Traduction : Le Pouvoir de l’Engagement Total – Gérer son énergie et non son emploi du temps pour se ressourcer et obtenir la haute performance.

Phrase-résumé du livre :Chaque jour le nombre d’heures est fixe, mais pas la quantité d’énergie dont nous disposons : la clé de la haute performance, de la santé, du bonheur et de l’équilibre repose dans la gestion de l’énergie, pas dans la gestion du temps.

Par Jim Loehr et Tony Schwartz, 2003, 256 pages

Cet article a été rédigé par Alban, créateur du blog www.albanblog.fr, dans lequel il parle de ses débuts dans l’entrepreneuriat, de webmarketing et de développement personnel.

Chronique et résumé du livre

Les auteurs commencent ce livre par un constat : nous vivons dans un monde où tout s’accélère. Les échanges digitaux, les communications et aussi les rythmes de travail. Sans cesse, nous devons faire face à plus de demandes. La réponse la plus intuitive que nous trouvons est donc de consacrer plus de temps à travailler pour satisfaire ces demandes. Cela semble logique : plus il y a de demandes dans notre vie, plus il faut consacrer d’heures à y répondre. Le problème est que le temps est une ressource finie. Nous ne disposons que d’une quantité limitée d’heures chaque jour.

Souvent, on rentre du travail fatigué, et on n’a plus le temps de consacrer du temps de qualité à ses enfants. Au travail, ce sont les emails qui ne cessent d’arriver et les interruptions qui nous empêchent de nous consacrer suffisamment longtemps aux projets importants. On se souvient facilement des dates d’anniversaires, grâce à Facebook et aux calendriers des Smartphones, mais nous sommes souvent trop fatigué pour sortir les célébrer comme il se doit. Ce que l’on demande de nous excède souvent ce que l’on peut donner. Pour palier à cette difficulté et suivre le rythme, on essaie sans cesse de mieux gérer son temps pour réussir à tout faire passer.

A la différence du temps, l’énergie n’est pas une ressource finie. En la gérant bien, on peut augmenter sa capacité et mieux répondre aux demandes incessantes. En réalité, c’est elle, et non le temps, qui est l’élément fondamental de la haute performance. L’efficacité, la santé et même le bonheur sont enracinés dans la capacité à savoir gérer son énergie tout au long de la journée. Tout ce que l’on fait, des discussions sur le lieu de travail au temps que l’on passe avec sa famille, requiert de l’énergie. La qualité de nos actions dépends très largement de la qualité de notre énergie au moment où nous agissons. Imaginez que vous vous réveilliez demain avec beaucoup plus d’énergie positive et concentrée à investir au travail et avec vos proches. Est-ce que cela ne changerait pas la qualité de votre vie pour le meilleur?

Il est clair que certains environnements sont relativement toxiques, notamment si votre environnement de travail est exécrable. Cependant, les auteurs nous montrent que nous avons beaucoup plus de contrôle sur notre énergie que nous le pensons. Ils nous proposent dans ce livre un ensemble de principes judicieux pour la gestion de son énergie, basés à la fois sur l’aspect physique, émotionnel, mental et enfin spirituel. Ce qu’ils appellent l’engagement total requiert en effet une grande quantité d’énergie physique, une bonne connexion émotionnelle, une capacité à bien se concentrer (énergie mentale) et enfin le fait d’être aligné avec des valeurs personnelles et un but qui dépasse notre intérêt personnel immédiat (énergie spirituelle).

Le livre the Power of Full Engagement présente en fait un paradigme nouveau, que je reproduis ici :

Les auteurs ont entraîné pendant trente ans des sportifs de haut niveau, ce qui leur a permis d’acquérir une solide expérience et d’éprouver amplement leur méthode. Ils ont coachés notamment des joueurs issus du monde du tennis tels que Pete Sampras, Jim Courier, Arantxa Sanchez-Vicario, Sergi Bruguera et Monica Seles. Leurs interventions avec les athlètes avaient ceci d’unique qu’ils ne travaillaient jamais sur la technique ou le savoir-faire des sportifs. Ils se concentraient uniquement sur le management de l’énergie pour les aider à être plu efficace dans leur sport. Les excellents résultats qu’ils ont obtenu les ont ensuite amenés à devenir connus et à appliquer les principes de leur entraînement au monde de l’entreprise. Curieusement d’ailleurs, ils se sont aperçus que les demandes de la vie professionnelles étaient en général plus fortes que pour les sportifs de haut niveau. En effet, les sportifs passent environ 90% de leur temps à s’entrainer pour réaliser une performance dans les 10% restants, tandis que la vie professionnelle nous demande d’être continuellement sur le qui-vive.

Première partie : Dynamique de l’engagement total

Chapitre 1 : Totalement engagé : l’énergie, et non le temps est notre ressource la plus précieuse.

La bonne gestion de son énergie est absolument critique pour réaliser une performance de haut niveau. Dans ce chapitre d’introduction, les auteurs présentent quatre principes sur lesquels reposent la bonne gestion de son énergie, et qui vont guider la suite de l’ouvrage :

Principe 1 : L’engagement total demande que l’on puise dans quatre sources d’énergie distinctes mais liées : l’énergie physique, émotionnelle, mentale et enfin spirituelle.

Les êtres humains sont des systèmes complexes, et être totalement engagé dans ce que l’on fait implique plusieurs dimensions d’engagement. Si l’on enlève l’une des quatre composantes citées ci-dessus, notre capacité à tourner à notre plein potentiel s’en verra diminuée. Par exemple, l’énergie physique représente la quantité d’énergie, tandis que l’énergie émotionnelle représente la qualité de l’énergie. Pour être totalement engagé, il faut à la fois une énergie haute (quantité) et plaisante (qualité). L’auteur donne l’exemple d’un chirurgien supposé vous opérer le cœur : préféreriez vous qu’il soit déprimé et fatigué (énergie basse-négative), énergique et en colère (énergie haute-négative), ou plutôt énergique, confiant et dans un bon jour (haute-positive) ? On remarque que lorsque l’on doit se concentrer pour effectuer une tâche de haute précision, il vaut mieux être dans une énergie haute et positive puis, lorsque vient le moment de se reposer, revenir dans une énergie basse et positive (relaxé).

Principe 2 : La capacité d’énergie diminue si on la sur-utilise ou si on la sous-utilise. De ce fait, il nous faut équilibrer nos dépenses d’énergie avec des périodes de récupération pour se ressourcer et regagner son énergie.

Pour augmenter notre énergie, il est nécessaire de s’entrainer continuellement, tout au long de sa vie, dans les quatre dimensions citées plus haut. Pour cela, il faut procéder exactement comme on procèderait pour développer nos muscles en faisant de la musculation : faire alterner des périodes d’effort avec des périodes de récupération. Si vous faîtes de la musculation chaque jour, sans jamais récupérer, vos muscles ne se développeront pas, ceux qui font du bodybuilding pourront le confirmer. Les temps de récupération sont primordial pour le développement et il est très important de ne pas faire des efforts linéaires, sous peine de s’épuiser et de ne plus avancer. Malheureusement, dans le monde professionnel, le premier à s’arrêter est souvent mal vu, et on félicite celui qui peut faire de très longues heures et rentrer chez lui tard le soir. Le problème est qu’un tel rythme est contre-productif et donc inefficace.

De l’autre côté de problème, si vous ne faites jamais d’effort, alors vos muscles s’atrophieront naturellement. C’est la même chose pour l’énergie spirituelle, mentale et émotionnelle. Il est nécessaire de les faire travailler régulièrement pour les développer.

Il ne faut pas vivre une vie linéaire, mais cyclique. Tout dans la vie est cyclique et les êtres humains n’échappent pas à cette règle.

Principe 3 : Pour augmenter notre capacité, il nous faut régulièrement pousser au delà de nos limites normales, pour s’entrainer exactement comme les athlètes de haut niveau le font.

Contrairement à ce que l’on peut s’imaginer, le stress n’est pas l’ennemi de nos vies. En réalité, il est utile à notre développement personnel. De même qu’un sportif faisant de la musculation doit forcément aller au delà de ses limites pour développer ses muscles, le stress nous aide à nous renforcer. Immédiatement après une séance de musculation, le sportif est fatigué et affaibli. Cependant, après un jour ou deux de récupération, ses muscles ont gagné en force. De la même manière, le stress, quand il est maîtrisé et voulu, est un moyen d’augmenter notre capacité et notre énergie dans les domaines de l’émotionnel, du mental et du spirituel. Comme on l’entend souvent, “ce qui ne nous tue pas nous rend plus fort”. C’est pourquoi, pour devenir plus performant, il est important de s’exposer régulièrement à un stress au delà de notre zone de confort, puis de s’accorder un temps de récupération.

Principe 4 : Les rituels positifs d’énergie – des habitudes spécifiques pour gérer son énergie – sont la clé de l’engagement total et de la haute performance.

Habituellement, il est admis que l’on peut changer son comportement et améliorer ses résultats en utilisant suffisamment de discipline personnelle et de volonté. Or, cela demande une grande attention tout au long de la journée, et il faut fournir un grand effort mental pour réussir à changer avec cette méthode. La réalité est que la volonté et la discipline personnelle sont des ressources limitées, et il est difficile d’y faire appel de manière prolongée dans le temps. Mieux vaut donc mettre en place ce que les auteurs appellent des rituels d’énergie positifs, qui s’appuient sur l’automatisme des habitudes. Tout comme on se brosse les dents chaque jour sans y réfléchir dans le but d’avoir une bonne hygiène dentaire, les “rituels” sont des actions spécifiquement définies et structurées, que l’on fait sans effort. Créer délibérément des rituels pour nous aider à récupérer et à gérer notre énergie est donc un excellent moyen de devenir plus engagé dans sa vie.

En effet, même si nous pensons le contraire, notre comportement quotidien est très largement dicté par nos habitudes. On ne les suit pas forcément dans le même ordre, ni au même moment chaque jour, mais cela reste des habitudes. Pensez par exemple à la manière dont vous faîtes vos lacets, à la façon dont vous vous lavez les mains, aux séquences de pensées que vous suivez, aux types d’aliments que vous mangez, à la manière dont vous commencez votre journée de travail le matin etc. : chaque jour, c’est presque la même chose. Or, comme le dit Aristote, “Nous sommes ce que nous faisons de manière répétée”. De ce fait, les habitudes négatives nous handicapent et les habitudes positives nous font avancer ou nous aident à mener une vie agréable (Note : pour identifier vos mauvaises habitudes et les remplacer par des bonnes vous pouvez lire l’article 6 étapes pour Remplacer de mauvaises habitudes par de bonnes habitudes).

La méthode proposée dans ce livre pour améliorer sa gestion d’énergie et obtenir une performance remarquable consiste en trois points principaux : retrouver un alignement avec ses valeurs personnelles (une raison pour dépenser son énergie), faire face à la réalité de notre situation, puis, élaborer un plan d’action, basé notamment sur la puissance des rituels, pour enfin réduire l’écart entre la personne que nous sommes vraiment ainsi que ses valeurs et la personne que nous sommes dans la vie quotidienne et professionnelle.

Chapitre 2 : La vie désengagée de Roger B.

Dans ce chapitre, les auteurs nous montrent l’exemple typique d’un de leur client. Une personne qui ne sait plus gérer son énergie, tant au niveau physique, émotionnel, mental que spirituel.

A travers cet exemple, on voit bien les effets d’une mauvaise gestion de son énergie au quotidien. On constate aussi à quel point cela est monnaie courante dans notre société.

Roger B. est quelqu’un qui, vu de l’extérieur, a beaucoup de succès. Il est marié à une femme qu’il aime, a deux enfants, et travaille dans une société à un poste très important, ce qui implique un salaire élevé. Pourtant, son patron et ses collègues ont remarqué une baisse de performance au fil des années. Celle-ci s’accompagne d’une irritabilité et d’un impatience grandissantes, au point de devenir problématique pour son entreprise. En plus de cette irritabilité et impatience, ses problèmes sont la négativité, la superficialité de ses relations et enfin, le manque de passion.

Au niveau physique, il souffre de surpoids et de pression artérielle.  Ses habitudes alimentaires sont mauvaises. Il ne prends presque jamais de petit déjeuner puis mange rapidement un sandwich assis à son bureau le midi. Vers 16h, il éprouve généralement un petit creux, vite comblé par quelques cookies. Le soir, il se détend en rentrant chez lui en se servant un Martini, puis mange un gros repas, agrémenté de quelques verres de vin. Il se couche tard, après avoir regardé ses emails une dernière fois, et met souvent de temps à s’endormir. La matin, il a besoin de plusieurs cafés pour continuer à suivre la journée de travail. Enfin il ne fait pas de sport, malgré quelques essais infructueux.

Son manque d’énergie a bien sûr un impact au niveau émotionnel. Quand il était jeune, il était connu comme quelqu’un de sympathique et drôle. Maintenant, ils se comporte de manière impatiente et négative, influençant par là-même ceux qui sont sous sa responsabilité au travail. 

Sa femme, qu’il voyait avant comme une amie aussi bien qu’une partenaire romantique est devenue une relation plus superficielle. Les principales conversations qu’ils échangent tournent autour de la logistique du foyer familial. Il a peu de temps à passer avec elle en tête à tête, et peu de temps aussi pour ses enfants. A cause de cela, une culpabilité se développe aussi chez lui.

L’aspect mental souffre aussi, puisque avec ce rythme effréné et les mauvaises habitudes alimentaires, il a de plus en plus de mal à se concentrer. Les interruptions incessantes d’emails, de coups de téléphone et de demandes de ses collègues ajoutent encore à ce problème.

Pour résumer, Roger B., comme beaucoup d’entre nous, vit sa vie en apportant sans cesse des réponses aux demandes extérieures. Jouet des circonstances, il s’essouffle, court après son temps, perd le contrôle de sa vie, et surtout, il perd le lien avec ses aspirations et ce qu’il veut dans sa vie. Si vous avez des points communs avec Roger B., lisez la suite jusqu’au dernier chapitre, vous constaterez son évolution.

Chapitre 3 : Le pouls de la haute performance : équilibrer stress et repos

Dans le monde du sport du haut niveau, il est largement admis que l’entrainement doit alterner des périodes de travail et de récupération. D’ailleurs, la plupart des athlètes de niveau avec lesquels ont travaillé les auteurs voyaient leurs problèmes venir d’un déséquilibre entre les dépenses et les récupérations d’énergie.

Ce point est central pour la performance, pourtant peu d’entreprises prennent suffisamment en compte l’importance des pauses. Dans la vie professionnelle comme dans le sport, les pauses sont plus que de simples périodes sans travail. Elles sont essentielles à la récupération. En plus de favoriser une bonne santé et dans une certaine mesure le bonheur, elles sont aussi indispensables à l’efficacité et à la performance. Tout comme en sport, il est nécessaire d’équilibrer les dépenses et les récupérations d’énergie, afin d’éviter aussi bien “l’overtraining” que “l’undertraining”.

Une définition simple de l’énergie est tout simplement la capacité à effectuer un travail. En ce sens c’est un besoin fondamental pour l’être humain de dépenser puis de récupérer l’énergie.

La vie elle-même est basée sur le principe de l’oscillation et de l’alternance entre période de croissance et de récupération. Ces oscillations sont en quelques sorte le pouls de la vie, et les être humains n’échappent pas à cette règle de l’oscillation. Ainsi, il ne faut pas être linéaire dans son temps de travail, mais rythmique. On distingue d’ailleurs plusieurs cycles rythmiques chez l’être humain. Parmi ceux-ci, on peut distinguer le rythme circadien, qui dure environ 24 heures, et le rythme ultradien, qui dure entre 90 et 120 minutes selon les individus. Si l’on est attentif, on peut remarquer lorsque l’on arrive à la fin d’un cycle ultradien. Des signes comme le bâillement, la sensation de faim, une légère fatigue nous le suggèrent. Il est donc très important de suivre ces rythmes en prenant des pauses. Il est possible de se forcer à rester actif même en fin de cycle mais cela se paye après un certain temps par des maux de tête ou de dos, des problèmes gastriques ainsi qu’une irritabilité et une impatience accrue et une difficulté à se concentrer. 

Le temps entre chaque point

En tant que psychologue de la performance, Jil Loer, l’un des deux auteurs de l’ouvrage Le Pouvoir de l’Engagement Total, a longtemps étudié les tennismen de haut niveau pour déceler les différences entre les grands compétiteur et le reste des joueurs. En étudiant les vidéos, il s’est rendu compte qu’un des points communs entre tous les meilleurs joueurs se voyait non pas au moment de jouer, mais entre les temps de jeu. Entre chaque point, les meilleurs joueurs avaient un ensemble de rituels propres très spécifiques pour relâcher très rapidement la pression. La manière dont il marchaient, dont ils faisaient rebondir la balle contre le sol, et même l’endroit où il regardaient : tout ça se répétaient de manière automatique entre chaque point de jeu. Des mesures de rythme cardiaque ont ensuite montré que dans les 16 à 20 secondes entre chaque point de jeu, les joueurs pouvaient ralentir leur rythme cardiaque de près de 20 battements par minute. En comparaison, beaucoup de joueurs moins bien classés n’avaient pas ces mini-rituels de récupération.

Récupérer au travail

Dans le monde du travail, l’alternance entre récupération et effort est tout aussi importante. L’idéal serait d’alterner entre des périodes d’effort avec une énergie haute et positive, et des périodes de récupération avec une énergie basse mais tout aussi positive (relax, zen). C’est étonnant de voir à quel point dans nos sociétés, le fait de prendre des pauses est relativement mal perçu. Pourtant, le travail linéaire rend difficile la concentration et le travail de qualité. De plus, travailler de longues heures de manière monotone peut littéralement être dangereux pour la santé sur le long terme (Si cela vous paraît peu probable, reportez-vous au livre, des exemples frappant de la dangerosité du travail linéaire y sont détaillés).

Finalement, les pauses aussi bien que les périodes d’effort (stress) sont nécessaires pour rester énergique et s’améliorer. Mieux vaut penser comme un sprinter et ensuite récupérer de l’effort, que de s’atteler à une tâche comme un marathonien. En ce sens, le stress (sous diverses formes), plutôt que d’être évité, doit être recherché, et être suivi de périodes suffisantes de récupération.

Chapitre 4 : L’énergie physique : alimenter le feu

Pour les sportifs et les personnes exerçant un travail physique, l’utilité d’une bonne santé est une évidence. En revanche, pour ceux qui travaillent dans des bureaux, il apparaît moins clairement que c’est un élément crucial. Roger B., l’homme décrit dans le chapitre 2, en est un bon exemple. Il ne prête aucune attention particulière à son énergie physique. C’est une erreur, car le physique est un élément tout aussi important pour les personnes travaillant dans un bureau que pour ceux qui travaillent dehors. Elle est le carburant principal de toutes nos actions. Elle est indispensable pour se concentrer, contrôler ses émotions, s’engager dans des activités de créativité. Une étude du journal Ergonomics a conclu que la performance mentale des personnes en forme est meilleure que celles des personnes en mauvaise forme: elles commettraient 27% d’erreurs en moins dans les tâches de concentration, et auraient une meilleure mémoire à court terme.

D’où provient l’énergie physique ?

Au niveau le plus basique, l’énergie physique provient de l’interaction entre l’oxygène et le glucose. Logiquement, ce sont donc la respiration et l’alimentation qui sont les deux cycles les plus fondamentaux dans l’énergie physique.

Manger stratégiquement

Il est donc important que l’alimentation puisse fournir un apport en glucose continu tout au long de la journée. Pour cela, il faut privilégier des aliments ayant un index glycémique bas (des exemples sont donnés en annexes dans le livre), et d’éviter les sucres rapides, qui se diffusent trop vite dans le sang et nous laissent rapidement sans énergie. De même, mieux vaut privilégier 5 à 6 repas par jour, par exemple en faisant de petites collations au milieu de la matinée et de l’après midi, et en ne mangeant pas excessivement lors des repas. L’idéal est de ne pas ressentir la sensation de faim excessive, ni la sensation d’être “plein” et de ne plus pouvoir bouger. Un repas devrait être suffisamment léger pour ne pas que l’on sente les aliments dans son estomac mais suffisamment consistant pour que l’on puisse travailler 2-3 heures sans éprouver de sensation de faim. Malheureusement, les exemples tels que Roger B. oscillent principalement entre ces deux extrêmes. Il attendent d’avoir très faim pour se jeter sur la nourriture de mauvaise qualité, et leur plus gros repas est pris le soir.

Boire de l’eau

Ensuite, les auteurs soulignent l’importance de boire de l’eau. C’est une composante parmi les plus importantes pour une bonne énergie physique. A la différence de la faim, la sensation de soif n’est pas un bon indicateur. Lorsque l’on éprouve la soif, il est déjà trop tard, on a commencé à se déshydrater. Il est donc important de boire tout au long de la journée. Un muscle qui se déshydrate de 3% perd environ 10% de son efficacité.

Dormir ni trop, ni trop peu

Un autre composant essentiel de l’énergie physique est le sommeil. Il a une fonction de renouvellement, de récupération, mais aussi de développement (c’est pendant le sommeil que la croissance s’effectue). Les auteurs citent une étude du Psychologue Dan Kripke qui a étudié les habitudes de sommeil d’un million de personnes. Le taux de mortalité pour presque toutes les causes de morts se sont avérés être les moins élevés pour ceux qui dormaient entre 7 et 8 heures par jour. Pour ceux qui dormaient moins, les taux étaient 2,5 fois plus haut. Pour ceux qui dormaient plus, les taux de mortalité étaient 1,5 fois plus hauts. Trop ou trop peu de sommeil serait donc nuisible à la santé. De plus, il semblerait qu’aller se coucher tôt pour ensuite se lever tôt améliorerait la performance au long de la journée. Enfin, les auteurs évoquent le sujet de la sieste. Il semblerait que les rythmes circadiens et ultradiens atteignent en général simultanément leur plus bas en début d’après midi, ce qui suggèrerait qu’une sieste à ce moment de la journée serait bénéfique à l’organisme.

Augmenter son énergie physique

Enfin, si l’on désire augmenter son énergie physique ou la maintenir à un bon niveau, il faut bien sûr faire de l’exercice physique. Une étude de la Canadian Life Assurance Company à trouvé que 63% des participants à un programme d’exercice physique affirmaient se sentir plus relaxés, moins fatigués et plus patient pendant leur journée de travail. 47% ont aussi affirmé se sentir plus alerte, et ayant de meilleurs rapports avec leur superviseurs et collègues. L’activité physique régulière est donc très importante pour bien se concentrer tout au long de la journée, mais aussi pour augmenter sa tolérance au stress.

Pour augmenter sa capacité et son énergie physique, les auteurs recommandent de privilégier des activités rythmiques (interval training). Cela peut prendre plusieurs formes : monter des escaliers, faire du vélo, faire de la musculation etc., mais l’important est que cette activité fasse monter puis descendre le rythme cardiaque à intervalles réguliers. Cela favorise la capacité de récupération et augmente la performance.

Petites pauses

Enfin, pour rester engagé toute la journée sans trop se fatiguer, les auteurs répètent l’importance de faire une pause toutes les 90 à 120 minutes. Même si l’on est débordé de travail, se forcer à prendre une pause est en fait une manière d’augmenter sa productivité, pour garder l’esprit clair et créatif et ne pas commencer à sécréter des hormones de stress et d’adrénaline, nuisibles au travail de concentration (ces hormones sont utiles à la survie dans certaines situations, mais nos vies modernes ne nous y confrontent que rarement).

Chapitre 5 : L’énergie émotionnelle : transformer la menace en challenge

Le lien entre l’énergie physique et l’énergie émotionnelle est très fort. Comme Roger B., si l’on commence à manquer d’énergie physique, on va vite sentir un sentiment d’urgence, une fatigue, un stress, qui va nous affecter au niveau émotionnel, et nous alerter que quelque chose doit être fait pour récupérer.

Energie qualitative

Pour réaliser de bonnes performances au quotidien, l’énergie émotionnelle doit être plaisante et positive. Des notions comme le plaisir, le challenge, l’aventure et la recherche d’opportunités sont au cœur de l’engagement total. Il est donc important d’avoir, en plus d’une bonne énergie physique, de bons “muscles émotionnels”. Ceux-ci pourraient être décrit comme : la confiance en soi, le self-control, l’empathie et enfin l’aptitude relationnelle (les relations ont un rôle important dans l’énergie émotionnelle).

Les émotions négatives comme la colère, la fatigue, le sentiment d’urgence que l’on ressent lorsque l’on vient à manquer d’énergie sont des comportement de survie, et sont des signaux utiles dans un environnement hostile, cependant, ils influencent de manière très négative la haute performance. Au travail, il est donc préférable d’éviter au maximum les émotions négatives et de rechercher les émotions positives et plaisantes. Sur ce point, les auteurs soulignent que la capacité à faire appel à l’énergie émotionnelle positive en temps de stress est d’ailleurs un trait commun des leaders reconnus.

Renouveler l’énergie émotionnelle par une activité plaisante

Tout comme pour l’énergie physique, l’énergie émotionnelle a besoin d’être périodiquement renouvelée. Cependant, l’énergie émotionnelle se renouvelle plutôt par des activités que par de l’inactivité. En effet, toute activité agréable et plaisante est une source de récupération de l’énergie émotionnelle (souvenez-vous, l’énergie émotionnelle ne se mesure pas par sa quantité, mais par sa qualité : positive et plaisante ou négative et déplaisante). En ce sens, les hobbies et passions personnelles son très importants. Pour certains, ce sera chanter, danser ou faire de la musique. Pour d’autres, ce sera une activité de bricolage, un hobby de collectionneur, un concert, etc. Peu importe la nature exacte de l’activité, tant qu’elle est une source de plaisir et d’appréciation.

Les relations pour renouveler l’énergie émotionnelle

De même, les relations représentent une source très importante de renouvellement de l’énergie émotionnelle. Les amitiés, les relations intimes, les rencontres de nouvelles personnes en sont des exemples. De plus, une étude a montré que le fait d’avoir un bon ami au travail est un facteur important d’efficacité professionnelle. Dans le livre, les auteurs évoquent plusieurs exemples, dont celui de Jed R., dont le principal problème est dans la superficialité de ses relations. Sous le poids des obligations professionnelles, celui-ci n’a presque plus de temps à consacrer à sa femme, sa fille et ses proches. Ses relations avec ses collègues sont plaisantes, mais manquent de toute forme de connexion et de complicité. La solution qui lui a été proposée a donc été d’instaurer des rituels pour renforcer ses “muscles” et son énergie émotionnelle : chaque lundi soir, il se réserve un dîner juste pour lui et sa fille. Un mercredi sur deux, ce sera une soirée en tête à tête avec sa femme. Le samedi, sa femme et lui se sont mis d’accord pour se lever à 8 heures et passer une heure et demi à discuter et à partager leurs préoccupations de la semaine. Puis, chaque vendredi, il organise un déjeuner en tête à tête avec l’un de ses subalternes au travail, afin de prendre le temps de discuter de manière plus détendue avec eux. Enfin, une fois par mois, il propose à son équipe de se retrouver pour un bowling, un dîner ou un événement pour améliorer la qualité des relations au sein de l’équipe. Très vite, tous ces rituels ont grandement amélioré la qualité des relations de Jed R., ainsi que son investissement personnel au travail.

Mettre en place des rituels

Comme on le voit à travers cet exemple, pour augmenter sa capacité d’énergie émotionnelle, il est important d’établir des rituels pour faire travailler les “muscles” émotionnels en déficit. Pour Jed R., le muscle à travailler était celui de la capacité à entretenir des relations de qualité. Ces rituels doivent être mis en place peu à peu, afin de ne pas submerger celui qui les met en place et de le laisser récupérer pour se développer. On voit peut voir par exemple, dans le domaine de la séduction, de grands timides commencer par instaurer de petits rituels pour devenir plus à l’aise comme “aborder une personne par jour” ou “rencontrer 3 personnes par semaine”. C’est un excellent moyen de développer ses muscles émotionnels et d’améliorer peu à peu la qualité de son énergie, exactement comme un sportif ferait de la musculation pour renforcer ses muscles physiques.

Muscles émotionnels

Les auteurs terminent ce chapitre en expliquant que l’on peut reconnaître une forte capacité émotionnelle chez un individu en voyant son aptitude à entretenir des émotions opposées. Par exemple, souvent, un individu donné va apprécier la capacité à “être un dur” et complètement sous évaluer la tendresse. En réalité, ces deux aspects d’apparences opposés sont deux muscles utiles dans nos vies. Cela est vrai pour d’autres opposés : self-control et spontanéité; ouverture et discrétion; passion et détachement; confiance en soi et humilité; prudence et audace pour citer quelques exemples.

