfient des personnes qui semblent trop parfaites : ça n’existe pas. Il est très utile de révéler quelques faiblesses et vulnérabilités pendant les premières heures.

- Montrer des défauts. En plus des faiblesses et vulnérabilités, il est utile de montrer que l’on a certains défauts et caractéristiques qui sont normalement considérés comme des handicaps dans la séduction et dans la vie. Couplé avec une attitude qui montre qu’un homme est le PRIX, cela veut dire : en dépit de ces défauts, je suis suffisamment malin et fort pour m’en sortir et séduire d’autres femmes. Et même si je ne couche pas avec toi, mes gènes survivront quand même parce que j’ai tellement d’opportunité de rencontrer d’autres femmes attractives.

- Avoir confiance en soi. Les femmes aiment les hommes sûrs d’eux-même. C’est une évidence.

- Être un dandy. La plupart des hommes qui réussissent avec les femmes sont à la fois très masculins, et ont un certain charme féminin. Les femmes trouvent irrésistibles les hommes qui ont un sens féminin du style et de l’humour, sont attentifs aux détails que seules les femmes remarquent et jugent les femmes de la manière dont les femmes jugent les hommes.

- Être aguichant et séducteur. Il faut voir les choses en face : les femmes aiment les drames. Si ce n’était pas le cas, la plupart des feuilletons à l’eau de rose auraient été déprogrammés depuis longtemps (les hommes ne regardent pas ces émissions horribles, sauf s’ils sont gays). Évidemment, qu’elles aiment les drames ne signifient pas qu’elles ont envie que de terribles choses leur arrivent. Cela veut dire que les femmes adorent être à coté de personnes – et en particulier d’hommes – qui leur font vivre des montagnes russes émotionnelles. Cela veut dire qu’elles aiment les hommes qui leur feront ressentir une vaste gamme d’émotions, de la tristesse jusque la joie ou l’excitation – comme des montagnes russes.

- Être un aventurier. Ce type de séducteur est celui qui offre aux femmes aventures et dangers. Comme le séducteur aguichant, l’aventurier est un maître dans l’art de créer des montagnes russes émotionnelles car les femmes sont incapables de prévoir ce qu’il va faire, ce qui entretient un suspense excitant.

• Chapitre 3 : Les attributs que les femmes détestent

Tout comme il y a des attributs que les femmes adorent, il y en a d’autres qu’elles détestent :

- Les hommes qui recherchent la validation des femmes.

- Les hommes qui ont un faible sens des réalités. Ce sont les hommes qui ne sont pas sûrs d’eux-même ou de leurs croyances à propos du monde. Ou qui le sont, mais se sentent intimidées à l’idée de les affirmer à des femmes. En fait les femmes sont attirées par les hommes qui peuvent penser par eux-même et affirment ce qu’ils pensent ou aiment.

• Chapitre 4 : Convictions

Les convictions sont importantes pour deux raisons :

1. Les convictions sont les fondations des cadres de référence solides (détaillés plus bas) qui permettront d’être le PRIX auprès des femmes.
2. Ce que vous pensez devient la réalité – dans une certaine mesure bien sûr. Ceci parce que notre esprit est conçu pour se focaliser afin de trouver des exemples de nos convictions dans le monde réel. Et cela fonctionne que notre conviction soit proche de la réalité ou totalement tirée par les cheveux.

Note : ce deuxième point explique pourquoi de nombreux peuples ont cru pendant longtemps que sacrifier des jeunes vierges faisait pousser les récoltes ou assuraient les victoires dans les batailles, tout comme de nombreuses autres croyances qui sont à la base de l’apparition des religions. Mais il explique aussi comment des scientifiques géniaux ont pu percevoir la vérité là où tous leurs contemporains étaient dans l’erreur – aidés par la méthode scientifique qui permet de vérifier ses croyances – les hypothèses – au moyen d’expériences.

Pour bien comprendre comment cela fonctionne, faites ceci : regardez autour de vous et prenez conscience de tout ce qui est de couleur jaune. Maintenant fermez les yeux, et essayez de vous rappeler des choses jaunes. Bien. Puis essayez de vous rappeler des choses rouges de votre environnement. Vous rappelez-vous de plus de choses jaunes ou rouges ?

C’est le même mécanisme qui est en jeu lorsque vous achetez une nouvelle voiture et que vous vous mettez soudain à voir le même modèle que le vôtre partout : il n’y a pas plus de voitures de ce modèle qu’avant, c’est juste que vous y faites plus attention (cela ne fonctionne évidemment pas si vous roulez en Ferrari ).

Il est possible d’utiliser ce mécanisme des convictions de manière consciente en adoptant des convictions qui font de vous le PRIX auprès des femmes : votre esprit va alors commencer à trouver des preuves de ceci dans le monde réel.

Convictions qui véhiculent le fait que nous sommes le PRIX :

1. Avoir l’inébranlable conviction que vous êtes le PRIX – peu importe à quel point c’est obsessionnel.
2. L’inébranlable conviction que les femmes sont de merveilleuses créatures qui aiment le sexe et veulent plaire.
3. Vous connaissez une femme et son corps mieux qu’elle-même.
4. Peu importe la réaction de la femme, il y a toujours quelque chose de bon à apprendre.
5. Quand une femme vous dit qu’elle n’aime pas quelque chose à propos de vous ou de
   ce que vous êtes en train de faire, c’est son problème, pas le vôtre (Ceci s’applique
   à la première rencontre).
6. Peu importe comment elle réagit par rapport à vous (ou sa situation du moment), elle
   vous veut. Tout ce dont vous avez besoin c’est de mettre en place le bon cadre de référence pour que ça arrive.
7. Vous n’avez pas besoin de sa validation, c’est elle qui cherche la vôtre.
8. Toutes les femmes vous veulent à un certain point. La question est : les voulez-vous ?
9. Puisqu’elle essaie de vous séduire, vous décidez si vous allez ou non coucher ensemble.

Vous noterez que la majorité des femmes ont elles-même la plupart de ces convictions vis à vis des hommes.

• Chapitre 5 : Introduction aux cadres de référence et au méta-cadre

La notion de cadre de référence – ou frame en anglais – est ici d’une extrême importance.

Un cadre est un objectif ou une direction générale qui fait office de guidage pour les pensées ou les actions pendant une interaction. Ainsi un cadre de référence détermine la signification sous-jacente des comportements et des actions.

Prenons un exemple pour illustrer ceci :

Un homme aborde une fille dans un bar et lui dit : « Vous êtes si belle ! » et la fille lui répond peu poliment : « Ouais ouais… maintenant va me payer un verre. » L’homme répond : « Bien sûr, tout ce que tu veux ma chérie ».

Et un autre :

Un homme aborde une fille dans un bar et discute un peu avec. Au bout d’un moment la fille lui dit « paye-moi un verre ». L’homme rigole et dit « Est-ce que c’est ta meilleure technique de drague ? Je te croyais plus créative que ça. »

Dans les deux cas, les hommes créent par leurs comportements et leurs paroles des cadres totalement différent.

Examinons les cadres posés par le premier homme :

1. C’est un jeu d’enfant de l’avoir, puisqu’il récompense un comportement impoli.
2. Il est intéressé par elle dans tous les cas.
3. Il essaie de la faire rester et de parler avec lui.

Avec ces cadres cet homme laisse définir le sens sous-jacent de ses comportements et ses actes, et malheureusement pour lui cela renforce le méta-cadre (englobant tous les autres cadres) de la fille qui est qu’elle est le PRIX. Ce méta-cadre ne permettra pas à cet homme de coucher avec.

Or les sens sous-jacents de ces cadres n’ont pas de réalité objective, ils n’existent que dans l’esprit des êtres humains. Donc, quand une femme vous dit quelque chose d’impoli et que vous la confortez, vous êtes dans son cadre. Quand vous dites quelques chose à une femme et qu’elle vous conforte, elle est dans votre cadre. Mais ceci n’est pas une réalité objective. C’est juste ce qu’une personne accepte comme sa réalité subjective.

Le deuxième homme a plus de chances de coucher avec la femme, car au lieu de sauter à pieds joints dans le cadre de la femme qui signifie qu’elle est le PRIX et qu’il doit lui payer un verre, il renverse la situation et maintient la conviction qu’il est le PRIX. La femme peut ou non adhérer à ce cadre, mais si elle ne le fait pas, l’homme transmet le message qu’il n’est pas disposé à conforter son méta-cadre à elle.

Note : cette notion de cadre et de méta-cadre est très importante pour la compréhension de ce livre, il faut donc absolument que vous la compreniez bien pour la suite .

• Chapitre 6 : Établir son méta-cadre

Une fois compris les notions de cadre et de méta-cadre, il importe de savoir définir, maintenir et contrôler le méta-cadre selon lequel vous êtes le PRIX. Souvent si vous perdez le contrôle du méta-cadre au profit d’une femme vous perdez vos chances avec elles.

Il y a quatre étapes pour définir et contrôler le méta-cadre :

1 – Définir le méta-cadre, avec notamment les croyances vues plus haut.

2 – Adopter le méta-cadre par avance, ce qui signifie qu’avant même de parler à une femme vous allez intégrer le fait que le sens sous-jacent global de tous ses comportements et de tous ses actes s’y intégreront.

3 - L’art de ne pas la choisir. Au fond d’elle même, les femmes attirantes supposent que la plupart des hommes coucheraient avec elles dans la seconde si elles en avaient l’opportunité. Elles supposent que dans la plupart des cas elles acceptent ou non la proposition de l’homme. Différentes traditions généralement approuvées par la société participent à renforcer cette supposition :

- L’homme demande traditionnellement à la femme si elle veut danser. Elle peut accepter ou refuser la proposition.

- L’homme propose traditionnellement à la femme un rendez-vous. Elle peut accepter ou refuser la proposition.

- L’homme demande traditionnellement à la femme si elle veut l’épouser. Elle peut accepter ou refuser la proposition.

C’est peut-être pour cela que la plupart des femmes intéressées par un homme n’essaient pas de le conquérir, elles font en sorte que c’est lui qui  les conquièrent. Ainsi souvent quand une belle femme se retrouve attirée par un homme, au lieu de l’aborder elle va lui envoyer des signaux divers et variés, dans l’espoir qu’il les aborde.

C’est un méta-cadre brillant parce que même quand c’est elles qui sont à l’origine intéressées par l’homme, elles font en sorte que c’est lui qui les séduise.Et cela leur confère un grand pouvoir parce qu’elles savent que la plupart des hommes adhèreront facilement au méta-cadre selon lequel elles sont le PRIX. Mais c’est à double tranchant car :

- Les femmes ont une souvent une peur lancinante que l’homme ne couche avec elles que parce qu’elles l’ont acceptés – pas parce qu’il les apprécient vraiment.

- Si un homme adhère trop à ce méta-cadre selon lequel elle est le PRIX, et essaie d’en faire trop, alors elle commencera à le voir comme étant de peu d’intérêt et de valeur. Elle commencera à se dire « Pourquoi ressent-il le besoin de faire toutes ces choses pour moi ? Est-il si désespéré ? »

Pour éviter cela, il faut éviter dès le début à la femme de croire qu’elle peut choisir l’homme en lui faisant comprendre que nous ne la choisissons pas. Pour cela le meilleur moyen est de définir le méta-cadre comme cela :

1. Vous êtes le PRIX.
2. Elle essaie de faire en sorte que vous l’aimiez bien ou essaie de vous conquérir.
3. Elle vous veut tellement qu’elle essaie de faire en sorte que vous couchiez avec elle.
4. Vous allez coucher ensemble tous les deux, mais uniquement si elle correspond à vos critères et vos attentes.

4 – Imposer des cadres qui définissent le méta-cadre.

C’est en mettant en place des cadres que vous définirez le méta-cadre. En voici 9 très puissants :

1. Cadrer une ou plusieurs de ses actions, comportements ou des choses à propos d’elle comme signifiant qu’elle n’est pas assez bien pour moi ou ne peux pas me manipuler (ce qui implique que je suis le PRIX).
2. Cadrer une ou plusieurs de ses actions comme signifiant qu’elle est intéressée et essaie de me séduire.
3. Cadrer une ou plusieurs de ses actions comme signifiant qu’elle est un peu folle.
4. Cadrer une ou plusieurs de ses actions comme signifiant qu’elle manque de classe.
5. Cadrer une ou plusieurs de ses actions, comportements ou des choses à propos d’elle comme signifiant qu’elle est socialement inapte, ce qui implique que je suis cool et elle non, que je peux juger ses comportements mais elle non.
6. L’accuser de ne pas réellement vivre la vie qu’elle veut vivre (ou l’accuser de m’envier).
7. Cadrer une ou plusieurs de ses actions, comportements ou des choses à propos d’elle comme signifiant qu’elle est un peu désagréable. Les femmes font souvent cela avec les hommes, et il n’y a rien qui la perturbe plus que de lui laisser savoir que je la trouve déplaisante.
8. Cadrer une ou plusieurs de ses actions, comportements ou des choses à propos d’elle comme signifiant qu’elle est scabreuse.
9. Cadrer une ou plusieurs de ses actions et comportements comme montrant qu’elle est rude, impolie ou insensible (ce qui implique qu’elle ne répond pas à mes standards et mes attentes).

Tout comme pour les croyances citées plus haut, remarquez que ces cadres sont souvent utilisés par les femmes sur les hommes. Elles n’ont pas l’habitude que ce soit utilisé sur elles, et c’est donc extrêmement puissant, en particulier si vous les faites rire en même temps que vous les mettez en place.

Partie 2 : La capacité à être le prix

La première partie était focalisée sur les attributs, convictions et cadres nécessaire pour être le PRIX. Voici à présent quelques techniques pour augmenter votre capacité à être le PRIX. La capacité à être le prix est tout simplement à la fois la capacité qu’un homme a à se faire voir d’une femme comme le PRIX, et à quel point les femmes le voit comme le PRIX.

Toutes ces techniques impliquent néanmoins de faire une importante distinction entre :

- L’étalage

Certains hommes essaient de se faire voir comme le PRIX en faisant étalage de leurs atouts, ainsi les hommes qui se vantent de ce qu’ils font dans la vie, de la voiture qu’ils conduisent, etc. Or les hommes qui ont un besoin constant de vanter leurs atouts sont perçus par les femmes comme peu sûr d’eux, et parfois même tentant de compenser quelque chose qu’ils n’ont pas. Les femmes appellent cela « en faire trop« .

De plus, faire étalage de vos atouts définit le cadre avec le sens sous-jacent que vous essayez d’impressionner une femme. Et cela implique le méta-cadre : elle est le PRIX et vous essayez de la gagner.

- La démonstration

Il est bien plus efficace d’apprendre à démontrer ses atouts sans que les femmes croient que vous vous vantez. Faire cela représente un challenge, mais la récompense vaut l’effort, car souvent les femmes à qui vous aurez montré vos atouts sans vous vanter vous verront comme le PRIX, et vanteront peut-être leurs propre atouts pour essayer de vous conquérir.

• Chapitre 7 : Quelques mots sur le style

Être considéré comme beau est une part importante de la capacité à être le prix. Or la plupart des femmes trouvent beau un homme qui a tout simplement un look de qualité qui lui correspond.

Il vous faut donc vous intéresser au look et à la mode. Vous pouvez commencer par des sites comme Bonne gueule pour vous former, puis continuer en postant des photos de vous sur des sites comme hotornot , ce qui vous permettra de récolter des notes afin d’évaluer ce que les autres pensent de votre style.

• Chapitre 8 : Comment rencontrer des femmes

La capacité à aborder une femme est très importante parce qu’elle va déterminer en grande partie votre capacité à être le prix, tout simplement parce que les femmes vont vous juger sur la manière dont vous vous y prenez.

Maintenant que nous avons vu les cadres qui impliquent le fait que vous êtes le PRIX ou non, vous comprenez qu’aborder une femme en lui disant « Vous êtes très belle. Quelle est votre nom ? » n’est pas la meilleure approche qui soit, parce qu’en cinq secondes vous avez 1) montré que la femme est le PRIX en lui disant qu’elle est belle et 2) lui avez montré de l’intérêt en lui demandant son prénom.

Il est toujours préférable de ne pas poser de questions au début et de simplement parler : si elle est intéressée, elle va poser des questions. L’idéal est d’initier un contact avec une femme d’une quelconque façon, puis de lancer la discussion avec des phrases d’ouverture.

Tout comme au jeu d’échecs où il n’y a qu’un petit nombre d’ouvertures efficaces possibles au début, et très rapidement des millions de combinaisons différentes, vous pouvez utiliser des phrases tout faites pour initier une conversation avec une inconnue, un peu comme « vous avez du feu ? » mais en beaucoup moins éculé . Ces phrases sont appelées ouvertures. Il y en a des milliers. On peut aussi les utiliser pour initier le contact.

Exemple d’ouverture :

Je voudrais votre opinion sur quelque chose… une amie à moi soupçonne sa colocataire de coucher avec son petit ami. Donc, elle a lu le journal intime de sa coloc’… et malheureusement, elle avait raison… sa coloc’ couchait avec son mec… Donc, la question est… doit-elle faire face à sa coloc’ ou non ?

C’est une bonne ouverture car les femmes adorent les commérages et les drames.

• Chapitre 9 : La lecture à froid

La lecture à froid consiste tout simplement à faire croire que l’on fait une analyse extrêmement pertinente d’une personne que l’on ne connaît pas en utilisant des généralisations – des points communs à de nombreux humains. C’est une technique employée par de nombreux magiciens. Cela fonctionne bien, parce qu’en général nous sommes hélas tellement imbus de nous-même que nous nous plaisons à croire que des choses extrêmement courantes nous sont spécifiques, en particulier quand cela nous touche émotionnellement.

Note : Cela rejoint complètement la vision de l’égo de Dale Carnegie dans Comment se faire des amis.

Or les femmes adorent rencontrer des hommes qui donnent l’impression de les connaître mieux qu’elles-même, mentalement et physiquement.

La clé pour une lecture à froid réussie est de se montrer vague. Une bonne manière d’être vague est parler en terme de « part d’elle-même » ou de « coté d’elle-même ». Ainsi vous pourrez dire des choses comme « Tu parais innocente, mais il y a une part de toi qui est très malicieuse ».

• Chapitre 10 : Le Storytelling ou l’art de raconter des histoires

Comme indiqué dans Influence et Manipulation et Ces Idées qui Collent – Pourquoi Certaines Idées Survivent et d’Autres Meurent, être capable de raconter des histoires divertissantes qui captent l’attention n’est pas seulement important pour accroître notre capacité à être le prix : c’est essentiel pour avoir de bonnes compétences sociales.

Quand vous devenez bon pour raconter des histoires légères et divertissantes, les personnes se souviennent de vous pendant des mois. Au-delà du contenu, il y a deux compétences importantes à maîtriser pour bien raconter une histoire :

- Le rythme et le fluidité : il est important de bien doser le rythme et la fluidité de votre histoire. Vous devez notamment savoir faire des pauses aux bon moments. Cela viendra naturellement avec l’expérience.

- Les transitions : il est important d’amener les histoires de manière naturelle dans la conversation, et pour cela il faut utiliser des transitions. Une bonne transition est de dire à une femme « Tu me rappelles… » et d’enchaîner là-dessus. Par exemple vous pouvez lui dire « Oh mon Dieu… quand tu fais cette expression, tu me rappelles Bugsy » (Bugsy est votre lapin nain). Puis vous racontez l’histoire de Bugsy.

Ce qui est important quand vous racontez une histoire est de démontrer vos atouts sans paraître vous en vanter : il faut donc que surtout le point central de l’histoire ne soit pas vos atouts, mais que ceux-ci apparaissent plutôt de manière dérivée, presque accidentelle, ou au contraire qu’ils paraissent logiquement nécessaires à cet endroit de l’histoire.

Exemple d’histoire :

« Parfois nous pensons que nous n’allons pas aimer quelque chose, mais nous finissons par l’adorer. Par exemple, j’ai pris récemment le train des Pays-Bas vers Prague. Quand je suis passé en République Tchèque, la police des frontières arriva pour contrôler mon passeport. Ensuite un gars qui échangeait des devises me demanda si je voulais échanger mes euros pour des couronnes (la devise de la République Tchèque). Je lui répondit non (car les guichets automatiques avaient un meilleur taux d’échange). Donc, quelques minutes plus tard, la police des frontières revint. Ils demandèrent encore à voir mon passeport. Je leur donnai. Puis j’ai commencé à être un peu inquiet quand ils refusèrent de me le rendre. Puisqu’ils ne parlaient pas anglais, ils me demandèrent de venir avec eux. Ils m’emmenèrent à l’arrière du train et commencèrent à me fouiller. Ils persistaient à me parler en tchèque, mais je ne comprenais rien. Donc, ils ramenèrent le gars qui échangeait des devises et il m’expliqua que la police des frontières avait décidé que j’avais commis une sorte de crime mais qu’il n’arrivait pas à traduire en anglais. Il me dit que je devais payer neuf couronnes, et qu’ils n’accepteraient ni des euros ni des dollars américains. Ainsi, j’étais forcé d’échanger mon argent pour des couronnes. A ce moment je pensais : ce pays est dirigé par une bande de mafieux anarchistes (j’allais détester mon séjour en République Tchèque). Mais j’avais tort. Mon séjour à Prague se finit par l’un des moment les plus mémorables de ma vie. »

Cette histoire montre subtilement que celui qui la raconte a beaucoup voyagé et qu’il a vécu des aventures intéressantes, sans qu’il paraisse à aucun moment vouloir s’en vanter.

• Chapitre 11 : Rapport

Le mot « rapport » est ici utilisé dans un sens général qui inclut la compréhension mutuelle, le confort et la connexion. Il est important de créer du rapport avec les femmes qui vous intéressent – et les êtres humains en général – mais en général, si vous tentez de créer du rapport avec de belles femmes avant qu’elles aient vu votre capacité à être le PRIX, alors elles vous rangeront souvent dans un cadre signifiant que vous êtes dans le besoin et que vous en faites trop, et pourrons vous sortir le fameux « Restons amis ».

En général, si vous avez bien posé le méta-cadre selon lequel vous êtes le PRIX, alors les femmes chercheront par elles-même à créer du rapport avec vous, ce qui renforcera ce méta-cadre.

Voici quelques moyens pour créer du rapport ou faire en sorte que les femmes en créent avec vous :

- Points communs : trouver des points communs entre deux personnes créé instantanément du rapport. Attention toutefois à ne pas les chercher de manière évidente, cela montrerait que vous êtes dans le besoin. Pour cela vous pouvez utiliser :

• Les expériences partagées : un bon point commun est une expérience que vous avez tous les deux vécu. Mais plutôt que de marteler une femme avec un tas de questions et prétendre avoir vécu les mêmes expériences, il est préférable de raconter des histoires parlant de vos expériences et de votre vie de façon intéressante, intrigante, et la mettant en valeur. De cette manière c’est la femme qui cherchera à établir des rapports en vos expériences et les siennes, ce qui entretient le méta-cadre selon lequel vous êtes le PRIX. Ainsi suite à l’histoire citée plus haut, une femme vous dira qu’elle aime voyager , et vous racontera peut-être des voyages qu’elle a vécu.
• La lecture à froid. Une fois que vous avez fait une affirmation générale et que la femme est d’accord pour dire que cela s’applique à elle, dites « Je le sais car c’est aussi le cas pour moi ».

- Faire en sorte qu’elle s’identifie à vos valeurs : un homme qui sait contrôler le méta-cadre selon lequel il est le PRIX laisse savoir exactement à la femme quels sont ses standards, ses règles et ce qu’il attend des gens dans la vie, et les femmes intéressées vont essayer correspondrent à ce qu’il veut. Évidemment il faut auparavant avoir démontré sa capacité à être le PRIX.

- La connaître mieux qu’elle-même : une excellente façon de créer du rapport est de lui démontrer que vous la connaissez mieux qu’elle-même en montrant que vous comprenez ses mécanismes sous-jacents, au delà de ses simples paroles.

Partie 3 : Devenir le prix – l’art d’être charmant

• Chapitre 12 : Les boucles ouvertes et les changements de sujet : une excellente manière d’être intriguant

Une excellente manière d’intriguer une femme et de la faire s’intéresser à nous est de simplement la rendre intéressée par quelque chose que nous disons, puis mettre de coté cette chose, ce qui produira chez elle une tension et du suspens, puis y revenir au moment opportun. Cette simple action de mettre quelque chose qui l’intéresse de coté va construire un intérêt massif qui va l’accrocher au niveau émotionnel.

Pour cela une des meilleures techniques est les « boucles ouvertes ». C’est une technique largement utilisée dans les romans et films à suspens, consistant à laisser une pensée, une émotion ou une sensation non finie. Vous est-il déjà arrivé de regarder un film, et juste au moment où vous pensiez voir le dénouement, de vous rendre compte que de nombreuses questions sont en suspens et que vous devrez voir le deuxième film pour tout comprendre ?

C’est agaçant non ? Et diablement puissant. Il y a fort à parier que vous regarderez le second film pour fermer les boucles ouvertes que le premier a introduit. Ainsi les chapitres de la série Harry Potter sont bâtis sur ce principe : chaque chapitre se termine en laissant de nombreux éléments en suspens, ce qui donne envie de lire un nouveau chapitre pour en apprendre plus, chapitre qui introduit de nouveaux éléments en suspens tout en en résolvant quelques uns, etc.

Or cet intérêt est purement émotionnel : d’un point de vue intellectuel vous savez que savoir ce qui se passe dans ce film ou dans le prochain chapitre de votre Harry Potter ne va pas changer votre vie. Mais l’esprit humain est ainsi bâti qu’il est curieux de nature et a horreur des questions sans réponses. C’est ce qui fonde en partie sa force d’ailleurs.

Voici quelques exemples de boucle ouverte :

- Si une femme vous demande « ça va ? » plutôt que de répondre un banal « bien » qui n’éveillera pas l’intérêt, vous pouvez lui dire, si par exemple si vous revenez de voyage : « mal ». Cela éveillera immédiatement son intérêt et elle vous demandera « pourquoi ? ». Vous lui direz « Je reviens des Etats-Unis », sans rien ajouter, elle vous demandera alors où vous avez voyagé aux USA, pourquoi, pourquoi vous vous sentez mal, etc.

De plus, comme expliqué dans  Influence et Manipulation, si une personne s’engage dans quelque chose, elle sera généralement cohérente avec cet engagement, donc si une femme se met à vous poser des questions, elle s’engagera par inadvertance dans un cadre impliquant que vous avez quelque chose d’intéressant qu’elle veut savoir.

- Tout le monde adore entendre parler de soi, et les femmes ne font pas exception. Un excellent moyen d’introduire une boucle ouverte est d’interrompre quelque chose que vous dites en disant quelque chose comme « je suis sûr que tu aimes attirer l’attention », puis en reprenant le cours de votre conversation comme si de rien était. En général elles mordront à l’hameçon et vous demanderont « Qu’est-ce que tu veux dire par là ? ».

• Chapitre 13 : Le Push & Pull ou l’art des signaux contradictoires

Qu’est-ce que veut dire « Push & Pull » ?

Le Push (« pousser » en Anglais), c’est repousser la fille.

Le Pull, c’est l’attirer.

Combiner les deux est extrêmement puissant, parce que tout comme le yin est indissociable du yang, le Push est indissociable du Pull, et utiliser l’un créé un espace, une tension pour utiliser l’autre, et que nous sommes très sensibles aux contrastes. Ainsi il est bien meilleur de boire de l’eau quand vous êtes assoiffé après une séance de sport, ou de recevoir des louanges quand quelqu’un vous a longtemps critiqué.

Note : ce concept est similaire à celui de la tension cherchant la résolution abordé au chapitre 6 de The Path of Least Resistance.

Il est important de bien doser ses Push&Pull et ne jamais complètement attirer ou repousser la fille. Ainsi le Pull n’est pas le fait de la reluquer ou d’être impressionné, c’est un compliment ou une louange, et le Push n’est pas une insulte ou le fait de lui claquer la porte au nez, c’est de lui dire des choses qui 1) font allusion à la possibilité qu’on la rejette, 2) la rejette ou la disqualifie provisoirement, et/ou 3) rejettent ou disqualifient une partie de ses comportements ou elle-même.

Les femmes sont souvent expertes dans l’utilisation inconsciente du Push&Pull. Ainsi certaines femmes aiment faire croire à des hommes qu’il est possible qu’ils aillent plus loin dans la relation qu’une simple amitié, et se font offrir des cinémas, des restaurants, etc, et si l’homme fait une déclaration ou insinue qu’il veut plus elles répondront :  » Tu es comme mon petit frère… S’il te plaît ne me parle pas de ça… » ou « C’est mignon, tu pensais qu’il y avait quelque chose entre nous… Tu sais nous sommes juste des amis, je préfère qu’on reste comme ça, ça serait dommage de tout gâcher ! »

Quelques exemples de Push&Pull puissants sur les femmes :

- Tu sais, tu pourrais être ma nouvelle petite amie…(Pull). [Court silence] Non je plaisante, tu es blonde/petite/hystérique, ça ne va pas le faire (Pull).

- Quand une femme est attirée par vous, attirez là de très près comme pour l’embrasser (Pull), puis dites « J’espère que tu n’essais pas de m’embrasser. Tu es comme ma petite soeur pour moi… » (Push)

- Parlez d’une situation difficile de manière drôle. Au moment où elle commence à rire, prenez un air sévère et reprochez lui de rire du malheur de quelqu’un d’autre. Puis quand elle devient sérieuse, riez et dites que vous êtes d’accord et que c’est vraiment drôle. C’est le principe des montagnes russes émotionnelles : faire ressentir une certaine émotion, puis faire ressentir juste après l’émotion exactement opposée. C’est là dessus que se basent les feuilletons à l’eau de rose comme Les Feux de l’Amour pour maintenir les femmes en haleine pendant des années et des années, et ça marche malgré la stupidité de ces feuilletons. Les scénaristes ont une profonde compréhension de ces mécanismes psychologiques.

- Saper intentionnellement : cela consiste à faire un compliment – ce qui la flattera – puis à saper ce compliment à la base juste après. Par exemple : « Tu sais, tu as vraiment de beaux yeux » (Pull). Puis juste après, regardez vos doigts en commençant à compter, puis dites « En fait je crois que tu as la quatrième plus belle paire d’yeux que j’ai jamais vu » (Push).

• Chapitre 14 : Qualifier et Challenger

Qualifier et challenger signifie challenger une femme pour qu’elle vous prouve qu’elle est qualifiée pour répondre à vos standards, attentes et règles.

Avant de faire cela vous devez cependant :

1. Être convaincu d’être le PRIX
2. Avoir démontré assez de capacité à être le PRIX
3. Avoir montré que vous avez des standards, des attentes et des règles

Pour ce dernier point, vous pourriez par exemple attendre des femmes qu’elles soient aventureuses, spontanées, fortes, raffinées, optimistes, etc. Et vous pourriez ne pas tolérer l’impolitesse, la dramatisation, la vénalité, etc. C’est à vous de définir ces standards, ces attentes et ces règles.

Ensuite, dès que la femme commence à montrer qu’elle rentre votre méta-cadre selon lequel vous êtes le PRIX et donne des signes d’intérêt, vous pouvez la qualifier. Cela signifie que vous lui direz qu’il vous semble qu’elle a telle ou telle qualité, en lui demandant si c’est vrai. La plupart du temps elle répondra « oui », notamment si vous avez dit avant que cela rentrait dans vos standards, et vous pourrez jouer sur cette réponse et le besoin de cohérence qu’elle aura par rapport à elle (comme magnifiquement expliqué dans Influence et Manipulation) pour guider l’interaction.

Par exemple vous pourriez lui dire : « Tu sembles être aventureuse, n’est-ce pas ? » . Une fois qu’elle a répondu oui, vous approuvez en lui montrant que cela rentre dans vos standards et en plaçant un Push&Pull, par exemple en disant « Bien car si tu ne l’avais pas été je serais parti, car je ne suis ami qu’avec les gens aventureux… Et même si tu es peut-être aventureuse, je ne sais pas si cette amitié va fonctionner car je ne suis pas sûr que tu puisses me supporter. »

Elle répondra certainement en ré-affirmant qu’elle est aventureuse, ou en demandant pourquoi vous ne pourriez pas la supporter. Vous pouvez alors répondre en lui demandant « Quelle est la chose la plus aventureuse que tu ais faites cette année ? », etc. Vous pouvez alors beaucoup plus facilement guider l’interaction, démontrer votre capacité à être le PRIX, et, si elle vous plaît, aller plus loin.

C’est très puissant, car vous mettez une femme au défi d’être à la hauteur de vos standards, de vos attentes et de vos règles. De plus vous la faites entrer inconsciemment dans le cadre selon lequel elle recherche votre validation. Ainsi la plupart des femmes intéressées par vous répondront « oui » à la question « Es-tu aventureuse ? ». Est-ce que cela veut dire que la plupart des femmes sont aventureuses ? Non, la plupart ne le sont pas. Mais la plupart des personnes souhaitent être vues sous un jour positif et répondront facilement oui à une question qui ne semble pas les engager et grâce à laquelle elles pourront être vu sous un jour favorable (comme encore une fois magnifiquement expliqué dans le chapitre 4 de Influence et Manipulation).

• Chapitre 15 : Le langage du corps pour effectuer des Push&Pull, qualifier et challenger, et définir des cadres

Une bonne partie des Push&Pull, des qualifications et challenges et des cadres sont communiqués non avec les mots, mais avec le langage du corps.

En fait si vous êtes confiant mais êtes avachis, l’air raide,sur vous même, en ayant du mal à regarder la femme dans les yeux, vous ne transmettrez probablement pas aux femmes le message selon lequel vous êtes le PRIX.

La base est donc de toujours se tenir droit, de manière décontractée, sans rentrer – ni sortir – les épaules, tout en apprenant à maintenir un contact visuel avec les autres personnes.

Ensuite, vous pouvez renforcer les Push&Pull et les challenges en utilisant le langage de votre corps. Ainsi vous pouvez transmettre à une fille qu’elle est en train d’être mise à l’épreuve en croisant vos bras et en maintenant un puissant contact visuel.

Au contraire pour les accepter de manière non-verbale, vous pouvez des choses comme décroiser les bras, vous tourner vers elles, sourire, etc.

De même quand vous abordez une femme pour la première fois, il est important de ne pas être totalement tournée vers elle, mais de la regarder selon un angle de 3/4, ou sur le coté. Plus vous avancerez dans l’interaction et plus elle vous dira des choses qui vous plaisent, plus vous vous tournerez vers elle. Puis quand vous ferez des Pull vous vous tournerez vers elle, et vous en détournerez quand vous ferez des Push.

• Chapitre 16 : Le jeu de rôle comme un outil puissant de capacité à être le PRIX

Le jeu de rôle, c’est le fait de jouer un personnage fictif dans un scénario tout aussi fictif. Nous l’avons tous fait à un moment ou un autre auparavant, souvent par plaisanterie.

C’est une technique puissante, par ce n’est pas la réalité, mais cela créé une interaction qui créé quelque chose de réel.

Par exemple vous pouvez lui dire :

- Tu es géniale. Je vais t’épouser, et on aura une maison au bord de la mer, une Renault, deux enfants et un labrador, et le soir je t’emmènerai sur la plage et on boira des menthes à l’eau en regardant le soleil couchant.

Elle (riant) : Ah non pas de labrador ! Je préfère les chats !

- Ah tu n’aimes pas les labradors… dans ce cas je demande le divorce (vous détournant)

Elle (riant toujours) : non non !

Etc.

Partie 4 : Tests et cadres des femmes

• Chapitre 17 : Type de tests féminins

La majorité des tests féminins tombent dans ces catégorie :

1. Les femmes font délibérément quelque chose pour provoquer une réaction chez vous et jugent cette réaction. Certaines des chose qu’elles vont tester (en particulier quand vous les rencontrez pour la première fois) sont si vous êtes ou non le PRIX, si vous pouvez contrôler le méta-cadre et si vous êtes un leader.
2. Les femmes font involontairement quelque chose qui provoque une réaction chez vous et jugent cette réaction. Les femmes font souvent la première fois des choses allant de vous interrompre, à créer des drames inutiles, en passant par se plaindre d’insécurités exagérées. Supporter ces choses sans broncher conduira souvent les femmes à vous juger d’une mauvaise façon.
3. Les femmes jugent quelque chose que vous faîtes et/ou dites. Autoriser une femme à vous juger d’une mauvaise façon sans la contrer peut vous conduire à perdre le contrôle de l’interaction et du méta-cadre.

• Chapitre 18 : Cadres féminins

La plupart des objections et des résistances que les femmes ont pour ne pas sortir ou coucher avec certains hommes ne sont pas dus au fait qu’elles n’aiment pas l’homme, ou même qu’elles le testent. Ce sont des barrières qu’elles dressent contre leur peur de se mettre dans une situation où elles pourraient faire quelque chose qu’elles sont tentées de faire, mais qu’elles pourraient regretter dans le futur.

La raison pour laquelle les femmes font cela n’est pas qu’elles ont moins envie de faire l’amour que les hommes, mais que 1) elles sont plus conditionnés socialement à paraître avoir des moeurs moins légères que les hommes et 2) elles sont plus facilement condamnées socialement pour avoir des moeurs plus légères que les hommes.

• Chapitre 19 : Recadrer les tests et cadres féminins

Vous ne devez jamais répondre directement à un test ou un cadre féminin, parce que cela renforcerait ce test ou ce cadre. En effet, un test ou un cadre n’existe que de manière subjective, et y répondre directement revient à approuver l’existence de ce test ou de ce cadre. Ce qu’il faut c’est les recadrer, en utilisant des recadrages.

Prenons un exemple : un homme aborde une femme et se met à lui parler. Au bout d’un moment, la femme dit à l’homme « est-ce que tu me dragues là ? ». C’est à la fois un test pour si l’homme va pouvoir continuer à leader l’interaction et une tentative d’imposition d’un cadre signifiant que si l’homme lui parle c’est qu’il veut séduire la femme, et qu’elle est donc le PRIX.

La mauvaise manière serait de répondre « non non, qu’est-ce que tu va t’imaginer », ce qui vous disqualifiera car montrera que vous n’assumez pas que vous la séduisez – et vous fera perdre à coup sûr votre capacité à être le PRIX et à leader l’interaction – et « euh oui », car cela renforcerait son méta-cadre selon laquelle elle est le PRIX.

Vous pouvez recadrer cela de ces différentes manières :

- Redéfinir. Cela peut se faire soit en redéfinissant son comportement en donnant un sens différent à ses propos (c’est le recadrage de contenu), soit indiquer que son accusation cadre mieux avec un autre comportement que vous lui attribuez (c’est le recadrage de contexte).

Voyons comment cela s’applique à notre exemple :

Femme : « Est-ce que tu me dragues là ? »

Recadrage de contenu : « Là je suis sociable. Mais chérie, accuser un mec comme moi de te draguer n’est pas une bonne façon de m’attirer. Essaye d’être toi-même, ça pourrait aider… mais n’espère pas coucher avec moi… sauf si tu es riche ».

Recadrage de contexte: « Chérie, te draguer serait te payer un verre… si tu penses que ça c’est te draguer, peut-être que tu devrais sortir de chez toi un peu plus… peut-être que ces gars autour essayeraient de te draguer… mais tu vas devoir être un peu plus créative que ça dans tes techniques de drague si tu veux m’avoir ».

- Retourner. C’est tout simplement de reprendre le test ou le recadrage de la femme de manière à ce qu’il s’applique à elle.

Reprenons notre exemple :

Femme : « Est-ce que tu me dragues là ? »

- « Est-ce que c’est ta façon de montrer ton intérêt pour quelqu’un ou juste ta technique standard pour draguer les mecs sexys ? »

• Chapitre 20 : Sortir du cadre des tests et cadres féminins

Une autre manière de reprendre le contrôle du méta-cadre et de l’interaction, c’est de non pas recadrer, mais sortir du cadre des tests et cadres féminins.

Cela se fait en créant un cadre de référence plus large au cadre du test de la femme ou à son cadre tout court. Ainsi le recadrage précédent «  »Est-ce que c’est ta façon de montrer ton intérêt pour quelqu’un ou juste ta technique standard pour draguer les mecs sexys ? » est aussi une sortie de cadre car nous attribuons un sens sous-jacent à sa phrase, et créons donc un cadre qui l’englobe.

Il y a plusieurs types de sorties de cadre, comme :

- Cadre des mauvaises intentions : nous sortons du cadre de son test ou de son cadre en définissant le sens-jacent de ceux-ci comme ayant de mauvaises intentions au départ.

Femme : « Est-ce que tu me dragues là ? »

- « Tu dis ça juste pour qu’on couche ensemble, perverse. Mais ça ne marchera pas avec moi, j’ai besoin de plus de préliminaires. »

- Cadre des attributs indésirables : il s’agit de retourner contre la femme son test ou son cadre en l’accusant d’avoir des valeurs ou attributs indésirables.

Femme : « Quel âge as-tu ? »

- « Oh, tu es trop vieille pour moi »

ou

- « Oh, tu es trop jeune pour moi »

- Cadre des conséquences néfastes : il s’agit s’assigner des conséquences néfastes à son test ou son cadre.

Femme : « Est-ce que tu me dragues là ? »

- « Tu vas effrayer les mecs avec ce truc. Garde-le pour toi, tu ne serais même pas capable de trouver un rendez-vous sur le net. »

Partie 5 : Le tout assemblé

Dans cette dernière partie et ce dernier chapitre, Swinggcat nous raconte comment il a séduit une femme en utilisant un large éventail des techniques expliquées tout au long du livre.

Critique du livre :

Je pense que certains lecteurs – et lectrices – prendront mal le contenu d’un tel livre. Pour ma part il me semble que dans notre société plus libre et moins guidée que celle de nos grands-parents, les rapports hommes-femmes sont un problème de société générant beaucoup de souffrances. La montée de l’individualisme et l’effrondrement du pouvoir de nombreuses institutions – comme la religion ou la famille – a conduit à la fois à plus de libertés et de possibilités – puisque l’on nous force moins la main – et plus d’errances – puisque ces structures fournissaient des étapes bien définies avec des guides pour aller d’un point A à un point B dans de nombreux aspects de la vie. Et de nombreux hommes, perdus entre une libéralisation de la femme qui lui a fait complètement changer de rôle en deux ou trois générations, l’effondrement des institutions, le statut flou et mouvant du de l’homme (doit-il être viril, métrosexuel, machiste, féministe, etc, doit-il privilégier sa carrière ou sa famille, sa carrière ou celle de sa femme, etc) et une liberté plus grande qui les poussent à devoir se prendre en main, presque sans guides – tant pis si vous êtes timide – se retrouvent absolument paumés et peuvent vivre un état de frustration intense et douloureuse, sur les plans sexuels, affectifs ou sociaux.

Dans un tel contexte, un tel livre me paraît à la fois comme un mal nécessaire et une chance pleine d’opportunités.

Mal nécessaire car il est la conséquence directe du fait que  les hommes, les femmes, et les sociétés, rituels et interactions qu’ils bâtissent sont tellement imparfaits – comme cela rendrait la vie plus heureuse et plus simple à vivre pour tous s’il nous suffisait d’être parfaitement nous-même et brutalement honnête en permanence ! – et que, comme le fait dire Michel Houellebecq au narrateur de La possibilité d’une île :

La seule chance de survie, lorsqu’on est sincèrement épris, consiste à le dissimuler à la femme qu’on aime, à feindre en toutes circonstances un léger détachement. Quelle tristesse, dans cette simple constatation ! Quelle accusation contre l’homme !… Il ne m’était cependant jamais venu à l’esprit de contester cette loi, ni d’envisager de m’y soustraire : l’amour rend faible, et le plus faible des deux est opprimé, torturé et finalement tué par l’autre, qui de son coté opprime, torture et tue sans penser à mal, sans même en éprouver de plaisir, avec une complète indifférence ; voilà ce que les hommes, ordinairement, appellent l’amour.

Chance pleine d’opportunités, car la séduction est un jeu – contrairement aux relations qui ne le sont pas – et selon moi elle doit dans l’idéal permettre d’instaurer un cadre éliminant au maximum les conditionnements psychologiques et sociaux pour permettre aux femmes et aux hommes de donner le meilleur d’eux-même afin de pouvoir créer en s’amusant une connexion sincère, profonde et réciproque, même si elle n’est que temporaire, et qui selon moi passe par le sexe dans le cas d’une attirance réciproque et de l’absence de contraintes externes – comme un conjoint déjà existant . Ainsi, l’utilisation de techniques permettant à la fois de jouer et de s’affranchir de certaines contraintes sociales et psychologiques pour permettre à chacun de créer une interaction 1) existante et 2) plus véritable me semble utile et légitime. Ainsi selon Mystery, un autre grand gourou de la séduction :

[Dans la création d'une connexion], l’idée est lui faire ressentir cette connexion avec vous, de lui faire sentir que vous êtes un véritable être humain sur cette planète, tout aussi perdu qu’elle, essayant de comprendre quelque chose – peut-être avez-vous compris un peu plus de choses qu’elle et que donc vous pouvez amener de la valeur dans sa vie – mais au delà de cela que ce sont deux âmes solitaires qui se sont trouvées et voudraient ne rien faire d’autre que de se montrer l’une à l’autre que c’est important pour elles.

Ainsi Real World Seduction peut permettre à des milliers d’hommes aujourd’hui perdus, plus libres mais sans repères, moins guidés mais plus influencés, qui se comportent souvent comme des toutous avec les belles femmes – j’étais moi-même comme cela il y a quelques années – de à la fois s’affranchir des chaînes d’un conditionnement social surtout imposé par les pouvoirs médiatiques et Hollywodiens, et de trouver des nouveaux repères plus efficaces, plus en phase avec la réalité, et qui contribueront à lui redonner un pouvoir dont l’absence le rend profondément frustré et malheureux. Car, comme de nombreux bons livres – de psychologie et de sociologie notamment – Real World Seduction amène à la conscience des processus inconscients qui nous influencent pourtant profondément, et permet ainsi à la fois de s’en libérer et d’en jouer, bref de s’en affranchir et de devenir un être humain plus libre et conscient de lui-même et de ses actes.

Comme pour la plupart des livres véhiculant des concepts de ce genre, Real World Seduction peut à la fois servir  d’arme pour des salauds sans scrupules qui ne penseront qu’à manipuler les femmes de la manière la plus égoïste qui soit, ou d’outil pour des hommes désireux de dépasser leurs limites et barrières les empêchant de faire vivre aux femmes les moments inoubliables qu’ils voudraient créer avec elles. Avec évidemment toute une gamme de possibilités entre ces deux extrêmes.

Comme dans Influence et Manipulation – dont les principes peuvent par ailleurs parfaitement s’appliquer à la séduction – et de nombreux autres livres, la nuance subtile entre l’arme ou l’outil sera liée à l’éthique que vous vous serez fixé.

Quant au contenu que vous choisirez d’utiliser comme arme ou outil et que propose ce livre, je le trouve à la fois extrêmement pertinent, simple d’accès et puissant. Ce livre a révolutionné mon rapport avec les femmes et m’a apporté plus de résultats qu’aucun autre. Chaque chapitre est émaillé d’exemples, d’illustrations, et se termine par une suite d’exercices destinés à bien appréhender et intérioriser les concepts. De plus, comme je l’ai dit au début de ce chapitre, bien des concepts qu’il enseigne ont une portée bien universelle que la séduction et vous serviront dans de nombreux aspects de votre vie. Il ne s’agit bien sûr pas pour autant de formules magiques qui s’appliqueront en tout circonstances, mais, comme dans tous les sciences humaines, d’une approche, d’un angle d’attaque à un problème qui a ses mérites et ses désavantages, et qui me semble pour ma part particulièrement efficace et aiguisé.

Il ne vous transformera évidemment pas du jour au lendemain, et demandera de la pratique pour être internalisé et donner des résultats. L’auteur l’a d’ailleurs conçu de manière à ce que vous lisiez un chapitre par semaine, en utilisant cette semaine pour pratiquer les exercices qu’il propose. Cela fait office d’un guide qui vous montrera le chemin pendant preque six mois et se révèlera sans doute un compagnon fort instructif. Pour les hommes avec peu ou pas d’expérience désireux de se reprendre en main et de se lancer dans la séduction, la première étape à vaincre est toutefois la peur de l’approche des inconnu(e)s, et pour cela je ne saurai trop vous recommander de vous joindre à la communauté de la séduction, en vous rendant sur le forum de French Touch Seduction ou Verse le Jus, et ensuite à vous intégrer à un club de séduction local – un lair.

Je recommande donc ce livre, particulièrement aux hommes bien sûr, même si les femmes pourront y trouver un intérêt en leur permettant notamment d’amener à leur conscience divers processus et facteurs qui influencent leurs pensées et leurs comportements. Il pourrait révolutionner votre vie.

Points forts :

• Manuel de psychologie et de sociologie appliquées
• Simple et accessible
• De nombreuses histoires et anecdotes illustrant les propos
• Puissant et pertinent
• Des exercices proposés à la fin de chaque chapitre pour bien appréhender les concepts

Points faibles :

• Écrit un peu trop simplement parfois
• Peu provoquer une réaction épidermique violente

Ma note :

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Phrase-résumé du livre : La plupart des présentations Powerpoint ou Keynote sont aujourd’hui absolument soporifiques, avec des diapositives remplies de texte et de puces répétant exactement ce que dit l’orateur, et des images surchargées se mêlant avec le fond de page, à cause d’une incompréhension générale sur la manière donc il est possible de faire une bonne présentation ; ce livre nous apporte tous les ingrédients pour une présentation simple, claire et percutante.

Par Garr Reynolds, 225 pages, 2008.

Chronique du livre :

Garr Reynold est un designer et professeur de marketing vivant au Japon, ainsi que le blogueur du populaire Présentation Zen, offrant depuis 2005 des méthodes, idées et réflexions sur les différentes manières d’offrir une présentation de qualité à un public.

Ce livre est donc à la fois le prolongement naturel et un approfondissement de son blog. Sa forme, aérée, remplie d’images, mettant en avant certaines présentations conçues pour le web, et comprenant des articles d’auteurs invités, n’est pas sans rappeler un blog, et c’est le premier livre que j’ai l’occasion de lire qui semble mêler un peu du traditionnel livre imprimé et du blog, ce qui donne un résultat assez agréable.

La préface de Guy Kawasaki résume parfaitement l’intérêt et le pourquoi de Présentation Zen :

Donc la majorité des présentations faite à l’aide de logiciel de présentation assistée par ordinateur (PréPA) comme Powerpoint ou Keynote sont nulles : longues, moches, barbantes et vides de sens.

Or malgré le fait que de nombreuses personnes détestent ces présentations insipides et soporifiques, aujourd’hui la plupart des présentations ne se conçoivent pas sans diapositives réalisés avec un logiciel de PréPA. La plupart de ceux qui présentent sentiraient la même chose s’il devait faire une présentation sans diapos ou sans vêtements. Chacun donc se sent dans l’obligation de faire des diapos, mais malheureusement ces diapos sont bien souvent une suite de listes à puces indigestes auxquelles s’ajoutent des images qui sont apparemment là pour remplir un vide plutôt que pour apporter quelque chose.