Chapitre 6 : L’énergie mentale : concentration appropriée et optimisme réaliste

L’énergie mentale nous sert à bien nous concentrer, mais aussi à organiser notre vie, faire des plans, visualiser nos objectifs et surtout diriger notre attention dans la direction que nous souhaitons. Tout comme l’énergie émotionnelle, elle est largement alimentée par l’énergie physique.

Avoir “le mental” : l’optimisme réaliste

D’après les observations des auteurs, le meilleur type d’énergie mentale à développer pour la haute performance est celui de l’optimisme réaliste. Il s’agit de toujours voir le monde tel qu’il est, mais en même temps de travailler de manière positive vers un but ou une solution désiré(e). En sport de haut niveau aussi bien que dans le monde professionnel, le mental est crucial pour réaliser une bonne performance. A ce sujet, le psychologue Martin Seligman a effectué une étude sur le rapport entre le degré d’optimisme et la performance des vendeurs de l’entreprise Metropolitan Life Insurance Company. Deux ans après leur avoir fait remplir un questionnaire destiné à évaluer leur optimisme, il est ressorti que les vendeurs optimistes vendaient 37% plus que les autres. Par ailleurs, ceux présents dans le top 10 du degré d’optimise vendaient 88% plus que ceux situés dans le top 10 du degré de pessimisme.

L’importance des pauses pour bien se concentrer

Peut-être plus encore que dans les domaines du physique et de l’émotionnel, les pauses démontrent leur importance dans le domaine du mental. La “surchauffe” du cerveau et la diminution de la clarté d’esprit qui l’accompagne entrainent rapidement un taux bien plus important d’erreurs, de mauvais jugements et de difficulté de concentration, tous des éléments essentiels de l’efficacité professionnelle aujourd’hui. Par ailleurs, le cerveau étant un élément complexe, les pauses permettent souvent de faire travailler les différents hémisphères de manière alternée. Comme on le voit souvent écrit, le cerveau gauche serait plutôt le centre de la logique et du raisonnement, tandis que le cerveau droit serait plutôt celui de l’intuitif et de la créativité. Faire des pauses, marcher dans la nature, reprendre sa respiration en regardant par la fenêtre, permettent de faire marcher le cerveau droit, et cela améliore la créativité. De plus, la plupart des idées qui nous viennent n’apparaissent généralement pas pendant les périodes de travail, mais plutôt lorsque l’on se détend : dans la douche, lors d’une marche ou même en faisant la vaisselle. Prendre du temps pour penser et pour se reposer est donc crucial pour garder une bonne énergie mentale, être créatif et bénéficier de bonnes périodes de concentration.

Les muscles du mental

Tout comme il est tout à fait possible de développer ses muscles physiques et émotionnels, il est tout à fait recommandé de développer ses muscles mentaux. Le muscles mentaux sont : la préparation mentale, la visualisation, le dialogue interne positif, l’organisation et gestion de son temps et enfin la créativité. De plus en plus d’études montrent que le cerveau possède une certaine plasticité, dans le sens où sa puissance diminuerait si on ne l’utilise pas beaucoup, et augmenterait si on l’utilise activement. Une étude frappante a été menée sur ce sujet par le Collège de Médecine de Baylor sur près d’une centaine de personnes âgées et en bonne santé de plus de 64 ans : un tiers d’entre eux avaient un emploi et restaient actifs physiquement et mentalement, un tiers d’entre eux étaient à le retraite mais restaient actifs physiquement et mentalement, et le dernier tiers était à la retraite et restaient essentiellement inactifs. Après 4 ans, le dernier tiers avaient des scores nettement plus bas que les autres, non seulement aux tests de QI, mais aussi aux tests mesurant le flux d’apport sanguin au cerveau. Pour maintenir ou augmenter la capacité de son cerveau et atteindre une meilleure performance, il est donc important de continuellement travailler mentalement, toujours en alternant pauses et efforts. Le neurologue Richard Restak explique :

Peu importe votre âge, il n’est jamais trop tard pour changer votre cerveau pour le mieux. Cela est dû au fait que le cerveau est différent des autres organes du corps. Tandis que le foie, les poumons et les reins s’usent avec le nombre des années, le cerveau devient de plus en plus aiguisé à mesure qu’on l’utilise. En effet, il s’améliore à mesure qu’on l’utilise.

Chapitre 7 : L’énergie spirituelle : avoir une raison de vivre

Si la quantité d’énergie que l’on a est principalement une fonction de notre physique, la motivation que nous avons pour la dépenser est d’ordre spirituel. L’énergie spirituelle est notre plus grande source de motivation.

Définition du terme spirituel

Le terme “spirituel” n’est pas employé par les auteurs au sens du religieux. Il le définissent plus simplement comme la connexion à un ensemble de valeurs personnelles et à un but plus grand que son intérêt personnel. Imaginez par exemple quelqu’un qui apprécie l’écologie et qui aime agir en faveur de la qualité de l’environnement. Si cette personne travaille pour une compagnie pétrolière, il est certain que sa motivation pour travailler sera au plus bas. Elle ne sera pas en accord avec ses valeurs, et perdra tous les bénéfices de son énergie spirituelle. En ce sens elle ne risque pas d’être très performante dans sa vie professionnelle.

Valeurs personnelles et but plus large que soi au service de la performance

Il est donc important de rester proche de ses valeurs (et donc de les avoir définies au préalable) et de servir un but qui transcende son intérêt personnel immédiat, afin d’obtenir une haute performance. Servir un intérêt plus large que son intérêt personnel peut sembler effrayant au début. En effet, en faisant cela, on s’éloigne du comportement instinctif de survie. A l’époque des cavernes, les réflexes de survie ont dû être très utiles pour sauver des vies et échapper aux prédateurs, et ces comportements ressurgissent facilement chez nous lorsque l’on est soumis à la pression. Cependant on s’aperçoit que l’on gagne énormément de motivation et de force en servant un but plus large. Les auteurs nous donnent un exemple parlant en la personne de Ann F., cadre dynamique cherchant à arrêter de fumer. Ann a beaucoup de mal à s’arrêter, pourtant, elle a été deux fois enceinte, et à chaque fois, elle a pu arrêter instantanément de fumer pendant les 9 mois de grossesse. Quand Ann a connecté l’image de fumer à un sens plus large (la naissance de ses futurs enfants), elle a immédiatement bénéficié d’une force spécifique pour arrêter de fumer. Elle a donc besoin de cette connexion avec une source d’énergie spirituelle pour accomplir cet objectif. Les auteurs ont ainsi pu l’aider en lui montrant les liens entre le bien être de sa famille et l’impact sur ses enfants du fait d’arrêter de fumer, et elle a fini par y arriver.

L’énergie spirituelle est ce qui alimente nos passions, qui nous aide à rester persévérant face aux obstacles, et qui nous permet de nous engager pour une cause ou pour ce que nous faisons.

Muscles spirituels

Il n’est donc pas étonnant que le “muscle” principal de l’énergie spirituel soit la force de caractère. Il faut en effet du courage et de la force pour oser vivre selon ses convictions. Les “muscles” secondaires de l’énergie spirituelle sont la passion, l’engagement, l’honnêteté et l’intégrité (c’est à dire, la capacité à faire ce que l’on dit que l’on fera, quand on a dit qu’on allait le faire). Il est possible de développer ces muscles, exactement comme les reste des muscles physiques, émotionnels et mentaux décrits dans les autres chapitres du livre.

Pour cela, il faut les faire travailler, et alterner périodes de récupération et de sollicitation. Cependant, le “travail” spirituel est différent du “travail” physique. En effet, souvent, il peut à la fois être exigeant et être une manière de se ressourcer. Par exemple, la méditation est un exercice qui demande une certaine concentration, mais qui permet aussi de se relaxer et de se reconnecter à sa voix intérieure. Il est aussi important de bien équilibrer le service aux autres (ou à un but plus large que soi) et le fait de prendre soin de soi. C’est dans cet équilibre que peut se développer favorablement le “muscle” spirituel.

Deuxième partie : Le système d’entrainement

Après avoir défini la théorie dans la première partie, Jim Loehr et Tony Schwartz nous amènent à suivre un programme complet pour mettre en place une gestion optimale de son énergie et atteindre la haute performance. Ce programme suit trois étapes principales :

Mission-vérité-action.

Tout d’abord il s’agit de définir ses valeurs et sa mission personnelle, un but plus large que soi-même. Ensuite, regarder lucidement où l’on en est et déterminer les étapes à suivre pour s’améliorer. Enfin, un plan d’action est mis en place, avec notamment la création de rituels spécifiques pour donner un nouvelle structure à notre vie et créer de nouvelles habitudes.

Chapitre 8 : Définir sa mission : les règles de l’engagement

Si le développement et la croissance commencent par le bas pour aller vers le haut (physique d’abord, puis émotionnel, mental et enfin spirituel), le changement, lui, est initié par le haut.

La recherche de sens, gage de solidité des objectifs

La recherche de sens a toujours été un thème central de toutes les cultures et toutes les époques. La quête du héros, que l’on retrouve dans des œuvres aussi diverses que l’Odyssée d’Homère ou de manière plus moderne La Guerre des Etoiles, ou encore Harry Potter, repose à chaque fois sur la capacité du héros à mobiliser, nourrir, diriger et renouveler son énergie au service de ce qui compte le plus dans sa vision du monde. Il y a donc bien un sens clair à leurs actions, qui leur donne beaucoup d’énergie.

Malheureusement, à l’instar de Roger B., la plupart d’entre nous ne suivent pas le chemin de la quête du héros, souvent par manque de temps pour se poser et réfléchir au sens de ce que l’on fait. Or, le manque de mission personnelle entraîne presque invariablement une fragilité aux circonstances extérieures. Comme un arbre aux racines peu profondes qui est facilement déraciné par une tempête, notre vie risque d’être dirigée par les circonstances si nous ne lui donnons pas un sens précis.

Pour être efficace, une mission doit revêtir trois caractéristiques principales. Elle doit être dirigée :

- du négatif vers le positif,

- de l’extrinsèque vers l’intrinsèque,

- du personnel vers le service à une cause.

Du négatif vers le positif : Si l’une de vos valeurs est par exemple l’excellence, votre mission ne doit par exemple pas être de ne jamais faire d’erreur et d’éviter de rendre du travail imparfait. Il s’agirait là d’une mission à caractère négatif qui vous absorberait plus d’énergie qu’elle ne vous en apporterait et qui semble émaner d’une menace (les erreurs). Mieux vaut plutôt se connecter à un but positif, tel que le fait de faire du bon travail qui servent ses semblables par exemple.

De l’extrinsèque vers l’intrinsèque : Une motivation extrinsèque vient d’un besoin d’avoir quelque chose dont nous ne semblons pas avoir assez. Par exemple, la reconnaissance sociale, l’argent, l’approbation ou même l’amour. A l’opposé, une motivation intrinsèque vient du fait d’apprécier une activité pour elle même. Une étude de l’université de Rochester a montré que les gens dont la motivation était authentique (auto-définie), montraient plus d’intérêt, d’excitation, de confiance et surtout de persévérance, de créativité et de performance que ceux qui étaient motivés par des demandes ou des récompenses extérieures.

Du personnel vers le service à une cause : Là encore, le principal bénéfice est dans la puissance de la motivation. Certes, il n’est pas rare de voir des gens travailler dur pour des récompenses extérieures. Cependant le service d’une cause peut aller encore plus loin, les auteurs citent notamment les pompiers qui sont souvent prêts à donner leur vie pour sauver des gens. Avoir une mission allant au delà se son intérêt personnel permet aussi de se reconnecter à soi-même, car cela implique de ne pas être le jouet des influences extérieures. De plus, cela permet de se construire et d’améliorer son estime de soi.

Les valeurs personnelles

Enfin, les valeurs revêtent une importance toute particulière pour notre mission personnelle. Ce sont elles qui alimentent le sens de notre vie et nous aident à définir notre mission. De plus, avec une mission bien définie, notre vie devient un véhicule d’expression de nos valeurs, ce qui contribue à lui donner du sens, et donc énormément d’énergie au quotidien. Dans ce chapitre, les auteurs donnent un processus pour définir ses valeurs, qu’il est très intéressant de suivre (au cours de ce processus, une question instructive est notamment posée pour vous aider à définir ce qui est important pour vous : “Imaginez-vous à la fin de votre vie, quelles sont les trois leçons les plus importantes que vous avez apprises?”).

Après avoir réalisé ce processus, le lecteur est invité à formuler sa vision personnelle, qui lui servira à se remotiver et à donner une direction plus précise à sa vie.

Chapitre 9 : Regardez la vérité en face : comment gérez-vous votre énergie aujourd’hui?

Une fois que l’on a défini ses valeurs, l’étape à suivre est celle de se comporter en cohérence avec celles-ci. En général, cela n’est pas facile. Pour cela, il est tout d’abord nécessaire de faire un état des lieux honnête de notre situation actuelle et de regarder la réalité en face : comment gérez-vous votre énergie aujourd’hui ? Faire face à de dures réalités peut faire remonter à la surface des sentiments très inconfortables tels que la colère, la culpabilité, la frustration, la tristesse ou l’envie. Quoi qu’il en soit, il est toujours plus intelligent de regarder les choses en face, car ne pas le faire entraîne, avec le temps, la remontée de sentiments refoulés, la dépression, l’apathie et donc de mauvaises performances. Parfois, les réalités sont si dures que les auteurs suggèrent d’y faire face par vagues successives, pour prendre le temps de récupérer et de les assimiler.

La lucidité libère de l’énergie, le déni en consomme

Voir la réalité en face libère de grandes quantités d’énergie, et à l’opposé, le déni en consomme beaucoup. Il est tout à fait normal de ne pas respecter ses valeurs de temps en temps. L’accepter permet justement d’avancer et de progresser. En revanche, le déni implique que l’on se ferme à une partie de soi-même, que l’on ne veuille pas se regarder entièrement. Il s’agit donc d’une stratégie de désengagement, qui coupe une partie de sa propre énergie.

Stratégies de déni

Pourtant, nous utilisons consciemment ou inconsciemment de nombreuses stratégies pour éviter de faire face à la réalité et de prendre nos responsabilités. Le mutisme, la rationalisation, l’intellectualisation, parfois même la somatisation (transférer un déni en mal physique tel que le mal de dos ou autre) en sont des exemples.  De même, il n’y a pas qu’une seule manière de voir les choses. Rester persuadé que notre vision représente la réalité est une manière d’entrer dans le déni. En effet, toute vision ou ensemble de croyances ne sont en fait que des prismes à travers lesquels on regarde la réalité. La lucidité implique donc de constamment rester ouvert à la possibilité de se tromper.

Enfin, accepter ses limites ouvertement est une meilleure stratégie, car elle nous permet de ne pas être sur la défensive et d’augmenter la quantité d’énergie positive autour de nous.

Il s’agit là de bon sens, mais les auteurs soulignent bien que l’étape de “la réalité” est cruciale pour poser un point de départ à son changement et atteindre plus de performance.

Chapitre 10 : Passer à l’action : la force des rituels positifs

L’exemple d’Ivan Lendl

La plupart des grands sportifs s’appuient sur des rituels positifs pour être de grands compétiteurs. Un exemple frappant de ce fait est le tennisman Ivan Lendl. Physiquement, il n’était pas le plus fort ni la plus grand joueur. Pourtant, il est resté 5 ans classé meilleur joueur du monde. Or, ce qui le différenciait des autres joueurs était non seulement sa grande régularité à l’entrainement, mais aussi dans tous les autres domaines de sa vie. Il suivait un programme de fitness rigoureux, enchaînait les sprints, courses de moyenne distance, sessions de vélo et musculation. Il faisait aussi des exercices d’équilibre et de souplesse et enfin, mangeait selon un régime très spécifique adapté à son activité sportive. Vu de l’extérieur, cela semble être un mode de vie très dur qui demande une discipline et une volonté de fer. Mais en réalité, ce n’était probablement pas le cas. Les recherches récentes montrent qu’environ 5% seulement de nos actions sont dirigées consciemment. Tous les reste relève de l’habitude. Lendl avait compris cela, et il suivait en fait des rituels positifs, qui étaient devenus automatiques, et qui était motivés par un profond sens de mission personnelle.

La puissance des rituels positifs

Les rituels d’énergie positive nous servent de trois manières :

- ils nous permettent de bien gérer notre énergie au service de notre mission que nous suivons,

- ils nous permettent de réduire la quantité de volonté et de discipline dont nous avons besoin (rendant par là-même nos actions plus faciles),

- ils sont un puissant moyen pour mettre nos valeurs et nos priorités en action.

Les rituels sont des moyens puissants pour atteindre les buts que nous poursuivons. Vous pouvez faire le test : regardez n’importe quel domaine dans lequel vous avez du succès dans la vie, et vous constaterez que vous avez des habitudes qui vous servent dans ce domaine. si vous êtes en très bonne santé physique, vous avez sûrement l’habitude de faire du sport. Si vous gagnez bien votre vie, vous avez sûrement un dialogue interne positif et des habitudes bien définies pour faire avancer votre carrière régulièrement. Si vous avez beaucoup d’amis, vous avez sûrement l’habitude de communiquer et de rencontrer de nouvelles personnes.

Par ailleurs, lorsque nous devons faire face à un problème ou à un imprévu qui vient bouleverser notre confiance, nous avons tous tendance à revenir à un comportement et à nos habitudes de survie. La colère, l’impatience, la fuite refont alors surface. Dans ces conditions, les rituels positifs deviennent encore plus importants car ils agissent comme des jalons qui peuvent nous garder énergiques et concentrés. Plus la tempête à laquelle nous devons faire face est grande, plus les rituels sont importants.

La grande force des rituels réside dans le fait qu’ils conservent l’énergie, à la différence de la volonté et de la discipline, qui requièrent un effort conscient de chaque instant. Les rituels nous aident à donner une structure à notre vie. Les diriger consciemment permet d’orienter notre vie comme nous le voulons. Ils créent des limites, qui au lieu de nous enfermer, nous permettent de regagner notre énergie facilement tout en se préparant au prochain challenge.

Mettre en place de nouveaux rituels

Comment acquérir un nouveau rituels positif ? Les deux éléments clés à prendre en compte dans la création d’un nouveau rituel sont la spécificité du timing et la précision du rituel pendant les premiers 30 à 60 jours. Plus le timing est précis, et plus on fait attention à la précision pendant la période de mise en place (les premiers 30 à 60 jours), plus le rituel a de chances de devenir une habitude automatique. En déterminant exactement quand et comment le rituel est réalisé, on n’a plus besoin d’y penser ensuite, ce qui facilite la mise en place.

Par ailleurs, il est important de commencer le changement de manière incrémentale, c’est à dire petit à petit. Décider de lancer simultanément plusieurs nouveaux rituels destinés à changer notre vie risque de rendre la tâche plus difficile. C’est une des raisons pour lesquelles les résolutions de début d’année sont rarement tenues. Mieux vaut commencer à changer une seule habitude en créant un rituel, puis, 30 à 60 jours plus tard, entamer une deuxième habitude, puis une troisième etc. Implémenter le changement de manière incrémentale peut sembler lent mais en réalité c’est bien plus rapide et efficace que tout commencer en même temps.

Chapitre 11 : La vie réengagée de Roger B.

Le livre se termine avec la suite de l’exemple concret de Roger B., présenté au chapitre 2.

Révélation

Au début de son programme de coaching, Roger n’était pas très enthousiaste. En effet, c’est son patron qui, le voyant devenir de moins en moins impliqué dans son travail, l’a envoyé chez les auteurs Jim Loehr et Tony Schwatrz. Cependant, le processus au cours duquel il faut regarder la vérité en face (décrit au chapitre 9) a réellement été le déclencheur pour lui. Il s’est rendu compte à quel point son énergie physique était faible, et il a été très surpris de voir à quel point ses aptitudes dans le domaine relationnel étaient de mauvaise qualité. En effet, ses collègues et sa famille ont été soumis à un questionnaire pour le décrire, et ces avis extérieurs ont agi sur lui comme une révélation. Il a pu se rendre compte à quel point son impatience et sa négativité étaient remarqués.

Roger a ensuite été amené à définir non seulement ses valeurs, mais aussi sa mission personnelle. Il s’est rendu compte que les valeurs importantes pour lui avait trait à la famille, au fait de faire de son mieux chaque jour et au fait de traiter les autres avec respect et gentillesse. Il a donc pu se rendre compte à quel point la manière dont il menait sa vie différait de ses aspirations personnelles.

Plan d’action et transformation

Suivant le programme des auteurs de ce livre, il a donc établi un plan d’action pour regagner son énergie, en fonction de ses valeurs d’une part, et de ses problèmes d’autres part (mauvais physique, impatience, négativité et superficialité des relations). Il a donc commencé à mettre en place des rituels positifs pour servir sa vision personnelle chaque jour.

Dans les deux premiers mois suivant sa consultation, les actions mises en place ont concerné principalement le sport, l’alimentation et le temps passé avec sa famille. 3 fois par semaine, il se rend désormais à un club de gym pour une session de sport. Il à aussi décidé de se tenir à un petit déjeuner chaque matin, et à des repas plus fréquents et de meilleure qualité pendant la journée. Enfin, il s’est mis à rentrer chez lui plus tôt, et à faire une pause le long du trajet pour se détendre avant d’arriver chez lui, afin d’embrasser ses enfants avec le sourire en rentrant.

Après deux mois les résultats de ces trois premiers rituels sont apparus clairement : il se sent mieux dans son corps, a beaucoup amélioré la qualité de ses relations avec sa famille mais aussi est devenu plus productif au travail, au point que ses collègues ne comprennent pas ce qui a changé en lui!

Dans les trois mois suivants, il a continué d’instaurer de nouveaux rituels positifs. Le premier d’entre eux est d’écrire des petits mots pour ses enfants le matin avant de partir au travail. Il a aussi institué le rituel de prendre le petit déjeuner avec sa femme, ce qui lui donnait l’occasion de passer du temps de qualité avec elle. Enfin, il s’est mis a renouer les liens avec les personnes qui lui sont chères mais qu’il ne voit pas souvent, en appelant au téléphone chaque jour, sur le chemin du retour après le travail, une personne qui compte pour lui (bons amis qu’ils ne voit plus souvent, parents, proches etc.). Il a aussi continué le sport, au point d’augmenter la nombre de séances à 4 par semaine.

Enfin, il a aussi décidé, avec l’accord de son entreprise, de venir travailler une journée par semaine depuis chez lui. Cela lui permet d’être plus proches de ses enfants, et il apprécie aussi beaucoup la tranquillité de la maison pour avancer sur des projets demandant beaucoup de concentration.

Certes, ces avancées n’ont pas toujours été exactement linéaires, et parfois, Roger a manqué à ses rituels, mais dans l’ensemble, les progrès ont été époustouflants pour lui. Le livre se termine sur une citation de Roger B, que je me permets de reprendre ici :

Ce qui me surprend le plus, c’est qu’une fois que mes valeurs ont été claires et que j’ai compris comment instaurer de nouveaux rituels, la plupart des changements n’ont pas été si difficiles à mettre en place. Ma vie a acquis un certain rythme. Je peux sentir à quel point mon énergie a déteint sur les gens qui m’entourent. Maintenant mon challenge est juste de sentir le pouls et de suivre le rythme.

Critique du livre

La lecture de ce livre est venue à point nommé pour moi. J’ai commencé à travailler en indépendant il y a quelques mois, sans patron, sans structure, avec tout à créer et un nouveau rythme à mettre en place. Le pouvoir de l’engagement total a été une aide précieuse pour m’organiser et réussir à être plein d’énergie tout au long de la journée. Il a été un facteur de succès pour mes journées de travail, notamment grâce à la suggestion de la mise en place des rituels, qui m’ont permis de me cadrer immédiatement afin d’avancer vers mes objectifs.

Ce livre est rempli d’excellentes idées qui semblent pourtant simples une fois qu’on les a entendues : par exemple l’importance des pauses, l’utilisation consciente des rituels, la gestion de l’énergie plutôt que la gestion du temps. Il s’agit là de bon sens, mais qui peut parfois paraître contre-intuitif. Les idées du livre du livre vont d’ailleurs souvent à contre-courant de certains préceptes habituellement appliqués dans les entreprises.

La prise en compte de la gestion de l’énergie est faite dans une vision large et globale. Du physique au spirituel en passant par l’émotionnel et le mental, le système présenté par les auteurs se veut complet. Au premier abord, on ne se rend pas forcément compte à quel point les valeurs peuvent avoir une influence sur l’efficacité dans l’entreprise. Pourtant la lecture du livre fait clairement apparaître le lien. L’énergie que l’on a chaque jour est directement issue des 4 dimensions (physique, émotionnelle, mentale, spirituelle) soulignées dans le livre.

Parfois, les auteurs ont tendance à se répéter un peu. En effet, les principes sont les mêmes à chaque chapitre et pour chaque type d’énergie : bien prendre des pauses, rechercher le stress, instaurer des rituels positifs, faire travailler les “muscles” puis leur laisser le temps de récupérer afin de les développer. Parfois aussi, on pourrait émettre la critique que certaines idées de bon ses ont déjà été vues dans des livres de développement personnel. Cependant, le cœur de cet ouvrage est tout à fait novateur, et les principes développés sont d’une grande perspicacité.

J’ai particulièrement aimé le fait que les principes décrits dans ce livre ont été appliqués au sport de haut niveau pendant plusieurs années avant de faire l’objet de ce livre. Les sportifs ne sont pas intéressés par les longues théories qui “sonnent bien”. Ce qu’ils recherchent avant tout sont les résultats concrets : améliorer un chrono, tenir la pression pendant une compétition, augmenter le nombre de victoires. Le sport est donc un excellent laboratoire pour tester l’efficacité d’une méthode, ce qui renforce la validité des principes soutenus par les auteurs.

A travers la recherche de la haute performance, c’est tout un système englobant les différentes composantes de l’être humain qui converge dans la même direction : reprendre le contrôle de nos vies, augmenter notre énergie et notre efficacité, faire face aux demandes extérieures mais aussi être plus vrai et plus proche de la personne que l’on est vraiment. En conclusion j’ai particulièrement apprécié ce livre .

Points forts :

• Des propos d’une grande perspicacité, bien documentés.
• Une vision complète et novatrice.
• Un programme rempli de bon sens, des principes testés de nombreuses fois dans de nombreux domaines.

Points faibles :

• Une légère tendance à la répétition.
• Quelques idées déjà vues dans le domaine du développement personnel.

La note d’Alban de www.albanblog.fr :

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Traduction : Maîtrisez votre journée de travail maintenant ! Des stratégies prouvées pour contrôler le chaos, créer des résultats et connecter votre travail à qui vous êtes vraiment

Phrase-résumé du livre : Nous sommes en général anxieux et stressé à propos du travail que nous avons à faire dans un avenir proche ; à partir d’un certain temps – typiquement au delà d’une semaine et demi – les tâches à venir deviennent floues, ce qui fait que nous envisageons l’avenir au delà ce cette semaine et demi avec calme et sérénité ; Master Your Workday Now nous donne une méthode complète pour mieux gérer nos tâches à l’intérieur de cet “horizon de travail” pour nous permettre de travailler plus efficacement et en toute sérénité.

De Michael Linenberg, 342 pages, 2010

Chronique et résumé du livre :

Partie 1 : Contrôlez – Réussir à contrôler votre journée de travail en gérant les zones d’urgence

L’auteur commence de manière similaire à David Allen dans GTD en pointant le stress et les problèmes engendrés par un rythme de travail trop trépidant. Cependant, alors que David Allen met avant tout l’accent sur la responsabilité que nous donnons à notre cerveau de se rappeler de toutes les tâches comme source majeure de stress, Michael Linenberger dit que le stress vient avant tout d’un rythme de travail overclocké (qui va trop vite), qui est une source de frustration car la charge de travail et d’emails est tellement importante qu’elle en devient floue, et que nous commençons à rater des choses : des opportunités, des obligations, des résultats désirés. Et ensuite nous regrettons d’avoir raté ces opportunités et nous nous sentons coupables de ne pas avoir tenu nos engagements et ne pas avoir été assez productif.