Faut-il pour autant renoncer à Powerpoint ?  Pas vraiment. L’idéal au contraire est d’apprendre à bien s’en servir. Cela implique notamment de comprendre ces principes fondamentaux :

- Projeter sous forme de texte la même information que l’on communique oralement n’aide pas à faire passer le message, au contraire.

- Un bon exposé oral n’est pas la même chose qu’un document bien rédigé, et tenter de fusionner les deux en faisant une présentation Powerpoint qui puisse à la fois servir de support oral et de support écrit est le plus sûr moyen de faire un hybride qui ne soit bon dans aucun des deux domaines.

- La majorité des présentations multimédia étant médiocres aujourd’hui, il suffit de quelques petites améliorations pour sortir du lot.

- Il n’y a pas de recette miracle et chaque présentation est un cas unique, mais adopter une approche zen permet d’éviter les erreurs les plus communes et de se consacrer à l’essentiel : faire passer le message auprès du public.

- Les exposés doivent raconter une histoire enrichie par l’image, et s’apparentent plus à un documentaire qu’à la lecture d’un document écrit.

• Chapitre 2 : Créativité, limites et contraintes

La création d’une présentation est une activité hautement créative. Et nous sommes tous, à des degrés divers, des êtres créatifs. Et pas besoin pour cela de traîner dans les milieux artistiques branchés. Même les ingénieurs de la NASA sont créatif – regardez le film Apollo 13 et comprenez les trésors de créativité et d’ingéniosité qu’ont dû déployer les ingénieurs pour permettre le sauvetage des trois astronautes en perdition.

Le Zen met en avant l’esprit neuf du débutant, dans lequel existe infiniment plus de possibilités que dans celui de l’expert :

La pratique de l’esprit zen, c’est l’esprit neuf de débutant. L’innocence de la première question – que suis-je ? – est nécessaire tout au long de la pratique zen.

L’esprit du débutant est vide, libre des habitudes de l’expert, prêt à accepter, à douter, et ouvert à toutes les possibilités. C’est le genre d’esprit qui peut voir les choses telles qu’elles sont, qui, pas à pas et en un éclair, peut saisir la nature originelle de toute chose. C’est la pratique de l’esprit zen.

Shunryu Suzuk

Lorsque l’on aborde une tâche avec l’esprit neuf du débutant, la peur de se tromper, de faire une faute s’estompe. Et nous ne serons jamais créatif si nous ne prenons pas de risques.

Il n’y a de nombreuses manières de stimuler sa créativité, comme le fait de travailler sous contraintes, de se ménager des périodes d’oisiveté, de cultiver son enthousiasme pour le sujet, et bien d’autres encore – vous pouvez notamment en découvrir en lisant ma chronique de The Creative Habit.

Par exemple, le Pecha Kucha est un concept de présentation créé en 2003 à Tokyo, et qui s’est répandu ensuite partout dans le monde  (la page du club de Paris est ici et celle du club de Montréal ici). L’idée est simple : chaque participant doit projeter 20 diapos pendant 20 secondes pendant qu’il raconte une histoire en synchronisation avec les visuels, qui défilent automatiquement, pendant une durée totale de six minutes quarante secondes. Ensuite c’est terminé. Cette limite de temps favorise les exposés concis allant à l’essentiel.

Note : vous pouvez voir un exemple de présentation Pecha Kucha ici.

La créativité est donc primordiale lors de la préparation d’un exposé, afin de ne pas s’enfermer dans le ronron d’une habitude sclérosante, et il importe de garder à l’esprit trois notions primordiales pendant cette préparation :

- Simplicité

- Clarté

- Concision

• Chapitre 3 : Premier jet sur le papier

Il est important au stade initial de préparation d’un exposé de s’éloigner de l’ordinateur. Passer tout son temps de réflexion et de préparation devant l »écran est le plus sûr moyen de ne pas avoir de vue d’ensemble du sujet et de ne pas en dégager les messages principaux.

Le principal écueil de la conception « tout par ordinateur » est que nous nous laissons abuser par les assistants et modèles proposés par les logiciels, en nous laissant conduire là où nous ne voulons pas toujours aller.  Or, comme le disait Steve Jobs il y a 20 ans, « l’ordinateur est comme un vélo pour l’esprit », ce qui implique qu’il est important de pédaler et qu’il ne faut pas compter sur la puissance d’un ordinateur comme on compterai sur celle d’un train. Le meilleur logiciel ne nous entrave pas ou ne nous force pas dans une direction, il nous aide à amplifier nos aptitudes et nos idées.

Nous pouvons ainsi utiliser différents supports pour jeter nos premières idées, comme le crayon et le papier, le tableau blanc ou les post-it. Il est important de se pas se précipiter – et donc de savoir ralentir – et de ne pas hésiter à s’isoler pour stimuler notre créativité.

Une fois que vous-êtes seul, le stylo à la main, détendu et l’esprit serein, visualisez la présentation que vous allez faire prochainement, puis notez par écrit les réponses aux questions suivantes :

• Je dispose de combien de temps ?
• Comment est disposé la salle de conférence ?
• A quel moment de la journée vais-je présenter ?
• Qui est mon public ?
• Quelles sont ses connaissances ?
• Qu’attend-il de ma prestation ?
• Pourquoi m’a t-on demandé de faire l’exposé ?
• Quelle réaction j’attends du public ?
• Quel support visuel sera le plus approprié pour ce cas précis avec ce public ?
• Quel est le but essentiel de mon intervention ?
• De quoi parle mon histoire ?

Et enfin, la question la plus importante de toutes :

Quel est le message à faire passer ?

Ou : si le public ne doit retenir qu’une seule chose, qu’est-ce que cela serait ?

De plus la finalité de la présentation Powerpoint compte énormément pour son aspect final : de trop nombreux présentateurs composent une présentation Powerpoint qui doit à la fois servir de support pour la présentation orale et de support écrit à distribuer au public. C’est une erreur fatale. Il vous faut en fait trois documents distincts :

1. Les diapos que le public verra
2. Les notes que vous serez seul à voir
3. Les notes imprimées à distribuer

Ainsi vous pourrez utiliser le meilleur de chaque support plutôt que de tenter de composer un hybride mauvais en tout. En particulier, cela évitera que vous réalisiez des diapositives surchargées de texte, que vous vous sentirez obligé de lire lors de votre présentation.

• Chapitre 4 : Construire une histoire

Une fois que vous avez une vision plus nette du contenu de l’exposé et de son sujet principal, l’étape suivante consiste à établir la structure de l’exposé, en définissant comment les idées vont s’enchaîner. Lorsque le message principal et les messages secondaires s’enchaînent logiquement, nos propos sortent plus naturellement et sont plus faciles à suivre par le public.

L’idéal pour cela est de faire en sorte que vos messages accrochent. Mais comment faire en sorte qu’ils le fassent ? En utilisant notamment les 6 principes du livre Ces Idées Qui Collent qui sont pour mémoire :

1. Simplicité
2. Inattendu
3. Concret
4. Crédibilité
5. Émotion
6. Histoire

Je vous invite à lire ou relire la chronique du livre pour le détail de chaque principe.

En particulier il est souvent très important d’illustrer sa présentation par une ou des histoires sincères, avec un début intéressant et clair, un déroulement engagement et provocateur et une conclusion nette. Notre cerveau est en effet programmé pour oublier tout ce qu’il ne perçoit pas comme vital et nécessaire pour notre survie. Ainsi malgré que notre conscient connaisse l’importance de lire et comprendre ce manuel de physique pour réussir au prochain examen, notre cerveau nous signale que c’est ennuyeux, sans intérêt et sans conséquence pour notre survie. Mais notre cerveau aime les histoires, peut-être parce que les histoires que se racontaient les premiers hommes doués de paroles étaient les premiers vecteurs de transmission des informations nécessaires à notre survie.

Un des critères les plus importants pour une histoire réussie est la sincérité. N’hésitez pas en particulier à parler des erreurs par lesquelles vous ou votre société sont passées.

Il y a 4 étapes lors de la préparation de la présentation :

1. Le brainstorming. Notez tout ce qui vous vient à l’esprit, sans ordinateur, en essayant de prendre du recul et d’avoir une vue d’ensemble.
2. Grouper et identifier le coeur du message. Il s’agit d’identifier la seule idée importante et mémorable du point de vue du public. Regroupez les idées proches tout en cherchant un thème général.
3. Création du story-board sans ordinateur (étape facultative). Reprenez les notes obtenues à l’étape 2 et répartissez-les sur un post-it. Une autre solution est d’imprimer des pages de diapos vides – douze par page – à compléter à la main.
4. Création du story-board en mode Trieuse de diapositive (Powerpoint) / Table lumineuse (Keynote).

Création de storyboard en mode Table lumineuse

Pour apprendre à bien maîtriser la création d’histoire en mode Trieuse de diapositive, l’auteur recommande le livre Microsoft PowerPoint : Pour les cadres de Cliff Atkinson.

Un détail important dans la création d’une histoire et d’un story-board est de faire preuve de retenue et de ne pas hésiter à couper le superflu  : ramenez toujours tout au message central.

DESIGN

• Chapitre 5 : Simplicité – pourquoi ça compte ?

Il y a un malentendu fondamental aujourd’hui au sujet de la simplicité et du fait d’être simple. Simple est en effet souvent confondu avec simpliste, qui signifie négliger et dissimuler les difficultés, ce qui finit par produire de purs mensonges. Ainsi les politiciens sont souvent coupables d’excès de simplification.

Mais être simpliste et être simple n’a riende commun. La véritable simplicité n’est pas le fruit de la paresse ou de l’ignorance, elle provient d’un désir intelligent de clarté qui va à l’essentiel, et c’est difficile à réaliser. Simple est donc ici synonyme de clair, franc, subtil, essentiel et minimaliste. C’est la façon Zen d’être simple.

Une excellente manière de comprendre l’impact de la simplicité au service d’une présentation est de comparer les présentations de Steve Jobs (PDG d’Apple) et de Bill Gates (ex-PDG de Microsoft) pour présenter les produits de leur entreprise. Souvent, les diapos utilisées par Steve Jobs contiennent au maximum une ou deux lignes de texte et surtout une image illustrant ce qu’il est en train de dire. Les diapos utilisées par Bill Gates sont souvent sur le modèle des diapos par défaut de Powerpoint : remplies de listes à puces, et donc bourrées de texte. Et quand les images sont utilisées, elles sont souvent complexes et peu lisibles.

Comparez par exemple cette présentation de l’iPhone par Steve Jobs :

Notez en particulier la simplicité des diapos utilisées par Steve Jobs

Et cette présentation par Bill Gates d’une nouvelle technologie pour Outlook :

Les visuels utilisés par Steve Jobs sont une part essentielle de sa présentation, mais elles ne tiennent pas le premier rôle au détriment de l’orateur. Jobs utilise les diapos pour raconter une histoire et il interagit avec elles de façon naturelle, tournant rarement le dos au public.

La simplicité est donc capitale, et apporte davantage de clarté, mais elle n’est pas facile ni simple à obtenir. La notion même de simplification réside dans l’idée de réduire soigneusement le non-essentiel : pendant la conception des diapos, gardez en tête les concepts de 1) subtilité 2) grâce et 4) élégance discrète.

Ainsi il importe ne pas utiliser de couleurs criardes, de dégradés à outrance, d’images ringardes, et pas trop de listes à puces, de couleurs et d’éléments. Les bons designs commencent avec beaucoup d’espace vide. Pensez à supprimer plutôt qu’à ajouter.

Le risque est qu’en tâchant de faire simple nous fassions trop simple. C’est donc à nous de trouver l’équilibre qui convient à notre cas particulier.

• Chapitre 6 – Composition des diapos : principes et techniques

Lorsque Garr Reynolds est arrivé au Japon dans les années 90, il a constaté avec surprise que les hommes d’affaires Japonais employaient souvent l’expression « au cas par cas » en discutant d’évènements à venir ou de stratégie à adopter. Au début cela le gênait car il pensait que c’était une phrase creuse, servant surtout à ne pas se prononcer. Aujourd’hui, il comprend que c’est l’expression de la sagesse.

Ainsi sans une bonne connaissance du lieu, des circonstances, du contenu et du contexte d’une présentation, il est difficile de juger si une chose convient ou non, et encore moins de dire si elle est bonne ou mauvaise. Il n’y a pas donc pas de méthode bien définie pour le design des diapos, parce qu’il relève autant de l’art que de la science.

Il y a néanmoins quelques principes essentiels, des concepts fondamentaux que partagent la majorité des diapos les plus simples et les plus efficaces :

- Design

Une erreur courante à propos du design est de croire qu’il s’agit d’une chose à ajouter à la fin, comme la déco sur un gâteau d’anniversaire. Or le design n’est pas une surcouche graphique, c’est quelque chose qui intervient dès le début, d’indispensable et qui sert à organiser les informations de manière à clarifier les choses. C’est aussi un moyen de persuasion.

- Rapport signal/bruit

C’est le rapport entre les éléments pertinents et les éléments superflus dans une diapo. Plus il y aura d’éléments superflus dans une diapo (le bruit), plus l’essentiel (le signal) aura des difficultés à être perçu.

Deux diapos illustrant 1) un rapport signal/bruit en faveur du bruit, à gauche, et 2) une rapport signal/bruit en faveur du signal, à droite. Les diapos de gauche et de droite présentent les mêmes informations, mais laquelle croyez-vous être celle que va mieux comprendre et retenir le public ?

Il importe en particulier d’éviter au maximum les graphiques en 3D, qui sont souvent illisibles, d’éviter d’avoir le logo de l’entreprise ou du produit omniprésent sur chaque page – au début à la fin est suffisant, est-ce que vous commencez chacune de vos phrases en donnant votre prénom ? – et d’éviter encore une fois de trop utiliser les listes à puces.

- Effet de supériorité de l’image

Les images sont mieux mémorisées que les mots : les études montrent qu’après un délai de 30 secondes, leur mémorisation est bien supérieure aux textes. Il importe donc d’utiliser la supériorité de l’image pour améliorer la reconnaissance et le rappel d’une information importante, et pour cela il faut que les images illustrent le mieux possible le propos, et fassent parti du signal plutôt que du bruit.

Pour le comprendre, examinons trois exemples de diapos présentant la même information (72% des travailleurs à temps partiel au Japon sont des femmes) :

Ici, le clipart utilisé, en plus d’être éculé, n’a rien à voir avec la statistique présentée. Le fond est un arrière-plan Powerpoint classique – et lui aussi éculé – qui réduit la visibilité du texte.

Ici c’est un peu mieux, mais le clipart utilisé fait cheap et l’ensemble ne procure pas d’impact visuel fort et donne pas à l’ensemble un air très professionnel.

Nous avons ici une diapo à l’impact visuel fort et professionnel qui présente de manière précise et percutante l’information.

- Citations

Afficher des citations dans une diapo, contrairement aux listes à puces, a un certain effet. Cela permet d’appuyer ses propos avec ceux d’une personne célèbre ou de référence.

- Texte dans l’image

Quand vous utilisez une citation, il est préférable de la compléter par une image. Mais plutôt que de mettre une petite photo avec la citation en-dessous ou au-dessus, utilisez une image aussi grande que la diapo en fond d’écran, et insérez la citation à un endroit lisible.

- Espace vide

L’espace vide, ou espace négatif, est un concept d’une extrême simplicité mais un des plus difficiles à appliquer. Quand ils composent un document ou une diapo, la plupart des personnes succombent à l’irrésistible envie de combler tous les espaces vides.

Or l’espace vide apporte élégance et clarté, et à un rôle précis : il aère la composition et laisse respirer les éléments positifs.

- Les quatres piliers :

• Contraste

Le contraste signifie la différence, et notre cerveau, encore programmé par la génétique pour être en alerte à l’affût des prédateurs dans la savane, est conçu pour noter les différences. Ainsi quand nous entrons dans une pièce, nous notons son odeur si elle est différente de l’endroit d’où nous venons, puis nous ne la sentons plus. Visuellement, le contraste est ce qui frappe l’oeil, et dans nos diapos, les différences doivent être nettes, et non pas subtiles.

Nous repérons avant tout ce qui contraste avec l’environnement. Ici, c’est l’arbre rose qui nous saute aux yeux en premier. Il ne s’agit pourtant que d’un arbre parmi une dizaine d’autres, et c’est un arbre vert que nous verrions en premier s’il se tenait au milieu d’une dizaine d’arbres roses…

Photo par alordelo

Il est possible d’établir un contraste de nombreuses manières :

- par la manipulation de l’espace (proche et loin, vide et plein)

- par le choix des couleurs (sombre et clair, chaud et froid)

- par la mise en forme du texte (police avec et sans serif, gras et normal)

- par la position des éléments (haut et bas, isolés ou groupés)

- etc.

• Répétition

La répétition de certains éléments dans une diapo ou dans une série donne une impression nette d’unité et de cohérence. L’utilisation d’un modèle fourni par un logiciel de préPAO garanti une unité grâce à la présence d’un même arrière-plan et de la même typographie, mais attention à ne pas en faire trop et à ne pas utiliser des modèles vus et revus.

• Alignement

Ce principe veut que rien dans une diapo ne semble être posé là par hasard. Chaque élément est connecté à un autre via une ligne invisible. La répétition vise à créer une cohérence dans un ensemble de diapos, tandis que l’alignement vise à obtenir une unité parmi les éléments d’une seule diapo. Donc quand vous placez des éléments dans une diapo, tâchez de les aligner avec un autre élément.

• Proximité

D’après ce principe, les éléments apparentés doivent être groupés afin qu’ils apparaissent comme un ensemble au lieu d’éléments indépendants. Le public identifie facilement les éléments proches les uns des autres comme appartenant à un même groupe.

Et enfin n’oubliez pas :

Plus une présentation sera visuellement frappante, plus les gens s’en souviendront. Et surtout ils se souviendront de vous.

Paul Arden

• Chapitre 7 : Exemples de diapos : images et texte

Voici quelques exemples de présentations de qualité, qui ne sont toutefois pas forcément parfaites. Et hors contexte, il est difficile de juger de son impact en conditions réelles. Mais ces présentations ont en commun d’être simples et visuellement frappantes.

The Sustainable Food Lab par Chris Landry

Cette présentation est utilisée par Chris Landry pour présenter son organisme dont le but est la préservation de l’industrie agro-alimentaire. Elle est contient plus de texte par rapport à l’originale afin d’être lisible par elle-même.

Truemors par Guy Kawasaki

Cette présentation a été utilisée par Guy Kawasaki pour expliquer comment il a lancé un site Web 2.0 de journalisme citoyen géré par les utilisateurs ( dont l’équivalent Français est Agoravox) avec juste 12 107,09 $.

The Science Of Presentations par Kevin Gee

Une présentation clairement conçue pour être un support à une prestation orale, au sujet de l’art de faire de bonnes présentations…

Note : vous pouvez retrouver de nombreuses autres présentations sur Slideshare et voir notamment les plus populaires.

PRESTATION

Soyez ici maintenant. Vous serez ailleurs plus tard. Est-ce si compliqué ?

David Bader

• Chapitre 8 : Une question de présence

Si nous essayons de maintenir une conversation ou de mener un entretien avec quelqu’un et que celui-ci ne nous accorde pas toute son attention, cela nous blesse. Pourtant nous avons l’habitude de subir des présentateurs qui ne sont pas totalement impliqués avec leur public et leur sujet. Or l’une des choses les plus importantes pour une présentation réussie, c’est d’être à 100% présent à ce moment.

L’une des choses les plus fondamentales qu’enseigne le zen, c’est l’attention, la vigilance. Or notre esprit est souvent occupé par mille souçis, distrait du présent par des problèmes passés ou futur. La méditation est un excellent remède à cette distraction permanente et permet de prendre conscience que nos actions et nos jugements ne sont en général que des automatismes résultants d’un dialogue interne. Grâce à elle, nous pouvons être libre de nous détacher de tels jugements. Ainsi au lieu de détester faire la vaisselle, nous pouvons faire simplement la vaisselle. Quand nous écrivons une lettre nous l’écrivons. Et quand nous faisons une présentation, nous la faisons pour de bon.

Note : je pratique la méditation depuis février suite à ma lecture et ma chronique de L’art de la Méditation et je ne peux que souscrire à cette vision de l’auteur. La méditation permet, de manière époustouflante, de prendre conscience de notre dialogue intérieur et du bourdonnement verbal incessant que créé notre cerveau. Et en prendre conscience permet définitivement de moins se laisser distraire par lui et de mieux se consacrer au moment présent.

L’exemple même du présentateur charismatique ayant une présence sur scène est Steve Jobs, le PDG d’Apple dont vous avez pu voir la vidéo de présentation de l’iPhone plus haut. Il s’exprime avec aisance, ses visuels sont toujours frappants et parfaitement synchronisés avec ce qu’il dit – il fait défiler lui-même ses diapos, sans interruption et sans même que son geste soit perceptible. Tout semble chez lui si automatique, si naturel. Mais il serait faux de croire que ce talent lui est tombé tout cuit dans la bouche et est dû à son charisme exceptionnel.

Quand Steve est sur scène, c’est un artiste, et comme tout artiste, il a perfectionné sa forme et sa technique par la pratique et l’expérience. Et comme un artiste qui a bien répété, il n’a pas de pensée pour la technique et la forme, ni pour le succès et l’échec lorsqu’il est sur scène. Car cela peut sembler paradoxal, mais dès que nous pensons à la technique ou au succès et à l’échec, nous avons perdu, tout comme un combattant à l’épée peut mourir à la moindre seconde perdue à cause d’une pensée distrayante. Pour être présent, nous devons être dans un état de flow, en étant complètement immergé dans ce que nous faisons, comme le fait Steve Jobs.

Note : vous pouvez visionner de nombreuses autres vidéos de Steve Jobs sur le site d’Apple ou sur Youtube. Vous pouvez même y dégotter de vieilles vidéos des années 80 comme la présentation du Macintosh en 1984. A l’époque Powerpoint et les vidéo-projecteurs n’existaient pas.

Cet état de flow passe par le fait d’avoir l’esprit vide, de « l’abandonner sans qu’il soit abandonné ». Vous devez vous débarrasser de la conscience de l’égo qui vous gêne à fond, mais aussi, comme le dit Suzuki « … comme si rien de spécial n’avait lieu à ce moment là. »

Les meilleurs conseils pour les présentations peuvent provenir de sources inattendues, comme les cinq principes suivants :

1. Observez-vous soigneusement, observez soigneusement votre situation, observez soigneusement les autres et observez soigneusement ce qui vous entoure.
2. Prenez l’initiative dans tout ce que vous entreprenez.
3. Prenez tous les éléments en compte, agissez de manière décisive.
4. Sachez quand vous arrêter.
5. Restez au milieu.

Ces sages paroles qu’ont dirait tirées d’un manuel sur les présentations sont les cinq principes du judo de Jigoro Kano. Il est facile d’imaginer comment ces préceptes peuvent être adaptés aux présentations.

Enfin, n’oubliez pas que l’idéal est que vous travailliez sérieusement tout en ne vous prenant pas trop au sérieux. Ainsi vous dériderez les autres et les décoincerez avec votre humour.

• Chapitre 9 : Prendre contact avec le public

Un contenu consistant avec un enchaînement logique est important, comme nous l’avons vu, mais il faut aussi établir le contact avec le public. Nous devons toucher sa raison et son émotion.

Le premier principe et que si notre sujet mérite que l’on en parle, alors nous devons mettre de l’énergie et de la passion dans notre présentation. Chaque situation est différente, mais il n’y a jamais d’excuse à être terne et insipide. Il est donc inutile de faire preuve de retenue : si le sujet nous passionne, nous devons le montrer.

Il importe aussi de ne pas trop en donner au public. Il vaut mieux ne pas en dire assez, dans des proportions raisonnables, laissant ainsi le public désireux d’en savoir plus, que d’en donner trop, laissant au public une sensation de lourdeur indigeste.

Une erreur courante dans les présentations est d’éteindre les lumières dès que la présentation commence. C’était peut-être obligatoire au temps où la puissance des vidéoprojecteurs était insuffisante pour afficher une image autrement que dans l’obscurité, mais ce n’est plus le cas aujourd’hui. Garder les lumières allumées permet à la fois au public de vous voir et de garder le contact avec vous, et à vous de voir le public et de mesurer sa température à l’aide des subtiles réactions que vous percevez.

Enfin, éliminez tous les obstacles entre vous et le public : évitez ainsi l’emploi d’un pupitre si possible, utilisez un microphone sans fil et une télécommande pour les diapos afin de pouvoir se déplacer naturellement et sans entrave – on voit encore trop souvent de personnes qui sont obligées de revenir à leur ordinateur pour pouvoir faire défiler leurs diapos.

Critique du livre

D’une forme agréable et remplie d’images ce livre fournit un contenant appréciable à un précieux contenu. D’une manière simple, en proposant à la fois des conseils pratiques faciles à appliquer et des concepts théoriques qui demanderont du temps pour être approfondis, Garr Reynolds fournit ici le parfait petit manuel de la présentation réussie. Le sujet peut sembler étroit, et il l’est peut-être, mais ce livre est absolument indispensable à toute personne amenée à faire des présentations, fréquemment ou occasionnellement, tant il permettra d’éviter les nombreux écueils qui émanent 99% des présentations. De plus ce livre ne se focalise absolument pas sur la technique des logiciels de préPAO, mais sur l’esprit des présentations réussies, ce qui le rend relativement à l’abri de l’obsolescence qui caractérise tous les livres traitant d’informatique.

Comme le dit l’auteur, la plupart des présentations sont tellement médiocres que l’application de quelques trucs et principes permet de sortir du lot, et ainsi même si vous n’appliquez qu’une petite partie des méthodes, trucs et astuces proposés par ce livre, vous êtes assuré de faire mieux que la moyenne.

Au niveau des défauts, je l’ai trouvé parfois un peu léger, et n’allant pas assez loin dans la réflexion ou les sujets abordés. Mais cela lui permet aussi de rester accessible et d’aller à l’essentiel.

Je le recommande donc. Le petit investissement que représente ce livre facile à lire sera vite remboursé à la première présentation où vous aurez l’occasion de marquer les esprits et de faire passer plus efficacement votre message. Un livre agréable et pratique.

Points forts :

• Agréable graphiquement
• Facile à lire et bien illustré d’exemples par l’image
• Contient à la fois des conseils pratiques faciles à appliquer et des concepts théoriques à approfondir
• Articles de personnalités reconnues (Guy Kawasaki, Seth Godin…)
• Se focalise sur l’esprit de la présentation, pas sur la technique de Powerpoint ou Keynote, ce qui le rend relativement intemporel

Points forts :

• Un peu léger parfois
• Sujet un peu étroit

Ma note :

Avez-vous lu le livre ? Combien le notez-vous ?

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Note : cette chronique est publiée en deux parties. Ceci est la deuxième. La première se trouve ici.

• Chapitre 4 : La preuve sociale

Est-ce que vous aimez les rires préenregistrés dans les émissions ou séries télé ?

Si vous êtes comme la plupart des personnes, ce n’est pas le cas, et vous trouvez probablement cette pratique stupide, malhonnête et ridicule. Mais pourquoi dans ce cas les producteurs de télévision continuent toujours à les utiliser ? Le public, les scénaristes et les acteurs trouvent pourtant ce procédé fort désagréable et réclament souvent leur suppression.

Réponse : parce que c’est efficace. Les études montrent que le public rit plus souvent et plus longtemps des produits humoristiques lorsque les rires préenregistrés sont utilisés. De plus, au plus l’humour de la pièce est douteux, au plus ces rires sont efficaces (et au plus la pièce se reposera sur eux pour faire rire, il suffit de voir un épisode d’Hélène et les garçons pour s’en convaincre). Déjà en 1820 deux Français, Sauton et Porcher, créèrent la claque, qui devint vite une institution et qui consistait à vendre aux salles d’opéras des prestations comme l’enthousiasme, les « Bis !! », les « Bravo !! », les applaudissements, etc. Quelques claqueurs professionnels pouvaient déclencher de véritables vagues d’enthousiasme dans la foule, malgré le fait que tout le monde connaissait le statut de ces professionnel et leur intérêt financier dans cela.

Cette réponse entraîne une autre question : pourquoi ces rires sont-ils efficaces ? Pourquoi rions-nous davantage lorsque les produits comiques sont noyés dans une gaieté mécanique ? Pourtant la télévision ne nous abuse pas vraiment. Il est évident que ces rires sont mis là pour nous pousser à rire nous-même. Mais malgré la transparence de la mystification, elle parvient à son but.

Pour comprendre pourquoi, nous devons étudier une puissante arme d’influence : la preuve sociale. Nous l’utilisons comme un de moyens pour déterminer ce qui est bien ou non, ce qui doit être fait ou non. Ainsi nous jugeons qu’un comportement est plus approprié à une circonstance particulière si nous voyons d’autres personnes l’adopter – et particulièrement si nous nous demandons quel comportement adopter à ce moment : par exemple, que dois-je faire de cet emballage de pop-corn vide après une séance de cinéma, quelle vitesse dois-je adopter sur cette autoroute, comment manger mon poulet lors d’un dîner, etc.

En général, cette tendance à croire qu’un comportement est approprié à partir du moment où d’autres l’adoptent produit de bons résultats. Comme les autres principes des armes d’influence, la preuve sociale représente un raccourci commode, mais elle rend par la même occasion vulnérables aux profiteurs ceux qui l’empruntent. Ainsi l’exemple de la dinde et du putois vu au début de cette chronique illustre parfaitement l’effet produit par le rire enregistré sur le spectateur moyen : nous sommes si accoutumés à considérer le rire de nos semblables comme la preuve d’une qualité comique que, comme la dinde, nous réagissons au stimulus sonore et non à la réalité des choses. Les responsables de télévision exploitent notre goût des raccourcis, notre tendance à réagir automatiquement sur la base d’indices insuffisants. Ils savent ce que leurs enregistrements déclenchent en nous. Clic !

Il n’y a d’ailleurs pas qu’à la télévision, loin s’en faut, que l’on sait utiliser le principe de la preuve sociale : ainsi les barmen peuvent disposer sur le bar quelques billets en début de soirée, pour faire croire qu’il est d’usage de laisser à ce bar des pourboires d’importance. Dans les églises, le procédé est parfois utilisé pour amorcer les corbeilles pour la quête. Les publicitaires sont ravis de nous dire qu’un produit est « en plein essor » ou établi des « ventes record », car ils n’ont alors plus besoin de nous convaincre de façon directe que le produit est bon : il leur suffit de nous dire que c’est l’opinion des consommateurs, ce qui est en soi un argument suffisamment convaincant. Car comme le disait le célèbre consultant Cavett Robert :

Comme quatre vingt quinze pour cent des gens sont par nature imitateurs, et seulement cinq pour cent des innovateurs, les gens sont plus facilement persuadés par les actions de leurs semblables que par tout autre argument que nous pouvons leur donner.

Vous pouvez tenter demain une expérience simple pour tester le pouvoir de la preuve sociale : alors que vous marchez dans une rue passante, arrêtez-vous au milieu du trottoir, puis fixez pendant au moins une minute le ciel ou le sommet d’un immeuble. Normalement rien ne se produira : la plupart des passants continueront de passer. Maintenant répétez l’expérience avec quatre amis : en moins d’une minute une foule de badauds se seront arrêtés et regarderont le ciel. Et les piétons qui ne se joindront pas à l’attroupement ressentiront le besoin irrésistible de regarder en l’air au moins un instant. Si vous reproduisez les résultats d’une expérience semblable de socio-psychologie à New-York, votre groupe fera lever les yeux à au moins 80% des passants.

Cette preuve sociale peut agir dans les deux sens : elle peut pousser à agir comme à ne pas agir. Ainsi les histoires d’aggressions, d’assassinats, de blessés au milieu d’une foule de personnes sans que quiconque réagisse s’explique par ce principe de preuve sociale : quelqu’un qui a besoin d’assistance immédiate aura peut-être plus de chances de survie si un seul passant, et non une foule, est présent. Ceci parce que, si un homme est effondré sur le trottoir, une personne au milieu d’une foule se demandera : « Est-ce que c’est important ? Les autres ne semblent pas réagir, cela ne l’est probablement pas. Et si ça l’est, quelqu’un va intervenir ».

Une expérience l’a parfaitement démontrée : lorsqu’un étudiant mimait une crise d’épilepsie, il fut secouru dans 85% des cas lorsqu’une seule personne était présente, mais seulement dans 31% des cas lorsque cinq personnes étaient présentes. Et si l’on inclut dans ce groupe des personnes à qui l’on a demandé de rester délibérément  passif, ce taux chute encore.

La preuve sociale se manifeste de milles et une manières différentes : par exemple, des études montrent que les taux de suicide et d’accidents – manifestement des suicides déguisés – augmentent significativement après l’évocation de suicide dans la presse. Une étude conduite aux Etats-Unis de 1947 à 1968 montre ainsi qu’après chaque suicide relaté dans les journaux, il y a en moyenne 58 suicides de plus que d’ordinaire. On peut donc dire que chaque fait divers relatant un suicide tue 58 personnes. La preuve sociale est ainsi si puissante qu’elle peut même pousser des individus à entreprendre l’acte le plus extrême qui soit : mettre fin à leurs jours. Ces 58 individus se suicidant pour chaque fait divers relaté étaient probablement dans un état d’esprit prédisposé au suicide, mais il leur a fallu que quelqu’un accomplisse cet acte pour que, par imitation, ils soient encouragés à le faire aussi.

Comment dire non

Comment pouvons-nous espérer nous défendre contre une arme d’influence si puissante et qui agit sur des comportements aussi variés ? C’est d’autant plus difficile que la plupart du temps nous ne souhaitons pas nous en prémunir : la preuve sociale est un bon indicateur de ce qu’il faut faire ou non dans une situation donnée. Elle apparaît ainsi comme similaire au pilotage automatique des avions, qui rend de grands services. Le seul problème est quand le pilotage automatique commet une erreur, parce que l’information contenue dans le mécanisme de contrôle est fausse : dans ces cas là, les conséquences peuvent être catastrophiques.

Mais comme les pilotes automatiques peuvent être branchés ou débranchés à volonté, nous pouvons nous laisser guider par eux jusqu’à ce que nous voyions qu’une donnée fausse a été introduite. C’est facile à faire. Il nous suffit de prendre la décision d’être attentif aux signes de contrefaçon, et lorsque nous identifions une tentative d’influence artificielle, se laisser déclencher en nous un signal d’alarme : Attention ! Fausse preuve sociale dans cette situation. Déconnecter temporairement le pilote automatique.

Heureusement, cette précaution ne requiert ni beaucoup d’argent ni beaucoup de temps. Un simple coup d’oeil suffit, et cette précaution est payante.

Si jamais vous vous retrouvez un jour en mauvaise posture au milieu d’une foule de personnes qui ne réagit pas, voici ce qu’il faut faire : appelez au secours si besoin est, n’ayez pas peur de hurler. Puis désignez une personne du doigt et dites-lui « s’il vous plaît. J’ai besoin d’aide. Appelez les secours ». Le fait d’appeler au secours enlèvera tout doute sur votre statut au yeux des passants, et le fait de désigner quelqu’un enlèvera tout doute dans son esprit sur la nécessité pour lui d’agir plutôt que d’attendre qu’un autre le fasse.

• Chapitre 5 : La sympathie

Depuis plus d’un demi-siècle, la marque Tupperware connaît un succès énorme. Ce sont pourtant de simples boîtes en plastique qui ne se vendaient pas du tout en magasin. Leur secret ? Les ventes se font chez une hôtesse, qui invite ses amies et qui, si elle ne parle pas forcément des produits, reste la maîtresse de maison, entretenant la conversation et servant des rafraîchissements. La sollicitation vient ainsi d’une amie qui réunit d’autres amies chez elle, et qui, toutes le savent, gagne une commission sur chacune des ventes.

Ainsi en donnant à l’hôtesse une commission sur les ventes, la société Tupperware fait en sorte que les clients achètent à une amie, pas à un vendeur inconnu. Ainsi toutes les connotations de chaleur, de plaisir, de sécurité et d’obligation que comporte la relation d’amitié vient se greffer à la vente.

Cette utilisation de la sympathie ne se limite pas à cette seule société : ainsi nombreux sont les associations caricatives qui encouragent leurs bénévoles à prospecter dans leur entourage – il est beaucoup plus difficile de refuser d’apporter sa contribution quand c’est un ami ou un voisin qui vous le demande. Et les vendeurs connaissent pour la plupart ce truc consistant à se faire recommander un prospect par un de ses amis : cela facilite beaucoup leur processus de vente.

La large utilisation qui est faite à des fins commerciales du lien d’amitié existant entre deux personnes est révélatrice de l’influence de la sympathie dans le phénomène du consentement. Certains professionnels essaient de tirer partie de cette règle même quand il n’y a pas d’amitié existante à utiliser : ils nous amènent à les trouver, eux, sympathiques. Certains, comme Joe Girard, le plus grand vendeur automobile de tous les temps – il a vendu en moyenne cinq voitures par jour pendant 15 ans – y parviennent merveilleusement bien. Comment font-ils ? Ils utilisent quelques grands principes :

L’apparence physique

Les recherches montrent que nous attribuons automatiquement aux individus au physique avantageux des qualités comme le talent, la bonté, l’honnêteté, l’intelligence. De plus, nous faisons ce jugement sans nous rendre compte que l’apparence physique de la personne nous influence. Les études montrent que la beauté physique est un atout presque partout : en politique, en recrutement, dans un jugement, dans l’assistance en cas de problèmes, etc.

Il est ainsi logique que les programmes de formation à la vente donnent des conseils pour bien s’habiller, que les magasins de mode choisissent leurs vendeurs sur leur présentation et qu’un escroc soit bien souvent un bel homme ou une belle femme.

La similarité

Nous aimons ce qui nous ressemble. Et il semble que ce phénomène agisse quelque soit le domaine de la ressemblance : opinions, personnalité, milieu, mode de vie. Par conséquent, ceux qui veulent se rendre plus sympathique à nos yeux peuvent le faire plus facilement en nous ressemblant.

Prenons l’exemple de l’habillement : une étude des années 70 – époque où les jeunes s’habillaient soit en hippie, soit de manière classique – dans laquelle des enquêteurs vêtus à l’une ou l’autre mode demandaient un peu d’argent pour téléphoner révèle que le nombre de réponses positives étaient directement corrélées à la similitude de l’habillement entre le solliciteur et le sollicité. Quand l’enquêteur et l’étudiant étaient habillés de manière semblable, la requête était acceptée dans plus de deux tiers des cas. Dans le cas contraire, l’argent n’était donné que dans moins de la moitié des cas. Clic !

La manière la plus facile et la plus communément utilisée pour créer une similarité avec quelqu’un est de découvrir des points communs, ou de les inventer.

Les compliments

L’idée que quelqu’un nous apprécie peut, par le sentiment de sympathique qu’elle suscite, être un procédé de persuasion diaboliquement efficace. Ainsi le vendeur Joe Girard envoyait chaque mois à ses 13 000 clients une sorte de carte de voeux avec un seul message : vous êtes un ami. Il n’y avait rien d’autre sur la carte à part le nom du vendeur.

Comment une carte aussi impersonnelle, avec un but aussi manifestement commercial, pouvait avoir quelque influence ? Mais selon Joe Girard, elle en avait, et son impressionnant succès oblige à prendre en considération son opinion. Il avait saisit un trait essentiel de la nature humaine, qui est que nous sommes prêt à gober n’importe quelle flatterie.

Il y a bien sûr des limites à notre crédulité, surtout quand nous sommes sûrs que le flatteur cherche à nous manipuler, mais en général nous aimons croire le bien que l’on dit de nous-mêmes, et nous aimons ceux qui nous le disent.

Le contact et la coopération

La coopération est un des puissants ressorts de la sympathie. Les professionnels de la persuasion s’efforcent sans cesse d’établir qu’ils travaillent avec nous à un but commun, qu’il faut s’entraider, bref qu’ils font équipe avec nous, souvent contre un ennemi commun. Par exemple, ce peut être le vendeur de voitures qui prend notre parti et se bat avec son patron pour nous obtenir un bon prix, ou deux policiers qui interrogent un suspect, avec l’un qui joue le méchant qui veut avoir sa peau, et l’autre qui joue le gentil et semble vouloir coopérer avec le suspect et alléger au maximum sa peine.

Conditionnement et association

Dans l’antiquité, les messagers de diverses civilisations étaient souvent associés aux nouvelles qu’ils apportaient. Ainsi, les messagers de l’empire Perse connaissaient un sort très aléatoire, et avait toutes les raisons d’espérer une victoire des Perses : s’ils venaient annoncer une victoire, ils était traités comme un héros à leur arrivée au palais, avaient droit à de somptueux festins à toutes les femmes qu’ils voulaient. Mais s’ils apportaient une nouvelle de défaite, ils était exécutés sommairement.

Aujourd’hui les porteurs de mauvaises nouvelles ne sont plus exécutés, mais l’association négative qui est faite entre eux et leur message existe toujours. Comme le disait Shakespeare :

La nature de la nouvelle infecte le messager.

Aussi stupide que cela puisse paraître, il n’est ainsi pas rare que les présentateurs de météo reçoivent des lettres de menaces s’ils ont prévu de la pluie, ou de félicitations s’ils ont prévu du beau temps. Et les supporters s’associent en générale de manière extrêmement forte à la victoire ou à l’échec de leur équipe ou de leurs champions. Et c’est pourquoi ils sont si reconnaissants à ceux qui gagnent et si critiques envers ceux qui perdent.

Les professionnels de la persuasion essaient de créer des associations positives avec leurs produits. Ainsi pourquoi les publicités pour automobiles font-elles souvent apparaître des mannequins séduisants ? Et pourquoi tant de sociétés se battent pour sponsoriser à prix d’or des événements comme les Jeux Olympiques et affichent ensuite partout « Sponsor officiel » ? Et pourquoi les marques et même les partis politiques utilisent tant les services de célébrités ?

Grâce à ces procédés, ils créent une association positive pour leur produit qui nous les font considérer avec plus de sympathie.

Comment dire non

Il serait vain de prétendre élaborer tout un système de tactiques spécifiques pour combattre chacune des innombrables versions de la sympathie appliquée à la persuasion. Ce qu’il faut, c’est une approche générale et simple.

Plutôt que d’empêcher la sympathie de naître, ce qui est difficile et dangereux – car cela risquerait de nous faire passer à coté de personnes réellement sympathiques – il est préférable de détecter quand nous ressentons une forte sympathie pour quelqu’un, en particulier quand elle a été produite rapidement ou de manière inattendue. Une fois que nous avons repéré ce sentiment, nous sommes alors informé qu’il y a sans doute une manoeuvre de persuasion en cours et nous pouvons alors réfléchir posément à l’association entre la sympathique que nous ressentons pour la personne et le produit que l’on essait de nous vendre, et de dissocier les deux.

Ainsi si je rencontre le fils caché de Joe Girard, Dan Le Vendeur, vendeur d’automobiles, et qu’après un moment de discussion Dan veut conclure le marché et me faire acheter la voiture, il est important que je me pose cette question avant d’acheter : « Depuis 25 minutes que je connais cet homme, est-ce que j’éprouve pour lui une sympathie inattendue ? ». Si la réponse est oui, alors il est important de dissocier la sympathie que nous éprouvons pour Dan de la Toyota qu’il veut nous faire acheter. Il est capital de se rappeler que si nous nous décidons en faveur de la voiture de Dan, c’est la voiture, et pas le vendeur, que nous ramènerons chez nous.

Note : j’ai eu l’occasion d’appliquer ce principe la semaine dernière, lorsque j’ai rencontré ma conseillère financière à la banque, une jeune femme absolument ravissante et décochant de magnifiques sourires. L’entretien a porté sur divers sujets, mais à la fin elle a essayé de me vendre des produits, notamment un entretien avec un commercial en assurance de la banque pour « examiner vos différentes assurances personnelles et professionnelles et déterminer si nous pouvons vous proposer une meilleure offre ». J’ai été très tenté d’accepter, puis je me suis dit « Tiens, je trouve cette femme très sympathique. D’accord. Prenons un peu de recul. Si l’on m’appelait au bureau pour me proposer un tel entretien, est-ce que j’accepterai ? Non, parce que j’ai déjà examiné récemment mes contrats d’assurance et que je ne crois pas que ma banque puisse réellement me proposer un meilleur rapport qualité/prix. De plus je ne souhaite pas avoir trop de services chez eux. Et je suis régulièrement sollicité pour ce genre d’entretien et je refuse toujours. » Et j’ai refusé gentiment.

• Chapitre 6 : L’autorité

Si vous ne connaissez pas les expériences de Milgram, je vous invite à visionner cet extrait du film I comme Icare avec Yves Montant :

Note : Vous pouvez visionner une vidéo d’une véritable expérience de Milgram ici, dans une variante dans laquelle le moniteur ne voit pas la victime (en anglais).

Pour résumer donc, Milgram a prouvé de manière incontestable l’ascendance d’une personne détentrice de l’autorité (ici, un scientifique en blouse blanche dans un laboratoire) sur une personne tout ce qu’il y a de plus normale, c’est à dire sans antécédent de violence et de toute origine sociale : la majorité des personnes impliquées infligeaient des décharges électriques dépassant les 400 volts à des « victimes » (en fait des acteurs jouant la comédie) qui hurlaient de douleur et demandaient dès les 150 volts dépassés à ce qu’on les sorte de là.

Les nombreuses expériences de Milgram, et d’innombrables exemples d’accidents et d’atrocités commis en temps de guerre – ou de paix – par des soldats suivant des ordres, montrent de manière évidente la puissance de l’autorité comme arme de persuasion.

Cette puissante motivation des personnes à se soumettre à une autorité considérée comme légitime n’est pas sans raison. Du point de vue de l’organisation sociale, un système d’autorité hiérarchisé et largement acceptée comporte de nombreux avantages, et nous apprenons depuis notre naissance que l’obéissance aux autorités compétentes est louable et la désobéissance condamnable. Ce message primordial est contenu dans les injonctions de nos parents, les chansons et comptines que nous apprenons, les histoires que l’on nous lit, et est relayé dans notre vie d’adulte par les systèmes judiciaires, militaires et politiques. La religion contribue également à implanter ce respect pour l’autorité, notamment les trois grandes religions monothéistes.

En général la soumission à l’autorité a de vrais avantages pratiques, car elles nous évitent de nombreux ennuis et nous permet de suivre l’apprentissage ou les conseils de personnes qui en savent plus que nous. Ainsi les figures d’autorité que sont les employeurs, les supérieurs, les juges, les chefs politiques… sont respectés car leur position élevée implique un accès à des informations privilégiées, un pouvoir supérieur, le fait qu’ils distribuent récompenses et punitions et aussi la reconnaissance implicite ou explicite d’une sagesse et de talents certains qui les ont fait arriver à cette place.

Puisque nous savons que notre obéissance à l’autorité est généralement profitable, il nous est facile de céder aux facilités de l’obéissance automatique. Comme pour les autres armes d’influence, son danger, qui est en même temps son avantage, est son caractère automatique : à nouveau, plus besoin de penser, donc nous ne pensons pas.

Or si cette obéissance machinale nous est utile dans la majorité des cas, il y a des exceptions notables. Prenons comme exemple un domaine où la force de l’autorité est manifeste : la médecine. La santé est pour nous un souci primordial, et c’est pourquoi les médecins, qui possèdent de grandes connaissances dans ce domaine essentiel, sont des figures d’autorité respectées. De plus, les travailleurs de la santé ont une conscience très nette de leur niveau de responsabilité et de pouvoir dans la structure hiérarchique, et ils sont pleinement conscients du fait que le médecin est au sommet de la pyramide. En effet, nul ne peut contester le diagnostic d’un médecin, sauf peut-être le diagnostic d’un médecin de rang supérieur. Du coup, il s’est établi chez les autres professionnels de la santé une tradition d’obéissance aveugle aux ordres du médecin.

En général cela fonctionne bien car les médecins disposent vraiment d’un savoir et de compétences que ne possèdent pas les autres professionnels de ce secteur, mais des problèmes surgissent quand les médecins, qui sont des êtres humains comme nous, commettent des erreurs : en général personne n’ose les corriger. Mettez ce genre de réaction-déclic dans le contexte d’une structure hospitalière et vous obtiendrez à coup sûr des erreurs. Ainsi se trouve souvent l’origine de ces histoires d’erreurs médicales édifiantes que l’on entend et qui nous font demander : « Mais pourquoi personne ne s’en est aperçu ? » . Prenons l’exemple d’un cas étrange de « auriculo-rectal » :

Un médecin avait ordonné des gouttes pour les oreilles pour un patient souffrant d’une infection douloureuse. Mais au lieu d’écrire complètement « traitement analogue » il écrivit « traitement anal » sur l’ordonnance, si bien que l’infirmière de garde, lisant l’ordonnance, mis docilement le nombre requis de gouttes pour les oreilles dans l’anus du patient.

La leçon à retenir dans cette histoire est que dans bien des cas, lorsqu’une autorité légitime a parlée, le bon sens n’est plus de mise.

Évidemment, avec une arme de persuasion aussi puissante à leur disposition, les professionnels de la persuasion n’ont pu que chercher – et trouver – des moyens d’en profiter. Ainsi les publicitaires détournent volontiers le respect que nous accordons aux médecins, et les vendeurs savent utiliser les symboles de l’autorité – titres, vêtements et accessoires – pour nous influencer et mieux nous vendrent leurs produits.

Comment dire non

Comme nous percevons très mal l’impact profond de l’autorité – et de ses symboles – au moment de prendre une décision, nous n’y faisons pas suffisamment attention. Notre défense fondamentale est donc de prendre conscience du pouvoir de l’autorité. Mais il ne faut pas bien sûr y opposer une opposition systématique : en général les figures de l’autorité savent de quoi elles parlent. Ce qu’il faut, c’est être capable de distinguer facilement les cas où ce qu’elle nous souffle doit être écouté et les cas où il faut lui résister.

Pour cela, à chaque fois qu’une autorité tente de nous influencer, il faut se poser deux questions :

1. Cette autorité est-elle vraiment compétente ?
2. Quelle sincérité peut-on attendre de cette autorité en la circonstance ?

• Chapitre 7 : La rareté

Lorsque vous discutez avec des personnes, vous arrive t-il d’interrompre votre conversation pour répondre à ceux qui vous appellent au téléphone ? Si oui, vous êtes comme la majorité de la population. Et pourquoi sommes-nous nombreux à agir ainsi ? Parce que le correspondant à une qualité que votre interlocuteur n’a pas : sa prochaine indisponibilité. Si je ne décroche pas le téléphone, je risque de manquer pour de bon l’appel et l’information qu’il m’apporte. C’est pour cette raison qu’à ce moment précis, l’appel m’est plus précieux que la conversation en cours, aussi bonne soit-elle.