Et le stress et les heures de travail que demande le simple fait de tenir la tête en dehors de l’eau semble de moins en moins valoir le coup, ce qui peut nous amener petit à petit à ne plus aimer voire même à haïr notre travail, en particulier si le fait de rater des délais engendre des critiques de la part de nos collègues ou notre patron.

Même sans les critiques des autres, ce sentiment de flou nous effraie, car nous ne sommes pas sûr de ce que nous pouvons rater à tout moment ou de ce que nous devrions faire. Cela amène à une anxiété sous-jacente constante qui nous fait nous dire “Je n’arrive pas à suivre le rythme avec mon travail” ou “Je suis loin derrière” ou “Je rate quelque chose d’important”. Et cette peur constante de peut-être rater quelque chose est pire encore que le fait de rater ces choses. Une promesse non tenue peut se rattraper, mais un état constant d’anxiété peut nous voler notre qualité de vie.

L’auteur veut donc nous donner dans la première partie de son livre des outils simples pour nous permettre de réguler notre travail et de savoir précisément le travail qui se trouve sur notre plateau, afin d’éliminer le brouillard et ce sentiment que nous avons perdu le contrôle.

Michael Linenberger a déjà écrit un livre détaillant comment utiliser les techniques de cette première partie avec Outlook, Total Workday Control Using Microsoft Outlook, mais celles décrite dans ce livre peuvent s’utiliser avec une feuille de papier et un crayon. Suivez le guide.

• Chapitre 2 : Un démarrage rapide pour augmenter votre contrôle

Voici un moyen simple d’explorer les principes sous-jacents à la Maîtrise de votre journée de travail. Avec ce démarrage rapide, vous pourrez commencer à contrôler votre flux de travail en quelques minutes. Prenez deux feuilles de papier et un stylo (où allez télécharger les templates sur MasterYourWorkdayNow.com), puis :

1. Tout en haut de la première feuille au centre, écrivez “Liste des Tâches à faire Maintenant”
2. Juste en dessous, à gauche, écrivez “Critique maintenant (à faire aujourd’hui)”
3. A environ un tiers de la page, écrivez, à gauche, “Opportunités maintenant (à commencer cette semaine ou la suivante, à revoir tous les jours)”
4. Sur l’autre feuille de papier, écrivez en haut et au centre “Au delà de l’Horizon (à revoir toutes les semaines)”

Vous avez à présent dans les mains la Liste Todo basique pour votre Maîtrise de votre journée de travail, qui tient sur seulement deux pages.

Commençons à l’utiliser. Prenez toutes les listes de chose à faire que vous pourriez avoir (y compris dans votre tête ) et entrez en haut de la première feuille toutes les tâches que vous savez devoir terminer aujourd’hui. N’oubliez pas de regarder dans votre boîte email pour être sûr qu’il n’y a pas une action qui vous attend.

Ecrivez dans la section Opportunités Maintenant les tâches qui ne sont pas à faire aujourd’hui mais que vous voulez démarrer le plus vite possible. Ce sont les tâches que vous aimeriez faire si vous aviez l’opportunité de les faire aujourd’hui, ou bientôt.

Ensuite, sur la page Au delà de l’Horizon, entrez toutes les tâches qui sont plutôt en basse priorité et que vous savez n’avoir pas besoin de faire pendant quelques semaines ou plus. Cela peut être une grande liste.

Comment utiliser tout cela ? Vous avez sans doute déjà compris. Quelques conseils :

• Essayez de tout mettre dans ces listes. Tout avoir a un seul endroit à de nombreux avantages, et le principal est que vous pouvez d’un coup d’oeil à la fin de la journée dire si vous pouvez rentrer à la maison ou non.
• Ne sur-remplissez pas la section “Critique Maintenant”. Pour cela, à chaque fois que vous allez y placer quelque chose demandez-vous “Est-ce que je resterai tard au travail ce soir si cette tâche n’était pas terminée pendant le temps de travail normal ?”. Si la réponse est non, ne mettez pas cette tâche dans la section “Critique Maintenant”.
• L’expérience de l’auteur montre que si vous placez plus de 20 tâches dans la section “Opportunités Maintenant”, vous ne serez pas capable de les faire. Donc dès qu’il y a plus de 20 tâches dans cette section, mettez celles qui ont la plus basse priorité dans la feuille “Au delà de l’Horizon”.
• Si une tâche “Opportunité Maintenant” à une date limite, mettez cette date à coté de la tâche. Mais n’inventez pas de date limite artificielle si elle n’existe pas vraiment.
• Vous devriez passer en revue la liste “Au delà de l’Horizon” une fois par semaine. Michael Linenberg recommande de prévoir un rendez-vous avec vous-même chaque lundi matin pour passer en revue cette liste. Si vous trouvez pendant cette revue une action qui est devenue importante, déplacez-la sur la première feuille.

Voici donc le cœur de la technique de Michael Linenberg. Comme vous pouvez le voir elle est très simple mettre en pratique. Faites-la maintenant.

• Chapitre 3 : Pourquoi perdons-nous le contrôle ?

L’auteur commence ce chapitre en nous demandant de nous poser cette question : “Pourquoi est-ce que je me sens débordé (ou même effrayé) à propos de la quantité de travail qu’il me reste à faire ?”

La plupart d’entre nous répondrons “J’ai trop de choses à faire”. Selon Michael Linenberg, c’est vrai pour certains d’entre nous, mais pour la plupart, le problème réside plus dans la manière dont nous approchons le travail plutôt que la quantité de travail que nous avons. En effet, peut-être notre approche du travail est-elle inefficace.

La première partie de ce livre se focalise sur cette question : “Comment est-ce que je peux contrôler ma journée de travail afin que je ne souffre pas de l’angoisse d’être laissé derrière, de me sentir débordé, et de ne pas respecter les attentes – à la fois des autres et de moi-même ?”

Angoisse et sentiment d’être débordé, d’être écrasé par la quantité de travail restant, voici les deux choses que veut nous éviter l’auteur. Mais, dit-il, une tension en elle-même n’est pas quelque chose de négatif. Les psychologue ont montré que la plupart des êtres humains sont habitués au statut quo et résistent souvent au changement, même au bon changement. Ressentir une tension peut donc être un signe que vous êtes en train de changer en bien, et une fois cette période passée, la tension disparaîtra et vous pourrez récolter les fruits de ce que vous avez semé. De plus la tension de l’échéance d’une tâche nous pousse souvent à être très productif juste avant cette date limite pour terminer cette tâche dans les temps. C’est pourquoi nous sommes si nombreux a faire les choses au dernier moment.

Une tension peut donc être positive. Mais une tension qui devient écrasante devient du stress, et le stress devrait être éradiqué.

Souvent la tension et le stress proviennent tous les deux d’un sentiment d’urgence (décrit dans le livre A sens of urgency chroniqué sur ce blog). L’auteur pense qu’un sentiment d’urgence raisonnable peut-être un outil de management des autres et de nous même efficace. Mais nous avons besoin de pauses et de temps morts de temps en temps – même les meilleurs films d’action ont des moment où les choses vont plus lentement. Or qu’est-ce qui différencie un sentiment d’urgence qui créé une tension positive d’un autre qui créé du stress ? Tout simplement le moment où trop de choses urgentes s’empile les unes au dessus des autres, jours après jours, et où elles deviennent écrasantes au lieu de stimulantes, et où tout envie de zèle pour faire notre travail nous quitte. Nous passons alors du sentiment d’être un cavalier fièrement monté sur son destrier et allant conquérir nos tâches à un soldat blessé qui est tombé de son cheval et reste accroché à lui alors qu’il galope.

Cet empilement de tâches urgentes qui ne se tarit jamais créé non seulement du stress mais aussi conduit à un problème de manque de clarté qui fait que nous n’arrivons plus à mesurer la vraie priorité des choses qui sont dans notre liste de choses à faire. Cela fait que nous faisons parfois en premier des tâches à basse priorité juste parce qu’elles sont en face de nous, au prix des tâches à plus haute priorité. L’une des plus grandes tâches de ce type aujourd’hui est la gestion des emails. De plus en plus de personnes passent des heures par jour à gérer leurs emails, et elles se demandent pourquoi elles n’arrivent pas à accomplir leur travail.

Est-ce que le fait d’assigner des priorités est une réponse ?

Selon Michael Linenberg, cela ne fonctionne que si le volume de tâches à traiter n’est pas trop élevé. Dès que la liste des tâches atteint un certain volume, vous allez vous retrouver avec 40 à 140 tâches, toutes marquées en importance haute, ce qui causera un fort stress et un manque de clarté sur les véritables priorités.

Pourquoi ? Parce que nous avons souvent des difficultés à identifier avec précision les véritables priorités des tâches. Par exemple, nous pouvons assigner comme “important” des tâches qui ne le sont pas vraiment pour nous, mais que d’autres pensent qu’elles sont importantes. Et l’importance est un chose très subjective : si par exemple quelqu’un nous raconte une histoire effrayante sur les périls qu’il y a à ne pas avoir une assurance habitation suffisante, nous pouvons mettre dans notre liste le fait de passer en revue la nôtre et d’augmenter notre protection, en indiquant que c’est urgent, puis, quand nous passons en revue cette tâche à un moment moins émotionnel, nous ne croyons plus en son importance et nous la mettons de coté. Ou l’importance d’une tâche descend avec le temps, mais nous n’acceptons pas consciemment ce changement de priorité, et nous la laissons marquée en haute priorité.

Tout cela et bien d’autres choses encore peuvent nous conduire à avoir une abondance excessive de tâches urgentes. Et c’est pour cela que la plupart d’entre nous finissent par faire les tâches qui sont à faire absolument maintenant : comparé à la subjectivité de l’importance d’une tâche, le fait qu’elle doive être faite aujourd’hui est beaucoup plus clair.

Est-ce que devenir organisé est la solution ?

Peut-être y a t-il un moyen d’organiser notre travail pour que les bonnes priorités des tâches à faire deviennent plus évidentes ? Dans ce cas, si nous pouvions trouver une méthode pour être mieux organisé, notre stress diminuerait, pas vrai ?

Pas sûr. Selon certains, dont les auteurs du livre A perfect Mess, l’argent et le temps que nous dépensons pour être mieux organisé est la plupart du temps gaspillé. Michael Linenberg est partiellement d’accord avec cela, mais pense que au delà des gains en efficacité brute que sont censées apporter ces méthodes, c’est le sentiment d’être mieux organisé qui est important, notamment parce que ce sentiment peut conduire à être plus efficace au travail. Il est toutefois d’accord que souvent les coûts en temps et en argent nécessaires pour mettre un place une organisation ne valent pas les gains en efficacité qu’elle permet, et que c’est sans doute pour cela que la plupart des personnes abandonnent rapidement les système d’organisation trop compliquées.

Que faire alors ? Utiliser le sentiment d’urgence à notre avantage et comme base de notre système d’organisation.

• Chapitre 4 : Quelle est votre journée de travail actuelle ?

Qu’est-qui nous rend anxieux au travail ? Pourquoi est-ce que nous nous inquiétons à propos de certaines tâches plutôt que d’autres ? Pourquoi est-ce que nous travaillons sur certaines choses en premier, tandis que nous remettons à plus tard d’autres tâches plus importantes ?

La réponse à cela est partiellement psychologique, et c’est pourquoi l’auteur utilise le concept de “carte mentale”. Les cartes mentales sont des représentations mentales de la réalité qui souvent ne représentent pas de manière absolument vraie la réalité, voire sont complètement fausses. Un exemple classique est la représentation du système solaire que presque tout le monde avait au Moyen-Age : les hommes pensaient que le soleil tournait autour de la Terre et qu’elle était au centre de l’univers, ce qui est bien sûr faux.

Nous utilisons des dizaines voire même des centaines de modèles mentaux à propos notre travail qui représentent notre interprétation d’aspects variés de notre travail. Parmi tous ces modèles, Michael Linenberg a trouvé qu’il y a une carte mentale en particulier qui a une influence importante sur la manière dont nous interprétons l’urgence. Ce modèle défini largement la manière dont nous effectuons les tâches de manière inefficace au travail.

Examinons ce modèle mental. Dans une journée de travail hors de contrôle typique il y a deux dures réalités :

1. En tant que professionnel occupé vous ne pouvez pas raisonnablement tout faire. Vous allez penser à et on vous confiera beaucoup plus de tâches, de réunions et d’emails que ce dont vous pourriez décemment vous occuper.
2. Bien que vous sachiez que ce sont vos objectifs et résultats les plus importants qui devraient guider vos activités chaque jour, c’est souvent l’urgence qui détermine ce que vous allez faire chaque jour.

Dans une journée de travail occupée, nous avons tendance à nous concentrer d’abord sur les urgences, puis sur les choses urgentes à terminer rapidement, puis sur les choses un peu moins urgentes, etc. Au milieu de ces tâches se produisent des réunions, des interruptions et des diversions. En général, notre concentration se base sur le temps et l’urgence, et il y un aspect de ce modèle mental qui ressort le plus : l’auteur l’appelle l’Horizon Actuel de notre Travail.

Pour comprendre ce que c’est, considérons cela : si quelqu’un – que ce soit votre patron ou un client important – essayait d’insérer une tâche d’une demi-journée dans votre agenda très chargé, sans vous donner la permission d’enlever d’autres choses à faire, et vous demandait de finir la tâche pour le lendemain, vous diriez probablement “non, je suis trop occupé maintenant”. Cependant, et même avec le même rythme de travail, si cette tâche était à faire, par exemple, d’ici deux mois (et que vous avez quelque intérêt à la finir) vous diriez probablement “OK”.

Quelque part entre maintenant et deux mois se trouve une date à partir de laquelle vous arrêtez d’être trop occupé, telle que vous la voyez dans le futur.

Pour mieux préciser cette période de temps après laquelle la plupart des personnes ne se sentent plus occupées, Michael Linenberg a posé la question à des centaines de groupes au fur et à mesure des années. Il demande aux personnes de lever la main si deux mois est OK pour eux. Presque toutes les mains se lèvent, et presque toutes restent en l’air pour un mois, tout comme pour deux semaines. Par contre, presque toutes s’abaissent pour une semaine.

Donc quelque part entre une à deux semaines dans le temps le seuil où nous cessons d’être concerné par notre travail. L’auteur appelle ce concept l’Horizon Actuel de notre Travail, ou l’Horizon Actuel pour faire plus court.

L’Horizon Actuel délimite quels engagements vous considérez quand vous pensez à ce qui dans votre liste de choses à faire maintenant. La plupart des personnes occupées se sentent anxieuses et stressées lorsqu’elles pensent à leur charge de travail à l’intérieur des limites de l’horizon. Quand elles pensent aux choses après cette limite d’horizon, cependant, elles se relaxent, même s’il n’y a aucun changement prévu dans leur charge de travail. Or, à moins que votre travail ne soit saisonnier, vous ne devez pas en réalité moins occupé : vous imaginez juste que vous le serez. C’est un modèle mental classique où l’image mentale ne colle pas avec la réalité.

Pour la plupart des personnes à qui Michael Linenberg en a parlé, L’Horizon Actuel se termine en général à 1.5 semaine, mais cela varie en fonction des secteurs d’activité et de l’âge des personnes. Prenez une minute maintenant pour considérer quel est votre Horizon Actuel et gardez-le à l’esprit pendant que vous continuez à lire.

Pensez à ce que horizon veut dire. Si vous vous imaginez à la plage, regardant l’océan, l’horizon est la ligne au delà de laquelle vous ne pouvez pas voir plus loin, à cause de la courbure de la terre.

De manière similaire, votre Horizon Actuel est la limite de temps au delà de laquelle vous ne pouvez mentalement plus voir votre travail futur clairement, et du coup ce travail devient moins gênant. A contrario, plus une tâche est proche de vous dans l’échelle du temps, plus elle est précise et plus elle devient urgente.

Convertissons ce modèle mental en un autre que beaucoup de personnes ont quand elles travaillent : celui du travail à la chaîne sur tapis roulant. Les employés d’une usine travaillent typiquement près d’un tapis roulant sur lequel des objets physiques leur sont amenés. Leur vitesse de travail est contrôlée par la vitesse du tapis roulant. Les travailleurs intellectuels des bureaux n’ont pas un tapis roulant physique, mais ils décrivent souvent leur travail et eux même comme étant sur un tel tapis roulant : ils courent sur place et gèrent comme ils peuvent les tâches et les requêtes qui arrivent.

Voici un modèle mental utile. Imaginez que quelqu’un se trouve sur la gauche d’un tapis roulant qui s’étend sur une longue distance à droite. Il marche vers la partie droite du tapis roulant à une vitesse qui lui fait faire du surplace. Arrive sur lui les tâches de la journée et les réunions auxquelles il doit participer. Les choses qui sont juste en face de lui sont les tâches à accomplir immédiatement, alors qu’il les accomplie, il les empile dans une pile mentale “accumulation de tâches réalisées”.

Dans ce modèle, devenir trop occupé est en relation avec le rythme de travail. Si vos tâches arrivent à la même fréquence que celles que vous accomplissez, vous vous sentez bien. Si le rythme s’accélère sans que vous puissiez augmenter votre rythme de complétion des tâches, elles vont s’empiler, et certaines vont tomber de l’autre coté du tapis roulant, sans que vous ayez pu les traiter, dans un grand panier “Opportunités manquées”

C’est une expérience très stressante car vous culpabilisez à propos des tâches non effectuées, vous êtes concernés par les opportunités manquées et vous avez peur de ne pas arriver à gérer toutes les tâches qui se profilent à l’horizon.

Cependant, que vous soyez débordé ou non, avec l’un ou l’autre de ces modèles, vous pensez qu’après la limite de l’Horizon Actuel vous pourrez respirer, car vous ne vous inquiétez pas à propos des tâches dans l’avenir, puisque vous ne les voyez pas. Evidemment en réalité ces tâches existent : comme une vague sur l’océan, la période de temps pour laquelle nous pensons nous relaxer roule et est toujours à une semaine et demi d’ici. Mais ce n’est pas une mauvaise chose que de croire cela puisque cela nous permet de surfer sur la vague du travail à faire immédiatement. Si nous veillons à ce que les tâches que nous revoyons quotidiennement soient bien les tâches qui sont à l’intérieur de l’Horizon Actuel, et que nous pouvons contrôler le nombre de tâches que nous plaçons sur cette liste, nous serons capable de maîtriser le stress et l’anxiété à propos de notre travail.

• Chapitre 5 : Le pouvoir des Zones d’Urgence

Si vous ne gérez pas votre concentration au travail suffisamment, vous pouvez facilement entrer dans une mentalité “tout est en feu, je dois éteindre les incendie”. Cela vous est probablement déjà arrivé : vous êtes très occupé pendant une journée, la fin de la journée approche et vous avez essayé de toute faire d’une manière surhumaine. Vous êtes à un rythme de travail tellement élevé que tout devient une urgence, même des emails mineurs vous mettent en mode “action”. Vous avez perdu le sens de la raison à propos des réelles urgences – s’il y en a – et tout ce que vous faites est d’essayer d’aller le plus vite possible, pensant que la vélocité est la seule réponse.

En fait, bien que vous puissiez penser que votre vélocité surhumaine est nécessaire et efficace, en général elle ne l’est pas. Dans son livre Crazy Busy, le Docteur Edward M. Hallowell indique que les personnes dans ces conditions peuvent développer un Trouble du Déficit de l’Attention (TDA), qui les conduit a avoir l’impression d’avoir un cerveau éclaté en milles pensées différentes. En fait ce n’est pas juste une impression – l’attention est dispersée sur une myriade de sujets et la capacité de traitement du cerveau chute.

Gérer les tâches en utilisant les trois zones d’urgence enseignées par ce livre -  Critique Maintenant, Opportunités Maintenant et Au delà de l’Horizon – peut aider à équilibrer les déséquilibres d’une journée chaotique. Comme nous l’avons déjà vu, ce sont les tâches dans la zone Critique Maintenant qui vont concentrer l’essentiel de votre attention. Il est conseillé de revoir les Opportunités Maintenant une à deux fois par jour pour “combler les trous” de votre journée, et vous assurer que des tâches ne sont pas devenues urgentes et ne doivent pas être placées dans Critique Maintenant. Tout ce qui se trouve dans Au delà de l’Horizon ne vous concerne pas dans l’immédiat, et vous ne devez passer en revue cette liste qu’une fois par semaine.

Une fois que vous aurez commencé à utiliser ce système, vous verrez qu’il est très rafraichissant et relaxant de savoir que tout ce dont vous avez besoin de vous inquiéter se trouve dans une toute petite liste (de moins de 25 choses). C’est un sentiment incroyablement libératoire. Cela va considérablement réduire le stress de votre journée de travail, et augmentera grandement les chances que vous rentriez à la maison à une heure raisonnable.

De plus au delà de l’importance de savoir ce qu’il y a dans votre liste de choses à faire, il est tout aussi libératoire de savoir qu’il n’y a rien d’urgent qui n’est pas dans la liste. En ayant une liste en laquelle vous avez confiance et que vous pouvez scanner en un coup d’oeil, vous éliminez le stress induit par ces requins qui sont en dehors de votre champ de vision et pourrait vous sauter dessus pour vous mordre – les tâches urgentes que vous auriez oublié.

• Chapitre 6 : Maîtriser vos Zones d’Urgence

Dans le chapitre 2, l’auteur nous a donné un bref aperçu du système Maîtrise de la journée de travail. Il va ici rentrer davantage dans les détails.

La zone Critique Maintenant

Cette section est uniquement pour les tâches qui sont absolument à faire aujourd’hui. Vous l’examinez tôt le matin, vérifiez dans la liste Opportunités Maintenant que des tâches ne deviennent pas urgentes, déplacez dans Critique Maintenant les tâches qui doivent l’être, et vous passez en revue régulièrement cette liste, au minimum toutes les 3 à 4 heures, et même toutes les heures, pour vous assurer que vous réalisez toutes les tâches de cette liste aussitôt que possible.

Essayez au maximum de réaliser ces tâches le plus tôt possible, en sautant par exemple des tâches à moins haute priorité comme les réunions, afin qu’à la fin de la journée toutes vos tâches prioritaires soient terminées. De ce fait vous pourrez choisir de vous relaxer, et si vous choisissez de travailler tard ce sera pour vous avancer et non parce que vous vous sentez prisonnier de votre agenda. De cette manière en jetant un simple coup d’œil à votre liste Critique Maintenant, vous pourrez vous dire “si je finis cela je pourrai aller au club de sport” ou “je pourrai réfléchir à cette nouvelle idée que j’ai eu”, etc.

Et quand vous réalisez ces tâches tôt, vous avez le sentiment d’être au dessus de la mêlée, ce qui est un sentiment très agréable à ressentir. Cela change complètement votre attitude par rapport au travail et réduit grandement votre niveau de stress. De plus, en créant cette liste tôt le matin et en la gérant tout au long de la journée, vous serez capable de dire très tôt si votre liste Critique Maintenant ne pourra pas être accomplie ce jour, auquel cas vous pourrez organiser plus facilement leur report, en contactant toutes les personnes éventuellement impliquées dans cette tâche pour leur dire qu’elle aura un peu de retard.

Le plus important est de ne pas abuser de la zone Critique Maintenant. Il est si facile d’y placer des actions juste parce que vous êtes enthousiaste à leur propos. Mais cette zone est uniquement pour les tâches urgentes qui doivent être terminées aujourd’hui. Demandez-vous à chaque fois que vous y mettez une action : “Est-ce que je travaillerai tard ce soir pour terminer cette tâche si je ne l’ai pas fini à la fin de ma journée normale de travail ?”. Si la réponse est non, alors ne la mettez pas dans la zone Critique Maintenant. Placez-la dans la zone Opportunités Maintenant.

Définir une zone A Cibler Maintenant

Une des raisons pour lesquelles les utilisateurs de cette méthode remplissent la zone Critique Maintenant de trop de tâches est qu’ils confondent le concept des tâches à faire absolument aujourd’hui avec “c’est important pour moi”. Par exemple, si un de vos amis vous a recommandé de lire un article sur la productivité dont il vous a parlé en termes dithyrambiques, vous pourriez être tellement excité que vous allez placer le fait de lire cet article dans la zone Critique Maintenant. C’est une erreur, car cette tâche ne doit pas absolument être terminée pour aujourd’hui. A la place, vous pouvez utiliser une zone optionnelle appelée “A Cibler Maintenant”.

La zone “A Cibler Maintenant” est donc une zone optionnelle qui sert à identifier les tâches que vous aimeriez beaucoup avoir terminé aujourd’hui, soit parce que cela vous avancera pour tel ou tel projet, soit parce que vous êtes très enthousiaste à son sujet. Il s’agit essentiellement de vos tâches Opportunités Maintenant qui sont les plus importantes, et qui pourraient devenir les toutes premiers à passer en zone Critique Maintenant.

Modèle avec la zone optionnelle A Cibler Maintenant

Dates d’échéance

Faut-il assigner des dates d’échéance pour les tâches ? Selon l’auteur, si une tâche n’a pas de date d’échéance, il ne faut pas lui en assigner une artificielle. Le faire peut être tentant, car tous les logiciels de gestion des tâches le propose, et cela semble tellement plus proactif, mais selon Michael Linenberg c’est juste une tentative de tromper votre esprit – et vous n’êtes pas si aisément trompé. Utiliser cette technique est la même chose que quelqu’un qui, arrivant tout le temps en retard, déciderait d’avancer sa montre de 10 minutes : au début cela fonctionnerait peut-être, mais très vite il s’adapterait et saurait que sa montre lui ment – il arrivera à nouveau en retard.

De même si vous utilisez sans arrêt de fausses dates d’échéances pour tenter de tromper votre esprit, vous allez commencer à en rater une, puis deux, puis quatre, etc., puis vous deviendrez accoutumé à cela au point que vous laisserez peut-être passer des tâches avec une réelle date d’échéance.

La zone Opportunités Maintenant

Comme nous l’avons vu la dure réalité est que nous aurons toujours plus à faire que ce que nous pouvons réellement faire. C’est même vrai pour Michael Linenberg, bien qu’il soit son propre patron, car il pense toujours à plus de choses que ce qu’il peut réellement faire.

C’est pourquoi il est important de ne pas mettre plus de 20 actions dans votre liste d’Opportunités Maintenant.  Si vous avez plus de tâches dans cette liste, vous ne l’examinerez jamais et pourrez rater des tâches importantes. Et vous pourriez trouver sa taille démoralisante. Si vous dépassez 20 actions, mettez celles qui ont une priorité moindre dans la liste Au Delà de l’Horizon.

En fait placer des tâches dans Au Delà de l’Horizon est une des 4 actions possibles pour chacune d’elles :

1. Faire
2. Supprimer
3. Déléguer
4. Différer

Revoyez votre liste d’Opportunités Maintenant tous les jours, si ce n’est plus, et accomplissez une de ces 4 tâches pour chaque action s’y trouvant (vous pouvez Différer une tâche en la laissant dans la liste d’Opportunités Maintenant plutôt que de la placer dans Au Delà de l’Horizon).

Pourquoi nous avons tendance à faire les tâches à basse priorité en premier

La première raison est que nous avons tendance à prendre en compte un besoin au moment où il se présente à nous, et cela nous entraîne à réaliser ce qui se trouve juste en face de nous plutôt que ce qui est prioritaire. La deuxième raison est que nous avons tendance à réaliser des tâches qui sont rapides à terminer, car nous aimons le sentiment de satisfaction qui accompagne la réalisation d’une tâche. Malheureusement, la plupart des tâches importantes sont des tâches de longue haleine, et nous pouvons être tentés de les différer juste pour ressentir plus vite cette émotion positive.

• Chapitre 7 : La gestion des tâches à un autre niveau

Avant d’avoir un système efficace de gestion des tâches, beaucoup de personnes essaient d’utiliser leur agenda pour suivre et traiter leurs tâches, parfois en prévoyant du temps dans leur agenda pour réaliser ces tâches. Selon l’auteur cela est loin d’être l’approche idéale, car l’agenda est conçu pour gérer des rendez-vous et des réunions, pas des tâches. En effet, placer ses tâches dans son agenda revient à se fixer des rendez-vous avec soi-même, souvent sur une base aléatoire, ce qui fait que vous êtes quasiment sûr d’ignorer la tâche ou de la changer à causes d’autres priorités ou inspirations qui viendront entre-temps.