Ainsi l’idée de perte potentielle joue un rôle considérable dans la prise de décision. Nous semblons en fait plus motivés par la crainte de perdre quelque chose que par la perspective d’en gagner une autre, à valeur égale. D’innombrables exemples le montrent : ainsi les propriétaires à qui on indique le coût d’une isolation inadéquate de leur maison sont plus susceptibles d’effectuer des travaux nécessaires que ceux qu’on informe des économies qu’ils peuvent en tirer. Et les collectionneurs attribuent d’autant plus de valeur à une pièce qu’elle est rare et introuvable.

Ce principe de rareté est si puissant sur la valeur que nous attribuons aux choses que les professionnels de la persuasion l’utilisent depuis longtemps. La tactique la plus évidente est celle de la « quantité limitée ». L’information selon laquelle l’approvisionnement futur du produit n’est pas garanti induit un sentiment de peur qui pousse à l’achat. Une variante est le délai : le commerçant qui annonce à grand renfort de publicité qu’une promotion a lieu de telle date à telle date, ou qu’un produit ne sera disponible que jusqu’à une date limite.

Les recherches montrent que s’il y a une chose dont nous humains avons horreur, c’est de perdre une liberté qui nous est acquise. A chaque fois que notre liberté de choix se trouve limitée ou menacée, nous y attachons soudain bien plus de prix, et nous estimons davantage les biens qui y sont liés. Ce phénomène se produit non seulement quand un produit ou un service est perçu comme rare, mais aussi quand on nous interdit quelque chose : cela nous pousse souvent à désirer plus ardemment l’objet ou la chose interdite. De plus nous attachons encore davantage de prix à quelque chose qui était courant et qui devient rare qu’à quelque chose qui a toujours été rare.

Les observations mettent en évidence l’importance de la compétition dans la recherche de ressources limitées. L’ardeur d’un amoureux tiède resurgit dès qu’apparaît un rival. Un agent immobilier qui tente de vendre une maison signale à un client potentiel qu’une autre personne est sur le coup et doit revenir demain pour en discuter. Les enchères permettent d’obtenir des prix plus élevés que si les produits avaient été vendus normalement.

Comment dire non

Quand nous voyons un objet désiré devenir moins disponible, nous sommes en proie à une agitation physique. En particulier dans les cas où la compétition directe entre en jeu, le sang afflue, le champ de vision se rétrécit et les émotions affleurent. Et la raison recule.

Et là réside le problème : la pression de la rareté dans une situation de compétition est une réaction émotionnelle, et la connaissance intellectuelle de la chose ne saurait nous en protéger efficacement. Comme pour la sympathie, il s’agit là encore, plutôt que d’empêcher l’émotion de survenir, de la détecter pour nous montrer aussitôt circonspect et nous demander s’il n’y a pas là une tentative de manipulation pour nous pousser à agir.

Il y a une information importante à connaître à propos de la rareté : elle augmente notre désir de posséder quelque chose, mais pas notre plaisir de le posséder. Il est vital de ne pas confondre les deux choses. Or une compétition dans un contexte de rareté va nous pousser à désirer l’objet convoité en oubliant complètement l’usage que nous en aurons plus tard. Cela peut nous conduire à adopter des comportements irrationnels qui vont peut-être nous amener à payer bien trop cher quelque chose.

Ainsi si nous sommes amenés à consentir à une proposition par des pressions reposant sur la rareté, la marche à suivre comporte deux étapes :

1. Dès que nous nous sentons submergés par l’émotion suscitée par une situation de pénurie, nous devons considérer cette émotion comme un signal d’arrêt d’urgence et nous arrêter.
2. Une fois calmé, nous devons nous demander pourquoi nous voulons posséder l’article en question.

Critique du livre :

Je pense que le résumé aura convaincu la plupart d’entre vous de l’excellence de ce livre. Et ce à tous points de vue ou presque. Le contenu est absolument excellent, présenté de manière simple, concise, percutante, illustrée de nombreuses histoires et études scientifiques qui permettent de bien saisir les concepts évoqués, et aborde 7 armes de persuasion dans un large panorama de techniques et théories en tout genre.

L’auteur, un scientifique reconnu, réussit le pari d’être à la fois accessible et grand public – il ne s’enfonce jamais dans le jargon lénifiant – et de distiller des connaissances de haut niveau et appuyées par de solides études scientifiques, citées tout au long du livre. Son expérience personnelle est d’ailleurs loin de se cantonner aux laboratoires puisqu’il a vécu de l’intérieur de nombreuses formations de vente, séminaires, conférences religieuses, collectes de fond, etc. pendant des années. Chose extrêmement rare dans un livre de ce genre, il laisse également transparaître sa personnalité et ses faiblesses d’humain au travers d’anecdotes personnelles – en relation avec le sujet traité – qu’il nous raconte, ce qui achève de donner une forme appréciable et parfois même humoristique à ce livre.

Sur le contenu, sa lecture ne pourra qu’augmenter votre conscience de nombreux mécanismes qui nous influencent sans que nous nous en rendions compte, augmentant du même coup automatiquement votre cercle d’influence, votre conscience de vous-même et votre liberté d’action. Tout comme le Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens – qui lui se focalise davantage sur la cohérence et l’engagement -  la lecture de Influence et Manipulation vous dotera automatiquement d’une protection avancée contre les manipulations, que vous repérerez beaucoup plus facilement, ce qui vous permettra de choisir de manière plus rationnelle les réponses que vous leur apporterez.

Bien que l’auteur ait conçu son livre comme un manuel de défense – et qu’il hait viscéralement toute forme de manipulation comme cela transparaît dans ses anecdotes – il constitue également un must-have pour tout commerçant, marketeur, chef d’entreprise, publicitaire, bref toute personne désireuse de vendre des produits ou services et soucieux de comprendre certains mécanismes de la prise de décision humaine. Comme pour de nombreuses connaissances, elles pourront être utilisées comme des armes ou des outils, et la nuance parfois subtile entre les deux sera liée à l’éthique que vous vous serez fixé.

Au chapitre des défauts, il faut signaler que l’âge de la première édition (1983) se fait sentir, et que la plupart des exemples, histoires et études scientifiques s’étalent des années 50 à 70. C’est néanmoins un défaut mineur, et la nature humaine restant la même, il me semble peu probable que ces exemples soient moins pertinents aujourd’hui qu’ils ne l’étaient il y a quelques années.

Je recommande donc ce livre. C’est un must have, complet, pertinent, passionnant et très facile à lire. Une gemme.

Points forts :

• Large panorama des techniques de persuasion
• Facile à lire
• Complet, pertinent, passionnant
• Un véritable manuel de défense contre la manipulation
• Et un excellent recueil pour tous ceux désireux de promouvoir un produit ou un service

Points faibles :

• Exemples un peu vieillots

Ma note :

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Phrase-résumée du livre : En tant qu’êtres humains, nous réagissons souvent de manière automatique à certains événements, car prendre le temps de réfléchir à chaque action que nous faisons coûterait trop en temps et en ressources ; hors si la plupart du temps ces comportements automatiques ont leurs avantages, ils peuvent être détournés de leur but premier par des personnes averties désirant les exploiter pour nous manipuler ; ce livre décortique ces comportements et ces techniques pour nous aider à nous en prémunir.

Par Robert Cialdini, 1984 (édition originale), 1993 (édition révisée actuelle), 300 pages.

Chronique et résumé du livre :

Robert Cialdini est un chercheur en psychologie sociale et professeur à l’université de l’Arizona. Pour étudier la psychologie de la persuasion et préparer son livre, il a passé trois ans à s’introduire incognito dans les groupes les plus divers passant pour maîtres dans  l’art de persuader : vendeurs d’automobiles, démarcheurs en porte à porte, entreprises de télémarketing, associations caricatives, etc. Il nous relate les fruits de son expérience et des ses recherches dans son livre tourné vers le grand public.

Une amie de l’auteur, bijoutière de son état, l’a appelé un jour pour tenter de comprendre un fait inexplicable : désespérant de réussir à vendre des bijoux de turquoise, elle avait laissé un mot à une de ses vendeuses disant « tout ce présentoir, prix x 1/2″, puis elle est partie en tournée d’achats.

A son retour quelques jours plus tard, le présentoir était vide : tous les bijoux étaient parties. Satisfaite de s’être débarrassé de ce stock encombrant, elle s’apprêtait à calculer le montant de ses pertes quand elle s’aperçut d’un fait hautement surprenant : la vendeuse s’était trompée et avait lu « tout ce présentoir, prix x 2″, et tous les bijoux étaient partis en un rien de temps au double de leur prix.

Pour expliquer ce phénomène à son amie, l’auteur lui raconta une expérience d’éthologie concernant des mères dindes :

Les dindes sont de bonnes mères qui s’occupent avec dévouement de leurs petits. Mais leur comportement maternel semble dirigé par une seule chose : le « tchip-tchip » émis par les poussins dindonneaux. Si le poussin émet un « tchip-tchip », sa mère s’en occupera, sinon elle s’en désintéressera ou même le tuera.

Ainsi, le chercheur M.W. Fox a démontré de façon spectaculaire l’importance de ce facteur avec une expérience mettant en jeu l’ennemi naturel de la dinde : le putois. A son approche, la dinde devient furieuse, crie et l’attaque avec son bec et ses griffes. Même un putois empaillé tiré par une ficelle déclenche une attaque. Sauf dans un cas : si l’on place un magnétophone faisant « tchip-tchip » dans le putois. Dans ce cas la dinde est tout à fait pacifique avec le putois, et le prend même sous son aile. Mais dès que l’on arrête le magnétophone, elle l’attaque comme l’ennemi naturel qu’il est.

Ce genre de comportement est loin d’être rare dans le monde animal : chez un grand nombre d’espèces existent des schémas de comportement réguliers et purement mécaniques.

ll est facile de nous moquer de l’automatisme de la dinde et des autres animaux, mais ce serait oublier deux choses. Tout d’abord, les schémas automatiques pré-établis sont très efficaces dans la majorité des cas. Par exemple, le tchip-tchip des dindonneaux est un excellent indicateur de leur santé et de leur robustesse, et donc le fait que la dinde ne s’occupe que de ceux qui l’émette est parfaitement logique du point de vue évolutionniste : elle consacre ainsi davantage de temps et de ressources à la progéniture qui a le plus de chances de survivre. Et elle ne rencontre pas souvent de putois avec des magnétophones dans la nature.

Ensuite, il est important de comprendre que nous êtres humains avons aussi nos propres cassettes préenregistrées, qui nous font adopter des comportements automatiques sans que nous y pensions en face d’un stimuli défini.

La chercheuse en psychologie sociale Ellen Langer a ainsi mis en évidence une forme d’action automatique humaine à travers une expérience simple, visant à prouver l’existence d’un principe humain bien connu, qui est que, pour obtenir quelque chose, il est préférable de fournir une raison.

L’expérience était la suivante : quelqu’un s’avançait vers une photocopieuse dans une bibliothèque et demandait à la file de personnes qui attendaient : « Pardon, je n’ai que cinq pages. Est-ce que je peux prendre la machine, parce que je suis pressé ? ». 94% des personnes acceptaient.

Il en allait tout autrement avec cette requête : « Pardon, je n’ai que cinq pages. Est-ce que je peux prendre la machine ? ». Dans ce cas seuls 60% des personnes accédaient à la requête.

On pourrait croire que les 34% d’efficacité supplémentaires venaient de la raison « parce que je suis pressé ». Mais pas du tout. L’expérience a été reconduite avec cette phrase : « Pardon, je n’ai que cinq pages. Est-ce que je peux prendre la machine, parce qu’il faut que je fasse des photocopies ? ».

Cette raison n’en est pas une, et n’apporte aucune information complémentaire. Pourtant 93% des personnes acceptèrent. Comme le « tchip-tchip » des dindonneaux déclenche une réaction maternelle automatique chez la dinde, « parce que » déclenchait une acceptation automatique chez les sujets de l’expérience, même si on leur donnait aucune véritable raison. Clic !

Ce mécanisme est également à l’oeuvre pour expliquer le comportement des clients qui se sont rués sur les bijoux de turquoise au prix doublé : ces clients étaient des vacanciers aisés – les produits étaient des bijoux indiens – qui n’y connaissaient rien en matière de turquoise et qui avaient recours à un principe reconnu pour guider leurs achats : « cher = de bonne qualité ». Ainsi, voulant de la bonne qualité, ils trouvaient nettement plus désirables et précieux les bijoux se distinguant par une haute valeur.

Cela peut sembler être une décision d’achat inconsidérée, mais l’on peut dire qu’en règle générale, un prix élevé est l’indice d’une qualité élevée, principe qui les avaient bien servis jusqu’à présent. Mais, sans qu’ils en soient conscients, en se reposant uniquement sur la caractéristique « prix », ils faisaient une sorte de pari. Plutôt que de chercher à maîtriser tous les éléments indicatifs qui leur auraient permis de déterminer la valeur des bijoux – un investissement coûteux en temps – ils avaient associés de manière automatique la haute qualité avec un haut prix. Clic. Sur le coup cela peut sembler être une mauvaise association, mais à long terme ce genre de pari représente peut-être la meilleure approche en terme de ressources investies/bénéfices obtenus.

Ainsi, les comportements automatiques humains sont très fréquents, et les personnes en ayant repérés peuvent en tirer parti pour arriver à obtenir quelque chose de nous sans que nous ne nous y opposions. Et il y a des personnes qui excellent à détecter et comprendre ces mécanismes et à en tirer parti. L’auteur décortique six grands principes sous-jacents aux principaux automatismes humains, et la manière dont ils sont utilisés pour manipuler et influencer. Suivez le guide.

• Chapitre 2 : La Réciprocité – ou donnant-donnant.

Un professeur d’université se livra il y a quelques années à une expérience : il envoya ses voeux pour Noël à un certain nombre d’inconnus. Il reçu en retour une avalanche de cartes de voeux de la part de ces inconnus. Et la grande majorité de ceux-ci ne cherchaient même pas à savoir qui il était. Ils avaient reçus une carte de voeux, clic, alors automatiquement ils en envoyaient une en retour.

Cette petite étude montre parfaitement bien l’une des plus puissantes des armes d’influence : la réciprocité. La règle est qu’il faut s’efforcer de payer de retour les avantages reçus d’autrui. Si quelqu’un nous rend service, nous lui devons un service en retour. Il est considéré comme normal que le fait de recevoir créé une dette ; d’où le double sens que prend le mot « obligé » dans un grand nombre de langues.

Cette règle est si répandue qu’il semble qu’aucune société humaine ne lui échappe, et d’après les chercheurs, elle est le fruit d’une lente évolution qui l’a sélectionnée comme un avantage adaptatif pour aider les humains à survivre à leur environnement. Cette caractéristique humaine a créé des tissus d’obligation permettant la division du travail, l’échange de nombreux produits différents, de services – qui permettent la spécialisation – et la création d’interdépendances qui rassemblent les individus en unités performantes.

Chacun de nous connaît la règle et connaît les sanctions sociales qui frappent ceux qui ne la suivent pas : on les appelle des ingrats, profiteurs, égoïstes, resquilleurs. Comme ceux qui prennent sans se donner la peine de donner en retour risquent la réprobation générale, nous sommes prêts à tout pour éviter que l’on nous classent dans cette catégorie. C’est sur ce point que nous pouvons nous faire prendre au piège d’individus qui cherchent à profiter de notre sentiment d’obligation.

Examinons une expérience pour bien comprendre pourquoi :

Un sujet devait apprécier la qualité de certains tableaux dans le cadre d’une expérience sur « le jugement artistique ». Avec lui prenait part ce qu’il pensait être un autre sujet, dans la même situation que lui, mais qui en fait était un assistant du chercheur, que l’on nommera Jean. L’expérience se déroulait selon deux schémas différents :

1 : Pendant une pause, Jean quitte la pièce quelques minutes, puis revient avec deux bouteilles de Coca-Cola, une pour lui, une pour le sujet en disant : « J’ai demandé si je pouvais chercher un Coca, on m’a dit oui, alors j’en ai pris un pour vous ».

2 : Jean quitte la pièce et revient les mains vides.

Ensuite, lorsque les tableaux avaient été notés et que le chercheur avait quitté la pièce, Jean demandait au sujet de faire quelque chose pour lui : il lui expliquait qu’il vendait des billets de loterie et que s’il en vendait beaucoup, il gagnerait 50$. Jean lui demandait alors d’acheter des billets à 25 cents, « le nombre que vous voulez ».

Dans quelle condition croyez-vous que les sujets achetèrent le plus de billet. Hé oui, dans la 1 : les sujets s’étant vu offerts une bouteille de Coca – qu’ils n’auraient guère pu refuser sans offenser Jean – achetaient en moyenne deux fois plus de billets que ceux de la condition 2. Hors à l’époque une bouteille de Coca coûtait 10 cents : un billet de loterie coûtait donc deux fois et demi le prix d’un Coca, et les sujets de la condition 1 en achetaient en moyenne deux !

De plus il a été demandé aux sujets d’indiquer s’ils trouvaient Jean sympathique. Comme il faut s’y attendre, les chercheurs ont trouvés une nette corrélation entre les personnes qui trouvaient Jean sympathique et leur comportement lors de l’achat des billets. Mais dans la condition 2 uniquement. Dans la 1, cela n’a aucune incidence, comme si le fait de donner pouvait annihiler toute influence de la sympathie ou de l’antipathie sur les actes que nous faisons à l’égard des autres. En fait qu’ils le trouvent sympathique ou non n’avait aucune importance : Jean avait créé une obligation à leur encontre et ils s’en acquittaient.

Cette règle a été utilisée avec un grand succès par les adeptes de la secte Krishna aux Etats-Unis. Elle developpa une stratégie fort efficace pour récolter de l’argent, qui consistait à donner un « cadeau » à un passant d’un lieu fréquenté – livre, journal, fleur – puis à lui demander un don pour aider « l’Association pour la Conscience de Khrisna ». Cette stratégie fonctionne très bien, alors même que le don est non désiré et quelque peu forcé. Voyons comment cela se produit concrètement, dans cet archétype d’une rencontre entre un passant et un membre de la secte, que l’auteur a eu l’occasion d’observer de nombreuses fois dans les aéroports :

Un homme d’affaires, qui vient d’atterrir, se trouve au milieu de la foule et se hâte vers la sortie. Le quêteur de Krishna lui coupe la route et lui tend une fleur. L’homme, surpris, la saisit. Presque immédiatement, il veut la rendre, dit qu’il n’en veut pas. Le quêteur lui répond que c’est un cadeau de l’association, qu’il faut l’accepter, mais que cependant un don pour les bonnes oeuvres de l’association serait apprécié.

L’homme proteste à nouveau : « Je ne veux pas de cette fleur. Tenez, reprenez-la. » Le quêteur refuse, de nouveau : « C’est un cadeau pour vous, monsieur. »

L’homme d’affaires est alors en proie à un conflit qui se voit sur son visage. Doit-il garder la fleur et s’en aller sans rien donner en retour, ou doit-il céder à la pression de cette règle si profondément ancrée en lui ? Il s’écarte, semble se décider à s’enfuir, puis se rapproche de nouveau, poussé par la force de la règle. Rien à faire, il ne peut pas s’échapper. Avec une grimace de résignation, il fouille dans sa poche et en extrait un dollar ou deux, qui sont gracieusement acceptés.

Il peut partir librement, ce qu’il fait, son « cadeau » à la main, jusqu’à ce qu’il rencontre une poubelle – où il jette la fleur.

Ainsi cet homme a été amené à donner de l’argent contre un cadeau dont il ne voulait pas et qu’il a jeté immédiatement. De plus les membres de Krisha savaient que ces cadeaux étaient inopportuns : lors des pauses, ils allaient rechercher les fleurs dans les poubelles pour les redonner à nouveau.

Une autre manière d’utiliser la puissance de la règle de la réciprocité pour influer ou manipuler quelqu’un – plus subtile et pourtant plus redoutable – est la technique du rejet-retrait. Pour la comprendre, examinons ce qui est arrivé à l’auteur un jour alors qu’il marchait dans la rue : il fut interpellé par un jeune scout, qui se présenta et lui expliqua qu’il vendait des billets pour la fête des scouts qui se tenait la semaine suivante.Il lui demanda s’il désirait en acheter, à cinq dollars pièce. Peu enthousiaste à l’idée de passer son samedi soir à une telle fête, Robert Cialdini refusa. Le scout lui dit alors : « Bon, si vous voulez pas acheter des billets, pourquoi pas une de nos barres en chocolat géantes à un dollar seulement ? ». L’auteur en acheta deux, puis s’en alla.

Puis il se rendit compte que quelque chose n’allait pas : 1) il n’aimait pas les barres de chocolat, 2) il tenait à son argent et ces barres étaient très chères, 3) il avait à présent deux barres de chocolat dans sa main et 4) l’enfant s’éloignait avec deux de ces dollars.

Que s’était-il passé ? Après avoir analysé la situation avec son équipe – ce qui a permit d’écouler les barres de chocolat -  il s’est rendu compte que la règle de réciprocité avait joué là aussi, mais plus subtilement : le scout avait fait une concession, clic l’auteur en a fait une aussi. Le fait qu’il n’aimait les barres de chocolat n’était pas rentré en ligne de compte.

Le scout n’avait sans doute pas utilisé cette technique de manière consciente, mais nombreux sont ceux qui le font. Et c’est très efficace.

Comment dire non

Un solliciteur qui recours à la règle de réciprocité est un ennemi redoutable, mais il est possible de lui résister. Il est semblable au combattant entraîné au jui-jitsu, car il a choisit de s’allier au pouvoir de la réciprocité : il se contente de libérer l’énergie que renferme la règle en faisant le premier une faveur ou une concession. Ainsi le véritable adversaire, c’est la règle. Pour ne pas en être victime, nous devons la contrecarrer.

Pour cela, une bonne solution est d’accepter  les offres initiales qui nous sont faites – quand elles sont avantageuses – mais de ne les accepter que pour ce qu’elles sont, non pour ce qu’elles prétendent être. Lorsque l’on nous fait une faveur, nous contractons une dette à l’égard du partenaire qui nous la fait, ce qui n’est pas une exploitation mais la participation honorable à un réseau d’obligations mutuelles qui renforce les liens et contribue au bonheur de tous. Mais si la faveur initiale n’est qu’un stratagème et que nous le percevons comme tel, notre partenaire n’est plus un partenaire honnête, c’est un profiteur. Si vous considérez la faveur reçue comme une manoeuvre de promotion commerciale, par exemple, la nécessité de réciprocité disparaît.

• Chapitre 3 : Engagement et Cohérence – Les démons de l’esprit.

Deux psychologues Canadiens ont mis en évidence une attitude très intéressantes des parieurs hippiques : trente secondes avant de miser leur argent, ils hésitent encore et ne sont pas très convaincus. Trente secondes après, ils se montrent optimistes et sûrs de leur jugement. Ils sont beaucoup plus confiants dans le fait que leur cheval va gagner. Pourtant, c’est le même cheval, le même couloir, la même piste.

Pourquoi un tel changement d’opinion ? Il s’agit à nouveau d’une arme d’influence sociale dont les ressorts secrets permettent de diriger nos actions : notre désir quasi-obsessionnel d’être et de paraître cohérents dans notre comportement. Dès que nous avons pris position ou opté pour une attitude, nous nous trouvons soumis à des pressions intérieures et extérieures fortes qui nous obligent à agir en fonction de notre prise de position initiale. Nous réagissons alors de façon à justifier nos décisions antérieures.

Le désir de cohérence est une motivation forte car dans la majorité des cas la cohérence est valorisée. L’inconséquence est ainsi considérée généralement comme un défaut : la femme qui change sans cesse d’avis est traitée de capricieuse ou de cervelle d’oiseau, tandis que l’homme qui se laisse facilement influencer est un faible, incapable de se tenir à ses décisions. De plus, quelqu’un dont les opinions, paroles et actes ne concordent pas peut être considéré comme incohérent, hypocrite ou même déséquilibré, alors qu’une cohérence sans faille est souvent associée avec l’intelligence et la force de caractère. Et c’est la cohérence qui fonde la logique, la rationalité, la stabilité et l’honnêteté.

Nous pouvons donc comprendre pourquoi le fait de paraître cohérent aux yeux des autres et à nous-même est un avantage et dans notre intérêt social, mais ainsi nous prenons souvent trop aisément l’habitude d’être systématiquement cohérents, même quand cela n’est pas raisonnable.

Etre systématiquement cohérent a un immense avantage : c’est un raccourci dans le dédale de la vie moderne. Une fois que notre opinion est faite sur une question quelconque – et comme le dit Dale Carnegie dans Comment se faire des amis, nous forgeons la plupart de nos convictions avec une insouciante légèreté – la cohérence nous offre un luxe bien agréable : nous n’avons plus à réfléchir à la question. Nous n’avons plus besoin de dépenser notre énergie mentale à peser le pour et le contre, et nous n’avons plus besoin de faire des choix difficiles. Tout ce que nous avons à faire, si cette question se repose à nouveau, est d’enclencher notre cassette « cohérence », clic, et nous savons alors quoi dire, penser et faire : ce qui concorde avec notre décision antérieure. De plus, comme le dit Earl Nightingale dans Lead the Field, il n’y a rien que les hommes ne seraient prêt à faire pour ne pas avoir à penser.