Cela implique que vous deviez sans arrêt replanifier vos tâches, ce qui est lourd et peu pratique, ce qui vous conduira au final à ignorer les tâches qui sont dans votre agenda. De plus, planifier du temps pour des tâches est en général inefficace, car nous ne pouvons estimer avec précision le temps nécessaire, ce qui tend à conduire à des tâches incomplètes. Enfin, le meilleur moment pour s’attaquer à une tâche peut varier dans la journée, et vous ne pouvez généralement pas prévoir avec précision ce moment quand vous placez la tâche dans votre agenda.

C’est pourquoi il est important de placer ses tâches dans la liste centralisée donnée par l’auteur. Mais comment écrire ces tâches ? Michael Linenberg recommande l’approche “prochaine action” de GTD, c’est à dire d’examiner vos tâches et de vous demander “quelle est la prochaine action que je dois accomplir pour cette tâche ?”. Vous devez donc écrire toutes les tâches de votre liste comme des tâches “prochaine action”, en utilisant notamment un verbe pour bien identifier l’action. Vous ne devez donc pas utiliser de tâches avec juste des noms, comme “Proposition de François” ou “Révision des notes”. Utilisez plutôt “Répondre à la proposition de François” et “Relire les notes et choisir les prochaines actions”. Et soyez spécifique : ne placez pas de tâches trop larges ou trop floues dans votre liste.

Les tâches Ad Hoc et les tâches Opérationnelles

Toutes les tâches ne devraient toutefois pas être placées dans votre liste. L’auteur fait la distinction entre les tâches ad hoc et les tâches opérationnelles. Les tâches ad hoc sont les tâches dont nous avons parlés depuis le début, et les tâches opérationnelles sont des tâches répétitives de l’environnement opérationnel de votre entreprise, qui sont mieux gérées dans un système spécialisé. Si par exemple votre travail est de traiter des centaines de factures par jour, il vaut mieux que vous ne les mettiez pas dans votre liste de tâches ! Pour ce type de tâches répétitives à haut volume, le système proposé par l’auteur ne fonctionne pas : il faut utiliser un système spécialisé et automatisé.

Les Résultats Significatifs (RES)

L’auteur recommande donc de placer uniquement des tâches ad hoc précisément définies dans votre liste de tâches. Mais comment suivre les tâches plus importantes qui doivent être décomposées en plus petites tâches ? L’auteur appelle ces objets plus gros que les tâches des Résultats Significatifs ou RES, qui sont des choses sur lesquelles vous travaillez activement, entre les réunions par exemple, ou des accomplissements moins tangibles que vous voulez voir accomplir les plus rapidement possible, comme “avoir un bureau clair et organisé” par exemple. Vous n’avez souvent pas défini de temps spécifique pour travailler dessus, mais avez prévu de travailler à cela dès que vous aurez un moment, ou il s’agit d’une grande tâche qui doit être cassée en plus petites tâches.

Les RES ne sont pas des objectifs : l’auteur traite des objectifs dans la deuxième partie de son livre. Il n’aime pas non plus utiliser le mot “projet” pour eux, car il implique selon lui une activité bien plus grande. Les RES sont juste des grandes tâches. Vous pourrez vous dire “Pendant cette semaine, mes principaux efforts entre les réunions sera de terminer le rapport trimestriel” ou “Cette semaine je veux faire des progrès importants dans la mise en place de mon nouveau système d’archivage”.

Il est très satisfaisant d’accomplir quelques RES importants au cours de la semaine. L’auteur recommande donc de les lister et de les suivre. Mais comment ? Les mettre dans Opportunités Maintenant ne semble pas approprié, et encore moins dans Critique Maintenant. L’auteur recommande donc de créer une zone dédiée aux RES tout en haut de votre liste de tâches.

• Chapitre 8 : La maîtrise des emails

Apprendre comment utiliser les emails efficacement est essentiel pour réussir dans l’environnement moderne, car l’email est la principale source de distractions et d’interruptions, et les recherches montrent que chaque interruption coûte cher à la productivité, car il faut toujours un certain temps pour que nous soyons complètement plongés dans une tâche.

L’auteur est donc d’accord avec le consensus des spécialistes de la productivité qui recommandent de traiter ses emails en batch, à des moments bien précis de la journée. Il vous faut surtout désactiver la notification automatique des nouveaux emails si vous utilisez un client de messagerie comme Outlook ou Thunderbird, et prévoir des moments dans la journée spécifiques pour lire ses emails (Tim Ferris, l’auteur de La semaine de 4 heures recommande ne faire cela que deux fois par jour). Mais Michael Linenberg ajoute que le problème principal n’est pas de lire les emails, mais d’agir par rapport à eux. C’est le temps que nous mettons à agir par rapports aux emails contenant des actions qui tuent notre journée. Et ceci car nous n’avons pas de manière naturelle efficace de donner des priorités aux actions contenues dans les emails : nous les traitons en général au fur et à mesure que nous les lisons.

La solution est de ne pas agir immédiatement après avoir lu de tels emails, sauf si c’est urgent : placez plutôt les tâches en question dans votre liste de tâches, et continuez à lire ou à scanner tous les emails de votre boîte, en ajoutant les actions dans votre liste au fur et à mesure.

Soigner l’addiction aux emails

Même si vous adoptez un système sain et efficace de gestion des emails, vous pouvez rester accro aux emails, et continuer à perdre beaucoup de temps. L’addiction aux emails est un énorme problème de notre époque, il suffit de voir combien de travailleurs dans les bureaux passent la moitié de leurs journées à traiter leurs emails, et de constater le nombre d’utilisateurs de BlackBerry qui consultent sans arrêt leur machine pendant des conférences ou des réunions.

Comment savoir si vous êtes un accro aux emails ? Si vous arrêtez de travailler 20 fois par jour pour consulter vos emails, alors vous êtes probablement un accro, et vous créez beaucoup trop d’interruptions dans votre journée de travail. C’est encore plus vrai si vous ne pouvez pas vous passer de votre BlackBerry et le consultez sans arrêt, notamment en réunion.

Comment se désintoxifier ? Le concept de base est simple : vous devez réduire le nombre de fois où vous consultez vos emails et le temps que vous y passez. Commencez par vous demander “Qu’est-ce que je recherche quand je vais constamment voir mes emails ? Après quoi est-ce que je cours ?”.

Selon Michael Linenberg les accros recherchent au moins l’une de ces trois choses quand ils vont consulter leur boîte de réception :

1 – De nouvelles informations en provenance d’amis, de collègues ou de sources d’informations.

Si c’est votre besoin, il y a des chances pour que vous soyez ennuyé à propos de ce sur quoi vous travaillez. Vous recherchez sans doute un autre sujet sur lequel vous concentrer, ou à ralentir pour prendre un peu de recul. Ou vous pouvez vouloir rester constamment “up-to-date” au bureau, car l’information est le pouvoir.

Dans les deux cas vous vous engagez dans des distractions au prix très coûteux de votre productivité. Pour casser cela, vous devez remplacer cette habitude de rechercher de nouvelles informations par des habitudes plus saines qui conduisent au même résultat. La meilleure chose à faire est de décider de consulter vos emails moins souvent, en supprimant notamment la notification automatique des nouveaux emails : vous pouvez rester informé même si vous consultez votre boîte de réception moins souvent.

Si c’est l’ennui qui est la source de ce comportement chez vous, essayez de trouver quelque chose de stimulant à faire dans le domaine en relation avec votre projet. Et surtout, ne laissez pas votre Blackberry devenir votre maître. Vous ne donneriez pas à un marteau ou une clé à molette le pouvoir de décider quand il doit être utilisé. Ne donnez pas ce pouvoir à votre téléphone ou votre PDA. Définissez des plages horaires et des limites pour leur utilisation.

2 – Des petites requêtes faciles à faire qu’ils peuvent terminer immédiatement, afin de ressentir le plaisir d’une action accomplie.

Accomplir de petites tâches pour ressentir le plaisir de les terminer est particulièrement tentant quand nous travaillons sur une lourde tâche que nous allons mettre longtemps à terminer.

Au lieu d’accomplir immédiatement les tâches présentes dans les emails, suivez le conseil du début de ce chapitre et ajoutez-les à votre liste de tâches. Cela devrait supprimer la source de votre comportement (le plaisir de finir une tâche rapide) et réduire votre envie de consulter vos emails.

3 – Des problèmes urgents qui se sont fait jour et qui demandent à être résolus très rapidement.

Les entreprises qui utilisent l’email pour gérer les urgences ont tout faux selon Michael Linenberg. Elles transforment leurs employés en esclaves sous-productif, les obligeant à interrompre sans cesse leur travail pour vérifier l’arrivée de nouveaux emails et les lire. Si c’est le cas dans votre organisation, vous devez tout mettre en œuvre pour que cela cesse, au moins avec vous. Expliquez la situation à votre patron et à vos collègues, en disant que vous voulez augmenter votre productivité, que vous n’allez plus consulter vos emails que deux fois par jour et que pour toute urgence il faut vous appeler ou venir vous voir.

Critique du livre

Ce livre est absolument génial. Si vous êtes un adepte de GTD ou de ZTD, vous avez pu vous rendre compte à la fois de l’originalité de l’approche de l’auteur, de sa simplicité et de sa puissance.

Car contrairement à GTD, qui est un système lourd et complexe à mettre en place – à tel point que je ne connais personne qui l’ai appliqué tel quel et que tout le monde l’adapte pour pouvoir l’utiliser – le système de Master Your Workday Now est extrêmement facile à utiliser, très rapide à mettre en place – vous pouvez utiliser les bases du système présenté dans le chapitre 2 en quelques minutes – et très facile à entretenir – je l’utilise depuis 2 semaines déjà avec une facilité incroyable.

De plus je trouve que la distinction que fait l’auteur entre les tâches et projets qui sont en deçà de notre Horizon Actuel et ceux qui sont au delà est absolument brillante et originale, et qu’elle est extraordinairement efficace car elle colle à notre fonctionnement naturel : placer toutes les tâches qui se trouvent au delà de cet horizon dans une liste “Au delà de l’Horizon” est à la fois extrêmement facile et libérateur. Et pouvoir embrasser d’un coup d’œil toutes les tâches importantes de notre journée procure un incroyable sentiment de maîtrise et de sérénité. Fini le stress de “Que dois-je faire aujourd’hui ?” et de “Est-ce qu’il n’y a pas quelque chose que j’ai oublié ?”, à présent vous allez pouvoir contrôler facilement ce qu’il y a à faire tout en vous libérant grandement l’esprit. Par rapport à GTD, nous perdons la contextualisation des tâches, mais cela simplifie grandement le système et ne m’a absolument pas manqué dans les deux dernières semaines où j’ai appliqué cette méthode. De plus rien ne vous empêche d’ajouter les contextes au système, en faisant par exemple des sous-listes contextuelles dans Opportunités Maintenant.

Depuis presque un an et demi que j’essaie d’appliquer GTD, j’ai buté sur de nombreux obstacles pour l’application complète du système. Si la règle des deux minutes ou un bureau clair et rangé sont devenus des habitudes pour moi, j’ai buté pendant longtemps pour trouver un logiciel adapté à GTD et qui me conviennent – j’ai finalement porté mon choix sur Toodledo avec une synchronisation avec Todo sur l’iPhone – et après l’avoir utilisé pendant plusieurs semaines j’étais revenu à un système plus simple de liste to-do – un simple fichier texte sur mon bureau listant les tâches à faire de la journée – avec juste les tâches à plus long terme dans Toodledo. Je n’étais donc pas satisfait de GTD, et cela me frustrait après un an et demi d’application de ne pas avoir trouvé de système pleinement satisfaisant. Master Your Workday Now a complètement changé cela, et ce qui est incroyable par rapport à GTD, c’est que je dispose dors et déjà, deux semaines après en avoir commencé sa lecture, d’un système fiable et complet de gestions de tâches en qui j’ai pleinement confiance et qui me procure un soulagement et une sérénité immense. C’est une amélioration énorme par rapport à GTD, qui lui demande beaucoup beaucoup plus de temps et d’efforts pour être maîtrisé – souvent à moitié.

Je n’ai pas chroniqué la deuxième partie du livre – car j’estime que si la première partie vous a intéressé, vous pourrez facilement en appliquant ce qui y est enseigné gagner les 15 € qu’il coûte – qui aborde les deux autres parties du système de Michael Linenberg :

• Partie 2 : Créez votre journée de travail Maintenant – Créez vos résultats en utilisant les Objectifs Maintenant et l’Activation des Objectifs
• Partie 3 : Connectez votre journée de travail Maintenant – Connecter votre travail avec qui Vous êtes vraiment

Ces deux parties représentent les deux niveaux les plus élevés de ce que Michael Linenberg appelle la Pyramide de Maîtrise de la Journée de Travail :

Ces deux parties abordent un domaine qui manque cruellement à GTD – bien que David Allen l’ait abordé dans son livre Making it all Work – à savoir la connexion de vos tâches au quotidien avec vos objectifs de vie et qui vous êtes vraiment : en appliquant GTD au niveau du contrôle, on peut devenir très bon à quelque chose que l’on n’aime pas.

Ces deux parties sont tout aussi excellentes que la première, et les solutions présentées par l’auteur sont tout à la fois originales, concrètes et simples à appliquer : du vrai bonheur, à utiliser sans modération.

Ce livre est donc un must-read. Il est sans aucun doute destiné à devenir un classique (il vient juste d’être publié), et il y aura un avant et un après Master Your Workday Now ! dans votre vie. Bien qu’il ne le remplace pas entièrement, je le trouve supérieur à GTD en de si nombreux points que je l’adopte à présent comme mon ouvrage et système de référence de productivité. A 15 € le livre voilà un des meilleurs investissements de votre vie .

Points forts :

• Système de productivité simple, puissant et facile à maintenir
• Ecrit très simplement et lisiblement
• Beaucoup plus facile à appliquer que GTD
• Permet de démarrer en quelques minutes
• Comble un des manques de GTD en liant vos tâches à accomplir avec vos objectifs de vie et votre personnalité

Points faibles :

• La connexion entre les deux niveaux supérieurs et le premier niveau de Contrôle aurait toutefois pu être plus solide

Ma note :

Avez-vous lu le livre ? Combien le notez-vous ?

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Une fois n’est pas coutume, je donne ici la parole à un écrivain pour qu’il nous parle de son nouveau livre : il s’agit de Florent Fouque qui va nous parler de  “A la découverte du Lean Six Sigma”, un livre écrit comme un roman qui nous détaille une méthode pour accroître les performances d’une entreprise. Si vous êtes intéressés par le livre, vous pouvez en tant que lecteur de Des Livres Pour Changer de Vie bénéficier d’une réduction de 4 € en utilisant le code AFFOLIVIER.

Tout d’abord, un grand MERCI à Olivier pour me laisser une petite tribune sur son blog de grande qualité et ainsi me permettre de vous présenter mon livre « A la découverte du Lean Six Sigma ».

Commençons par une petite définition… Le Lean Six Sigma est une méthodologie qui permet d’accroître la performance des entreprises en activant les 3 principaux leviers de satisfaction des clients que sont la qualité, le coût et le délai. Et pour rester aussi concret que concis, le Lean Six Sigma permet d’améliorer n’importe quel indicateur chiffré !

Avec ça, qu’est-ce que vous gagneriez à connaître le LSS ? ;-P

Aujourd’hui, n’importe quel cadre doit rendre des comptes sur les indicateurs de performance de son service ou de son périmètre d’action. En ce sens, le Lean Six Sigma, est un outil qui devrait être maitrisé par n’importe quel manager puisqu’il permet d’atteindre les résultats attendus en se focalisant sur les causes profondes et non sur les symptômes comme nous avons souvent tendance à le faire.

Mais au-delà de l’amélioration des indicateurs de performance dont le manager est déjà responsable, le LSS permet d’améliorer la qualité de service apportée aux différents clients. Le mot client peut désigner les clients de l’entreprise, mais il peut également indiquer les clients en interne. Par exemple lorsque vous travaillez dans un service informatique, vos clients, ce sont les utilisateurs du système d’information. De la même façon, si vous êtes contrôleur de gestion, vos clients ce sont les directeurs de service. Enfin, votre client peut également être votre supérieur hiérarchique.

Le LSS vous permet donc d’améliorer les indicateurs sur lesquels la qualité de votre travail est jugée. Il permet également de vous améliorer et de délivrer un meilleur service auprès de vos clients, que ce soit les clients finaux de l’entreprise, ou que ce soient vos clients en interne (c’est-à-dire vos collègues de travail).

Et comme, le LSS repose sur l’amélioration d’un indicateur chiffré, vous serez en mesure de vanter l’amélioration de vos performances par des résultats très concrets qui pourront être valorisés en gains apportés sur le compte de résultat de votre entreprise !

Apprendre le LSS c’est donc se donner les moyens d’améliorer ses performances. Dans les entreprises qui connaissent la méthode, la maitrise du LSS est souvent une compétence nécessaire (même si insuffisante) pour évoluer vers des postes plus stratégiques. A moyen ou long terme, cela peut également améliorer votre employabilité, car la méthode, connue des recruteurs pour son efficacité, apportera une crédibilité supplémentaire à la maitrise de vos compétences fonctionnelles.

Maintenant que vous êtes convaincus de l’intérêt de maitriser le LSS (si si, j’en suis sûr !) ;-P , comment mon livre peut-il vous aider dans cet apprentissage ?

Comme vous l’aurez remarqué, la terminologie même de cette méthode « Lean Six Sigma » ne donne pas très envie de s’intéresser à la question. À côté de ça, ceux qui maitrisent la méthode entretiennent ce côté élitiste pour valoriser leur image d’expert. Personnellement, je pense que la méthode est assez accessible pour être utilisé par n’importe quel cadre d’entreprise. Voilà pourquoi je me suis lancé dans une démarche d’évangélisation avec mon blog http://leansixsigma.free.fr et la rédaction d’un livre d’initiation.

Mon livre écrit sous forme de roman vous permettra de suivre pas à pas comment mettre en œuvre un projet Lean Six Sigma. Une fois que vous aurez lu l’intégralité du récit, vous pourrez vous lancer à votre tour sur un projet en vous servant des fichiers du CD-Rom comme modèle. Chaque étape contient une liste de livrables (c’est-à-dire d’outils à mettre en œuvre avec des résultats à obtenir), ce qui vous permet de savoir concrètement ce que vous avez à faire dans la continuité du projet.

Par exemple, un des tout premiers livrables est la charte de projet où vous devrez décrire l’objectif et le périmètre de votre projet. Ensuite après la formalisation de vos processus (c’est-à-dire la description des tâches liées à votre problématique), vous devrez définir un indicateur. Par exemple si vous êtes responsable d’un service informatique, un projet LSS pourrait vous aider à améliorer le nombre de demandes d’intervention réalisées dans un délai inférieur à 24h. Une fois l’indicateur validé, la phase d’analyse pourra commencer avec une analyse Pareto qui vous aidera à trouver les 20% des causes qui déclenchent 80% des retards d’intervention.

Après ce premier niveau d’analyse, il conviendra de remonter aux causes initiales avec l’outil des 5 why (5 pourquoi). Si la première cause de retard c’est la mauvaise description du problème alors la question serait « pourquoi les problèmes rencontrés sont mal définit ? », si une des réponses possibles est le manque d’information, alors la nouvelle question sera : pourquoi nous manque-t-il des informations lorsqu’une demande d’intervention est faite ? Dans ce cas la réponse pourra être, car les demandes d’intervention sont envoyées par mail et que les utilisateurs ne savent pas préciser la nature du problème qu’ils rencontrent.

Nous arrivons ici à une cause racine qu’il conviendra de corriger en essayant de trouver des idées innovantes lors de la phase de brainstorming, avec des techniques de créativité qui là encore, sont présentées dans le livre. La phase suivante consiste à mettre en œuvre toutes les idées trouvées, suite à l’évaluation de leur faisabilité et de leur efficacité dans une matrice spécifique. Il faut savoir que la plupart des projets LSS ne coûtent absolument rien, car la méthode se base sur le bon sens et la simplicité.

La dernière phase consiste à suivre l’impact des améliorations sur l’indicateur défini en amont. Vous pourrez alors voir très précisément comment vous aurez amélioré votre indicateur et à quel point vous aurez stabilisé la qualité de votre service.

Je n’ai fait ici qu’un bref aperçu. La méthode est beaucoup plus riche et le livre présente dans le détail, l’ensemble des outils utilisés. Pour vous mettre en appétit et vous donner une idée plus concrète du contenu du livre, je vous invite à lire le premier chapitre que je laisse à votre disposition gratuitement !

Vous pouvez le télécharger en faisant un clic droit ici puis en choisissant “Enregistrer sous”.

Pour ceux qui auraient des questions sur ce qu’est le Lean Six Sigma et en quoi il peut être utile dans une situation précise, n’hésitez pas à les poser en commentaire, je me ferai un réel plaisir d’y répondre !

Si vous êtes intéressé par l’acquisition de mon livre, je vous invite à utiliser le code de réduction d’Olivier « AFFOLIVIER » pour bénéficier de 4€ de réduction. Jusqu’à fin Avril les frais de port sont offerts ce qui vous fait une économie de 9 euros !

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Traduction : La Puissance du Moins – L’art délicat de vous limiter à l’essentiel

Phrase-résumé du livre : Au moment où fleurissent les méthodes qui vous promettent de faire encore plus de choses dans vos journées, Léo nous offre une approche différente : se focaliser sur l’essentiel pour obtenir une meilleure efficacité avec un niveau de stress moindre … Attention, ce livre peut changer votre existence !

De Léo Babauta, 2009, 192 pages.

Note : J’ai le plaisir d’accueillir cette chronique de Cédric Watine de Outils du Manager. L’auteur du livre Léo Babauta est le célèbre blogueur de Zen Habits, dont je publie régulièrement des traductions sur Habitudes Zen.

Chronique et résumé du livre :

Le monde actuel nous donne accès à des outils qui nous permettent une productivité jamais atteinte. En même temps, nous n’avons jamais été autant envahi par l’information, les mails, les tâches, les choses à faire ou regarder. Nous n’avons jamais été stressés à ce point.

Faut-il pour autant totalement s’isoler du monde ?

Léo nous propose une solution intermédiaire. En posant des limites. Pour profiter de ces nouveaux outils pour faire ce que nous avons réellement choisi, et d’une manière non stressante.

La méthode repose sur la simplicité. Il n’est pas question de faire plus, et plus vite, mais de mieux faire l’essentiel.

La simplicité, c’est deux choses :

1. identifier l’essentiel

2. éliminer le reste

Léo avait un style vie qui ne le satisfaisait pas :

- endettement maximum

- pas de temps pour la famille à cause d’un travail trop prenant

- stress maximum

- surpoids

- mauvaise forme physique

- fumeur

- frustration liée à une vie sans but déterminé

Avec sa méthode, il a pu :

1. se mettre au jogging
2. commencer à mieux se nourrir
3. devenir organisé et productif
4. s’entrainer pour réaliser deux marathons
5. avoir deux jobs et doubler ses revenus
6. devenir un lève tôt (il se réveille à 4:00)
7. devenir végétarien
8. faire deux triathlons
9. commencer un blog qui a connu le succés (Zen habits)
10. complètement éliminer ses dettes
11. enfin réussir à constituer un fonds d’urgence
12. simplifier sa vie
13. simplifier sa maison
14. perdre 18 kilos
15. écrire et vendre deux e-books à succès
16. écrire le premier brouillon d’un roman
17. quitter son boulot et travailler à la maison
18. commencer un second blog à succès (Write to done)
19. publier ce livre

Tout cela en accordant du temps à ses 6 enfants !

LES 6 PRINCIPES DE LA PRODUCTIVITE SIMPLE

Ils correspondent aux 6 premiers chaTIPres

1. Poser des limites

2. Choisir l’essentiel

3. Simplifier

4. Focaliser

5. Créer des habitudes

6. Démarrer facile

Les chaTIPres suivants seront consacrés aux applications concrètes pour chaque domaine important de votre vie.

PARTIE 1 – LES PRINCIPES

1. LA PUISSANCE DU MOINS

Dans le monde actuel, tout nous pousse vers le "plus" : plus d’argent, plus de possessions, plus d’information, plus de distractions, de plus grandes maisons, de plus grands magasins …

C’est un leurre : on arrive toujours à une limite. Certains voient cette limite comme un problème, et d’autre comme un challenge : comment remplir encore plus mes journées ?

Le problème, c’est qu’augmenter le volume réduit souvent parallèlement la qualité du résultat. C’est un peu la roulette russe : je fais un maximum de choses en espérant que certaines iront au but. Cela mène souvent au stress et à l’échec.

LA LECON DU HAIKU

Le Haiku est un poème de 17 syllabes, écrit sur 3 lignes. Le poète qui s’adonne à cet art en accepte les limitations, les contraintes. Il doit exprimer une idée complète ou une image en utilisant ce nombre limité de mots.

Il peut donc faire un Haiku rapidement, ou au contraire passer le temps nécessaire pour écrire les plus beaux poèmes en ne choisissant que l’essentiel.

Principe 1 – poser des limites nous oblige à choisir l’essentiel. Dans tout ce que vous faites, apprenez à déterminer les limites.

Principe 2 – en choisissant l’essentiel, nous créant un fort impact avec des ressources minimales. Choisissez toujours l’essentiel afin de minimiser votre temps et votre énergie.

CHOISIR CE QUI A LE PLUS D’IMPACT

"Avoir le plus d’impact" peut revêtir différentes significations selon les personnes :

- être reconnu à long terme

- rapporter beaucoup d’argent à long terme

- être extrêmement bénéfique à votre entreprise en terme de profit, de marque, de conquêtes, …

- changer votre carrière ou être hautement bénéfique à votre carrière

- changer votre vie personnelle

- contribuer à l’humanité en général …

Il y a deux manières pour déterminer les tâches qui ont le plus d’impact :

1. Examinez votre liste de tâches

Passez en revue chacune de vos tâches en vous posant la question : cela aura un impact au delà de la semaine ou du mois ? Cela va faire avancer ma carrière, mon projet de vie ? Cela sera ardu la première fois, mais avec l’habitude, vous saurez le faire en quelques minutes.

2. Partez de vos buts

Si vous partez de ce que vous voulez réaliser cette année, vous pouvez construire vos tâches en fonction de cela. Disons que vous ayez 3 buts pour cette année : veillez chaque jour à réaliser au moins une action vous rapprochant un peu de ces buts.

On verra que ce sont les deux méthodes qu’il faut utiliser de manière alternative : déterminer ses buts et purger tous les jours nos listes des tâches qui ne contribuent pas à ces buts.

APPLIQUER LES LIMITES A CHAQUE ASPECT DE LA VIE

Ne vous contentez pas de vos listes de tâches : à chaque fois qu’un aspect de votre vie vous envahit, appliquez la règle des limitations.

Trop de mails ? Limitez vous à ne les lire que deux fois par jour et à ne répondre qu’à 5 à chaque fois : les plus importants (essentiels)

Trop de projets ? N’en gardez que 3.

Trop de choses dans la maison ? N’en gardez que 200.

Vous comprenez le principe.

Posez vous maintenant ces 3 questions :

- quels sont des domaines de ma vie qui m’envahissent ?

- que voudrais-je simplifier ?

- en plus des tâches que je veux réduire, y a t il des possessions qui m’encombrent, des informations que je reçois en trop, ou des responsabilités auxquelles je ne puis faire face ?

Ce ne sont que des questions préliminaires. Contentez vous d’y répondre.

2. L’ART DE POSER DES LIMITES

Le problème de la vie actuelle, c’est que nous vivons sans limite. Lorsque vous avez un crédit illimité, vous bourrez votre caddie de choses inutiles qui vont vous encombrer. Lorsque vous avez une limite de 100 Euros, vous sélectionnez.

Cette illusion du crédit illimité est amusante au début, mais nous nous retrouvons rapidement avec trop de choses. Nous n’avons pas assez de place ou de temps pour tout. Cela nous rend faible car cela dilue notre puissance et notre efficacité.

L’illimité est synonyme de faiblesse. Posez des limites et vous augmenterez votre impact.

COMMENT LES LIMITES PEUVENT NOUS AIDER

Passer à une vie avec limites sera une transformation incroyable :

- cela simplifie les choses, diminuant le stress

- cela vous permet de vous focaliser sur un nombre réduit de choses, sur ce qui est important pour vous, au lieu de tout essayer

- cela vous aide à réaliser des choses : à vouloir tout faire, on n’avance que très lentement sur ses buts importants

- cela montre aux autres que votre temps est important : lorsque l’on montre que l’on vit sans limite, c’est un signal pour les autre que leur temps est plus important que le notre

- cela vous rend plus efficace : votre temps est consacré aux choses essentielles

SUR QUOI POSER DES LIMITES

En priorité sur les domaines qui vous envahissent. Il n’est pas nécessaire, ni souhaitable de vouloir tout réformer d’un coup. Votre choix sera personnel.