Ainsi les personnes peuvent s’abriter derrière un mur de cohérence pour se protéger des effets troublants de la réflexion. L’auteur a pu le constater lorsqu’il s’est rendu à une conférence d’initiation à la Méditation Transcendentale accompagné d’un ami spécialiste de statistiques et de logique formelle, afin d’étudier les mécanismes de persuasion utilisés. Les deux personnes présidant la réunion, très sérieuses, prétendaient que cette forme de méditation permet d’atteindre tout ce que l’on peut désirer, de la simple paix intérieure à la lévitation ou la faculté de passer à travers les murs, au fur et à mesure que l’on franchissait les étapes (coûteuses) du programme.

A la fin de la réunion, quand le président demanda si quelqu’un avait des questions, l’ami de Robert Cialdini n’y tint plus : calmement, mais sûrement, il mis en pièce l’argumentation des conférenciers. En moins de deux minutes, il mit en évidence les points illogiques, contradictoires, insoutenables. L’effet sur les conférenciers fut dévastateur : après un silence embarassé, ils tentèrent de répondre mais s’empêtrèrent et admirent finalement que les objections soulevées étaient intéressantes et « méritaient plus ample réflexion ».

Mais le plus intéressant n’était pas là : il l’était dans la réaction du public. Est-ce qu’il bouda les feuilles d’inscriptions proposées par les conférenciers ? Non, il se rua dessus et les personnes s’inscrivirent en masse, pour un coût de 75$ l’inscription. Robert Cialdini ne savait que penser, et cru que le public avait mal compris l’argumentation de son ami. Or, c’est l’inverse qui s’était produit.

Quand ils sortirent, ils furent abordés par trois personnes ayant assistés à la conférence et qui avaient toutes payées l’inscription. Elles voulaient savoir pourquoi ils étaient venus, ce qu’ils expliquèrent bien volontier. Ensuite elles expliquèrent leurs motivations à leur tour : l’un était un comédien débutant très désireux de réussir sa carrière, l’autre souffrait d’insomnie persistante et espérait que la méditation transcendentale l’aiderait à se relaxer et à s’endormir facilement, et le troisième, qui s’instaura porte-parole du groupe, avait aussi des problèmes de sommeil et  avec ses études : il n’avait pas assez de temps à leur consacrer et espérait que la MT lui permettrait de réduire son temps de sommeil nécessaire.  Les recruteurs leur avaient par ailleurs tous dit que la MT pourrait résoudre leurs problèmes.

Lorsque l’auteur les interrogea pour vérifier qu’ils avaient mal compris les arguments de son ami, il s’aperçu qu’il n’en était rien : au contraire, ils ne les avaient que trop bien compris. Et c’est cela qui les a incités à s’inscrire immédiatement. Le porte-parole dit qu’il n’avait pas prévu de payer quoi que ce soit ce soir là, parce qu’il était juste financièrement, et qu’il pensait attendre la réunion suivante. Mais quand l’ami de l’auteur s’est mit à parler, il a pensé qu’il valait mieux qu’il paye tout de suite sinon, une fois rentré chez lui, il se mettrait à réfléchir et il ne s’inscrirait jamais.

Ainsi tout devenait clair : ces trois personnes étaient en butte à des difficultés bien réelles; et ils voulaient à tout prix trouver un moyen de les vaincre. Leur quête jusque là désespérée touchait enfin au but, c’était pour eux la source d’un soulagement et d’un espoir intense. Et là surgit une argumentation montrant que la théorie sur laquelle est basée cette solution ne tient pas. C’est la panique ! Il faut de toute urgence élever des remparts contre la raison, et peu importe s’ils sont illusoires. Vite, échapper à la pensée ! Tenez, prenez l’argent. Ouf, sauvé, de justesse : plus besoin de réfléchir à la question. La décision est prise, et à partir de maintenant il suffit de laisser à la cassette « cohérence » se dérouler à chaque étape nécessaire : « La MT ? Bien sûr que je pense que cela va m’aider, bien sûr que j’ai envie de continuer, bien sûr que j’y crois, puisque j’ai payé ».

Quel confort que cette cohérence irréfléchie, je vais pouvoir me reposer. C’est tellement plus confortable que l’angoisse de cette recherche trop ardue.

Note : cette souffrance liée aux questions sans réponses et le plaisir intense procuré par le fait de trouver des réponses, réelles ou imaginaires, est le sujet central de mon récent article Éloge de la masturbation intellectuelle, que vous aurez peut-être plaisir à lire .

Vous comprenez sans doute mieux à présent la puissance de ce principe de cohérence, mais comment entre-il en jeu ? Qu’est-ce qui déclenche le déclic fatidique de la cassette « cohérence » ? La réponse tient en un mot : l’engagement.

Si l’on vous pousse à un engagement quelconque – c’est à dire à prendre position publiquement – alors on aura préparé le terrain et on vous aura poussé à tenir, avec une cohérence automatique et inconsidérée, cet engagement. Et il est relativement facile d’arracher une affirmation positive à quelqu’un qui pense faire une simple déclaration sans implication, pour ensuite utiliser cette affirmation pour l’influencer à agir dans le sens que nous voulons.

Étudions pour s’en convaincre cette expérience scientifique :

Un socio-psychologue interroge un échantillon d’habitants de l’Indiana sur ce qu’ils répondraient si on leur demandait de consacrer trois heures à faire la quête au profit de la Ligue contre le cancer.

Les personnes, croyant ne devoir faire qu’une simple affirmation et ne souhaitant pas passer pour des égoïstes aux yeux de l’enquêteur (car, comme la plupart des humains, ils recherchent l’approbation des autres), furent nombreux à indiquer qu’elles accepteraient.

Cette simple manoeuvre se traduisit par une multiplication par huit du nombre de volontaires lorsque, quelques jours plus tard, un bénévole de l’oeuvre en question les sollicita pour quadriller le voisinage.

Pourquoi un simple « oui » à une question en apparence banale et qui pourrait ne pas porter à conséquence entraîne un changement drastique dans les résultats ? Parce que ce « oui » entraîne chez la personne qui l’émet un ensemble d’évènements, en apparence anodins, qui s’enchaînent jusqu’à la faire agir différemment de qu’elle aurait fait sans avoir dit oui, et qui change même sa propre façon de se percevoir. Examinons ces étapes :

1. « Si l’on vous demande de consacrer trois heures à faire la quête au profit de la Ligue contre le cancer, acceptez-vous ? » -> Je ne veux pas passer pour un égoïste, je répond « oui ».
2. Je rationalise ce « oui » à posteriori, en l’expliquant par le fait que je suis un citoyen engagé, ou responsable, ou qui veut lutter contre le cancer, etc, et pas un être humain recherchant désespérément l’approbation d’autrui au point de répondre « oui » à quelque chose que j’aurai refusé de faire si on me l’avait demandé directement.
3. Cela m’amène à changer la vision que j’ai de moi-même, vision positive et agréable qui me fait voir sous un jour positif.
4. Lorsqu’un bénévole de la Ligue contre le cancer vient me demander mon aide, je ne peux lui refuser sans
   1. Détruire cette image positive que j’ai construit vis à vis de moi.
   2. Être incohérent, avec toutes les peurs ancrées et détaillées plus haut liées à cet état que cela implique.
5. J’accepte donc de l’aider, et cette acceptation va renforcer l’engagement que j’ai pris et l’image que j’ai construit de moi-même.

Ainsi il est possible, à partir de petits engagements, de manipuler l’idée qu’un individu a de lui-même. On peut changer le citoyen ordinaire en personne soucieuse de l’intérêt général, le consommateur quelconque en client, le prisonnier de guerre en collaborateur. Et lorsque l’on a modifié cette image de l’individu de la façon voulue, celui-ci se conforme tout naturellement à ce que vous lui demandez de faire dans la ligne de son nouveau personnage.

Note : cette image de soi si facilement manipulable, le fait que « C’est avec légèreté que nous formons nos convictions, mais il suffit qu’on menace de nous les arracher pour que nous prenions pour elle une passion farouche » (La formation de l’Esprit de James Harvey Robinson, cité dans Comment se faire des amis), rejoint la notion que l’égo est une construction illusoire masquant notre véritable être, qu’explique Mathieu Ricard dans L’art de la Méditation. La méditation est selon lui un moyen de passer outre cette illusion de l’égo pour accéder à notre véritable essence, et d’être ainsi plus libre puisque nous nous débarrassons de son diktat.

En tout cas on voit bien là l’intérêt de l’apprentissage, la culture et la réflexion que je défend dans Éloge de la masturbation intellectuelle : permettre de prendre conscience de procédés qui nous influencent de manière inconsciente et ainsi de les contourner ou les détourner pour se libérer du carcan dans lequel ils nous enferment.

C’est selon moi la seule véritable façon d’accéder à une forme de liberté plus large et pleine, puisqu’elle réduit nos caractères d’automates et fait de nous des êtres davantage pensants et véritablement libres de nos choix et de notre vie.

De plus, plus un engagement requiert un effort important, plus il influencera la personne qui l’a pris. C’est la source de tous les rites d’initiation dangereux et douloureux, qui prolifèrent dans toutes les sociétés, du rituel africain des Thongas jusqu’au bizutage des universitaires : renforcer la valeur perçue du groupe et de son adhésion à celui-ci. Le groupe est forcément intéressant, puisque l’individu a du se battre sang et eau pour l’intégrer. Tout comme la méditation transcendale va forcément résoudre mes problèmes, puisque j’ai payé pour la pratiquer.

Comment dire non

La cohérence mal avisée est le démon des petits esprits.

Emerson, La confiance en soi

Bien que la cohérence soit en général louable, indispensable, il en existe une variété stupide et rigide qu’il faut éviter. Mais comme la cohérence automatique est très utile, puisqu’elle permet d’arriver de façon économique à un comportement judicieux, nous ne pouvons décider de l’éliminer simplement de nos vies.

En effet, si au lieu d’obéir au déclic et de nous conformer à nos décisions et positions antérieures nous prenions le temps de réfléchir longuement à chacun de nos actes, nous n’aurions jamais le temps d’accomplir quoi que ce soit. La seule façon de résoudre le dilemme, c’est de savoir quand la cohérence peut nous amener à faire des choix malheureux.

Pour le savoir, il y a deux types de signaux principaux qui peuvent nous mettre la puce à l’oreille au moment fatidique :

- Le creux à l’estomac

Nous le ressentons lorsque nous sommes obligé de consentir à quelque chose contre notre gré. C’est un signal très clair envoyé par notre cerveau : « Attention, tu t’es fait avoir ». Cela peut-être par exemple la jeune femme sexy qui a sonné à votre porte pour faire une enquête en vous demandant si on lit chez vous (vous avez répondu « oui », vous ne voulez pas avoir l’air bête devant elle), si vous pensez que l’éducation des enfants, c’est important ou très important (« très important bien sûr »), si lorsque vous achetez des livres à vos enfants, ce sont des livres éducatifs ou des bandes dessinées (« euh, un peu des deux à vrai dire, il faut qu’ils s’éduquent et s’amusent aussi, n’est-ce pas ? »), et si vous préférez acheter des livres avec ou sans réduction (« avec réduction, bien sûr »). Et là l’enquêteuse sympa et sexy se révèle être une commerciale de France Loisirs : « ça tombe bien, c’est possible grâce à France Loisirs, nous vous proposons de nombreux livres éducatifs et récréatifs pour vos enfants, tous avec une réduction par rapport au prix du commerce, regardez [vous tend le catalogue]« . Hop, vous êtes pris, pour rester cohérent avec vos affirmations précédentes vous allez examiner le catalogue et fort probablement souscrire à un abonnement de deux ans chez France Loisirs.

L’idée à ce moment est d’écouter votre estomac. Et la meilleure façon de répondre aux personnes qui essayent d’utiliser le principe de cohérence contre vous, c’est de leur expliquer ce qu’ils font. C’est merveilleusement efficace. Vous pouvez aussi utiliser la citation d’Emerson, cela fait en général fuir tous ceux qui tentaient l’instant auparavant de vous manipuler .

- Se demander : « sachant ce que je sais, est-ce que je prendrai la même décision à présent ? »

L’estomac n’est pas un organe particulièrement subtil, et il peut lui arriver de rester muet. Dans ce cas se poser cette question lorsque l’on s’aperçoit que les circonstances que nous avons perçues initialement ont changées ou ne sont pas les mêmes permet de s’affranchir du pouvoir de la cohérence malavisée.

Prenons un exemple pour illustrer cela :

L’auteur s’arrête un jour à une station d’essence parce qu’elle affiche un prix inférieur de dix centimes à celui pratiqué dans la région. Mais une fois qu’il a le tuyau en main, il se rend compte que le prix affiché sur la pompe est de dix centimes supérieur à celui affiché à l’entrée de la station.

Quand il signale la différence à un pompiste qui passait par là, et qui se révèle être le propriétaire, celui-ci grommele sans conviction que le prix a changé depuis quelques jours et qu’on n’a pas eu le temps de changer les affiches.

L’auteur réfléchit à ce qu’il doit faire. Il se dit : « J’ai vraiment besoin d’essence tout de suite », « cette pompe est libre et je suis pressé », « je crois me rappeler que cette marque d’essence réussit bien à ma voiture ». L’important ici est de déterminer s’il s’agit de raisons authentiques ou de simples prétextes pour justifier son arrêt à la station d’essence. La question cruciale est « Sachant ce que je sais sur le prix réel de cette essence, si je pouvais revenir en arrière, est-ce que je m’arrêterai à nouveau ? » La réponse est non. Les raisons évoquées ne sont donc pas à l’origine de sa décision ; il s’agit de rationalisations à posteriori.

Ceci établi, il faut encore trancher une dernière question : « Puisque je tiens déjà le tuyau d’une pompe à essence, n’est-il pas préférable de prendre de l’essence ici plutôt que de devoir la prendre ailleurs au même prix ? ». Et c’est là que le pompiste-propriétaire vint au secours de Robert Cialdini, en l’apostrophant après avoir remarqué qu’il hésitait, ce qui le convainquit que le propriétaire était malhonnête. Il s’en alla donc.

La suite dans le prochain épisode .

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Par Kerry Patterson, Joseph Grenny  Ron McMillan et Al Swiztler, 2002, 230 pages.

Note : Ceci est la deuxième partie du résumé, la première se trouve ici.

• Chapitre 7 : Définir mon chemin - Comment parler avec persuasion, pas avec abrasion

Afin de parler honnêtement quand l’honnêteté peut facilement offenser les autres, il faut trouver un moyen pour maintenir la sécurité. Comment parler de ce que l’on ne peut pas dire et toujours maintenir le respect ? En mélangeant avec précaution trois ingrédients :

- La confiance

La plupart des personnes ne géreront pas de conversations délicates – en tout cas, pas avec les bonnes personnes. Par exemple votre collègue François dit à sa femme quand il rentre le soir que son patron Nicolas gère son planning dans les moindres détails et qu’il a l’impression d’être couvé. Il dit la même chose à ses collègues et ses amis, bref tout le monde est courant de ce que François pense de Nicolas. Sauf Nicolas bien sûr.

Les personnes compétentes en dialogue ont la confiance suffisante pour dire ce qui doit être dit à la personne qui doit l’entendre. Ils ont confiance dans le fait qu’ils peuvent parler de manière ouverte sans brutaliser les autres ou cause une offense excessive.

- L’humilité

La confiance ne signifie pas l’arrogance ou l’entêtement. Les personnes compétences sont confiantes dans le fait qu’elles ont quelque chose à dire, mais réalisent également que les autres ont des données de valeur à apporter. Ils sont assez humbles pour comprendre qu’ils n’ont pas le monopole de la vérité. Leur opinion donne un point de départ mais pas le dernier mot. Elles peuvent actuellement croire en quelque chose mais réalisent que des nouvelles informations peuvent leur faire changer d’avis. Cela veut dire qu’elles sont à la fois prêtes à exprimer leurs opinions et à encourager les autres à faire la même chose.

- La compétence

Enfin, les personnes qui partagent de plein grès des informations délicates sont bonnes à cela. Elles ne font pas le choix faussement binaire du « Tu ne vas aimer ce que je vais te dire, mais hé, quelqu’un doit bien être honnête… », car elles trouvent un chemin qui leur permet à la fois l’honnêteté et la sécurité. Elles parlent de ce que l’on ne peut pas dire, et les autres leur sont reconnaissants de leur honnêteté.

Voyons par une mise en situation un exemple de conversation délicate avec un sujet brûlant à aborder :

Pierre vient juste de rentrer chez lui et sa femme Carole semble en colère, et ses yeux mouillés laissent voir qu’elle a pleuré. Elle le regarde avec une expression « Comment as-tu pu ? ». Pierre ne le sait pas encore, mais Carole pense qu’il la trompe. Ce qui n’est pas le cas.

Comment Carole est-elle parvenue à cette dangereuse et mauvaise conclusion ? Plus tôt dans la journée elle a vérifié le relevé de la carte bancaire et a remarqué un débit de l’hôtel Bonne Nuit, un hôtel bon marché situé à peine à deux kilomètres de chez eux.

« Pourquoi irait-il dans un hôtel si près de la maison » ? s’est-elle demandé. « Et pourquoi ne m’en a t-il pas parlé ? Quel enfoiré ! ».

Quelle est la plus mauvaise manière que Carole peut faire pour gérer cela  (à part faire ses bagages et retourner chez ses parents dans le Pas-de-Calais) ? Quelle est la plus mauvaise manière de parler d’un problème ? En général, les personnes disent que lancer la conversation avec une horrible accusation suivie par des menaces est un bon candidat. C’est presque ce que font toutes les personnes, et Carole ne fait pas exception :

Carole: Je ne peux pas croire que tu me fais cela (d’un ton douloureux)

Pierre: Faire quoi ? (il ne sait pas de quoi elle parle, mais cela ne semble pas bon)

Carole : Tu sais de quoi je parle.

Pierre : (pense : est-ce que je dois m’excuser pour avoir raté son anniversaire ? Non, nous ne sommes pas en été et son anniversaire c’est… euh, en tout cas ce n’est pas en hiver). Je suis désolé, je ne sais pas de quoi tu parles.

Carole : Tu me trompes, et j’ai la preuve ici (elle montre une facturette)

Pierre : Qu’y a t-il dans ce papier qui dit que je te trompe ?

Carole : C’est une facture d’hôtel, enfoiré. Tu ramènes n’importe quelle femme à l’hôtel et tu paies avec notre carte bleue ?! Je ne peux pas croire que tu me fasses cela !

La conversation est mal partie. Pourtant Carole n’a aucune preuve, juste un petit morceau de papier avec des chiffres dessus.

Comment a t-elle pu en arriver là ? Elle a suivie le chemin d’innombrables personnes avant elles :

1. Elle a vu ou entendu quelque chose.
2. A partir de cet élément, elle s’est racontée une histoire pour expliquer la chose.
3. Une fois cette histoire construite, elle a ressentie une forte émotion.
4. Elle a agit en fonction de cette émotion.

C’est le « chemin vers l’action » :

Le chemin vers l’action

Mais comment Carole aurait-elle pu s’y prendre pour exprimer son désarroi tout en maintenant la sécurité et le respect mutuel ? En créant -plutôt qu’en subissant – son chemin vers l’action en suivant ces cinq étapes :

1 – Partager les faits.

Commencez avec les éléments les moins controversés et les plus persuasifs. Les faits sont des faits, ils ne sont pas contestables.

Au lieu de dire par exemple « Tu arrives toujours en retard. On ne peut pas te faire confiance. », dites « Hier tu es arrivé avec 20 minutes de retard au travail. »

2 – Dire votre histoire.

Même si les faits sont incontestables, il est rare qu’ils suffisent en eux-même. Aussi difficile que cela peut sembler, vous devez partager votre vision des choses, l’interprétation que vous faites des faits, donc votre histoire. Cela demande de la confiance, car il peut être très difficile de partager des conclusions ou interprétations négatives (comme « je pense que tu es un voleur »).

Cependant, si vous avez fait votre travail et êtes partis des faits qui se trouvent derrière votre histoire, alors celle-ci semblera couler de source et paraîtra raisonnable et rationnelle.

Si à un moment vous vous apercevez que la sécurité est en danger à cause de votre histoire, faites un pas en arrière et utilisez le contraste (voir la première partie de la chronique).

3 – Demander à connaître le chemin des autres.

Encouragez les autres à partager à la fois leurs faits et leur histoire.

4 -  Parler avec prudence.

Partagez votre histoire d’une manière qui exprime la confiance dans vos conclusions tout en démontrant que vous êtes prêt, si c’est approprié, à ce que vos conclusions soient remises en cause.

5 – Encourager les tests.

Rendez sûr pour les autres le fait d’exprimer des opinions différentes, ou même des vues opposées, et acceptez que vos points de vue soient remis en cause.

Retournons à présent à notre mise en situation. Mais cette fois, Carole est armée avec ces connaissances et à défini son propre chemin d’action :

Pierre : Salut chérie, comment as été ta journée ?

Carole : Pas terrible.

Pierre : Pourquoi ?

Carole : J’ai vérifié le relevé bancaire, et j’ai remarqué un débit de quarante huit euros sur la carte bancaire pour l’hôtel Bonne Nuit, pas très loin d’ici. [Partage les faits]

Pierre : Tiens, c’est bizarre.

Carole : Oui, ça l’est…

Pierre : Hé bien, ne t’en fais pas. Je vérifierai cela la prochaine fois quand je passerai à coté.

Carole : Je préfèrerai que l’on vérifie maintenant.

Pierre : Ah bon ? C’est moins de cinquante euros. ça peut attendre.

Carole : Ce n’est pas pour l’argent que je m’inquiète.

Pierre : Tu t’inquiètes ?

Carole : C’est un hôtel pas loin d’ici. Tu sais comment ma soeur a trouvé que ce Philippe la trompait. Elle a trouvé une facture d’hôtel suspecte. [Partage l'histoire, prudemment] Il n’y a rien qui fait que je devrais m’inquiéter, n’est-ce pas ? Qu’est-ce que tu penses de ce débit ? [Demande le chemin de l'autre]

Pierre : Je ne sais pas, mais tu n’as certainement pas à t’inquiéter à propos de moi.

Carole : Je sais que tu ne m’as donné aucune raison de remettre en doute ta fidélité. Je ne crois pas vraiment que tu me trompes. [Utilise le contraste] C’est juste que cela m’aidera à le sortir de mon esprit si nous vérifions cela maintenant. Est-ce que cela t’ennuierait ? [Encourage le test]

Pierre : Pas du tout. Appelons-les et trouvons ce qui s’est passé.

Finalement, il se trouve que Pierre et Carole étaient allés manger dans un restaurant Chinois un peu plus tôt dans le mois, et que le propriétaire du restaurant est aussi propriétaire de l’hôtel, et qu’il a utilisé le terminal bancaire de l’hôtel pour les encaisser. Oups.

En partageant prudemment son histoire plutôt que d’attaquer, d’insulter et de menacer, l’épouse inquiète a évité une grande dispute, et la relation du couple a été renforcée là où elle aurait pu facilement être endommagée.

• Chapitre 8 : Explorer le chemin des autres - Comment écouter quand les autres explosent ou se taisent

Parfois, l’autre ne veut tout simplement pas s’ouvrir et peut aller même jusqu’à vous couvrir d’injures et de menaces dès que vous tentez d’aborder un sujet sur lequel vous n’avez pas les mêmes vues que lui. Un exemple typique est une discussion entre des parents et un adolescent.

Pour mieux gérer cela, ajoutons une compétence de plus à celles que nous avons appris dans le chapitre 5 pour garder les autres en sécurité – le recul, l’excuse, le contraste, l’objectif mutuel : Explorer le chemin des autres.

Maintenant que nous avons un modèle de ce qui se passe dans la tête de l’autre personne (Le chemin vers l’action), nous avons un nouvel outil complet pour aider les autres à se sentir en sécurité.  Si nous pouvons trouver un moyen de faire en sorte que les autres partagent leur chemin vers l’action – leurs faits, et oui, même leurs vilaines histoires et leurs dangereux sentiments, alors ils seront plus disposés à s’ouvrir.

Mais comment faire ? Il faut commencer par le coeur, en écoutant vraiment. Ceci requiert quatre compétences :

- Soyez sincère.

Pour obtenir les faits des autres et leur histoire, vous devez inviter les autres à partager leur esprit. Mais quand vous le faites, vous devez le vouloir sincèrement. Et ne pas faire par exemple comme dans cette histoire :

Une patiente sort d’un centre médical. Le réceptionniste peut dire qu’elle semble un peu mal à l’aide, peut-être même mécontente.

Réceptionniste : Est-ce la procédure s’est bien déroulée ?

Patiente : Quasiment. (s’il y a bien un indice indiquant que quelque chose ne va pas,c’est bien « quasiment » ou « presque »).

Réceptionniste : Bien ! (puis il continue avec un retentissant Suivant !

C’est un exemple classique où l’on prétend être intéressé. Cela rentre dans la catégorie des questions « ça va ? » qui veulent dire : « S’il vous plaît ne dites rien qui ait de la substance. Je veux juste échanger des banalités ».

Quand vous demandez aux personnes de s’ouvrir, préparez-vous à vous ouvrir.

- Soyez curieux.

Au moment même où les personnes deviennent furieuses, vous devriez devenir curieux. Plutôt que répondre directement, il est préférable de se demander ce qu’il y a derrière ce grabuge. Mais comment être curieux quand les personnes en face nous attaquent ou se couvrent ? Les personnes compétentes en dialogue trouvent en général qu’atteindre la source de la peur et de l’inconfort est la meilleure manière de retourner au dialogue. Retournons donc à notre nerveuse patiente :

Réceptionniste : Est-ce la procédure s’est bien déroulée ?

Patiente : Quasiment

Réceptionniste : Il semble que vous ayiez eu un problème. Est-ce que c’est vrai ?

Patiente : Je vais vous le dire. ça fait un peu mal. Et à coté de cela, est-ce que le docteur n’est pas, euh, vraiment trop vieux ?

Dans ce cas la patiente est réticente à se livrer. Peut-être que si elle partage son opinion, elle va insulter le docteur ou sa loyale équipe. Pour gérer cela, le réceptionniste fait savoir à la patiente qu’elle est sécurité pour parler (à la fois avec le ton de sa voix et ses mots), et elle s’ouvre.

- Restez curieux.

Quand les personnes commencent à partager leurs histoires volatiles et leurs sentiments, nous courons le risque de nous raconter nos propres histoires de Victime, Méchant ou d’Impuissant pour nous expliquer pourquoi elles nous disent ce qu’elles nous disent. Malheureusement, comme il est rarement amusant d’entendre les autres raconter des histoires peu flatteuses, nous commençons à assigner à l’autre des motivations négatives. Par exemple :

Réceptionniste : Mais vous êtes ingrate ! Le gentil docteur a dévoué sa vie entière pour aider les autres et maintenant qu’il a quelques cheveux gris, vous voulez l’envoyer dans un hospice !

Pour éviter de réagir de manière excessive à l’histoire des autres, restez curieux. Donnez à votre esprit un problème pour rester focalisé dessus. Demandez-vous : « pourquoi une personne raisonnable, rationnelle et décente dirait cela ?

Cette question vous aidera à retracer le Chemin vers l’Action de l’autre.

- Soyez patient.

Bien qu’il soit naturel d’aller rapidement d’une pensée à une autre, des émotions fortes mettent du temps à s’apaiser. Une fois que les hormones sont relâchées dans le sang, elles y restent pendant un moment – parfois, bien longtemps après que les pensées aient changées.

Une fois que vous avez décidé de maintenir une approche curieuse, c’est le moment d’aider la personne à retracer son Chemin vers l’Action. Malheureusement, nous échouons souvent à faire cela. C’est parce que quand les autres commencent à jouer des jeux de silence ou de violence, nous joignons la conversation à la fin de leur Chemin vers l’Action.

Ainsi les conversations cruciales peuvent être à la fois mystérieuses et frustrantes, quand nous sommes embarquées dedans sans connaître les faits, les histoires et les sentiments et que nous ne voyons que les actions de la personne en face de nous.

Pour retracer le Chemin Vers l’Action :

- Demandez

Commencez par exprimer simplement votre intérêt dans les points de vue de l’autre personne

- Miroir

Augmentez la sécurité en reconnaissant respectueusement les émotions que les personnes semblent ressentir.

- Paraphrase

Alors que les autres commencent à partager leur part de l’histoire, redites ce que vous entendez pour montrer que vous comprenez, mais également qu’il est sûr pour eux de partager ce qu’ils pensent.

- Devinez

Si les autres continuent à se couvrir ou à attaquer, devinez. Faites votre meilleure prédiction sur ce qu’ils peuvent penser et ressentir.

Une fois que vous avez retracé le Chemin vers l’Action de l’autre et commencez à partager vos vues :

- Accord

Dites que vous êtes d’accord quand vous l’êtes.

- Construisez

Plutôt que de vous concentrer sur des différences mineures et de les transformer en dissensions majeures – nous avons tous un doctorat dans cette compétence depuis l’adolescence – il est préférable de trouver des points d’accord.

Plutôt que de dire :

Faux. Tu as oublié de mentionner que …

Dites :

Tout à fait. En plus, j’ai remarqué que …

- Comparez

Quand vos points de vue continuent à différer de manière significative, ne suggérez pas aux autres qu’ils ont tort. Comparez vos deux vues.

• Chapitre 9 : Agissez - Comment transformer des conversations cruciales en action et résultats

Avoir plus d’informations dans le Réservoir Partagé, et même le posséder conjointement, ne garantie pas que nous seront tous d’accord sur ce qu’il faut faire à partir des informations partagées. Par exemple, quand des équipes ou des familles se rencontrent et génèrent plusieurs idées, elles échouent souvent à convertir ces idées en actions pour deux raisons :

• Elles n’ont pas clairement définies comment les décisions seront prises.
• Elles font un mauvais travail lorsqu’il s’agit d’agir à partir des décisions qu’elles ont prises.

Cela peut être dangereux. Le dialogue n’est pas la prise de décision. Tout d’abord, les personnes peuvent ne pas comprendre comme les décisions vont être faites. Prenons un exemple :

Claire est fâchée. Johan vient juste de poser sur la table une brochure pour une croisière de trois jours et a annoncé qu’il a fait une réservation et même payé les 500 euros de caution pour réserver une suite.

Une semaine auparavant, ils ont eu une conversation cruciale à propos de leurs plans de vacances. Ils se sont tous les deux mis d’accord sur le fait de faire une croisière. Et bien que Claire soit fâchée, Johan est stupéfait que Claire soit autre chose qu’extatique.

Claire a donné son accord sur le principe d’une croisière. Pas sur une croisière en particulier. Johan a cru que n’importe quelle croisière ferait l’affaire et a pris la décision tout seul. Bon amusement sur le bateau, Johan.

Ensuite, il peut arriver qu’aucune décision ne soit prise. Soit les idées s’en vont et se dissipent, ou personne ne peut voir quoi faire avec elles. Ou peut-être que tout le monde attend que quelqu’un d’autre prenne la décision.

Ces deux problèmes sont réglés si, avant de prendre une décision, les personnes impliquées décident de comment décider. Il y a quatre manière communes de prendre des décisions :

- Le commandement

Ce sont des décisions qui sont sans participation, et cela arrive de deux manières : ou des forces extérieures nous ordonnent de faire quelque chose, ou nous laissons les autres prendre une décision et ensuite les suivons. Nous n’y accordons pas assez d’importance pour être impliqué – laissons les autres faire le travail. Dans de nombreuses équipes et dans de grandes relations, beaucoup de décisions sont également faites en laissant le choix final à quelqu’un à qui nous faisons confiance pour prendre une bonne décision.

- La consultation

C’est un processus par lequel les décideurs invitent les autres à influencer leurs décisions avant qu’ils ne fassent leur choix définitif. Vous pouvez consulter des experts, une population représentative, ou même tous ceux qui veulent offrir une opinion. Les leaders sages, les parents et même les couples prennent souvent des décisions de cette manière. Ils rassemblent les idées, évaluent les options, font un choix, et informent les autres.

- Le vote

Le vote convient mieux aux situations où l’efficacité est de la plus haute importance – et vous faites un choix parmi un certain nombre de bonnes options. Les membres de l’équipe réalisent qu’ils peuvent ne pas obtenir que leur option préférée soit choisie, mais franchement ils n’ont pas envie de perdre du temps à discuter de cette histoire jusqu’à la mort. Ils peuvent discuter des options pendant un moment, et ensuite demander le vote. Pour faire face à de nombreuses options décentes, le vote est un excellent économiseur de temps, mais il ne devrait jamais être utilisé quand les membres de l’équipe ne sont pas d’accord pour appuyer toute décision qui sera prise. Dans ce cas, il faut utiliser …

- Le consensus

Cette méthode peut à la fois être une grande bénédiction et une grande malédiction. Elle signifie que vous parlez jusqu’à ce que toute le monde donne honnêtement son accord pour une décision. Elle peut produire une unité extraordinaire et des décisions de haute qualité. Si elle est mal utilisée, elle peut être une horrible perte de temps. Elle ne devrait être utilisée qu’avec des 1) grands enjeux et des problèmes complexes et 2) des problèmes où tout le monde doit appuyer la décision finale.

Une fois que vous avez pris une décision, il reste une étape : finir clairement. Déterminez qui fait quoi et pour quand. Faites en sorte que ce qui doit être terminé soit clair comme de l’eau de roche. Enregistrez les engagements et suivez-les. Et enfin, faites en sorte que les personnes soient responsables de leurs promesses.

• Chapitre 10 : Tout mettre ensemble - Outils pour préparer et apprendre

Pour vous aider à relier tout ce savoir, voici un exemple de dialogue où la majorité des outils présentés dans le livre sont utilisés, et où tout est décortiqué. C’est une discussion difficile entre vous et votre soeur sur comment partager l’héritage de votre mère.

La conversation commence quand vous parlez de la maison d’été de votre famille. Les funérailles de votre mère ont eu lieu il y a un mois, et il est temps à présent de partager à la fois l’argent et les souvenirs. Vous n’attendez pas vraiment cela avec impatience. La situation est rendue plus délicate encore par le fait que vous sentez que vous vous êtes occupé presque seul de votre mère pendant de nombreuses années, et que vous devriez recevoir une compensation. Vous ne pensez pas que votre soeur verra les choses de la même manière.

Vous : Nous devons vendre la maison de vacances. Nous ne l’utilisons jamais, et nous avons besoin d’argent pour payer les dépenses que j’ai engagé pour m’occuper de maman pendant les quatre dernières années.

Votre soeur : S’il te plaît, ne commence pas à faire culpabiliser. Je t’ai envoyé de l’argent tous les mois pour t’occuper de maman. Si je n’avais pas eu à voyager pour mon travail, je sais que j’aurai voulu qu’elle soit à ma maison.

Vous pouvez remarquer que les émotions commencent déjà à être fortes. Vous commencez à être sur la défensive et votre soeur semble être en colère. Vous êtes dans une conversation cruciale, et cela ne commence pas très bien.

Commencez avec le coeur

Demandez-vous ce que vous voulez vraiment. Vous voulez recevoir une compensation pour le temps et l’argent que vous avez mis et pas votre soeur. Vous voulez aussi garder de bonnes relations avec votre soeur. Mais vous voulez éviter le choix faussement binaire. Donc vous vous demandez : « Comment puis-je lui dire que je veux recevoir une compensation équitable pour les efforts et dépenses supplémentaires que j’ai fait et garder une bonne relation ? ».

Apprenez à regarder

Vous reconnaissez un manque d’Objectif Mutuel – vous essayez chacun de défendre vos actions plutôt que de parler de la propriété.

Rendez la conversation sûre

Vous utilisez le contraste pour aider votre soeur à comprendre votre intention.

Vous : Je ne veux pas commencer une dispute ou essayer de te culpabiliser. Mais je veux parler parler du fait de recevoir une compensation pour avoir pris sur mes épaules la majeure partie de la responsabilité ces dernières années. J’aime maman, mais cela m’a beaucoup mis sous pression à la fois financièrement et émotionnellement.

Votre soeur : Qu’est-ce qui te fait penser que tu en as fait tellement que moi ?

Maîtrisez vos histoires

Vous vous dites à vous-même que vous méritez plus car vous avez fait plus pour vous occuper de votre mère et pour couvrir des dépenses non prévues. Retracez votre Chemin vers l’Action pour trouver les faits derrière l’histoire que vous vous racontez et qui vous met en colère.

Définissez votre chemin

Vous devez partager vos faits et conclusions avec votre soeur d’une manière qui la mette en confiance pour qu’elle raconte sa propre histoire.

Vous : C’est juste que j’ai dépensé beaucoup d’argent pour m’occuper de maman et j’ai travaillé beaucoup pour m’occuper d’elle au lieu de la faire garder par une infirmière. Je sais que tu te préoccupais de maman aussi, mais je pense honnêtement que j’ai fait plus dans les soins quotidiens que tu ne l’as fait, et cela semble juste équitable d’utiliser un peu de ce qu’elle nous a laissé pour rembourser une partie de ce que j’ai dépensé. Le vois-tu différemment ? J’aimerai beaucoup t’entendre.

Votre soeur : Ok, d’accord. Pourquoi ne m’envoies-tu pas simplement une facture.

Il semble que votre soeur ne soit pas vraiment d’accord avec cet arrangement. Vous pouvez dire que sa voix est tendue et que son ton est celui de la capitulation plutôt que de l’accord.

Explorez le chemin des autres

Comme une partie de votre objectif est de maintenir de bonnes relations avec votre soeur, il est important qu’elle ajoute ses significations au réservoir. Explorez ses vues.

Vous : La manière dont tu le dis fait qu’il semblerait que cette suggestion ne te convienne pas [Miroir]. Est-ce qu’il a quelque chose que je rate ? [Demandez]

Votre soeur : Non – si tu penses que tu mérites plus que moi, tu as probablement raison.

Vous : Penses-tu que je ne suis pas juste ? Que je ne reconnais pas assez tes contributions ? [Devinez]

Votre soeur : C’est juste que je sais que je n’étais pas beaucoup là ces dernières années. J’ai dû voyager beaucoup pour travailler. Mais je suis quand même passé la voir à chaque fois que j’ai pu, et j’ai envoyé de l’argent tous les mois pour aider à contribuer aux soins de maman. J’ai offert de t’aider à payer pour les services d’une infirmière si tu pensais que c’était nécessaire. Je ne savais pas que tu pensais que tu avais un partage peu équitable des responsabilités, et il me semble que le fait que tu demandes plus d’argent vient de nulle part.

Vous : Donc tu ressens que tu as fait tout ce que tu pouvais pour aider et tu es surprise que je pense que je doive recevoir une compensation [Paraphrasez].

Votre soeur : Hé bien, oui.

Vous comprenez l’histoire de votre soeur à présent, mais vous n’êtes toujours pas d’accord sur un point.

Vous : Tu as raison. Tu as fait beaucoup pour m’aider, et je réalise que cela coûtait cher de nous rendre visite aussi longtemps que tu l’as fait. J’ai choisi de ne pas payer pour une prise en charge par une infirmière parce que maman se sentait mieux à la maison avec moi qui m’occupait d’elle, et cela ne me dérangeait pas. En plus de cela, il y a eu quelques dépenses non prévues dont tu ne sembles pas au courant. Les nouveaux médicaments qu’elle a eu pendant les derniers 18 mois coûtaient deux fois plus chers que les anciens, et la sécurité sociale n’a couverte qu’une partie de ses séjours à l’hôpital. Tout cela s’additionne.

Votre soeur : Donc c’est à propos de ces dépenses que tu t’inquiètes ? Est-ce que l’on peut examiner ces dépenses et décider comment les couvrir ?

Agir

Vous voulez créer un plan définitif pour être remboursé de ces dépenses, et vous voulez que ce soit un plan qui mettent tout le monde d’accord. Obtenez un consensus sur ce qui va survenir, et documentez qui va faire quoi pour quand, et définissez une manière de suivre cela.

Vous : J’ai gardé une trace de toutes les dépenses qui ont dépassés le montant sur lequel nous avons tous les deux été d’accord pour contribuer. Est-ce que l’on peut s’assoir tranquillement demain pour parler de cela et décider comment me rembourser équitablement ?

Votre soeur : Ok. Nous parlerons de la maison et écrirons un plan sur comment se partager tout cela.

• Conclusion

Si nous apprenons d’abord à reconnaître quand la sécurité est risquée, et qu’une conversation devient cruciale (Apprenez à Regarder), et que nous devons enclencher des actions pour Rendre Sûr pour tout le monde de contribuer au Réservoir Partagé, nous pouvons commencer à voir où utiliser les compétences que nous avons appris.

Utiliser ces outils et des aides-mémoires nous aidera à maîtriser les compétences qui nous aideront à améliorer nos conversations cruciales.

Les auteurs terminent le livre sur deux chapitres qui sont en supplément de leur théorie et que je ne juge pas nécessaire de détailler complètement :

- Oui, mais - conseils pour les cas difficiles, qui explore des cas particuliers et difficiles comme le harcèlement sexuel, gérer un conjoint hypersensible, une trahison, le fait de regretter d’avoir dit quelque chose d’horrible, etc.

- Changez votre vie - Comment transformer les idées en habitude, des conseils pratiques pour bien appliquer tout ce qui est enseigné dans le livre et apprendre à les maîtriser.

Critique du livre :

Ce livre a été une agréable surprise, car il est à la fois très simple et facile à lire, bourré d’histoires et d’exemples qui rendent faciles la compréhension de la théorie et des outils proposés, et son objet porte sur les 20% de conversations qui apportent 80% des changements de nos vies – ou même des 5% de conversations qui apportent 95% des changements. Le lire permet donc de 1) prendre conscience de l’importance extrême que les conversations cruciales ont sur notre vie et la qualité de celle-ci, et 2) de s’approprier toute une palette d’outils très simple à comprendre pour apprendre à gérer au mieux ces conversations.

Pratiquer ce qu’enseigne ce livre est donc l’exemple même d’une application intelligente de la loi de Pareto, qui nous fait porter nos efforts là où leurs fruits sont démultipliés. Je pense que vous avez constaté par vous même la facilité de compréhension des outils proposés, et peut-être même du fait que nous les utilisons inconsciemment lorsque nous sommes au top de notre forme et gérons bien une conversation cruciale.

Reste, comme pour tout livre, à appliquer ces principes et outils au quotidien, et surtout à les utiliser dans le feu de l’action, lorsque l’adrénaline se déverse dans notre sang et que nos émotions menacent de faire chavirer notre raison. Crucial Conversations dévoue tout un chapitre à la mise en pratique et la maîtrise progressive de tout cela, mais comme pour tout cela demandera de la motivation et de la persévérance. Mais le jeu en vaut certainement la chandelle.

Un excellent livre donc, que je recommande.

Points forts :

• Facile à lire
• Simple à comprendre
• De nombreuses histoires et mises en situation concrètes
• Excellente analyse des conversations cruciales
• Application intelligente de la loi de Pareto

Points faibles :

• Utiliser ces outils quand les émotions sont fortes ne semble pas évident
• Pas traduit en Français

(Note : le livre est traduit en Français depuis fin 2009 (voir lien Amazon ci-dessous)

Ma note :

Avez-vous lu le livre ? Combien le notez-vous ?

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Défi PMBA :

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Phrase-résumée du livre : Il y a des événements de notre vie qui l’influencent beaucoup plus que d’autres, et souvent ces événements déterminants sont des conversations cruciales que nous avons avec des personnes très importantes dans notre vie, que ce soit personnellement ou professionnellement ; ce livre nous apprend à gérer et utiliser ces conversations à leur plein potentiel pour construire une vie meilleure.

Par Kerry Patterson, Joseph Grenny  Ron McMillan et Al Swiztler, 2002, 230 pages.

Chronique et résumé du livre :

Les conversations cruciales ne sont pas des discussions entre présidents, rois, empereurs ou premiers ministres. Bien qu’effectivement ces discussions puissent être déterminantes pour l’avenir du monde, les conversations cruciales dont parle ce livre sont des conversations qui arrivent à tout le monde et peuvent survenir n’importe quand.

Une conversation est cruciale si elle répond à trois critères :

1. Les opinions des parties engagés sont différentes. Par exemple, vous parlez à votre boss de votre possible promotion. Il pense que vous n’êtes pas prêt, vous pensez que vous l’êtes.
2. Les enjeux sont forts. Vous êtes à une réunion avec quatre collègues et vous essayez de définir une stratégie marketing. Vous devez faire quelque chose de différent ou votre entreprise n’atteindra pas ses objectifs annuels.
3. Les émotions sont fortes. Vous êtes au milieu d’une conversation normale avec votre conjoint, quand celui-ci vous parle d’un « mauvais incident » qui a eu lieu à la fête du voisin hier. Selon votre conjoint, vous avez non seulement flirté avec quelqu’un, mais « vous vous embrassiez presque ». Vous ne vous rappelez pas que vous flirtiez, vous essayiez juste d’être poli et amical.

Ce qui rend chacune de ces conversations cruciales est que le résultat peut avoir un impact très important sur la qualité de notre vie. Par définition, les conversations cruciales sont à propos de problèmes difficiles. Et malheureusement, c’est dans la nature humaine de tourner le dos à des discussions dont nous avons peur qu’elles vont nous blesser ou de rendre les choses encore pire. Les collègues s’envoient des mails alors qu’ils devraient aller dans le couloir et parler franchement. Les patrons laissent des messages vocaux au lieu de faire une réunion avec leurs subordonnés directs. Les membres d’une famille changent de sujet quand il devient trop risqué. Un des amis des auteurs a reçu un message vocal de sa femme lui annonçant sont intention de divorcer.

Nous utilisons toute sorte de techniques pour resquiller. Mais il n’est pas obligatoire d’agir ainsi. Typiquement nous pouvons gérer ces conversations d’une de ces trois manières :

• Nous les évitons.
• Nous y faisons face et les gérons médiocrement.
• Nous y faisons face et les gérons bien.

Vu comme cela, cela paraît simple : nous voulons tous bien gérer nos conversations cruciales. Mais dans la réalité, il y a de nombreux facteurs nous empêchant de bien les gérer :

• Nous sommes mal conçus. Quand les conversations passent de la routine à un stade crucial, nous avons souvent des problèmes. C’est parce que les émotions ne nous préparent pas exactement à converser efficacement. Un nombre incalculable de générations a façonné l’ADN des humains pour qu’ils gèrent les conversations cruciales avec des coups de poing et des coup de pied, pas avec une persuasion intelligente et une gentille attention.
• Nous sommes sous pression. Les conversations cruciales sont fréquemment spontanées. Et puisque nous sommes donc pris par surprise, nous sommes forcés de conduire une interaction humaine extraordinairement compliquée en temps réel – pas de livres, de coach, et certainement pas de petites pauses pour vous ressourcer et prendre un peu de recul. A quoi devons-nous faire face ? A un problème d’un coté, l’autre personne de l’autre, et au milieu notre cerveau qui se prépare à fuir ou à combattre. La vérité, c’est que nous faisons du multitâches en temps réel avec un esprit qui est occupé à un autre travail. Nous sommes chanceux de ne pas avoir de crise cardiaque.
• Nous sommes déconcertés. Nous ne savons pas par où commencer. Nous devons tout découvrir par nous-même parce que nous n’avons pas souvent vu en action des modèles qui fonctionnent vraiment de compétences efficaces de communication. Et même si nous avons souvent des conversations cruciales, cela ne veut pas dire que nous réussirons plus souvent, car la pratique ne créé par la perfection : la pratique parfaite créé la perfection. Cela veut dire que nous devons en premier savoir quoi pratiquer.
• Nous agissons de manière à nous conduire à l’échec. Avec notre état d’esprit qui fait le yo-yo, les stratégies que nous choisissons pour gérer nos conversations cruciales sont parfaitement conçues pour nous empêcher d’atteindre nos objectifs. Nous sommes nos pires ennemis – et nous le réalisons même pas.

Il existe heureusement des techniques efficaces pour apprendre à maîtriser ces conversations si cruciales et importantes. Suivez le guide.

• Chapitre 2 : Maîtriser les conversations cruciales - le pouvoir du dialogue.

Les auteurs auraient pu créer un suspense à la Dan Brown en ne révélant qu’à la fin l’idée fondamentale du livre. Mais ils ne l’ont pas fait. La voici :

Quand vient le moment des conversations risquées, controversées et émotionnelles, les personnes compétentes trouvent un moyen de faire en sorte que toute l’information pertinente (pour eux-même et les autres) circule librement.

Voici maintenant le nom de ce talent spectaculaire : le dialogue.

Cela mène à deux questions :

1. Comment cette libération d’information pertinente mène au succès ?
2. Que pouvez-vous faire pour encourager l’information pertinente à circuler librement ?

La réponse à la première question va être donnée immédiatement, celle de la seconde fait l’objet du reste du livre – et de cet article.

Chacun d’entre nous commence une conversation avec nos propres opinions, émotions, théories et expériences à propos du sujet discuté. Cette combinaison unique de pensées et sentiments créent notre propre réservoir de significations. Ce réservoir non seulement nous informe mais sert de carburant pour chacune de nos actions.

Quand deux d’entre nous ou plus entrons dans une conversation cruciale, par définition nous ne partageons pas le même réservoir. Or les personnes compétentes en dialogue font de leur mieux pour rendre sûr et confortable pour tout le monde le fait d’ajouter leurs significations au réservoir partagé, même les idées qui à première vue apparaissent controversées, fausses ou qui vont à l’encontre des croyances d’un des participants. Bien sûr, tout le monde n’est pas d’accord avec chaque idée : ils font simplement de leur mieux pour être sûr que toutes les idées circulent librement.

Alors que le Réservoir de Significations Partagées croît, il aide les personnes : comme les individus sont exposés à des informations plus précises et pertinentes, ils font de meilleurs choix. En fait, le Réservoir de Significations Partagées est une mesure du QI du groupe : au plus large il est, au plus intelligentes seront les décisions.

D’un autre coté, quand le Réservoir de Significations Partagées est dangereusement superficiel, quand des personnes cachent des informations pertinentes à d’autres, alors des personnes individuellement intelligentes peuvent collectivement prendre des décisions stupides.

Par exemple, une femme est allée à l’hôpital pour une opération des amygdales et l’équipe chirurgicale a enlevé par erreur une portion de son pied. Comment cela peut-il arriver ? Et pourquoi y a t-il autant d’accidents dans les hôpitaux ? En partie parce que beaucoup de professionnels de la santé ont peur de parler. Dans ce cas, pas moins de sept personnes se sont demandés pourquoi le chirurgien travaillait sur le pied, mais personne n’a rien dit. Les informations pertinentes ne pouvaient être échangées librement parce que les personnes avaient peur de parler.

Les hôpitaux n’ont bien sûr pas le monopole de la peur. A chaque endroit où les patrons sont intelligents, très bien payés, confiants et francs (soit la majorité des endroits du monde), les personnes tendent à garder pour eux leur opinion plutôt que de risquer d’énerver quelqu’un dans une position de pouvoir. D’un autre coté, quand les personnes peuvent parler librement, le réservoir partagé peut augmenter de manière très importante la capacité du groupe à prendre de meilleures décisions. Donc pour faire court :

Le Réservoir de Significations Partagées est le lieu de naissance des synergies.