Quelques idées pour démarrer :

- E-mail

- tâches journalières

- temps passé au téléphone

- nombre de projets en cours

- nombre de blogs auxquels vous êtes inscrit

- temps passé sur internet

- nombre de choses entassées sur votre bureau

COMMENT POSER LES LIMITES

Vous allez au départ déterminer un nombre arbitraire qu’il faudra ensuite ajuster.

Par exemple : vous décidez de réduire le nombre d’accès à vos E-mail, par jour. Si vous le faites actuellement 15 fois par jour, et que cela vous parait trop élevé parce que cela signifie que vous être "branché" en permanence, vous allez choisir un chiffre entre un et cinq. Par exemple, deux fois par jour, une fois le matin et une fois avant de quitter le boulot. Puis vous testerez ci cette fréquence est trop faible pour assurer une bonne communication avec les autres …

Considérez la première semaine, comme une semaine d’expérimentation. Si deux n’est pas assez, essayez trois. Si deux fonctionne, voyez ce qui se passe si vous passez à une fois par jour.

Une fois que vous aurez créé cette nouvelle habitude, passez au domaine suivant de votre vie où vous voulez progresser.

Pour résumer :

1. Analysez votre niveau actuel (combien de fois par jour). Réduisez la fréquence selon ce que vous considérez comme idéal.

2. Testez pendant une semaine

3. Si cela ne fonctionne pas, ajustez le niveau et testez pendant une semaine

4. Continuez jusqu’à ce que vous trouviez le juste niveau et jusqu’à ce que cela devienne une habitude

Une fois que vous maîtriserez l’art des limites, vous pourrez alors en tirer la quintessence : en choisissant l’essentiel et en simplifiant.

3. CHOISIR L’ESSENTIEL, ET SIMPLIFIER

Il faut d’abord choisir l’essentiel avant de simplifier, sinon vous allez supprimer des choses importantes.

C’est le principe du sculpteur : comment construire une statue d’éléphant ? Il suffit de prendre un bloc de pierre et d’éliminer tout ce qui ne ressemble pas à un éléphant. Mais bon, avant tout, il faut savoir à quoi ressemble un éléphant …

METTEZ LES BOEUFS AVANT LA CHARRUE

La plupart des systèmes d’organisation vous apprennent comment augmenter votre rapidité, c’est à dire comment faire face à une masse de choses à effectuer, de responsabilités, pour pouvoir en faire encore plus. Ils fonctionnent à l’envers. Ils vous permettent parfois de distinguer ce qui est important de ce qui l’est moins, mais ils vous font quand même tout faire, vous laissant à la merci de ceux qui vous donneront encore plus de tâches à réaliser.

CHOISIR L’ESSENTIEL : UNE SERIE DE QUESTIONS

Utilisez ces questions pour tout ce que vous avez à faire. Ensuite, cela deviendra automatique.

1. Quelles sont vos valeurs ? Les qualités que vous voulez avoir, vos principes dans la vie. Rejetez tout ce qui n’y correspond pas.

2. Quels sont vos buts ? Dans la vie ? Pour cette année ? Ce mois-ci ? Aujourd’hui ? Vous devez savoir ce que vous voulez réaliser.

3. Qu’aimez vous ? Ceux avec qui vous aimez passer du temps, les activités qui vous plaisent.

4. Qu’est-ce qui est important pour vous ? faites une liste que tout ce qui compte dans votre vie, votre travail, ou tout autre domaine.

5. Qu’est-ce qui a l’impact le plus fort ? Si vous avez une liste de projets et de tâches, demandez vous ce qui fera la plus grande différence dans votre vie ou votre carrière.

6. Qu’est-ce qui a le plus d’impact à long terme ? faites la différence entre la force d’un impact et son intérêt à long terme.

7. Faites la différence entre vos besoins et vos désirs. En général, en faisant cette distinction, vous éliminez vos désirs et vous vous concentrez sur vos besoins.

8. Eliminez le non-essentiel. Parfois, on préfère procéder par élimination. Si vous avez une liste de tâche, barrez tout ce qui est non essentiel. "laver la voiture" n’est pas aussi important que "payer les factures".

9. C’est un processus continu. En général, on ne parvient pas à l’essentiel du premier coup. Vous éliminez d’abord ce qui est évident et vous laissez les choses sur lesquelles vous avez un doute. Puis, vous revenez à votre liste au bout d’une semaine pour encore la réduire. Jusqu’à ce que vous obteniez satisfaction.

COMMENT APPLIQUER LES QUESTIONS

Le mieux est de bloquer un moment (des heures, ou des jours si nécessaire) pour explorer les domaines suivants :

- mes engagements dans la vie : lesquels ne servent pas mes valeurs ou mes objectifs

- mes objectifs annuels : n’en gardez qu’un ou deux. Forcez vous à faire le tri de vos bonnes intentions de début d’année. mettez les non essentiels de côté pour y revenir plus tard

- projets et tâches : vous devez établir des priorités dans votre travail. Sur quoi allez vous vous concentrer cette semaine ? Ce jour ?

- E-mails : si vous avez 20 E-mails en attente, utilisez les questions ci-dessus pour voir quels sont les 5 auxquels vous allez répondre. Différez les autres, ou mieux, éliminez-les.

- finances : c’est la distinction entre envie et besoins qui est importante ici. Mais aussi celle des valeurs.

- encombrement : désencombrez en utilisant la question besoins/envies, en éliminant le non-essentiel dans un processus continu.

- revues régulières : choisir l’essentiel n’est jamais une décision ponctuelle. C’est quelque chose que vous revisiterez régulièrement, parce que de nouvelles choses s’accumulent en permanence, au fur et à mesure de l’évolution de nos valeurs et objectifs. Notez ce rendez vous dans votre agenda et apprenez à aimer cette revue.

Principe 3 – Simplifier, éliminer le non essentiel

C’est parfois plus difficile qu’il n’y parait, même si la pratique aide beaucoup.

Lorsque vous avez identifié les 3 tâches essentielles dans votre liste, vous éliminez ou déléguez les autres.

Cela devient plus compliqué lorsque d’autres personnes comptent sur vous pour réaliser certaines tâches. C’est là qu’il faudra apprendre à dire "non". Nous y reviendrons dans le chaTIPre sur les "engagements simples". Mais à ce stade, sachez que dire "non" signifie se consacrer à l’essentiel et incite les autres à vous respecter.

Les autres respecteront votre temps si vous commencez vous même à le respecter !

4. FOCALISATION SIMPLE

Principe 4 – la focalisation est votre outil le plus important pour devenir plus efficace.

COMMENT VOUS FOCALISER POUR MIEUX VIVRE

- Focalisez vous sur un but

C’est le meilleur facteur de réussite pour atteindre un but ou créer une habitude. Plus que la discipline, les récompenses, la volonté ou même la motivation (même si cette dernière est importante).

- Focalisez vous sur le présent

Cela réduit votre stress, en vous permettant de jouir de l’instant, tout en augmentant votre efficacité.

- Focalisez vous sur la tâche à réaliser

Vous est il arrivé de vous perdre complètement dans un travail ? Perdant le sens du temps, absorbé que vous étiez par ce que vous faisiez. C’est le concept du "flow". C’est un élément clef dans la recherche du bonheur. La première chose à faire est de déterminer le travail qui vous passionnera. Ensuite, vous devrez effacer toute distraction et vous focaliser complètement sur la tâche que vous aurez définie.

- Focalisez vous sur le positif

Une des compétences clef que Leo à apprise, c’est de remplacer ses pensées négatives par des pensées positives.

SE FOCALISER SUR UNE SEULE TACHE

Nous vivons dans un monde multitâche ! On gère plusieurs projets à la fois, on répond au téléphone en lisant ses mails, … On a appris à jongler avec toutes ces tâches, mais nous ne sommes pas "conçus" pour cela. Et c’est une grande source de stress.

Leo est en faveur du "simple tâche"par opposition au multitâche :

1. le multitâche est moins efficace, car on perd du temps à passer d’une tâche à l’autre

2. le multitâche est plus compliqué, et génère donc plus de stress et d’erreurs

3. le multitâche a de quoi rendre fou, dans un monde chaotique nous avons besoin de trouver des havres de calme et de sérénité

Voilà comment fonctionne le "simple tâche" :

1. la première chose à faire le matin est de se concentrer sur les tâches les plus importantes (TIP). Ne faites rien d’autre. Accordez vous une courte pause entre deux TPI. Si vous réussissez à faire 2 ou 3 de ces TIP le matin, votre journée est réussie !

2. quand vous travaillez sur une tâche dans un créneau horaire, coupez vous de toute distraction. Coupez internet et téléphone.

3. Si tout à coup, vous ressentez le besoin de regarder vos mails ou internet, résistez, respirez et replongez vous dans votre travail.

4. Si d’autres choses arrivent pendant votre travail, mettez les dans votre boîte de réception, ou notez-les sur un carnet ou un fichier texte sur votre PC. Et revenez à votre travail.

5. De temps en temps, après avoir réalisé votre tâche, traitez vos notes, votre boîte de réception, vos mails, ajoutant les tâches dans votre liste "à faire" et recomposez votre planning si nécessaire.

6. Parfois, vous devrez vous interrompre car un événement vous y contraint. Dans ce cas, notez où vous en êtes, mettez tous les documents que vous utilisiez dans un classement commun. Vous gagnerez du temps lorsque vous y vous remettrez.

7. Respirez, étirez vous de temps en temps et prenez quelques pauses. Profitez de ces instants, restez serein.

SE FOCALISER SUR LE PRESENT

Sachez oublier le passé et ne pas penser au futur pour vous concentrer sur le présent.

La seule manière de savoir faire cela, c’est la pratique. Au début, votre esprit va avoir tendance à s’égarer, ou bien à faire de la méta-pensée, c’est à dire se mettre à réfléchir sur vos propres pensées !

Pratiquez car c’est vraiment la clef du calme, de la sérénité et de la productivité.

1. Quand vous mangez, mangez ! Concentrez vous uniquement sur cela. Le goût, la texture. Faites le lentement. Et vous pouvez le faire pour toute autre activité : prendre sa douche, laver la vaisselle, conduire, travailler, jouer, …

2. Soyez attentif. Inévitablement, des pensées sur le passé ou l’avenir se glisseront dans votre esprit. Ce n’est pas grave. Soyez simplement conscient de ces pensées.

3. Soyez gentil avec vous-même. Si vous pensez au passé ou au futur, ne vous en voulez pas trop. Permettez simplement à ces pensées de vous quitter et revenez au présent.

4. Faites de l’exercice. L’exercice physique, c’est de la méditation. Quand vous courrez, par exemple, vous vous concentrez sur votre respiration, votre corps.

5. Routines journalières. Tout peut être méditation. Laver la vaisselle, marcher, … Tout peut devenir une occasion de pratiquer.

6. Rappels. Un petit rappel sur votre frigo, votre PC ou votre mur peut vous aider à revenir au présent.

7. Il n’y a pas d’échec. Vous allez vous tromper, bien sûr. Mais vous ne pourrez pas échouer car il s’agit d’une pratique. La seule chose qui compte, c’est que vous pratiquiez.

8. Continuez à pratiquer.

5. CREEZ DE NOUVELLES HABITUDES

Ce cinquième principe est le secret qui vous permettra de créer des habitudes durables qui amélioreront vraiment votre vie. La clef est de se concentrer sur une seule habitude à la fois et de focaliser toute votre énergie sur celle-là.

C’est ce principe qui a donné naissance au challenge "power of less" sur le site Zen Habits de Leo :

1. Sélectionnez une habitude pour ce challenge, une seule pour le mois. Celle qui aura le plus d’impact sur votre vie.

2. Ecrivez votre plan. Vous devez vraiment dire quel sera votre but de chaque jour.

3. Postez publiquement votre but. Dites le à un maximum de personnes. Sur le forum, par mail, etc.

4. Rapportez vos progrès quotidiennement.

5. Fêtez votre nouvelle habitude à la fin du mois !

LES REGLES

- une seule habitude à la fois. C’est la règle la plus importante.

- choisissez un objectif facile. Quand vous serez devenu un expert en "changements d’habitudes", vous pourrez mettre la barre plus haut.

- choisissez un objectif mesurable. Il est indispensable de mesurer votre progrès.

- soyez régulier. Programmez votre habitude à la même heure tous les jours, par exemple.

- rapportez quotidiennement

- gardez une attitude positive !

12 HABITUDES POUR COMMENCER

Voici une sélection de 12 habitudes (une par mois pendant un an). Ce sont certainement celles qui peuvent le plus changer votre vie.

1. Commencez chacune de vos journées en déterminant vos 3 TIP (tâches les plus importantes) du jour
2. Ne faites qu’une tâche à la fois
3. Videz complètement votre boîte de réception
4. Ne relevez vos mails que 2 fois par jour
5. Faites de l’exercice 5-10 minutes par jour
6. Travaillez "déconnecté" sans interruption
7. Adoptez une "routine du matin"
8. Mangez davantage de fruits et légumes chaque jour
9. Gardez un bureau non encombré
10. Dites "non" aux engagements et demandes qui ne sont pas sur votre short list (voir chap. 13)
11. Désencombrez votre maison 15 minutes par jour
12. Respectez la règle des 5 phrases par mail

Ces habitudes seront étudiées en détail plus loin.

6. DEMARREZ FACILE

Très souvent, nous sommes enthousiastes à l’idée de changer nos habitudes et nous avons de grandes ambitions. Du coup, nous plaçons tout de suite la barre très haut et notre enthousiasme disparaît au bout de 2 semaines.

C’est pourquoi démarrer avec un objectif facile vous permettra de mettre plus de chances de votre côté.

POURQUOI CELA FONCTIONNE ?

- Cela augmente votre focalisation

- Cela vous permet de conserver votre énergie et votre enthousiasme

- C’est plus facile à gérer

- Cela vous assure le succès, puisque vous avez sélectionné un objectif que vous êtes quasiment certain d’atteindre

- Un changement graduel dure plus longtemps.

COMMENT APPLIQUER CE PRINCIPE

Ce principe doit être appliqué à tout ce que vous entreprenez, par exemple :

- Faire de l’exercice : commencez par 5-10 minutes par jour, plutôt que 30

- Se Réveiller tôt : commencez par 15 minutes, plutôt que 2 heures

- Augmenter la productivité : commencez par vous focaliser sur une seule tâche à la fois 5-10 minutes, plutôt qu’1/2 heure

- Gérer les mails : commencez par réduire votre fréquence plutôt que de passer tout de suite à 2 fois par jour

- Manger sainement : commencez par apporter un seul changement à votre régime plutôt que tout révolutionner

- Réaliser un gros projet : commencez par faire la première petite tâche du projet, plutôt que vouloir tout faire en même temps, ensuite passez à la petite tâche suivante

- désencombrer : commencez par un tiroir, plutôt qu’essayer de ranger toute la maison ou le bureau

PARTIE II – LA PRATIQUE

7. OBJECTIF ET PROJETS SIMPLES

Il est toujours beaucoup plus facile de se fixer des objectifs que de les réaliser ! Le nombre d’objectif que vous pouvez fixer est infini. Votre énergie, votre capacité à vous focaliser, et votre motivation sont limitées.

Concentrez vous sur moins d’objectifs et vous en réussirez davantage.

C’est le principe de limitation.

LE SYSTEME "UN OBJECTIF UNIQUE"

1. Choisissez un objectif unique

Faites la liste que de ce vous voudriez réaliser dans l’année ou sur les années à venir. Vous devriez avoir entre 10 et 20 objectifs. Maintenant sélectionnez celui que vous voulez le plus accomplir. Choisissez-le avec soin car il sera votre première priorité pour les mois à venir.

Leo recommande un objectif qui devrait prendre 6 mois à un an pour se réaliser. Pas plus car il sera très difficile de maintenir votre focus et pas beaucoup moins parce que cela ne sera pas assez motivant.

Si cet objectif est à plus d’un an, divisez le en objectifs intermédiaires.

2. Divisez le en un sous objectif

Focalisez vous sur un plus petit objectif à réaliser dans le mois ou dans les 2 mois. Cela vous permet d’avoir des étapes à réaliser immédiatement. C’est plus facile de que viser un objectif plus vague et lointain.

3. Objectif de la semaine

Chaque semaine, créez un objectif de la semaine qui vous rapprochera de votre sous-objectif.

4. Action du jour

Et, chaque jour, sélectionnez une action qui vous rapprochera de votre objectif de la semaine. faites-en votre action la plus importante de la journée. faites-la en premier, avant toute autre.

Cette action doit être très simple.

LA LISTE DE PROJETS

Si vous n’en avez pas, faites une liste de l’ensemble de vos projets en cours. Cela vous prendra entre une et deux heures. Listez tous vos projets : c’est à dire ce qui mettrait plus d’un jour ou deux à réaliser. Vous aurez certainement de 10 à 20 projets, voire plus. C’est trop.

Maintenant, Léo vous demande de faire une chose difficile : choisissez les 3 projets les plus importants. Pas 3 projets par domaine, 3 projets au total. Ces 3 projets constituent votre liste de projets.

Les autres vont sur une liste secondaire. Vous ne travaillerez pas à ces projets.

Voilà le principe : vous ne passerez des projets de votre liste secondaire à votre liste de projets que lorsque les 3 projets de celles-ci auront été réalisés. Vous avez bien lu : les 3. Pas un ou deux, les 3 !

Pourquoi ? Pour être certain qu’un de ces 3 projets ne stagne pas là indéfiniment.

Léo recommande aussi que l’un de ces 3 projets soit relié à votre "Objectif Unique". Les 2 autres peuvent être reliés à d’autres choses, par exemple, un projet de vie personnelle, un autre relié au boulot …

Pourquoi ne pas choisir qu’un seul projet ? Par souci d’efficacité : en effet, la plupart des projets restent bloqués de temps en temps car vous êtes en attente de quelque chose. Il serait stupide de ne pas mettre ce temps à profit pour avancer un autre projet.

Pour que ce système fonctionne au mieux, choisissez des projets qui seront réalisables en un mois ou moins. Idéalement une semaine ou deux. Si vous choisissez des projets à un an, vous ne parviendrez pas à maintenir la règle de 3 projets sur la liste principale !

FOCALISEZ VOUS SUR LA REALISATION

On se laisse parfois emporter pas les aspects périphériques d’un projet (les réunions, les mails, l’organisation, …). Vous devez vous concentrer sur une seule chose : que le projet avance, tous les jours.

Astuces :

- avoir le résultat à l’esprit : déterminez exactement comment vous saurez que le projet est terminé. Et écrivez cela en une ou deux phrases à côté de votre projet sur la liste.

- passez du projet aux tâches : listez les tâches nécessaires à la réalisation de votre projet. Puis, prenez la première et exécutez-la. Puis, passez à la suivante. Une à la fois.

- Chaque jour, sélectionnez une tâche et réalisez-la. Une de vos TIP doit être une de ces tâches reliées à un de vos 3 projets.

- Faites une revue par semaine au cours de laquelle vous faites le point sur l’avancement de vos projets.

ET SI JE NE CONTROLE PAS MA LISTE DE PROJETS ?

Certains d’entre vous ont un chef qui ne leur permettra pas beaucoup de choix, ou même qui voudra maîtriser votre emploi du temps à un niveau microscopique.

Heureusement qu’il existe quelques techniques efficaces :

1. Faites votre propre liste de projets.

Il vaut parfois mieux s’excuser que de demander la permission. faites ce que vous croyez bien et informez votre chef plus tard quand vous aurez réussi. Cela fonctionne plutôt avec un chef qui vous laisse autonome.

2. Négociez des délais.

Pour les projets qui ne sont pas sur la liste principales, demandez des délais. "Je ferai cela dès que j’aurais réalisé ces 3 projets, c’est à dire à telle date". Cela doit pouvoir se négocier puisque vos projets ne vont pas au delà de deux semaines à un mois.

3. Expliquez votre organisation à votre chef.

C’est le meilleur conseil de cette liste. Asseyez vous avec votre chef et décrivez lui le système de la liste principale. En revanche, prenez vraiment l’engagement de réaliser les projets dans les temps. S’il n’est pas convaincu, offrez lui le livre ou envoyez le sur le site !

4. Demandez au patron de choisir (*)

Montrez lui l’ensemble de tous les projets qu’il vous a confiés en même temps pour qu’il voit que ce n’est pas réaliste de travailler sur tous en même temps. S’il n’accepte pas les 3 projets que vous avez choisis, demandez lui lesquels vous devriez plutôt choisir.

8. TACHES SIMPLES

Rien ne se passe avant que vous ne réalisiez les tâches.

TACHES LES PLUS IMPORTANTES (TPI)

Vous appliquerez la règle des limitations aux tâches en choisissant 3 TPI qui seront votre objectif de la journée. C’est très simple : votre journée sera réussie si vous réalisez ces tâches. 3 est un maximum.

Cela ne signifie pas que vous ne ferez rien d’autre aujourd’hui. Vous ferez un tas d’autres tâches de moindre importance (emails, téléphone, rendez vous, courses, …).

Mais comme vous donnerez la priorité à vos TPI, les autres tâches ne prendront pas le pas sur elles. La meilleure façon d’y parvenir est de réaliser vos TPI en premier dans votre journée. Une de ces TPI devrait être reliée à un de vos projets ou à votre objectif unique. C’est en général ce que fait Léo ; ainsi il est certain qu’il s’est rapproché de son objectif chaque jour. Les deux autres TPI sont en générales liées à son travail.

- faites les en premier le matin, dès le réveil si possible

- limitez vous à 3

- l’une d’elle est reliée à votre Objectif ou à un de vos Projets

- donnez leur un absolue priorité

- ne faites pas de multi tâche !

PETITES TÂCHES

Idéalement, les tâches doivent durer moins d’une heure. Souvent, si elles prennent plus de temps, c’est que vous pouvez les scinder en de plus petites tâches que vous serez plus capable de réaliser car elles seront moins impressionnantes. Cherchez à les diviser en tâches de 15-30 minutes.

A chaque fois que vous vous rendez compte que vous remettez sans cesse une tâches (procrastination), essayez cette méthode : cela vous aidera à briser l’inertie et à démarrer la machine !

9. GESTION DU TEMPS SIMPLE

Très peu de personnes parviennent à gérer leur temps comme nous sommes supposés le faire. C’est un constat.

UNE APPROCHE OUVERTE

Au lieu de laisser votre calendrier diriger votre vie, laissez l’instant présent la diriger.

Commencez par ne pas programmer vos rendez vous. C’est révolutionnaire pour la plupart des gens, mais cela a été utilisé avec succès de nombreuses fois. Si quelqu’un veut vous voir, expliquez lui que vous ne prenez pas rendez-vous. Qu’il lui suffit de vous appeler lorsqu’il veut vous voir. Si vous êtes dispo, acceptez la réunion. Mais Léo pense que les réunions doivent être limitées au maximum.

Ce que vous notez alors dans votre calendrier, ce sont des indications sur des événements. Cela ne vous crée pas une obligation, mais une option. Vous déciderez alors d’y aller ou non.

Au lieu de gérer un planning, vous gérez des priorités. Ce sont elles qui vous indiquent ce que vous allez faire.

Lorsque vous être totalement immergé dans une tâche passionnante, vous ressentez un phénomène appelé "flow".

Astuces pour ressentir cet état merveilleux :

1. choisissez une tâche réellement passionnante

2. choisissez une tâche difficile, mais pas impossible

3. éliminez les distractions (téléphone, emails, alertes, piles de documents, …)

4. immergez vous complètement dans la tâche, concentrez vous totalement, oubliez le monde autour

Vous allez perdre la notion du temps et peut-être oublier votre rendez-vous. Voilà pourquoi c’est une mauvaise idée d’avoir trop de rendez vous !

CONNAISSEZ VOS PRIORITES

Ce sont vos TPI et peut être d’autres tâches que vous devez réaliser ensuite. Ensuite, focalisez sur une seule chose à la fois (pas de multi tâche). A chaque fois que vous êtes détourné de votre TPI par une distraction ou parce que vous voulez faire du multitâche, revenez gentiment à votre TPI. Si la distraction ne peut être ignorée, prenez-en simplement note pour plus tard.

REDUISEZ VOS TÂCHES

Moins vous avez de tâches, plus il sera facile de les organiser. La philosophie de Léo dans tous les domaines et de commencer par réduire avant d’organiser. Si vous parvenez à réduire à l’extrême, vous n’aurez même plus à organiser. Focalisez sur l’important. Le reste est facile.

TRAVAILLEZ EN BATCH

Il existe donc des tâches en dehors des TPI.

1) ne les laissez jamais prendre le pas sur les TPI

2) faites les en batch, c’est à dire en les regroupant

Le mieux est de les lister en dessous de vos 3 TPI, en les classant par catégorie.

- téléphone : réservez par exemple 30 minutes aux appels téléphoniques ou réservez une plage horaire durant laquelle votre téléphone est ouvert

- Emails : il est vital de ne relever et traiter ses mails à des moments convenus de la journée. 2 fois par jour fonctionne en général : 10 heures et 16 heures par exemple

- Courses : ne sortez qu’une fois

- Paperasse : là aussi groupez vos lectures, vos classements, etc

- Vidage de la bannette d’arrivée : comme pour les mails, ne traitez pas les papiers au fur et à mesure qu’ils arrivent sur votre bureau

- Réunions : si c’est vous qui décidez du planning des réunions, regroupez les et posez des limites claires. Mais si vous pouvez : évitez les réunions car elles ne servent qu’à perdre du temps !

- Web : si vous êtes comme Léo, vous passez en revue le web régulièrement. Réservez vous un temps pour cela plutôt que de naviguer au fur et à mesure de la journée.

- Recherches

- Maintenance : pour un blogueur, cela peut être de lire les commentaires, par exemple.

OUTILS SIMPLES DE GESTION DU TEMPS

- Calendrier/Agenda : soyez simple. Un calendrier posté au mur, Google Calendar. Ils vous permettront de noter vos rendez vous mais aussi d’y attacher les documents dont vous aurez besoin à un moment donné

- Bloc note ou fichier txt : vous utilisez ce simple outil pour noter ce qui vous passe par la tête, vos TPI, vos tâches batch de la journée, votre Objectif. Si vous n’avez qu’un outil, vous n’avez pas besoin d’y penser tout le temps.

10. E-MAIL SIMPLES

Aujourd’hui, un nombre impressionnant de personnes acceptent que leur vie soit régie par les mails. Nous allons appliquer aux mails les règles de la simplification et de la limitation.

LIMITEZ LE NOMBRE DE BOITES DE RECEPTION

1. listez tous les moyens par lesquels vous recevez des informations, digitales ou non (mails, messages privés de forum, facebook, sms, pager, etc)

2. évaluez la valeur de chacun d’entre eux (parfois on continue à relever des boîtes de réception qui ne nous apportent plus rien)

3. trouvez des moyens pour combiner ou éliminer des boites de réception. Pour éliminer : voyez si vous pouvez vous en passer une semaine. Pour le reste, essayez de tout faire converger vers une seule boîte. Par exemple, centraliser tous les papiers entrants dans une seule bannette (carnets de notes, factures, courrier, journal, impressions, etc). Utilisez des services de centralisation de vos mails (Gmail).

LIMITEZ LE TEMPS PASSÉ SUR LES MAILS

- fixez un nombre de fois par jour.

Une fois serait un idéal, mais cela peut dépendre de votre job. 2 est réaliste pour la plupart.

- les meilleurs moments.

10h00 et 16h00 semblent particulièrement bien fonctionner.

- Jamais en commençant la journée.

De nombreuses méthodes préconisent de se débarrasser des mails en les traitant en début de journée. En général, c’est le meilleur moyen pour que les mails régissent votre journée. Le matin est pour vos TPI.

- Coupez les alertes mails

- Gardez ces bonnes habitudes

C’est facile le premier jour, mais pour garder cette habitude constante, il faut le faire pendant 15 jours sans interruptions. Placez une pancarte sur votre PC avec la mention "pas de mails sauf à 10h00 et 16h00 !"

REDUISEZ LE FUX ENTRANT

1. SPAM : Gmail a le meilleur antispam. Léo ne reçoit pas un seul spam (cw : moi non plus !)

2. Notifications : lorsque l’on reçoit beaucoup de mails de notifications (confirmation de commande, de paiement, etc), il est possible de créer une règle qui les dirige automatiquement dans un répertoire spécial. Il suffit de relever ce répertoire au besoin (batch)

3. Batch : certains mails sont récurrents et demandent un temps de traitement très court. Vous pouvez créer une règle pour les orienter automatiquement vers un répertoire spécifique.

4. Farces stupides : expliquez à vos interlocuteurs que vous n’êtes pas intéressé par ce genre de mail. S’ils continuent, créez une règle pour systématiquement jeter leurs mails à la corbeille.

5. Fixez vos attentes et publiez votre manière de fonctionner

Il peut être utile d’expliquer la manière dont vous voulez qu’on communique par mail avec vous.

VIDEZ VOTRE BOITE DE RECEPTION

1. Répertoire temporaire

Si votre BAL est déjà envahie, créez un répertoire "à classer" et déplacez-y tous vos mails en attente. Vous la viderez régulièrement par périodes de 30 minutes. Mais vous commencerez avec une boite de réception vide !

2. Ayez un système de gestion de tâches externe

Souvent, nous conservons ces a mails dans la boite de réception pour ne pas oublier les tâches à faire. Votre boite de réception n’est pas une liste de tâches. Extrayez de vos mails les tâches à faire et notez les dans votre système de gestion des tâches, puis archivez vos mails.

3. Traitez rapidement

Démarrez en haut de la liste des mails

Ouvrez le mail

Vous disposez des options : détruire, archiver, répondre rapidement (et détruire ou archiver), créer une tâche (et détruire ou archiver), agir immédiatement si cela prend moins de 2 minutes (et détruire ou archiver).

Vous ne laissez pas le mail dans votre boite de réception, jamais.

Mail suivant

4. Utilisez "DELETE"

On veut toujours répondre à tout, ou commenter. C’est une erreur. Demandez vous ce qui se passe si vous supprimez simplement le mail.

5. Allez au bout !

Lorsque vous ouvrez votre boite de réception, votre objectif est de la vider. N’ouvrez pas un mail pour le lire et le refermer. Sortez lorsque votre boite de réception est vide. Quel plaisir !

ECRIVEZ MOINS

Une fois que vous avez précautionneusement choisi les mails auxquels vous allez répondre, n’en faites pas un roman. Léo se limite à 5 phrases maxi (cw : tiens, moi, c’est 8 et je demande à mes collaborateurs de faire de même).

11. INTERNET SIMPLE

L’internet peut être un véritable trou noir de la productivité, tellement il est possible d’y réaliser de choses et donc d’être distrait.

CONNAISSEZ VOTRE PRATIQUE

Essayez donc de suivre votre utilisation d’internet pendant 3 jours avec un outil comme www.toggl.com, yaTimer ou Tick (Note d’Olivier : vous pouvez aussi utiliser le merveilleux outil automatique Rescue Time, dont j’ai expliqué le fonctionnement ici). Cela vous permettra de prendre conscience de vos pratiques. Dans la liste de site, vous pourrez déjà repérer les sites "perte de temps" qu’il faudrait limiter.

faites UN PLAN

Cela ne signifie pas de ne plus surfer pour le plaisir, mais de le faire en connaissance de cause. C’est à dire décider que quand vous travaillez, vous travaillez, et quand vous vous amusez, vous vous amusez.

Posez vous ces questions :

- Quels sont vos besoins pour le travail ?

- Quels sont vos sites "plaisir" ? Considérez les comme des récompenses lorsque le boulot est fait !

- Quels sont les moments où vous voulez travailler sans interruption et les moments où vous vous autorisez de surfer sur internet et d’être distrait ?

Vous devez bloquer des périodes dans votre journée au cours desquelles vous allez travailler sans interruption (sans internet).

APPRENDRE A TRAVAILLER "DÉCONNECTÉ"

C’est ce qui a permis à Léo les meilleurs progrès en productivité.

- forcez vous à casser votre addiction sur une semaine (un mois serait mieux). Pendant toute cette semaine-là expérimentez le travail déconnecté

- posez des règles du style "pas d’internet de 9h00 à 12h00" et tenez-les

- lorsque vous ressentez le besoin de surfer, résistez ! Laissez-le passer … Remettez à plus tard

- appliquez une pression positive de votre entourage en incitant les autres à vous aider : déclarez à votre famille, vos amis ou collègues votre intention de réduire votre consommation d’internet

- offrez vous des récompensez lorsque vous respectez les règles

- utilisez les techniques classiques de lutte contre l’addiction : prendre une respiration, boire un verre d’eau, marche, massage …

- donnez vous du temps pour y arriver

12. CLASSEMENT SIMPLE

CRÉER UN SYSTÈME SIMPLE DE CLASSEMENT

La clef réside dans la simplicité.

1. Réduisez avant de classer

- faites une grosse pile de ce qui doit être classé, ou plusieurs piles si nécessaire

- Prenez chaque élément, un à un. Si cet élément ne vous sera pas utile dans les deux mois, supprimez le

- Transmettre : si vous ne pouvez supprimer un élément, c’est peut être parce quelqu’un en a besoin, dans ce cas, transmettez lui

- Classer : si un document est absolument critique et que vous avez que vous en aurez besoin, classez-le

2. Classement simple

Le plus simple est le classement alphabétique. Créez vos fichiers et classez les par ordre alphabétique. Pour la plupart des employés ou des personnes travaillant à leur compte, un tiroir sera suffisant. Le fait de limiter à un tiroir permet de s’obliger à régulièrement purger.

3. Classez immédiatement

Quand vous videz votre bannette d’arrivée, n’empilez rien, ne mettez rien dans une bannette "à classer". Non, ouvrez votre tiroir et classez le document sans le bon fichier tout de suite. Cela doit prendre 5 secondes. Ne laissez aucune pile se former autour de vous.

4. Ayez votre matériel à proximité

Vos chemises, vos étiquettes, doivent être en quantité et à proximité, il doit vous suffire de tendre le bras.

5. Réduisez vos besoins en classement au fur et à mesure des années

- Stockez vos informations online

- Réduisez vos papiers entrants : demandez au gens de vous envoyer un maximum de choses sous forme digitale

- Arrêtez d’imprimer !

TRUCS ET ASTUCES POUR LA MAISON

1. Créez un endroit pour centraliser l’arrivée de tout papier entrant : une bannette, une corbeille à papier, un petit système de classement (tiroir) et votre matériel (enveloppes, timbres, stylos, etc) doivent se trouver au même endroit

2. La bannette de maison : tout doit y arriver, le courrier, les magazines, les factures, les notes de classe, résistez à la tentation de les empiler un peu partout. Centralisez.

3. Payez les factures immédiatement : vous pouvez aussi les regrouper pour les payer deux fois par mois, mais l’idéal est de les payer au fur et à mesure que vous videz votre bannette

4. Entrez les choses dans votre liste "à faire" ou votre calendrier au fur et à mesure que vous classez ou détruisez les documents qui s’y rapportent (les actions vont dans votre liste "à faire" et les événements dans votre calendrier)

5. Classez immédiatement : ne laissez rien s’empiler entre votre bannette et votre classement

13. ENGAGEMENTS SIMPLES

Réduire le nombre d’engagements que vous avez dans votre vie est l’une des choses les plus profitables, mais aussi les plus difficiles. Cela signifie de savoir dire "non".

Chaque engagement et chaque acceptation ne paraissait pas grand chose quand nous les avons acceptés. Ce qui est lourd, c’est l’accumulation.

faites d’abord un inventaire :

- travail

- petits boulots

- famille

- enfants

- vie civile

- religion

- hobbies

- maison

- communauté online

Puis, faites une short list : choisissez 4-5 engagements qui comptent vraiment pour vous.

Celle de Léo :

- passer du temps avec sa femme et ses enfants

- écrire

- courir

- lire

ELIMINEZ ALORS LE NON ESSENTIEL

1. Commencez "petit" : choisissez l’engagement qui vous apporte le moins et concentrez vous pour éliminer celui-là

2. Appelez ou faites un mail pour exprimez vos regrets

3. Remplacez le temps gagné par une activité importante qui soit dans votre short list (pas pour regarder la télé !)

4. Répétez le processus jusqu’à ne conserver que ce que vous avez défini comme étant important.

Vous aurez d’abord un sentiment de culpabilité, puis il sera remplacé par un sentiment de libération car vous consacrerez votre temps à VOS priorités, pas celles des autres.

APPRENEZ À DIRE "NON"

Il faut maintenant éviter de recommencer à accumuler des engagements qui ne correspondent pas à vos priorités.

- D’abord, considérez toute demande comme un don de votre temps, qui est limité

- Consultez votre short list pour voir si cet engagement potentiel entre dans les priorités définies par votre short list

- Soyez honnête avec le demandeur : la plupart comprendra lorsque vous leur expliquerez que vous manquez de temps et cherchez à faire le tri dans vos engagements

- Soyez ferme pour éviter que le demandeur insiste

- "j’aimerais vraiment, mais …" : vous validez ainsi la demande, mais vous expliquez clairement que vous ne pouvez y répondre

- Ne soyez pas désolé : si c’est si important, quelqu’un d’autre le fera

TROUVER LE TEMPS POUR FAIRE CE QUE NOUS AIMONS

Cela fonctionne aussi pour notre vie privée.

1. faites une liste des choses que vous adorez faire (4-5 seulement)

2. Eliminez tout ce que vous pouvez du reste

3. Planifiez du temps pour faire les choses de votre short list

Léo a décidé de passer plus de temps avec sa famille, il a donc dit non à des sorties, des propositions de ses amis.

Léo a décidé de courir un marathon, il a donc décidé de se lever avant les conduites des enfants, du coup, il se couche plus tôt et ne regarde pas la TV.

Léo a décidé d’écrire ce livre, il a donc choisi de ne pas réaliser certains projets professionnels moins importants.

14. UNE ROUTINE JOURNALIÈRE

LA PUISSANCE DE LA ROUTINE DU MATIN

L’idéal est de se lever tôt pour commencer la journée par cette routine qui vous est propre.

Elle vous permet de :

- préparer votre journée, de définir vos objectifs

- faire des choses que vous ne prenez habituellement pas le temps de faire : sport, lecture, écriture, …

- faire quelque chose de plaisant, calmant, relaxant

Cela transformera chacune de vos journées et donc votre vie entière.

IDÉES POUR LA ROUTINE DU MATIN

Voici une liste. Choisissez 6 activités dans cette liste, cela vous permettra de démarrer : boire un café/thé, regarder le soleil se lever, faire de l’exercice, prendre une douche/bain, lire, déjeuner, faire du yoga, méditer, marcher, préparer le déjeuner, écrire, faire un journal intime, choisir vos 3 TPI de la journée, relire vos objectifs, …

Vous noterez qu’il n’y a pas "relever les mails" ni aucune activité liée au boulot.

COMMENT ÉTABLIR UNE ROUTINE

1. Se focaliser et considérer cette mise en place de routine comme une priorité pour 1 mois

2. Choisissez une routine gratifiante

3. Notez vos progrès

15. DÉSENCOMBREZ VOTRE ESPACE DE TRAVAIL

Les bénéfices d’un bureau propre et rangé sont une meilleure concentration et une diminution du stress.

COMMENT COMMENCER

1. Réservez une plage de temps (une demi-heure ou une heure pour commencer, par exemple)

2. faites une pile de tous vos papiers

3. Regroupez autour de cette pile, tout ce qui a sur votre bureau, sauf : votre PC, votre téléphone, votre bannette

4. Commencez par la pile de papiers. Traitez chaque élément sans jamais le remettre dans la pile. Vos options sont : détruire, déléguer, classer, faire tout de suite, ou mettre sur la liste "à faire". Dans cet ordre de préférence !

5. Continuez tant que possible

REVENIR À L’ESSENTIEL

- enlevez tous les éléments de distraction comme les posters, les gadgets, ou autres jouets.

- videz régulièrement un tiroir entier pour refaire un tri

- si vous avez beaucoup de choses sur lesquelles vous êtes hésitant (je jette ou je classe ?), créez une boîte "Peut être". Remplissez la, fermez la, étiquetez la avec la date et rangez la en dehors du bureau. Si dans 6 mois vous ne l’avez pas ouverte, vous savez quoi en faire !!!

GARDER VOTRE ESPACE DÉSENCOMBRÉ

1. Gardez une bannette unique pour tout papier entrant

2. Une fois par jour, videz-là en suivant les systèmes décrits plus haut

3. Ayez un emplacement pour chaque type de papier

UNE MAISON SIMPLE

Démarrer sa journée dans une maison propre, rangée et minimaliste, fait toute la différence. Tous les conseils ci-dessus peuvent aussi s’appliquer à la maison, pour qu’elle soit moins stressante, plus attirante, plus facile à nettoyer, …

Pour cela, vous pouvez choisir entre deux méthodes : réserver un week end complet au désencombrement de la maison ou y accorder 20 minutes par jour.

Ensuite, il faudra garder la maison ainsi :

- désignez un emplacement pour chaque chose : à chaque fois que vous rencontrez quelque chose qui traîne, c’est parce que vous n’avez pas défini d’emplacement ou bien que vous avez mal défini votre emplacement

- programmez des moments pour désencombrer, notez les dans votre calendrier

- réduisez vos désirs : avez vous réellement besoin d’acheter ce gadget, ce vêtement ?

- la liste de 30 jours : cela peut vous aider à ne pas céder à vos pulsions. Vous désirez un objet. Au lieu de l’acheter tout de suite, notez-le sur une liste, avec la date du jour. Attendez 30 jours avant de passer à l’acte. Parfois, 30 jours après, vous n’aurez plus envie de cet objet.

16. ELOGE DE LA LENTEUR

Il est évident que la vie moderne nous fait fonctionner à une vitesse trop importante. C’est source de stress. Apprenez à ralentir.

UNE LENTE ATTENTION

Notre attention aux choses est notre actif le plus important. L’attention est ce qui fait exister les choses pour nous. Entraînez vous à ne changer de point d’intérêt que très lentement.

- commencez par prendre une tâche très simple et efforcez vous de ne pas vous en détourner. A chaque fois que votre attention est détournée, efforcez vous de revenir à votre tâche (qui peut être aussi simple que de manger, jardiner, ou laver la vaisselle)

- expérimentez cette méthode de méditation simple dès le matin : asseyez vous à un endroit confortable, fermez les yeux et concentrez vous sur votre respiration. À chaque fois qu’une pensez vous vient, prenez-en conscience et concentrez à nouveau votre attention sur votre respiration.

TRAVAILLER LENTEMENT

Aujourd’hui, il est fréquent de faire des journées de 12 heures, très actives et remplies de tâches multiples et de se demander le soir à quoi on a bien pu passer tout ce temps …

Essayons une autre méthode :

1. choisissez un travail que vous aimez : si votre travail ne consiste qu’en une suite de tâche qui vous répugnent, il est peut être temps d’en chercher un autre !

2. choisissez un tâche importante pour vous

3. assurez vous que cela soit difficile mais pas trop

4. trouvez le moment calme où vous êtes le meilleur (ce peut par exemple être le matin, comme pour Léo)

5. supprimez les distractions et focalisez vous

6. prenez du plaisir : se perdre dans une tâche qu’on aime vraiment est une formidable expérience

7. pratiquez régulièrement : vous renforcerez cette habitude et vous progresserez

8. profitez de la récompense : vous allez finir vos journées en sachant que vous avez avancé sur vos projets importants, vous allez connaître le plaisir de vous perdre dans une tâche que vous aimez. Cela renforcera encore cette habitude.

MANGER LENTEMENT

Les intérêts sont nombreux :

1. perte de poids : notre cerveau met 20 minutes à se rendre compte que nous sommes rassasiés

2. profiter des aliments : manger est un plaisir, faites le durer

3. meilleur digestion

4. moins de stress

5. rebellez vous contre la restauration rapide et la vie rapide !

CONDUIRE LENTEMENT

1. économise le carburant

2. sauve des vies

3. vous met en retard ? Avez vous déjà calculé combien rouler vite vous fait réellement gagner ? C’est très peu … De quoi se dire : "autant partir plus tôt".

4. vous protège de la folie : vous avez vu de quoi sont capables les chauffards ?

5. simplifie votre vie : moins d’arrêts carburant, moins de PV, …

Trucs pour conduire lentement :

- écouter de la musique relaxante

- ignorer les autres conducteurs

- partir tôt (ben oui !)

- utiliser ce temps pour faire un brainstorming

- tenir sa droite

- profiter du voyage : c’est le plus important, rendez votre voyage intéressant en écoutant de la musique, en en faisant un moment de réflexion, etc

17. SANTÉ ET FITNESS SIMPLES

POURQUOI EST-CE SI COMPLIQUÉ ?

Tout le monde sait que ce qu’il faut faire pour être en forme et mince. Pourtant…

Voici les 5 raisons communes d’échec d’un régime :

- régime trop strict pour être respecté longtemps

- sous alimentation qui provoque des rechutes de bouffe

- on pense manger sainement, mais on avale un tas de calories cachées (sodas, assaisonnements, …)

- le fast food est tentant, surtout lorsqu’on est pressé, stressé, en déplacement, au travail …

- certains événements rendent le régime impossible (fêtes, invitations, etc)

Voici les 3 raisons communes d’échec d’un programme de remise en forme :

- programme qui même au surentrainement ou à la blessure

- perte de motivation après une semaine ou deux pour cause de manque de résultats

- des événements perturbent le programme qui est abandonné quelques jours et la bonne habitude est perdue

UN PROGRAMME SIMPLE DE FITNESS

Tout programme qui prétend vous donner des résultats rapides est trop drastique. La forme et la santé sont une affaire de mois et d’années. Elles s’acquièrent à travers un programme progressif et l’acquisition progressive de bonnes habitudes. D’autre part, il est préférable de mettre l’accent sur l’exercice car la bonne alimentation suivra.

Le premier mois sera consacré à l’acquisition de l’habitude de faire de l’exercice. Le second moins sera consacré aux changements d’habitude concernant le régime. Les mois suivants seront accès sur la progression des deux éléments.

PREMIÈREMENT, CRÉER L’HABITUDE DE L’EXERCICE

1. Démarrez "facile"

Ne faites que 10 minutes de marche rapide ou de course ou de vélo ou encore de nage par séance. Gardez de l’énergie pour la prochaine séance. Puis, la semaine suivante, augmentez de 5 minutes, et ainsi de suite. Vous ne créez pas votre forme, vous créez une habitude !

2. Programmez vos séances

Il est important de vous assurer que rien ne pourra interférer avec votre séance d’entraînement. Pour la plupart, le matin sera le moment idéal. Le soir est souvent le moins bon moment car vous êtes fatigué et/ou sollicité. La première semaine, programmez trois séances, quatre les semaines 2 et 3, puis cinq les semaines suivantes.

3. Ne ratez pas une séance

Les séances sont faciles, vous devez donc vous y tenir puisque seules la maladie et la blessure pourraient vous interrompre.

4. Ne lâchez pas !

Au cas où vous devez louper une ou deux séances, n’abandonnez pas et reprenez dès que possible. Si vous loupez une semaine ou deux, remotivez vous et recommencez. Puis vous essaierez, plus vous augmentez vos chances de réussite.

5. Trouvez un partenaire si cela vous aide à tenir

6. Rendez-vous redevable

Annoncez aux autres vos bonnes résolutions, il sera d’autant plus difficile de ne pas vous y tenir.

7. Prenez plaisir !

C’est très important pour réussir.

DEUXIÈMEMENT, FAIRE DES CHANGEMENTS PROGRESSIFS DANS LE RÉGIME

1. Mangez lorsque votre faim est encore modérée

C’est votre plan pour la première semaine : programmez vos repas toutes les 3-4 heures et emportez de quoi manger si vous voyagez. C’est tout, ne passez pas tout de suite aux autres instructions.

2. Mangez léger

Votre plan sera de faire la liste des aliments sains que vous aimez (éléments naturels, légers, comme des fruits et des légumes) et de faire une liste de repas ou de snacks composés de ces aliments. Là aussi soyez progressifs et ne démarrez tout en même temps. Par exemple, éliminez les sodas la première semaine, ajoutez les fruits la seconde, etc

Programmez quand même un repas "triche" par semaine, pour vous aider.

3. Mangez lentement

Ajoutez cela aux deux première habitudes la troisième semaine.

4. Arrêtez dès que vous êtes juste rassasié, pas rempli.

Attendez 10 minutes pour sentir si vous avez eu assez. Reprenez si ce n’est pas le cas.

TROISIÈMEMENT, CONTINUEZ, AJOUTEZ LES OBJECTIFS COURT TERME ET RENDEZ VOUS REDEVABLE

1. Continuez à augmenter l’exercice et ajoutez de la variété

Votre objectif sera d’augmenter la durée de vos séances. Ensuite vous pourrez en faire varier l’intensité. Vous inscrire à une épreuve peut aussi être très motivant.

2. Améliorez votre régime et testez de nouvelles saveurs

Chaque semaine, améliorez quelque chose : buvez plus d’eau, augmentez les légumes, réduisez le sucre. Profitez-en aussi pour essayer de nouveaux goûts, plus sains.

3. Objectifs court terme

La santé et la forme s’acquièrent sur des mois ou des années, mais il est facile d’avoir des objectifs à court terme. Ayez un objectif chaque semaine ou quinzaine, comme : augmenter chaque séance de 5 minutes chaque jour, courir 5 km, faire une épreuve, perdre 2 kilos, etc. Parlez de vos objectifs autour de vous.

4. Rendez-vous redevable : notez vos progrès.

C’est une habitude clef : notez tous les jours ce que vous avez fait. Sans exception et immédiatement. Soyez simple sinon vous ne le ferez pas. Vous pouvez aussi noter cela online, sur un blog ou autre …

18. MOTIVATION

8 MOYEN DE SE MOTIVER AU DÉBUT

1. Démarrez "facile"

2. Ayez un seul objectif à la fois

3. Étudiez votre motivation : écrivez pourquoi vous faites cela

4. Vous devez le vouloir de toutes vos forces : ne choisissez pas quelque chose de simplement "cool"

5. Engagez vous publiquement

6. Stimulez votre motivation : en en parlant, en lisant des livres à ce sujet, …

7. Différez le démarrage : résistez à l’envie de démarrer tout de suite, notez le début dans l’agenda et faites croître votre motivation au fur et à mesure que la date approche

8. Imprimez-le, affichez le : sur votre frigo ou votre glace

20 MOYENS DE MAINTENIR VOTRE MOTIVATION QUAND C’EST DUR

1. Freinez vous : autolimitez vous. Par exemple, si vous pensez pouvoir courir 15 kilomètres, courrez en 14, cela vous donnera envie d’y revenir le lendemain.

2. Commencez par … commencer : lorsque vous ne vous sentez pas motivé, faites vous une règle d’au moins commencer. Vous n’avez pas envie de courir ? Mettez au moins vos chaussures et sortez. Vous n’avez pas d’inspiration ? Mettez vous devant votre feuille et écrivez juste une phrase.

3. Restez redevable : continuez à faire part de vos progrès

4. Éliminez les pensées négatives et remplacez-les par du positif : cultivez cette capacité tous les jours

5. Pensez au résultat positif

6. Re-stimulez votre motivation : pourquoi étiez vous aussi motivé au début ?

7. Lisez un livre sur le sujet : trouvez un livre qui parle de votre objectif

8. Trouvez des amis qui ont le même objectif

9. Lisez des histoires stimulantes sur le sujet : tapez votre objectif sur google et vous trouverez peut être des histoires de personnes qui ont réussi ce que vous entreprenez

10. Construisez sur vos petits succès : regardez ce que vous avez déjà accompli, fêtez le et continuez

11. Passez le point bas : parfois, la motivation va et vient, continuez et la motivation reviendra

12. faites vous aider : pour chaque objectif, vous trouverez des personnes qui peuvent vous aider

13. Notez vos progrès : ce peut être un tableau ou une croix sur un calendrier

14. Récompensez vous souvent

15. Utilisez des mini-objectifs intermédiaires

16. faites vous coacher ou prenez des cours

17. Ne sautez jamais deux jours d’affilé

18. Utilisez la technique de visualisation : tous les jours, visualisez le résultat que vous attendez

19. Ayez conscience de vos désirs d’arrêter et surmontez les : parfois, ils sont inconscients

20. Retrouvez du plaisir : sans plaisir dans ce que vous faites, vous n’irez pas loin !

Critique du livre :

Points forts :

- C’est réellement «une somme » d’excellents conseils

- Complète si bien GTD, mais en prenant un meilleur angle d’attaque (réduire avant d’organiser)

- J’aime beaucoup l’idée que poser des limites, c’est gagner plus le libertés, même si c’est contre intuitif.

- J’aime sa vision dynamique de l’essentiel : il ne se fige pas dans des principes ou des essentiels en décidant de dire non à toute chose nouvelle. Mais le principe est de ne rien laisser entrer de supplémentaire avant d’avoir "fait de la place"

- appliquer n’importe lequel de ces principes vous permettra d’abaisser votre niveau de stress tout en restant efficace sur l’essentiel

Points faibles :

- Ne parle pas assez du renoncement : accepter l’imperfection dans les zones non essentielles (la perfection est parfois l’ennemie du bien)

- Parfois un peu répétitif

- Parfois naïf : ne pas prendre de rdv me semble irréaliste et le meilleur moyen pour permettre à n’importe qui de s’approprier votre temps !

- (*) je ne suis pas d’accord avec Léo sur la façon de dire non à son patron ! Un podcast est d’ailleurs prévu sur ce sujet sur mon site.

La note de Cédric Watine :

Avez-vous lu le livre ? Combien le notez-vous ?

Note: There is a rating embedded within this post, please visit this post to rate it.

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Traduction : Faire en Sorte que Tout Fonctionne – Gagner au Jeu du Travail et au Business de la Vie

Phrase-résumée du livre : Après avoir créé une véritable révolution avec sa méthode d’organisation « GTD »,  David Allen récidive aujourd’hui en ajoutant à l’axe du Contrôle, celui de la Perspective, pour bâtir une véritable « carte pour notre vie », qui nous permettra d’être efficients et plus seulement efficaces.

Note : ce résumé a été écrit par Cédric Watine de Outils du Manager, un site en Français et en Anglais proposant via un blog et de nombreux podcasts différents outils et réflexions sur le management.

J’en profite pour annoncer que Des Livres pour Changer de Vie s’ouvre aux articles invités et chroniques de livres. Il faut respecter quelques règles :

• Les articles invités doivent être dans la thématique de l’entreprenariat, de l’auto-éducation, du développement personnel, et en rapport avec les livres.
• Les chroniques de livres doivent obligatoirement comporter :
  • Une phrase-résumée : une phrase qui résume l’esprit du livre
  • Un résumé chapitre par chapitre du livre
  • Une critique à la fin donnant votre point de vue
  • Une liste des points forts et des points faibles
  • Une note sur 5 . Il me semble inutile de chroniquer ici des livres dont vous estimez que la note est inférieure à 4 .

Si vous voulez participer à Des Livres pour Changer de Vie, pour faire ainsi partager aux lecteurs un livre passionnant que vous avez lu et accessoirement faire gagner votre site en visibilité, contactez-moi. La liste des thèmes abordés par les livres n’est pas limitée au monde de l’entreprenariat, du développement personnel et de l’auto-éducation, le principal étant que ce livre ait changé votre vie et qu’il ait le pouvoir d’en changer d’autres .

Par David Allen, 2009, 256 pages.

Chronique et résumé du livre

Adepte de la méthode d’organisation « GTD (Getting Things Done) » du même auteur, je me suis précipité sur son troisième livre. En effet, GTD a révolutionné mon organisation personnelle, moi qui étais « naturellement » très peu structuré.

L’objet de ce nouveau livre n’est pas de fournir une nouvelle méthode d’organisation, mais d’approfondir les domaines de son application et d’expliquer à quel point elle peut s’appliquer de manière universelle.

Les principes GTD ne sont pas remis en cause, mais portés à un autre niveau pour devenir ce que David Allen appelle : « une carte pour la vie ».

Une carte qui vous permettra de mieux avancer dans la vie pour atteindre les destinations que vous vous serez fixées.

Les 4 premiers chapitres examinent le phénomène GTD. Les Chapitres 5 à 10 expliquent les principes du contrôle et les chapitres 11 à 18 ceux de la perspective. En effet, c’est autour de ces deux axes que David Allen va articuler son système : contrôle et perspective.