Car le réservoir aide non seulement les individus à faire de meilleurs choix, mais comme la signification est partagée, les personnes sont bien plus motivées et prêtes à agir à propos des décisions qu’elles ont prises.

La bonne nouvelles est que les compétences requises pour maîtriser les interactions à forts enjeux sont faciles  comprendre et assez facile à apprendre. En continuant à lire, vous apprendrez comment créer les conditions en vous et chez les autres qui font que le dialogue sera le chemin de moindre résistance.

• Chapitre 3 : Commencez avec le coeur - Comment rester concentré sur ce que vous voulez vraiment.

Travailler sur vous d’abord

Commençons pas une histoire vraie. Deux soeurs et leur père déboulent dans leur chambre d’hôtel après un chaud après-midi à Disneyland. A cause de la chaleur, les deux filles ont bues assez de soda pour remplir un petit baril, et elles n’ont qu’une idée en tête : aller aux toilettes. Alors commence une dispute pour savoir qui va y aller en premier, dans laquelle de nombreux arguments, intimidations, menaces et autres noms d’oiseau sont échangés de part et d’autre. Elles en appellent même à leur père, qui adopte une position neutre et les enjoint de trouver elles-même une solution, en leur donnant une seule règle : ne pas frapper. Finalement, après 25 minutes, une fille va au toilette, puis la seconde une minute plus tard. Le père demande : « Savez-vous combien de fois vous auriez pu aller aux toilettes pendant cette dispute ? ». Cette idée n’avait pas effleuré les deux filles, mais le résultat fut immédiat :

- Beaucoup de fois, si elle n’avait pas été aussi idiote !

- Écoute la. Elle me traite d’idiote alors qu’elle aurait pu juste attendre. Elle veut toujours se mettre en avant !

Cette histoire peut prêter à sourire, mais nous n’agissons pas différemment la plupart du temps. Quand nous faisons face à une conversation qui a échouée, nous sommes prompt à rejeter le blâme sur les autres.

Les personnes qui sont les meilleures en dialogue comprennent ce simple fait et le transforme en principe : « travailler sur moi d’abord« . Vous êtes la seule personne sur laquelle vous avez un contrôle direct.

Concentrez-vous sur ce que vous voulez vraiment

Greta est le PDG d’une compagnie de taille moyenne, et va participer à une réunion de deux heures assez tendue avec les cadres supérieurs de l’entreprise, 200 personnes au total. Pendant les six derniers mois, elle a lancé et appuyé une campagne de réduction des coûts. Peu de choses ont été accomplies jusqu’à présent, donc Gretta a convoqué cette réunion, afin que les personnes lui disent pourquoi elles n’ont pas commencées à réduire les coûts.

Greta vient à peine d’ouvrir la réunion lorsqu’un manager se lève timidement, se trémousse un peu, regarde le sol et demande nerveusement s’il peut poser une question très délicate. Puis il continue :

« Greta, vous êtes derrière nous depuis six mois pour que l’on trouve des moyens de réduire les coûts. Je mentirai si je disais que nous avons donné plus qu’un accueil mitigé à votre proposition. Si cela ne vous fait rien, j’aimerai vous parler d’une chose qui rend difficile pour nous le fait de réduire les coûts ».

Greta acquiesce en souriant.

« Hé bien, vous nous avez demandé d’utiliser les deux faces des feuilles de papier, et à coté de cela, vous vous faites construire un deuxième bureau ».

Greta se fige et sent le rouge lui monter aux joues. Tout le monde regarde pour voir ce qu’il va se passer. Le manager continue :

« La rumeur dit que les seules fournitures de bureau coûteront 150 000 euros. Est-ce que c’est vrai ? »

Et voilà. La conversation est devenue cruciale. Quelqu’un a mis un morceau de choix délicat dans le réservoir partagé.

Comment Greta va t-elle réagir ? Cela va dépendre en grande partie de la manière dont elle gère ses émotions à ce moment. Si elle est comme la plupart d’entre nous, elle va se défendre. Elle pourrait dire « Excusez-moi, je ne crois pas que mon nouveau bureau soit un sujet approprié pour cette réunion. »

Boum. Elle serait morte au moment même où elle prononcerait ces paroles. En une seule descente en piqué, elle aurait détruit la confiance ainsi que tout espoir de franchise dans cette conversation, et aurait confirmé les suspicions de tout le monde.

Mais ce n’est pas ce qu’elle a fait. Elle n’a pas succombé à son désir violent de se défendre. Elle a pris une profonde respiration, et a dit : « Vous savez quoi ? Nous avons besoin de parler de cela. Je suis heureuse que vous ayiez posé cette question. Cela nous donne une chance de discuter ce qui se passe vraiment. »

Et ensuite Greta parla franchement. Elle expliqua tout. Ensuite les auteurs vinrent la trouver et lui demandèrent ce qu’elle avait ressentie au moment crucial. Elle répondit bien volontier.

« Tout d’abord je me suis sentie attaquée, et je voulais contre-attaquer. Pour être honnête, je voulais remettre ce gars en place. Il m’accusait en public et il avait tort.

Et ensuite cela m’a frappé. En dépit du fait que j’avais quatre cents yeux qui me fixaient, une question très importante m’a frappée comme une tonne de briques : ‘Qu’est-ce que je veux vraiment ici ?’ « 

Cette question est fondamentale. Quand vous vous rendez compte que vous êtes dans une conversation cruciale, vous demander « qu’est-ce que je veux vraiment ? » permet de vous situer en localisant votre étoile Polaire, et vous permet de mieux contrôler vos émotions en raisonnant sur un problème abstrait.

Refusez le choix binaire

Faculté de Beaumont. Un professeur quelque peu défraîchi, mais institution de l’établissement avec 33 années d’enseignement dans ce lieu, fait un discours on ne peut plus incohérent et stupide sur les parallèles entre le développement des programmes et les préparations d’une bataille. Des dizaines de personnes prennent leur mal en patience, étouffant comme elles peuvent leurs rires ou leurs bâillements. Soudain, un nouveau professeur, dont c’est le tour de parler ensuite, frappe du poing sur la table et crie:

« Est-ce que je suis le seul à me demander pourquoi nous autorisons seulement ce fossile à parler ? Est-ce qu’il a oublié sa pilule ou autre chose ? »

Une pièce entière de visages abasourdis se tourne vers lui. Réalisant qu’on le regarde comme un possédé, le jeune professeur profère : « Hé, ne me regardez pas comme ça ! Je suis le seul ici à avoir les tripes de dire la vérité ! »

Et voici la tactique habituelle du choix faussement binaire. Ce jeune professeur a fait perdre la face à un plus ancien en public, et au lieu de s’excuser ou de se faire tout petit, il dit que ce qu’il vient juste de faire est noble. Il n’y avait que deux choix : être respectueux et malhonnête, ou être honnête et irrespectueux. Vraiment.

Ceux qui offrent ce choix binaire ne pensent pas qu’il est possible de mettre un et entre les deux propositions : être honnête et respectueux. Exprimer son opinion franchement et garder l’autre en sécurité. En insérant ce simple et dans les problématiques qui sont la source des conversations cruciales, vous vous évitez le piège du choix binaire :

Comment puis-je avoir une conversation franche avec mon mari à propos d’avoir plus confiance et éviter de créer une mauvaise ambiance et de perdre notre temps ?

• Chapitre 4 : Apprenez à regarder - Comment se rendre compte quand la sécurité est compromise

Quand nous sommes pris dans une conversation cruciale, il est difficile de voir exactement ce qui passe et pourquoi. Quand une discussion commence à être stressante, nous finissons souvent par faire l’exact opposé de ce qui fonctionne.

Ce qui est important est de faire en sorte que tout le monde se sente en sécurité. C’est la seule manière d’être sûr que tout le monde soit suffisamment en confiance pour s’exprimer : quand vous vous sentez en sécurité, vous pouvez tout dire.

Si les personnes ne sentent pas en sécurité, elles empruntent l’un de ces deux chemins malsains :

- Le silence, qui consiste en n’importe quel acte dont le but est de ne pas verser d’informations dans le Réservoir Partagé.

Il est presque toujours effectué afin d’éviter des problèmes potentiels. Les trois formes les plus communes de silence sont :

• Le masquage, qui consiste à minimiser ou montrer de manière sélective notre véritable opinion. Les formes les plus populaires sont les sarcasmes et l’enrobage.
• Exemple : Je pense que ton idée est, euh, brillante. Oui, c’est ça. Je m’inquiète juste que les autres ne puissent pas voir ses nuances subtiles. Certaines idées arrivent avant leur temps, donc attends toi à, euh, quelques résistances mineures.
• Signification : Ton idée est folle, et les gens la combattront jusqu’à leur dernier souffle.
• L’évitement, qui est le fait de rester complètement à l’écart des sujets sensibles. Nous parlons, mais sans aborder les vrais problèmes.
• Exemple : Comment est ton nouveau costume ? Enfin, tu sais bien que le bleu n’est pas ma couleur favorite.
• Signification : Qu’est-ce qui s’est passé ? Tu as acheté tes vêtements dans un cirque ?
• Battre en retraite, qui est le fait de sortir de la conversation complètement. Nous sortons de la conversation, et parfois même de la pièce.
• Exemple : Excusez-moi. Je dois prendre cet appel.
• Signification : Je préfère manger mon propre bras que de rester une minute de plus dans cette réunion.

- La violence, qui consiste en n’importe quelle stratégie verbale qui essaie de convaincre, dominer ou contraindre les autres à votre point de vue. Les trois formes les plus courantes de violence sont :

• Le contrôle consiste à faire pression sur les autres pour qu’ils adoptent votre manière de penser. Cela est fait en forçant les autres à adopter votre point de vue ou en dominant la conversation. Les méthodes incluent le fait de couper les autres, exagérer vos faits, parler de manière absolue, changer de sujet ou utiliser des questions directives pour contrôler la conversation.
• Exemple : Il n’y pas une personne au monde qui n’achèterait pas une de ces choses. Ce sont des cadeaux parfaits.
• Signification : Je ne peux pas justifier que nous dépensions nos économies durement gagnées dans ce jouet coûteux, mais je le veux vraiment.
• L’étiquetage est le fait de mettre une étiquette sur des personnes ou des idées afin de les dévaloriser en les plaçant dans des catégories ou stéréotypes généraux.
• Exemple : Vos idées sont pratiquement préhistoriques. Toute personne censée suivrait mon plan.
• Signification : Je ne peux pas argumenter en me basant sur les mérites de mes idées.
• L’attaque parle d’elle-même. Votre objectif se déplace du fait de remporter l’argumentation au fait de faire souffrir la personne. Les tactiques incluent les rabaissements et les menaces.
• Exemple : Essaie ce stupide petit coup et tu verras ce qui se passera.
• Signification : Je suivrai mon chemin même si je dois te dénigrer et te menacer de quelque vague punition.

Vous avez sans doute pensé à différents moments de votre vie où vous avez dû subir ce genre de silences et de violences. Et vous-même, quand les avez-vous employé ? Aussi bonnes soient nos intentions, il est difficile quand nos émotions bouillonnent en nous et que nous ne nous sentons pas en sécurité de bien nous surveiller et de surveiller la conversation. Nous sommes du mauvais coté de nos yeux. Nous perdons en général toute apparence de sensibilité sociale quand nous devenons tellement consumés par les idées et les causes que nous perdons de vue ce que nous sommes en train de faire.

Pour explorer votre manière de réagir au stress, vous pouvez passer gratuitement le test online « Your Style Under Stress » en vous inscrivant gratuitement sur le site des auteurs, Vital Smarts. Si vous maîtrisez l’anglais, je vous recommande de le passer maintenant, car les résultats vous permettront de savoir sur quelles parties de cette chronique et du livre vous avez le plus besoin de vous concentrer.

Donc pour casser le cercle vicieux de l’insécurité du silence et de la violence, il faut apprendre à regarder en :

- Apprenant à regarder le contenu et les conditions.

- Voyant quand les choses deviennent cruciales.

- Apprenant à surveiller les problèmes de sécurité.

- Regardant si les autres utilisent le silence ou la violence.

• Chapitre 5 : Rendre la conversation sûre – comment rendre sûr le fait de parler de presque tout

La promesse de la section précédente était que si vous détectez les risques pour la sécurité lorsqu’ils se produisent, vous pouvez sortir des ornières de la conversation, construire de la sécurité, et ensuite trouver le moyen de dialoguer à propos de n’importe quoi. Voici comment.

Pour la mise en situation, rien de tel qu’un des sujets les plus délicats où la sécurité est en péril : l’intimité physique d’un couple. Johan pense que lui et Claire sont un peu trop égoïstes dans leur intimité. Claire est satisfaite de leurs relations physiques. Pendant des années, ils ont agit plutôt que de parler de leurs problèmes. Quand Johan désire Claire et que celle-ci ne répond pas, il devient silencieux. Il fait la moue, ne dit presque rien, et évite Claire pendant quelques jours.

Claire sait ce qui se passe avec Johan. De temps en temps, elle fait l’amour avec lui même si elle n’en n’a pas vraiment envie, dans l’espoir d’éviter les bouderies de Johan. Malheureusement, elle est ensuite pleine de ressentiments pour lui, et cela diminue son désir qui peut mettre du temps avant d’être attisé de nouveau.

Donc voici le jeu : au plus Johan insiste et boude, au moins il est attirant et intéressant aux yeux de Claire. Au plus Claire se laisse faire et ensuite éprouve du ressentiment, au moins elle est intéressée par leur relation de couple. Au plus les deux agissent au lieu d’avoir leur conversation cruciale, au plus il est probable qu’ils vont finir par aller chacun de leur coté.

Claire a décidé d’en parler avant que tout n’explose. Elle profite d’un moment où ils sont tous les deux entrain de se relaxer sur le canapé pour aborder le sujet :

Claire : Johan, est-ce que l’on peut parler de ce qui s’est passé la nuit dernière – tu sais, quand je t’ai dit que j’étais fatiguée ?

Johan : Je ne sais pas si j’ai l’esprit à ça.

Claire : Qu’est-ce c’est supposé signifier ?

Johan : Je suis fatigué que tu décides quand nous faisons cela !

Claire : (sort de la pièce)

Voici ce qui pourrait être une situation très courante chez un couple. Claire a essayé de mettre sur le tapis un sujet délicat. C’est tout à son honneur. Elle n’était déjà pas très à l’aise et Johan lui a donné un coup en dessous de la ceinture. Autant pour son aide.

Maintenant, qu’aurait-elle pu faire ? La clé est de prendre du recul sur le contenu de la conversation. Claire est sortie parce qu’elle se concentrait sur ce que Johan disait. Si elle s’était concentré sur le comportement de Johan, elle aurait remarqué que son utilisation du sarcasme – une forme de masquage – montre à quel point il ne se sent pas en sécurité pour discuter de ce sujet. Cela menace son égo. Claire devrait donc se demander : « Qu’est-ce que je veux vraiment ? »

Elle veut avoir une discussion saine sur un sujet qui entraînera la rupture ou la continuation de leur couple, donc pour un moment elle doit prendre les sarcasmes avec le recul nécessaire. Son challenge est de construire de la confiance et de la sécurité, et suffisamment pour qu’ils discutent de leurs relations physiques.

Donc, que peut-elle faire ?

Dans ce cas, les plus mauvais en dialogue feraient exactement ce qui s’est passé.

Les bons comprendraient que la sécurité est en danger, mais ils tenteraient de régler ce problème de la mauvaise manière : « oh chéri, j’aimerai vraiment être plus avec toi, mais j’ai beaucoup de pressions au travail, et ce stress rend difficile pour moi le fait d’apprécier pleinement notre temps ensemble. » Cette stratégie, malheureusement, évite le véritable problème, qui n’est pas réglé.

Les meilleurs ne jouent pas à des jeux. Ils savent que le dialogue est une libre circulation d’informations significatives. Donc ils font quelque chose de totalement différent. Ils prennent du recul sur la conversation, la rendent sûre, puis retournent dedans. Ils utilisent pour cela plusieurs outils :

– L’objectif mutuel

La première condition de la sécurité est le fait d’avoir un objectif commun. Trouvez un objectif partagé et vous aurez tous de bonnes raisons de discuter et de créer un climat sain pour parler.

- Le respect mutuel

Vous ne pouvez pas entrer dans une conversation cruciale sans avoir un objectif commun, et vous ne pouvez pas y rester s’il n’y a pas un respect mutuel. Pourquoi ? Parce que le respect est comme l’air. Si vous l’enlevez, c’est la seule chose à laquelle pourront penser les personnes. A l’instant même où une personne perçoit un manque de respect dans une conversation, l’interaction n’est plus à propos de son sujet initial – elle est à propos de défendre sa dignité.

Vous devriez toujours être vigilant pour détecter quand l’objectif mutuel et le respect mutuel sont compromis. Si c’est le cas, prenez du recul immédiatement sur la conversation et utilisez les outils suivants :

- Les excuses quand c’est approprié

Quand vous avez fait une erreur qui blesse les autres, commencez par une excuse. Une excuse est une déclaration qui exprime sincèrement votre peine pour votre rôle dans la cause de ces blessures ou difficultés pour les autres.

- Le contraste pour régler les mésententes

Parfois une personne se sent mal respectée même si nous n’avons rien fait d’irrespectueux. Vous pouvez commencer à partager innocemment vos vues pour construire un objectif mutuel, mais l’autre personne croit que votre intention est de lui faire mal ou de l’obliger à accepter votre opinion. Clairement dans ces cas là, une excuse n’est pas appropriée. Il est préférable de sortir de la conversation, et de reconstruire de la sécurité en utilisant le contraste.

Le contraste consiste en une déclaration je ne fais pas/je fais qui :

• S’adresse aux inquiétudes des autres à propos du fait que vous ne les respectez pas ou que vous avez des intentions malicieuses (je ne fais pas).
• Confirme votre respect ou clarifie votre objectif réel (je fais).

Par exemple :

• La dernière chose que je veux communiquer est que je ne valorise pas le travail que tu fournis ou que je ne veux pas le partager avec le boss (je ne fais pas).
• Je pense que ton travail a été rien de moins que spectaculaire (je fais).

- Le CRIB pour trouver l’objectif mutuel

Il s’agit d’utiliser quatre compétences quand vous êtes au milieu d’un débat et que clairement chacun a des objectifs différents :

• Commit – S’engager à trouver un objectif mutuel
• Reconnaître le but derrière la stratégie
• Inventer un objectif mutuel
• Brainstormer pour trouver de nouvelles stratégies

Revenons au dialogue entre Claire et Johan, que nous recommençons depuis le début armés de ces nouveaux outils :

Claire : Johan, j’aimerai parler de nos relations physiques. Je suis pas sur le point de te pointer du doigt ou de suggérer que ce problème vient de toi. J’ai clairement conscience que c’est plus mon problème que le tien. J’aimerai beaucoup parler de cela afin que nous rendions les choses meilleures pour chacun d’entre nous.

Johan : De que parles-tu ? Tu n’en veux pas. J’en veux. Je vais essayer de gérer cela.

Claire : Je crois que c’est plus compliqué que cela. La manière dont tu agis parfois fait que j’ai moins envie d’être avec toi.

Johan : Si c’est ce que tu ressens, pourquoi prétendons-nous que nous avons encore une relation ?

Que vient-il de se passer ? Si Claire se concentrait uniquement sur le contenu, elle pourrait se sentir offensée et se réfugier dans le silence ou la violence. Mais Claire se demande : pourquoi Johan commence à battre en retraite ? Il y a deux raisons :

• Il a interprété la manière dont Claire a amené son point de vue comme si elle le blâmait pour tout.
• Il croit que son inquiétude à un seul petit endroit reflète la totalité de ses sentiments envers lui.

Donc Claire s’excuse et utilise le contraste pour reconstruire de la sécurité.

Claire : Je suis désolé de l’avoir dit comme ça. Je ne te blâme pas pour la manière dont je ressens ou j’agis. C’est mon problème. Je ne vois pas cela comme ton problème. Je vois cela comme notre problème. Nous pouvons tous les deux agir d’une manière qui rend les choses pires. Je sais que je le fais en tout cas.

Johan : Je le fais probablement aussi. Parfois je fait la tête parce que je me sens blessé. Et j’espère aussi que cela te fera mal. Je m’excuse à propos de ça, aussi.
Je ne vois pas comment  nous pourrions régler cela. Je suis conçu pour plus de passion que toi – il semble que la seule solution est que je gère cela comme je peux ou que tu te sentes comme une esclave sexuelle.

Claire [Johan pensant qu'ils ont des objectifs contradictoires, Claire s'engage à rechercher un Objectif Mutuel] : Non, ce n’est pas ce que je veux du tout. Je ne veux rien avec toi qui ne soit pas génial pour tous les deux. Je veux juste trouver une manière que nous nous sentions tous les deux proches, appréciés, et aimés.

Johan : C’est ce que je veux aussi. C’est juste qu’il semble que nous obtenions ces sentiments de manière différente.

Claire [reconnaissant le but derrière la stratégie] : Peut-être pas. Qu’est-ce qui fait que tu te sens aimé et apprécié ?

Johan : Faire l’amour avoir toi quand tu le veux vraiment fait que je me sens aimé et apprécié. Et toi ?

Claire : Quand tu as des gestes attentionnés pour moi. Et je pense, quand tu me prend dans tes bras – mais pas toujours sexuellement.

Johan : Tu veux dire, si nous faisions juste des câlins tu te sentirais aimée ?

Claire : Oui. Et parfois – je crois que c’est quand je pense que tu le fais parce que tu m’aimes – le sexe fait cela pour moi, aussi.

Johan [inventant un Objectif Mutuel] : Donc nous devons trouver des moyens d’être ensemble qui font que nous nous sentons aimés et appréciés. C’est ce que nous recherchons ?

Claire : Oui. Je veux vraiment cela, aussi.

Johan [Brainstormant de nouvelles stratégie] : Dans ce cas, et si nous…

• Chapitre 6 : Maîtriser mes histoires - Comment rester dans le dialogue quand vous êtes énervé, effrayé ou blessé

A ce point vous vous demandez peut-être : « Comment je suis supposé me rappeler de toutes ces choses – en particulier quand mes émotions bouillonnent en moi comme un magma brûlant ? »

Cette section vous donne des outils pour contrôler mieux vos conversations cruciales en apprenant à mieux prendre en charge vos émotions.

Vous êtes tranquillement assis à la maison à regarder la télé quand votre belle-mère (qui vit chez vous) entre dans le salon. Elle vous jette un coup d’oeil et commence à se plaindre du boucan que vous faisiez il y a quelques minutes alors que vous prépariez quelques nachos. Cela vous agace. Elle est toujours en train de se balader sournoisement dans la maison, pensant que vous êtes un flemmard.

Quelques minutes plus tard, alors que votre conjoint vous demande pourquoi vous êtes si énervé, vous expliquez : « C’est ta mère encore. J’étais tranquillement assis là en train de me relaxer quand elle m’a envoyé ce regard, et cela m’a vraiment énervé. Pour être honnête, j’aimerai qu’elle arrête de faire cela. C’est mon seul jour de repos, je me relaxe calmement, et ensuite elle entre et me fait péter un câbler. »

« Est-ce qu’elle te fait péter un câble, » demande votre conjoint, « ou est-ce que tu le fais ? »

Bonne question.

Les émotions n’apparaissent pas juste comme cela. En effet :

- Les émotions ne s’établissent pas en vous comme un brouillard. Elles ne vous sont pas refilées  par les autres. Quelque soit l’inconfort que cela peut susciter en vous – les autres ne vous rendent pas fou. Vous vous rendez fou. Vous et seulement vous créez vos émotions.

- Une fois que vous avez créé vos émotions, vous avez seulement deux options : vous pouvez agir dessus ou réagir à eux. Les manipuler ou être manipulé. Ainsi, quand vient le moment des fortes émotions, vous trouvez  un moyen de les maîtriser ou vous en êtes otage.

Note : cela rejoint la source de la liberté humaine telle que la définit Stephen R. Covey dans Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent, qui est le choix de la réponse que nous faisons aux stimulis et que je traite dans le podcast Proactivité, Responsabilisation et Crise.

De plus nous nous racontons tous des histoires, souvent sans chercher à en vérifier la véracité, en les construisant à partir de nos émotions.

Donc si des émotions fortes vous entravent et vous laisse prisonnier du silence ou de la violence, essayez ceci :

- Retracez votre chemin

Notez votre comportement. Si vous vous voyez sortir du dialogue, demandez-vous ce vous faites vraiment.

• Est-ce que je suis dans une forme de silence ou de violence ? Connectez-vous à vos émotions. Apprenez à identifier de manière précise les émotions derrière vos histoires.
• Quelles émotions m’encouragent à agir de cette manière ? Analysez vos histoires. Questionnez vos conclusions et recherchez d’autres formes d’explications derrière vos histoires.
• Quelle histoire créée ces émotions ? Revenez aux faits. Abandonnez votre certitude absolue en distinguant les faits concrets de votre histoire inventée.
• Quelles preuves ai-je qui vont dans le sens de mon histoire ? Recherchez des histoires plus intelligentes. Souvent nous nous racontons des histoires de victime, de méchant et d’impuissance.

- Racontez le reste de l’histoire

Demandez-vous :

• Est-ce que je prétend ne pas remarquer mon rôle dans ce problème ?
• Pourquoi une personne raisonnable, rationnelle et décente ferait cela ?
• Qu’est-ce que je veux vraiment ?
• Qu’est-ce que je ferai maintenant si je voulais vraiment ces résultats ?

La suite dans le prochain épisode

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