• Chapitre 1 – de « Getting Things Done » à « Making it all Work »

La lecture préalable de GTD n’est pas nécessaire, mais elle est conseillée.

• Chapitre 2 – le phénomène GTD

Pourquoi GTD a t il rencontré un tel succès ?

- cela fonctionne

- peut s’implémenter dans n’importe quelle situation et quels que soient les outils

- les problèmes que GTD résout sont toujours d’actualité et le monde en a une conscience accrue

Comment résumer GTD ?

C’est tout d’abord un processus :

- collecter

- traiter

- organiser

- passer en revue

- faire

C’est la partie « horizontale » de la méthode (ce que David Allen mettra sur l’axe « x »). C’est le processus très simple que GTD utilisera pour appréhender tous les éléments d’entrée de notre système. Qu’il s’agisse des mails, du courrier, mais aussi des informations, des évènements ou même des pensées qui s’imposent a nous tout au long de nos journées. Ceux ci seront alors traités selon un processus.

La nouveauté qu’apporte « Making it All Work », c’est la notion de perspective, ce que David Allen mettra sur l’axe « y » (vertical) :

- raisons d’être et principes

- vision

- buts et objectifs

- domaines et responsabilités

- projets

- actions

Cet axe représente une mise en perspective, qui aidera à la prise de décision. David introduit en fait la notion d’efficience par rapport à la notion d’efficacité.

A travers cette maîtrise, c’est une meilleure façon de vivre qui est aussi recherchée.

Le seul élément qui ait un effet réel sur notre environnement est l’action. Mais seule une action choisie, sélectionnée et donc signifiante est efficace par rapport a nos intentions.

Pourquoi a t on besoin de ce processus et de cette structure ?

Parce que notre cerveau n’est pas naturellement structuré pour cela :

- il gère mal nos engagements, faisant remonter a notre attention des engagements que nous avons pris au mauvais moment (« tiens ! Il faut

que je rachète du pain » au milieu d’une conférence)

- cela affaiblit nos capacités de concentration ou de jouir de l’instant présent

• Chapitre 3 – « Making it All Work », le processus

Il nous arrive parfois de nous sentir perdus. De ne plus savoir quelle direction prendre. Souvent parce que nous avons perdu notre sens des priorités.

• Chapitre 4 – les fondamentaux du self management

David Allen présente une matrice intéressante qui décrit les rapports entre perspective et contrôle.

Victime/réactif :

- difficultés à garder les choses sous contrôle

- réactions rapides

Micromanager/implémenteur :

- difficultés à prendre du recul

- capable d’exécution

Savant fou/visionnaire :

- peu de réalisations concrètes

- beaucoup d’idées

Capitaine et commandeur :

C’est l’idéal qui marie contrôle et perspective. Dont les actions sont en ligne avec les intentions. Qui n’oppose pas la « vie » et le travail.

C’est évidemment l’idéal à atteindre pour être efficace et en harmonie, mais nous passons tous régulièrement par les différents stades.

Les chapitres suivants vont décrire ce que nous avons sur l’axe du contrôle.

1. collecter

2. clarifier

3. organiser

4. réfléchir

5. Mettre en action

• Chapitre 5 – COLLECTER

C’est le premier pas vers le contrôle. Il s’agit d’identifier ce qui est signifiant pour nous dans le contexte où nous nous trouvons. Cela signifie : être attentif à ce qui occupe ou fait irruption dans notre esprit.

Ces éléments sont alors collectés d’une manière ou d’une autre : message vocal, liste manuscrite, mail à soi même, dans un journal ou on note toutes ses pensées, etc.

Pourquoi fait-on cela ? A la fois pour donner une existence à ces concepts qui sont présents à notre esprit sans possibilité d’agir sur eux et pour libérer notre esprit de ces éléments qui l’encombrent.

Domaines de collecte

Pour s’aider à faire cette collecte, il est utile de les passer en revue en s’aidant des perspectives (l’axe vertical) :

- 10.000 pieds : les projets.

C’est tout ce qu’on a l’intention de faire et qui reste en instance (acheter une nouvelle voiture, organiser les vacances, ranger le bureau, …). Il s’agit aussi de ce que nous nommons des problèmes, mais qui ne sont que des projets à réaliser (pour résoudre ces « problèmes »)

- 20.000 pieds : domaines et responsabilités.

Ce sont les différents chapeaux que nous portons : parents, employés, responsables d’assoc, époux. Ce sont aussi les domaines de notre vie : finances, santé, développement perso, travail, etc.

- 30.000 pieds : Buts et objectifs.

C’est le futur tel qu’on le veut. Ce peut être un objectif professionnel à atteindre (+5% sur les ventes) mais aussi un objectif personnel ou familial (économiser X euros par mois, apprendre une langue étrangère, …). A ce stade, on ne cherche pas à les structurer, mais à les lister tels qu’ils sont présents à notre attention.

- 40.000 pieds : vision

On répertorie ici les événements ou les pensées qui sont de nature à changer notre vision de l’avenir. Par exemple, on vous propose de donner des cours de management : cela change t il vos perspectives à long terme ?

- 50.000 pieds : Raisons d’être de vie et principes

Ce qui vous définit vous-même (ou votre entreprise) en profondeur.

Systèmes de collecte

Faire un journal

C’est un outil de collecte idéal pour ce genre de pensées ou d’expériences. On vit ou on ressent quelque chose. Cela nous paraît remarquable sur l’instant, mais on n’a pas de temps à accorder. Le noter quelque part permet d’en libérer votre esprit tout en ayant la possibilité d’y revenir plus tard.

David Allen utilise deux journaux pour cela : l’un pour les aspects spirituels (sous la forme d’un livre de notes manuscrites) et l’autre pour les événements divers (sous forme informatique).

Brainstorming

C’est une autre manière de rendre « réels » des idées autour d’un concept. Cela permet souvent d’alléger son esprit lorsqu’un sujet devient trop pré-occupant ou envahissant.

Nettoyage/rangement

Permet aussi de se libérer l’esprit. On connait les vertus des grands rangements, des « grande purges ».

Collecte de groupe

Ces activités peuvent aussi se pratiquer à plusieurs avec profit, que ce soit en famille ou dans l’entreprise. Il est par exemple intéressant avant une réunion d’écouter ce que chacun a à l’esprit.

Habitude de la collecte

Une arme contre les interruptions

Cette habitude de noter les choses vous permet de gérer les interruptions. Un collègue vous interrompt soudain pour vous poser une question sur le projet XYZ. Si vous n’avez pas un système de collecte de ce genre de demandes, vous aurez peur d’oublier de lui répondre et soit vous arrêterez ce que vous faites, soit votre esprit restera encombré par cette demande, vous empêchant de vous concentrer.

Garder des traces

Cette habitude de noter vous permet aussi de ne pas perdre de fil des choses. Par exemple, lors d’une conversation téléphonique, si des éléments retiennent votre attention, vous les notez. A la fin de l’appel, ces éléments peuvent s’intégrer dans votre système si nécessaire ou bien aller à la poubelle parce qu’ils ne correspondent à rien d’important.

Autre exemple : au beau milieu d’une réunion, vous pensez à un sujet à aborder avec Jenny votre collègue. Si vous avez quelque part une liste des sujets à aborder avec Jenny, vous notez ce sujet dans votre In-box en sachant que plus tard il ira dans le dossier de Jenny.

Bonnes pratiques pour la collecte

Papier/crayon

Le mieux est de pouvoir collecter immédiatement et sur place. Sauf lorsqu’on est au volant, le papier et le crayon restent des outils parfaits pour cela. Mais ce peut aussi être un enregistreur vocal, un laptop, …

Tableau blanc

C’est un outil intéressant pour collecter en groupe. Il existe aussi des version électroniques de cet outil.

Pas de mauvaises idées !

Aucune note n’est ridicule ou mauvaise. N’ayez pas de frein par rapport à cela.

Sur-collectez

Plutôt que de ne pas assez noter, notez trop.

Pas d’engagement

Noter ne signifie pas s’engager, cela ne signifie pas non plus d’être tenu responsable de ce qu’on a noté.

« Noter, c’est pour les nuls ! »

Débarrassez vous de cette idée que seuls les petits esprits notent les choses. Beaucoup vous diront fièrement :

« je ne prends jamais de notes, je me souviens de tout ». Il est dommage de croire cela et d’utiliser les ressources de notre esprit à ce genre de tâches subalternes.

Collecter = libérer !

Votre esprit est là pour réfléchir sur les choses, pas pour les retenir. On fait souvent le mauvais raisonnement qu’il faut avoir les choses en tête pour les contrôler. C’est l’inverse qui est vrai. Vous maîtriserez mieux les choses si elles sont dans un système extérieur que vous maîtrisez.

Vous aurez alors ce que David Allen appel : un esprit calme comme un lac. Disponible pour vos réflexions. Désencombré.

• Chapitre 6 – CLARIFIER

Il s’agit maintenant de donner du sens à ce que nous avons collecté. Dans la première phase, nous avions volontairement évité d’analyser les éléments ou de prendre une décision à leur sujet. Cette fois, nous allons identifier les éléments et les relations qui existent entre eux.

On notera au passage que la distinction entre collecter et clarifier est la même que celle qui existe entre le « visionnaire » et le micromager. Et les deux façons d’organiser sont nécessairement séparées. Cela a été pris en compte en entreprise lorsque que l’on a contaté qu’il était plus effiace de séparer brainstorming et prise de décision.

La clef pour vider sa corbeille in-box

Dans le langage de David Allen, in-box est le terme qui signifie « l’endroit où je stocke mes éléments en attente, mes éléments d’entrée ». Ce peut être votre banette, votre boîte de réception mails, etc.

Une des clefs du système GTD est la capacité à traiter ces éléments pour vider les in-box dans lesquelles ils se situent.

Les questions critiques

1) l’élément contient-il une action à faire ?

Il n’existe que 2 réponses possibles : « oui » et « non ». (« Peut être » signifie « non, mais peut être plus tard ».)

Cette question déterminera votre capacité à être une « victime » ou un « capitaine et commandeur ».

1a) quel est le résultat désiré pour cette action ? Que cherche-t-on à obtenir ?

1b) quelle prochaine action simple (Next Action) dois-je faire pour m’approcher de ce résultat ?

Par exemple : « maman » n’est pas une action ni un résultat. Un résultat, c’est « offrir à mamam un formidable 60eme anniversaire », et la next action serait : faire une liste des invités ».

Définir le résultat

Cela permet de poser une fin (dans les deux sens du terme) à l’action. Si vous ne savez pas quelle est la fin attendue, vous resterez dans le flou et l’incapacité de vous diriger.

Definir la prochaine action simple (next action)

Cette question est le meilleur moyen de clarifier et de débloquer des situations. C’est le point d’ancrage de l’action dans la réalité. C’est habituellement le point qui fait défaut en gestion de projet : parvenir à casser les tâches importantes en plus petites tâches facilement exécutables. Définissez donc clairement cette « next action ». « Changer les pneux du vélo » ne fait pas partie de ces « next actions ». « Noter des dimensions des pneux », si. Plus vous serez proche de l’action suivante physique la plus simple, plus vous mettez de chance de votre côté pour exécuter la chose. Souvent lorsque vous bloquez sur un projet, c’est parce que vous n’avez pas assez simplifié la « next action »

2) S’il n’y a pas d’action à faire :

2a) ça n’a pas d’importance et aucune signification particulière.

50% des personnes pourraient sans problème éliminer 25% des choses qui les entourent.

2b) c’est à mettre en attente

Cela appartient à une catégorie trés importante dans le systéme GTD : les « un jour peut être » ou « incubateur ». C’est la liste de vos projets non actifs comme : prendre des cours de guitare, visiter Pise, etc.

Cette possibilité d’évacuer des éléments, des pensées, des document, etc vers cette liste est libératrice pour bien des personnes.

2c) c’est une « référence »

Cette catégorie est décisive pour la clarté : il s’agit du stockage des informations. Ce sont des rapports, des numéros de téléphones, des cartes, des notices, etc.

A vous de décider ce qui doit être conservé. En cas de doute, jetez.

Cela implique que vous ayez un système de classement efficace et que vous sachiez exactement ou va chaque information (GTD détaille cela)

Aucun des éléments exposés ici ne vous est inconnu. C’est le processus (la façon de les enchainer) qui fait toute la force du système.

• Chapitre 7 – ORGANISER

Que signifie « être organisé » ?

Cela signifie simplement que l’emplacement des choses est conforme au sens que vous leur donnez. Le sens précède donc l’organisation.

Catégories générales

Pour donner un sens aux éléments qui nous entourent (que nous avons collectés et identifiés) et afin de les organiser, David Allen les regroupe en 6 Catégories :

- les résultats/objectifs

- les actions

- l’incubateur

- la poubelle

- les références

- le support

Résultats/objectifs

Vous aurez régulièrement besoin de vous référer à ces éléments pour ne pas perdre votre cap. Ils sont souvent de simples documents. Vous pourrez

choisir de les avoir « en vrac » ou de les classer en sous catégories.

- raisons d’être : c’est votre objectif de vie, ou celui de votre entreprise. Vous le stockez ou vous voulez, certain l’affichent ou le gardent sur eux.

- principes : c’est votre credo personnel.

- vision : c’est votre « carte au trésor », votre histoire future telle que vous l’imaginez

- buts et objectifs : c’est un niveau plus opérationnel. Souvent une liste de 12.

- domaines et responsabilités : ce peut être votre descriptif de poste ou les organisations ou vous avez un rôle. C’est rarement plus de 20 éléments.

- projets : c’est souvent une simple liste de 30 à 100 projets. Cette liste est relue toutes les semaines.

- en attente : ce sont les résultats que vous attendez d’autres. Vous avez besoin d’éléments qui seront fournis par d’autres.

Actions

Ce sont des actions simples et concrètes qui sont listées ici. On en a en général environ 150. Vu leur nombre, il est préférable de les classer en sous-catégories. Cette partie est celle qui a été fortement détaillée dans la méthode GTD et qui explique une bonne partie de son succès.

- Agenda : l’agenda représente le paysage de votre journée. Il ne contient que 3 types d’éléments : (1) rendez-vous, (2) choses à faire ce jour-là et (3) informations que je dois connaître ce jour-là. Les deux premiers sont ce que vous devez passer en revue tous les matins. Le dernier peut par exemple être un billet électronique que vous avez placé au jour de votre déplacement lorsque l’agence vous l’a communiqué.

- Actions à faire dés que possible (next actions) : ce sont les plus nombreuses. Les placer à une date spécifique serait artificiel puisque votre planning évolue sans cesse. On les regroupe par contexte : appels, ordinateur, bureau, maison, partout, courses, personnes, lire, en attente. Cela permet de ne regarder la liste que lorsque le contexte s’y prête

Ces catégories doivent être adaptées à votre style de vie. Certains créent une catégorie nommée « mort de fatigue » où ils regroupent les choses à faire qui ne demandent aucune réflexion !

Incubateur

- éléments à passer en revue régulièrement. Ce sont les listes du genre « un jour peut être » ou bien « films à voir » ou « livres à lire » etc

- élèments programmés plus tard. Ce sont les choses auxquelles vous voulez réfléchir plus tard ou commencer plus tard. « Rapprochement de société » ou

« catalogue de meubles » ou « changer ordi ». Vous pouvez les mettre dans

votre échéancier pour qu’ils ressortent plus tard.

Documents de support

Certaines personnes ont besoin de stocker des informations relatives à des projets, thèmes ou domaines. La clé ici est de ne pas stocker au même endroit ces documents et les listes d’actions à faire. Confondre les actions et les supports est la source majeure de confusion. Par exemple, garder un mail dans sa boite de réception en se disant qu’il nous fera penser à …

Ces documents de support sont normalement plus accessibles que ceux appartenant à la catégorie suivante car ils correspondent à des projets actifs.

Documents de référence

C’est là qu’on a le plus de volume. Les 2 problèmes les plus fréquents sont : (a) les gens qui classent ici leurs actions et confondent document et tâche à faire (b) le système de classement non fonctionnel

Bonne pratiques pour résoudre (b) :

- organiser les fichiers par ordre alphabétique

- utiliser des étiquettes

- 60 sec maxi pour fabriquer et classer un nouveau fichier

- tiroirs remplis à moins des 3/4

- système facile et amusant à utiliser

- une purge annuelle minimum

Poubelle

Cette dernière catégorie est celle qui vous protégera de l’envahissement. Tout élément doit pouvoir rapidement entrer dans l’une de 5 précédentes catégories sinon, elle appartient à celle-ci !

Votre système d’organisation doit être aussi simple que possible mais pas plus simple, sinon vous ne parviendrez pas à lui faire confiance.

Et David Allen nous indique que ce schéma d’organisation est selon lui le plus simple possible car il permet de gérer tous les cas de figure. Il se base sur son expérience extensive de consultant.

• Chapitre 8 – REFLECHIR (passer en revue)

Le système doit être maintenu. Ce n’est pas parce que vos tâches et centres d’intérêt ont intégré un système qu’ils doivent être oubliés. C’est le point qui est souvent omis par les utilisateurs de GTD.

Cette étape a deux fonctions : (a) mettre à jour (b) fournir une perspective valide.

En effet, en passant les différents éléments en revue, vous mettrez à jour les tâches effectuées, les éléments rendus obsolètes par de nouveaux événements.

Mais vous prendrez par la même occasion du recul afin de ne pas être dirigé par le dernier événement. Dans la seconde partie du livre, les 6 horizons de perspectives sont décrits, ainsi que les spécificités de chaque passage en revue. Ces revues seront en général d’autant moins fréquentes que l’horizon est lointain (plus haut sur la verticale). Par exemple, je remets à jour mes projets plus souvent que les « raisons d’être et principes » !

Il est amusant d’entendre des gens dire qu’ils n’ont pas le temps de s’organiser et de passer l’organisation en revue parce qu’ils sont bien trop occupés !

C’est justement cette étape critique qui garde votre organisation en vie…

• Chapitre 9 – PASSER A L’ACTION

Cette étape semble évidente. Pourtant, c’est l’alignement de toutes les étapes précédentes qui vous permet d’agir en conformité avec vos choix (vos perspectives)

L’importance de la PROCHAINE ACTION SIMPLE (Next Action)

Au risque de se répéter, David Allen veut à nouveau définir ce concept de NA. La plupart de ses clients se retrouvent un jour bloqués devant un projet qui n’avance plus.

C’est trés souvent parce que la NA est mal définie. Ecrire « s’occuper de la situation de papa » dans une liste est le meilleur moyen de ne rien faire. « Appeler robert pour parler de papa » est bien plus efficace.

Pour chaque projet, décrivez dans votre liste quelle action physique et tangible il faut réaliser pour qu’il avance.

Pour vous aider, posez vous 3 questions :

- que doit-il se passer en premier ?

- comment visualisez vous cette action ?

- où cela se passera t il (contexte) ?

Cette simple technique peut déboucher sur les meilleures réflexions créatives, prises de décisions difficiles, conversations importantes, clarifications, motivations. Et ce, plus que toute autre technique. Essayez la la prochaine fois qu’un membre de votre équipe est bloqué.

Ensuite…

Si cette action prend moins de 2 minutes, faites la immédiatement. Cette règle des 2 minutes est très efficace.

Sinon, soit vous la déléguez, soit vous la différez mettez dans vos listes « à faire ».

Comment on peut prioriser :

(1) Par stratégie (raisons d’être et principes, vision, buts, responsabilités, projets, actions)

On retrouve alors nos 6 horizons : vous pouvez les utiliser pour que vos actions soient alignées. Lors de votre revue hebdomadaire, vous bloquez des créneaux pour les exécuter.

(2) Par contrainte

- contexte : certaines actions ne sont faisables que dans un contexte particulier

- temps disponible : certaines actions peuvent nécessiter plus d’une heure. Dans ce cas, il faut certainement valider qu’elles sont stratégiques (alignées sur les horizons) et les planifier (bloquer du temps pour les réaliser)

- énergie : certaines actions peuvent vous demander d’être au top de votre forme.

(3) En planifiant (ou pas !)

- travail prédéfini : il s’agit des tache provenant de vos listes

- mode réactif pur : un nombre important de taches surgissent en cours de journée alors qu’elles n’étaient dans aucune liste. Il arrive aussi que l’on ait des jours complets a réagir aux événements. Ce n’est pas forcément une mauvaise chose et le fait d’avoir libéré notre esprit nous permet d’autant plus d’être efficaces et de rapidement être capables de remanier notre emploi du temps.

- collecter et clarifier : Cette tache-la aussi fait partie de vos activites

Vous prioriserez donc vos taches en fonction de l’ensemble de ces facteurs. Il n’est pas possible d’après David Allen de n’utiliser exclusivement un seul de ces systèmes. Nous devons naviguer en permanence entre les 3.

• Chapitre 10 – Applications dans la vie et le travail : Gracies ‘ Garden

David Allen illustre cette première partie sur le « contrôle » à l’aide de l’histoire de Ron, qui hérite d’une petite entreprise de paysagiste.

Il va tout d’abord utiliser la « prise de contrôle » pour organiser ce nouveau business.

Collecter

Ron visite les lieux en notant sur un bloc-notes tout ce qui attire son attention. Il réunit aussi tous les objets qui pourraient avoir un sens et fait un tas avec ceux qu’il jettera. Une fois cela éclairci, il fait un inventaire des actifs, des fichiers, des clients, fournisseurs, etc.

Clarifier

En se basant sur les objectifs qu’il s’est fixés concernant cette petite entreprise (la vendre, la garder, etc), il fait le tri de sa collecte.

Organiser

Il commence à établir une liste de projets et d’actions à entreprendre, organise les fichiers de référence. Il fait aussi un organigramme et un planning de réunions.

Réfléchir

Il fait une pause pour passer en revue tout ce qu’il a organisé. Il est aussi probable qu’il devra échanger avec d’autres à propos de ses projets.

Passer à l’action.

Les jours de Ron sont remplis de coups de fil, de notes à prendre, d’achats, de réunions, etc

Ron peut ensuite se concentrer sur sa vie à lui, en utilisant la même méthode. Il va y consacrer un week-end, de retour chez lui.

Collecter

Il prend quelques heures pour réunir ce qui s’est accumulé pendant qu’il s’occupait de l’entreprise. Il vide ses messageries, son courrier reçu, le contenu de sa mallette dans sa bannette de réception. Il consacre aussi un moment à jeter sur le papier les pensées qui restent présentes à son esprit suite à ces semaines de folie.

Clarifier

Ron vide alors sa bannette en prenant des décisions sur les nouveaux projets et les actions à entreprendre.

Organiser

Ron passe alors en revue et met à jour son système en déterminant les choses qu’il doit suivre. Il incorpore aussi les actions en provenance de sa nouvelle activité, enregistre ses engagements, et vérifie que sa structure et ses listes sont configurées de manière à recevoir cette nouvelle entreprise.

Réfléchir

Régulièrement pendant son week end, Ron prend du recul par rapport à cette activité frénétique. A la fin du week end, il s’accorde 2 heures de revue de tous ses projets, actions et détails.

Passer à l’action

Il ne lui reste plus qu’à revenir dans l’action quotidienne.

A travers cet exemple, vous constaterez que Ron n’a rien fait de particulièrement extraordinaire. Il a simplement enchainé les étapes normales d’une bonne organisation.

• Chapitre 11 – PERSPECTIVE

Maintenant que les choses sont sous contrôle, quelles sont les priorités ?

Après le travail salutaire de prise de contrôle sur les différents éléments, le contrôle de la perspective permet de garder un système efficace. Sans la perspective, le désordre s’installera à nouveau.

La logique de David Allen est de partir du bas de l’axe vertical et de remonter. C’est à dire de partir des détails (actions) et de remonter vers le plus général.

C’est d’ailleurs une des grandes différences de sa méthode, et celle-ci à prouvé son efficacité.

- c’est dans les éléments que vous allez organiser que se trouve l’inspiration qui vous permettra de définir vos perspectives importantes

- vous devez avant tout clarifier cet « amas » de détails pour libérer votre esprit et vous concentrer sur le « général »

Maslow indiquait aussi que les besoins les plus triviaux doivent être satisfaits pour que les perspectives plus hautes puissent s’envisager sereinement.

Mais David indique que son modèle peut se prendre par n’importe quel bout. Il se peut que l’on soit plus perturbé par sa fiche de fonction que par sa boîte mail qui déborde.

Les chapitres suivants décrivent chacun des horizons.

• Chapitre 12 – au niveau du sol : les actions

Toutes les actions physiques, visibles que vous entreprenez.

Portée: Que devez vous faire ?

Exemples : Laver la voiture, appeler votre mère, …

Format : listes, classées par contexte, ou positionnées dans le calendrier

Nombre : plus de 100

Fréquence: tout le temps, tous les jours.

Le secret : la liste des actions doit être la plus complète possible. Souvent on résiste en se disant qu’on est déjà organisé. Et pourtant, tenir une liste des actions à faire donne réellement un sentiment de maîtrise sans comparaison. Le « niveau du sol » est peut être le plus compliqué à organiser ne serait-ce que par le nombre d’items. Habituellement, 90% du temps de formation y est consacré. C’est ce qui fait le succès de GTD dans un monde où on met avant tout en avant la capacité à exécuter.

C’est aussi ce niveau qui est le plus important puisqu’il est le seul qui fasse vraiment changer le réel ! C’est celui où se rencontrent les deux axes : le contrôle et la perspective.

• Chapitre 13 – 10.000 pieds : les projets

Résultats à atteindre sous 1 an ou moins et constitués de plus d’une action. Un projet doit pouvoir à terme être coché comme étant achevé lorsque la NA (Next Action) qui le cloture a été terminée.

Portée : que dois-je mener au bout ?

Exemples : réparer la voiture, finaliser l’acquisition de la société xcv

Format : liste de projets en cours, plus documents supports, plus revue fréquente.

Nombre  : 30-100

Fréquence :

(1) passer en revue une fois par semaine, 1-2 heures de mise à jour, pour repérer la NA pour chaque projet

(2) dés que vous sentez que des projets ne progressent pas,

(3) quand vous sentez que vous perdez votre sens des priorités à court terme

Le secret :

La revue hebdomadaire est essentielle au système. C’est elle qui assurera son entière pérénité. Il y a la « revue de nettoyage » où on fait le tri de ce qui s’est accumulé, la « revue de mise à jour » où on réactualise les actions faites ou à faire, la « revue de calendrier », où on scanne 2 semaines en arrière et en avant, la « revue créative », qui est moins formelle mais permet d’alimenter aussi le système.

C’est réellement au cours de cette revue hebdomadaire de vos projets que se passe l’alignement entre vos actions et les niveaux élevés de perspective. C’est le moment où vous « renégociez » vos priorités, parce que vous en prenez le temps. Sur le terrain de foot, il est trop tard pour bâtir une stratégie. Il faut être dans l’action !

Cela vaut à titre personnel, mais aussi pour une entreprise, une équipe ou une famille. Pouvoir régulièrement faire un débriefing de la semaine passée, de l’état des projets et de la semaine à venir peut faire une énorme différence.

Avec le niveau « domaines », Le niveau « projet » est souvent celui qui est le moins visité. En effet, le niveau « action » ne laisse guerre de choix : les choses doivent être faites et le niveau « buts » est souvent plus connu, ainsi que la « vision » ou les « principes ».

Pourtant, c’est bien en tenant à jour les « projets » de manière hebdomadaire que l’on s’assure que les actions sont en conformité avec les perspectives plus élevées !

• Chapitre 14 – 20.000 pieds : domaines et responsabilités

C’est une liste de domaines dans lesquels vous avez des responsabilités à tenir, ou un intérêt particulier, ou une attention, afin que votre barque reste à flot.

Portée : que dois-je maintenir ?

Nombre : 10-15

Exemples : famille, développement produits, santé. Par exemple, pour mener une vie correcte, vous pouvez avoir besoin de garder une bonne santé. Pour conserver votre poste, vous avez des responsabilités à assurer.

Formats : description de poste, liste, organigramme, mind map par domaine

Fréquence : une fois par mois sauf si un événement inattendu change des choses.

Le secret : ce niveau permet d’identifier des besoins qui ne seront pas en premier lieu aussi visibles que des buts ou des objectifs mais qui sont néanmoins nécessaires. On ne les voit pas parce qu’on ne passe pas régulièrement tous nos « rôles » en revue. La revue de ces domaines et responsabilités peut générer des projets comme « développer une organisation qui me permette de passer du temps qualitatif avec mes enfants », « mettre en place un programme d’exercice physique », « faire un budget personnel », …

En fait, ce niveau permet de vérifier que vous assurez bien chacun des rôles que vous vous êtes donnés. En cela, il est comparable au niveau « 50.000 pieds », pas en tant que « direction à donner à votre vie », mais plutôt comme une « sphère d’expérience ».

• Chapitre 15 – 30 000 pieds : buts et objectifs

Ce sont les engagements que vous voulez réaliser dans les 1 à 2 ans. Tout projet de plus de 1 an entre dans cette catégorie. Les « buts » ont une fin définie. Vous devez être capable un jour de les cocher comme « réalisés ».

Portée : qu’est ce que je veux réaliser ?

Terme : 1-2 ans

Format : une simple liste

Nombre : moins de 12 pour l’année en cours et la suivante

Fréquence de la revue : c’est ce qui fait la différence majeure avec un projet : les buts ne sont pas revus toutes les semaines, mais de manière au moins annuelle, en général tous les trimestres.

Le secret : les buts obligent à un alignement entre les niveaux de perspective. Un « but » doit « produire » un résultat. Et pour l’obtenir au mieux et au plus vite, il vaut mieux concentrer les ressources sur celui-ci. La résistance à fixer des buts précis provient de notre aversion naturelle à nous éloigner de l’action au jour le jour pour nous projeter à moyen terme et à nous engager sur un résultat. Cela peut générer un sentiment de non contrôle car plus on vise loin, moins on contrôle. Il semble nécessaire de bien contrôler les niveaux plus bas (la partie « projets » et « actions ») pour pouvoir monter la réflexion à ce niveau. C’est à vous de décider si le moment est opportun de monter d’un cran et d’utiliser le niveau « buts et objectifs » afin de concentrer vos ressources. Il est parfaitement possible que ce ne soit pas encore le bon moment pour cela. Par exemple, dans une entreprise qui est en « mode survie », où la seule chose qui compte est de faire rentrer du cash !

• Chapitre 16 – 40.000 pieds : vision

Pour un individu, cela peut être son style de vie visé, ses buts de carrière. Pour une entreprise, cela peut être ce qu’elle veut changer dans le monde.

Portée : A quoi ressemblerait mon succès à long terme ?

Terme : plusieurs années. Cela dépend de votre maturité, ou s’il on parle d’un individu ou d’une entreprise.

Format : la vision est souvent déterminée au cours d’une réflexion informelle (type brainstorming). Elle peut prendre la forme d’un scénario, ou même d’un dessin. L’idée est de rester informel et flexible pour ratisser large. Ce peut être une question comme « que ferez vous dans 5 ans ? » ou bien « que pourriez vous réaliser de plus merveilleux ? » (et ensuite, on détermine le terme). Ce peut aussi être une histoire bâtie sur le thème « et si ? ». Ou une liste des choses dans un « monde idéal ».

Fréquence : cela peut être tous les ans, tous les 2-3 ans, mais aussi à chaque fois qu’un événement est de nature à influencer sur la vision ou qu’un choix doit être fait à l’aide de son éclairage.

Le secret : l’important, ce sont les implications présentes de cette vision. On ne connaît jamais son futur. En revanche avoir une vision précise permet d’orienter l’utilisation que l’on fait du présent ! David Allen observe que souvent, ce qui a été inscrit dans ces séance, finit par se réaliser. Les images que nous avons emmagasiné dans le notre cerveau affectent notre perception des choses et notre réaction au changement. Mais pour cela, notre vision ne doit être ni trop ni trop peu ambitieuse. La vision active encore plus la focalisation de nos actions sur ce qui est important pour nous. Cela donne aussi infiniment plus de motivation à accomplir une simple « Next Action », de savoir qu’elle est au service d’une vision bien plus vaste !

• Chapitre 17 – 50.000 pieds : Raisons d’être et Principes

Ce niveau porte sur notre nature même, et notre utilité en tant qu’individu ou organisation. Mais cela peut aussi être simplement la raison profonde pour tel ou tel projet. Sa finalité.

Portée : pourquoi j’existe ? Qui suis-je ?

Raisons d’être

C’est ce qui pilote tout résultat. Toute action est jugée par rapport à ce niveau de perspective. La vraie raison de toute action est de satisfaire à un besoin supérieur d’accomplissement. Elle peur aussi avoir de multiples raisons d’être.

Format : c’est par exemple l’ordre de mission d’une entreprise, ou bien la « profession de foi » d’une personne.

Fréquence : en général, elle s’impose à nous. Nous avons soudain un choix à faire ou un questionnement qui s’impose à nous (besoin de faire le point sur nos motivations).

Le secret : c’est pour David Allen ce qui va fixer toutes les priorités dans vos actions.

Principes

On parle ici des valeurs fondamentales qui guident une personne ou une organisation. Cela inclue aussi les comportements attendus, acceptables ou inacceptables pour un individu ou au sein d’une organisation.

Formats : pour une entreprise, cela est souvent à la suite de l’ordre de mission ou de la vision. Pour une personne, c’est son credo personnel, une liste d’affirmations …

Fréquence : ce peut être au démarrage d’un projet important, surtout si les personnes concernées ne se connaissent pas bien.

• Chapitre 18 – Gracies’ Garden, mis en perspective

Si nous reprenons notre exemple de Gracies’ Garden, voilà ce que cela pourrait donner à un niveau entreprise.

Raisons d’être

Fournir des paysages et des matériaux de jardin de la meilleure qualité à des clients enchantés.

Principes

Relations solides et durables avec les clients, produits verts, équipe soutenue par la direction, business profitable et viable.

Vision

Etre reconnu comme le numéro 1 dans la région. Etre la référence pour les spécialistes. Etc.

Buts

En 12 mois : +15% des ventes , 20% de profit, etc.

Domaines

Opérations, administrations, marketing, ventes, finances, etc.

Projets

Créer une division « grossistes », faire le ménage dans les comptes, embaucher un responsable commercial, etc.

Next actions

Faire un draft de la division grossistes , Email Sandy à propos des comptes.

Appeler Brandon pour repas /embauche, etc

A un niveau personnel :

Raison d’être

Faire l’expérience d’une vie satisfaisante, ajouter de la valeur en permanence, à moi même et aux autres.

Vision

Voyager fréquemment dans des endroits intéressants et magnifique. Atteindre mon poids de forme, tout en étant énergique, en pratiquant régulièrement le sport. Avoir une indépendance financière permettant une utilisation choisie de mon temps. Avoir vendu Gracies’ Garden à un prix important à de nouveaux propriétaires qui en continueront la croissance.

Buts

Mettre en place le management de Gracies.

Mettre en place uns stratégie d’investissement long terme.

Apprendre l’espagnol.

Refaire la cuisine.

Domaines de responsabilité

Carrière, santé, spirituel, famille, développement personnel, etc.

Principes

Honnêteté et simplicité dans les rapports, avec une sensibilité à leurs besoins.

Support permanent pour la famille et les proches . Introspection régulière pour une meilleure comprehension de moi-même et une évolution. Style de vie régulier et équilibré.

Projets

Finaliser la réunion annuelle de Gracies’.

Avoir le cours d’espagnol installé sur iPod.

Trouver un archi d’intérieur pour la cuisine.

Prendre vacances Mexique.

Trouver un gym dans le coin.

Next Actions

Appeler Susan pour savoir qui est leur architecte.

Commander le programme d’Espagnol sur le web.

Faire le plan de la réunion annuelle.

• Chapitre 19 – « Making it all work », dans la vraie vie

Conseils pour construire votre système :

- ayez les bons outils de « capture »

- ayez un calendrier et une liste d’actions toujours à jour

- pour chaque niveau, ayez l’outil adapté

- ayez un système de classement/références fonctionnel

- créez des stations de travail efficaces (bureau, maison, déplacement)

Conseils pour alimenter votre système :

- « videz » fréquemment votre esprit

- identifiez des actions pour améliorer votre système

- incorporez à votre planing beaucoup de temps pour tenir votre système à jour

- faites votre revue hebdomadaire (prévoyez deux heures !)

- Créez des occasions d’élever la perspective (entreprise, ou famille)

Conseils pour maintenir/développer votre système :

- utilisez et videz vos « in-boxes »

- faites vos revues hebdomadaires

- remettez à jour votre système en permanence

Critique du livre :

Il est impossible de dire si ce troisième livre aura le succès du premier. Il en est néanmoins le complément indispensable. C’est une « somme » et il n’est pas évident à la première lecture. En revanche, c’est en pratiquant qu’on apprend. Et là, tout est à la disposition du lecteur.

Je mets un 5/5, car David Allen a réussi un excellent équilibre. Il a su éviter d’être trop simple (ce qu’on pourrait reprocher à « Zen to Done» ou « The Power of Less » de Léo Babauta) ou trop conceptuel (ce que je reproche à Stephen Covey, auteur de Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent ).

Un indispensable, quoi. Il faut juste faire l’effort de lire, d’expérimenter, de relire, d’améliorer, et ainsi de suite !

Points Forts :

• Olivier critiquait GTD en disant: « vous pouvez devenir plus efficace à quelque chose que vous détestez ! », il semble que David Allen l’a entendu
• Les annexes et les listes fournies sont extrêmement concrets et utiles pour provoquer la réflexion
• Le tableau des quatre quadrants est un outil d’analyse intéressant
• Le livre, en plus de la notion de perspective, apporte des clarifications importantes sur la méthode GTD

Points Faibles:

• Il n’est pas tout de suite évident de comprendre comment s’articulent les deux axes décrits
• Peut-être moins révolutionnaire que GTD
• David Allen mélange parfois la notion de personne et d’entreprise. Cela ne rend pas toujours les choses très claires. Deux parties auraient été nécessaires.
• Quelques longues réflexions gâchent un peu le rythme : on aurait préféré une partie très concrète, puis une partie plus philosophique

Note de Cedric Watine de Outils du Manager:

Avez-vous lu le livre ? Combien le notez-vous ?

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Note : ce livre étant également dense et complexe, je publie son résumé en deux parties. Voici la deuxième, la première est ici.

Résumé et chronique du livre, deuxième partie :

• Chapitre 9 : Communication et relation interpersonnelles

Pendant une longue période de notre civilisation, la lenteur des communications posait de nombreux problèmes. Beaucoup de désastres et d’incompréhensions sont venues de cette situation. Aujourd’hui la communication est toujours importante, mais deux choses ont changées :

• La vitesse n’est plus le principal problème (comment pourrait-on aller plus vite que la messagerie instantanée ?). A la place, c’est la qualité et l’efficacité de la communication qui ont pris la place prépondérante.
• La communication n’est pas suffisante pour le travail complexe : il faut des relations efficaces entre les personnes qui travaillent ensemble.

Bien qu’il y ait souvent des leaders clairement définis, qui parfois donnent des ordres, les projets dépendent lourdement  de la capacité de l’équipe à utiliser le savoir de chacun , à partager les idées et à travailler de manière synchronisée, à l’opposé du fait de se baser des lignes trop strictes d’autorité, une discipline rigoureuse, et la compulsion de suivre les ordres sans se poser de question.

Parce que les chefs de projet passent beaucoup de temps à communiquer avec les individus et les groupes, ils ont plus de responsabilités qui les obligent à communiquer efficacement par rapport au reste de l’équipe. Cela ne demande pas une personnalité extravertie de présentateur télé, ni un sens de l’humour hors du commun ou des pouvoirs magiques (bien qu’ils puissent aider). Cela commence plutôt par admettre que la communication et les relations interpersonnelles  sont d’une importance critique pour le succès, et qu’il y a matière à s’améliorer pour vous et votre équipe.

De plus :

• Les projets ne se réalisent que par la communication. En ces temps modernes, la vitesse n’est pas le talon d’Achille de la communication. La qualité l’est.
• Les relations interpersonnelles améliorent et accélèrent la communication.
• Il y a de nombreux cadres de communication que les personnes utilisent pour communiquer entre elles. Les managers de projet devraient être familiers avec eux afin qu’ils puissent diagnostiquer et résoudre les problèmes de communication.
• Il y a de nombreux problèmes de communication communs, comme les suppositions, le manque de clarté, ne pas écouter, les attaques personnelles ou les blâmes.
• La définition de rôle est la manière la plus facile d’améliorer les relations interpersonnelles.
• Demandez aux personnes ce dont elles ont besoin afin de faire leur meilleur travail. Les manières de faire cela incluent : écouter, lever les barrages, enseigner, et leur rappeler les objectifs.
• Les relations entre les personnes et la communication ne sont pas un travail de basse priorité. Elles sont essentielles à toutes les activités individuelles qui prennent place durant un projet.

Exercice :

Faites deux listes ordonnées, une avec les plus importantes personnes de votre équipe, l’autre avec les personnes de votre équipe avec qui vous avez les meilleures relations. Recherchez dans les deux listes des opportunités pour améliorer vos relations : si vous pouviez améliorer vos relations de 25%, laquelle aurait le plus grand impact sur le projet ?

• Chapitre 10 : Comment ne pas ennuyer les personnes : processus, emails et réunions

Au plus grand est votre équipe, au plus grandes sont les chances que vous ennuyiez quelqu’un. A chaque fois que vous suivez le travail de quelqu’un d’autre, ou prenez des décisions qui impactent les autres, vous les ennuierez potentiellement. Si vous êtes intelligent, vous chercherez des moyens de minimiser les contrariétés. Les personnes seront plus heureuses, le projet se déroulera mieux, et vous aurez moins de regards noirs en croisant les personnes dans le hall d’entrée.

Les trois activités qui ennuient les personnes le plus sont les emails, les réunions, et les processus d’équipe (comme les procédures de construction ou de spécification).

De plus :

• Les gestionnaires de projets sont enclins à ennuyer les autres. Certains peuvent être évités.
• Les personnes se sentent ennuyées pour beaucoup de raisons. Souvent, c’est quand ils pensent que leur temps est gaspillé, quand ils sont traités comme des idiots, ou quand on attend d’eux qu’ils endurent un ennui prolongé ou de mauvais traitements.
• Les bons processus ont beaucoup d’effets positifs, qui incluent l’accélération de la progression et la prévention de problèmes. Mais ils sont difficiles à bien concevoir.
• Un email non ennuyeux est concis et actionnable (il contient une action), et il permet rapidement aux lecteurs de déterminer s’ils sont suffisamment concernés pour lire plus que l’entête du mail ou la première phrase.
• Les réunions se déroulent bien quand quelqu’un les facilite.
• Les réunions frustrantes se produisent quand les objectifs ne sont pas adaptés aux types de réunion.

Exercice :

Quand a été la dernière fois où vous avez complimenté quelqu’un pour ces emails clairs et simples ? Durant la prochaine semaine, chaque jour, remerciez la personne qui vous a envoyé l’email le plus clair et le plus efficace.

• Chapitre 11 : Que faire quand les choses vont mal

Quoi que vous fassiez, quel que soit la quantité de dur travail que vous abattez, ou avec qui vous travaillez, les choses iront mal. La meilleure équipe du monde, avec les meilleurs leaders, travailleurs, ressources et le meilleur moral se retrouveront dans des situations difficiles. La seule manière d’éviter complètement les situations difficiles est de ne rien faire d’important ou de se mettre en permanence dans des situations ou projets dans lesquels vous êtes protégés de toutes les formes de risque – deux choses qui contribuent rarement au succès.

Les bons managers de projets doivent donc se préparer à gérer les situations difficiles. Cela demande une certaine dose de sagesse pour réaliser quand de mauvaises choses arrivent, elles arrivent. Rien ne peut être fait après pour changer ce fait. A la place, comment l’équipe réagit à l’adversité peut être un facteur de succès plus important que la capacité de l’équipe à prévenir les problèmes. Les deux sont importants, mais la résilience et la récupération sont des capacités qui rendent la capacité de gérer l’inconnu possible. Sans eux, la meilleure équipe et le meilleur plan peuvent échapper à tout contrôle avec juste une pichenette dans la mauvaise direction.

De plus :

• Si vous pouvez rester calme et casser le problème en plus petits morceaux, vous pouvez gérer de nombreuses situations difficiles.
• Il y a certaines situations courantes auxquelles s’attendre, comme les erreurs d’inattention, être forcé à faire des choses stupides, un manque de ressources, une mauvaise qualité, un changement de direction, des problèmes personnels, et des envies de mutinerie.
• Les temps difficiles sont des opportunités pour apprendre. Soyez sûr que vous et votre équipe preniez le temps d’examiner ce qui s’est passé et comment cela aurait pu être évité.
• Prendre la responsabilité des situations, sans se soucier de qui l’a causé, aide toujours à les résoudre plus rapidement.
• Dans les situations extrêmes, mettez-vous en mode « contrôle des dommages ». Faites tout ce qu’il faut pour remettre le projet sans un état stable et connu.
• Les négociations sont utiles non seulement dans des situations de crise, mais aussi pour manager. Les bons négociateurs travaillent à partir des intérêts des personnes, pas de leurs positions.
• Ayez une vue claire de qui a quelle autorité tout le temps. Les personnes devraient savoir qui a le pouvoir de prendre des décisions avant qu’une crise ne se produise.
• Les personnes répondent aux pressions de différentes manières. Soyez observateur et ouvert dans votre manière d’aider votre équipe à gérer les différents types de pression.

Exercice :

Marchez dans les bureaux et trouvez cinq choses qui pourraient aller mal. Pour chacune, décrivez comment vous allez gérer le problème si on vous charge de le régler. Qui devrait être dans la pièce pour gérer le problème ? Qu’est-ce que vous feriez si vous n’êtes pas dans une position de pouvoir ?

Partie 3 : Management

• Chapitre 12 : Pourquoi le leadership est basé sur la confiance

En tant que leader de votre équipe, tout dépend des suppositions que les personnes feront sur vous.  Quand vous dites « Je ferai en sorte que cela soit fait demain » ou « Je vais parler à Carole et faire en sorte qu’elle soit d’accord », les autres vont faire des calculs silencieux pour déterminer les probabilités que ce que vous dites est vrai. Avec le temps, si vous servez bien votre équipe, les probabilités devraient être perçues comme très hautes. Ils croiront en votre parole et auront confiance en vous.

Bien que les films fassent un portrait du leadership comme étant une activité très dramatique – comme se ruer dans des immeubles en flammes ou se battre bravement, seul, contre une horde d’ennemis – le vrai leadership est basé sur des choses très simples, et pratiques. Faites ce que vous dites et dites ce que vous voulez dire. Admettez quand vous avez tort. Intégrez les opinions et idées des autres dans des décisions qui les impactent. Si vous pouvez faire ces choses plus souvent que l’inverse, vous gagnerez la confiance des personnes avec qui vous travaillez. Quand le temps viendra où vous devrez leur demander de faire quelque chose de désagréable ou avec laquelle ils ne sont pas d’accord, leur confiance en vous rendra votre leadership possible.

Ainsi, pour être un grand leader, vous devez apprendre comment trouver, construire, gagner et donner de la confiance aux autres – tout comme apprendre à cultiver la confiance en vous-même.

De plus :

• La confiance est bâtie sur des engagements efficaces.
• La confiance est perdue avec un comportement inconsistant sur les questions importantes.
• Utilisez l’autorité et la confiance pour permettre aux personnes d’accomplir un travail génial.
• Le pouvoir institutionnel provient de l’organisation hiérarchique. Le pouvoir de la reconnaissance provient seulement de la réponse des personnes à vos actions. Le pouvoir de la reconnaissance est plus utile que le pouvoir institutionnel, bien que les deux soient nécessaires.
• Utilisez la délégation pour construire la confiance dans votre équipe et pour vous assurer que votre équipe se ligue contre l’adversité.
• Répondez aux problèmes d’une manière qui maintiendra la confiance des personnes. Soyez un soutien pendant les crises afin qu’ils vous parlent des problèmes plutôt que de vous les cacher.
• Avoir confiance en vous est la fondation du leadership. La découverte de vous-même est le moyen d’apprendre qui vous êtes et pour développer une indépendance saine.

Exercice :

Faites une liste des cinq personnes avec qui vous travaillez le plus souvent. A qui faites-vous le plus confiance et pourquoi ?

• Chapitre 13 : Faire en sorte que les choses se produisent

La capacité de faire en sorte que les choses se produisent est une combinaison entre savoir comment être le catalyseur dans une variété de situations différentes, et avoir le courage de le faire.

De plus :

• Tout peut être représenté en liste ordonnée. La plupart du travail du management de projets est d’assigner des priorités correctes aux choses et de leader l’équipe pour qu’elle les fassent.
• Les trois listes ordonnées basiques sont : les objectifs du projet (la vision), la liste des fonctions et la liste de points de travail. Elles devraient toujours être synchronisées l’une avec les autres. Chaque point de travail contribue à une fonction, et chaque fonction contribue à un objectif.
• Il y a une ligne jaune brillante entre la priorité sur laquelle je travaille et tout le reste.
• Les choses se produisent quand vous disez non. Si vous ne dites pas non, vous n’avez effectivement pas de priorités.
• Le manager de projet doit faire en sorte que son équipe reste honnête et proche de la réalité.
• Connaître le chemin de moindre résistance dans l’ingénierie et les processus de l’équipe permet l’efficacité.
• Vous devez être à la fois acharné et futé pour faire sorte que les choses se produisent.

Exercice :

Qui dans votre organisation a la réputation de faire en sorte que les choses se produisent ? Comment l’ont t-ils gagnés ? Et qu’en est-il des personnes qui ont la réputation de ne pas faire en sorte que les choses se produisent ? Y a t-il une relation entre leur position dans la hiérarchie et leur capacité à faire en sorte que les choses se produisent ?

• Chapitre 14 : Stratégies de milieu de jeu

Tout comme le milieu de partie lorsque l’on joue aux échecs, le milieu d’un projet est le moment où beaucoup de choses arrivent au même moment, et il est difficile de garder une vue claire sur ce qui va bien et sur ce qui ne va pas bien. Pour lutter contre ce brouillard inévitable qui entoure l’équipe, et qui fait facilement se perdre les personnes inexpérimentées, il faut appliquer ces trois principes très simples :

1. Si les choses se passent bien à la fin du premier jour, l’objectif du prochain jour est de faire en sorte que les choses se passent toujours bien.
2. Si n’importe quel jour le projet ne se passe pas bien, c’est votre job de découvrir quels sont les problèmes et d’agir pour que le projet se passe bien à nouveau. Cela peut prendre des heures, des jours, ou des semaines.
3. Répétez jusqu’à ce que le projet soit terminé.

Le problème est que vous ne disposez que d’un temps limité pour comprendre quels sont les problèmes et encore moins de temps pour les résoudre. Sans mentionner les efforts requis pour protéger les parties saines du projet des problèmes. Pour ces raisons, et d’autres encore, les niveaux de stress et d’énergie en milieu de jeu sont très hauts. L’équipe se déplace à une vitesse de plus en plus grande, et les marges d’erreurs acceptables se réduisent de jour en jour.

De plus :

• Les projets sont des systèmes complexes non-linéaires et ont une inertie significative. Si vous attendez de voir des problèmes graves avant d’agir, vous serez en retard et pourrez rendre les choses encore pires.
• Quand votre projet est hors de contrôle, vous volez derrière l’avion, ce qui est une mauvaise place pour voler. Il y a à la fois des points tactiques et stratégiques à vérifier.
• Considérez comment agir pour corriger une situation de la manière la plus sûre possible. Au plus large est l’action, et au plus avancé le projet est, au plus dangereuses sont les actions.
• Les plannings basés sur des jalons donne des opportunités pour faire des corrections de trajectoires sûres pour les projets.
• Le contrôle du changement (DCR en anglais) est comment vous gérez l’accélération des changements de bas niveau et de niveau intermédiaire sur un projet.

Exercice :

Si vous êtes au milieu d’un projet maintenant, prenez cinq personnes de votre équipe au hasard et demandez-leur de vous décrire leur confiance dans le planning sous forme de pourcentage. Faites la même chose avec cinq managers. Comparez les résultats et présentez les à une réunion d’équipe. Si c’est utile, faites le toutes les semaines. Faites en sorte que les descriptions soient anonymes afin que les personnes soient honnêtes.

• Chapitre 15 : Stratégies de fin de jeu

Alors que la fin du projet approche, quelqu’un doit trouver la bonne manière d’appuyer sur les freins afin de ralentir le mouvement progressivement pour que les choses se terminent bien.

De plus :

• Les grandes échéances sont une série de petites échéances.
• Tout jalon a trois plus petites échéances :
  • Conception terminée (spécifications terminées)
  • Fonctions terminées (implémentation terminé)
  • Jalon terminé (assurance qualité et affinement terminés)
• Définir un critère de sortie au début des jalons augmente la capacité de l’équipe a finir en temps et en heure.
• Être en concordance avec le planning est pareil au fait de faire atterrir un avion : vous avez besoin d’une approche lente et large. Et vous voulez être prêt à redécoller rapidement, sans avoir à faire des réparations majeures.
• Vous avez besoin d’éléments de mesure pour suivre les projets. Les éléments communs incluent le travail de la journée, la gestion des bugs, et la charte d’activité.
• Vous avez besoin d’éléments de contrôle pour les ajustements de niveaux de projet. Les éléments communs incluent les réunions de revues, des tries, et la centralisation des décisions à la fin du projet.
• La fin du jeu est un processus lent et difficile. Le challenge est de réduire l’étendue des changements jusqu’à ce que vous ayiez un produit fini satisfaisant.
• Maintenant c’est le moment de commencer le processus postmortem. Donnez-vous ainsi qu’à votre équipe le bénéfice d’apprendre de ce qui s’est bien passé et ce qui ne s’est pas bien passé.
• Si la fortune vous sourie, et que votre projet se réalise, soyez heureux. Très très heureux. Beaucoup de personnes, bien que ce ne soit pas forcément leur faute, ne vont pas aussi loin.  Prévoyez une grande nuit. Faites des choses amusantes et extravagantes (comme inviter l’auteur du livre à la fête). Donnez-vous des histoires à raconter pour les années à venir.

Exercice :

Vous êtes à deux jours  de la sortie d’une mise à jour majeure de votre site de news, utilisé par des millions de personnes. Le champagne est prêt et vous attend. Mais un ingénieur découvre un problème majeur qui va prendre trois jours pour être résolu. Le problème, ce sont les 10 millions d’euros dépensés en publicité pour le jour de lancement et le temps déjà passé. Que faites-vous ?

• Chapitre 16 : Pouvoirs et Politique

A chaque fois que vous essayez d’organiser les personnes pour faire quelque chose, que ce soit préparer une fête ou démarrer une entreprise, il y a différentes attitudes, compétences, différents désirs chez les personnes impliquées. Cela veut dire que peu importe à quel point est talentueux le leader d’un projet, il y aura des personnes qui ne recevront pas tout ce qu’elles souhaitent. Ainsi, il y un instinct naturel chez les personnes ambitieuses et motivées pour essayer d’obtenir ce qu’elles veulent en influençant les personnes qui ont le pouvoir de se faire réaliser les choses.

Le carburant qui propulse la politique est le pouvoir. Une personne qui peut influencer la bonne personne au bon moment, et qui utilise son savoir pour résoudre des situations à la satisfaction générale, peut être plus puissante dans une organisation que ceux qui sont au dessus d’elle – parfois sans qu’ils le reconnaissent.

Pour les managers de projets, cela signifie deux choses :

1. Il y aura des influences politiques qui vous impacteront, quelque soit votre pouvoir ou votre éthique personnelle.
2. Les pouvoir et la politique sont une part inhérente au management.

Vous devez ainsi au moins être conscient de comment les systèmes politiques fonctionnent, si vous voulez diminuer leurs effets négatifs, sans compter si vous voulez améliorer les effets positifs.

De plus :

• La politique est une conséquence naturelle de la nature humaine. Quand des personnes travaillent ensemble dans des groupes, il y a une somme limitée d’autorité, qui doit être distribuée à différentes personnes avec différents désirs et différentes motivations.
• Toutes les leaders ont des contraintes politiques. Chaque cadre, PDG ou président à des pairs ou des supérieurs qui limitent leur capacité à prendre des décisions. En général, au plus une personne a des pouvoirs, au plus sont complexes les contraintes qui pèsent sur elle.
• Il y a beaucoup de différents types de pouvoir politique, comme les récompenses, la coercition, le savoir, la référence, et l’influence.
• Le pouvoir est mal utilisé quand il est appliqué sur des choses qui ne servent pas les objectifs du projet. Un manque de clarté autour des objectifs, des ressources attribuées de manière floue ou des processus de décisions peu clairs peut contribuer à cette mauvaise utilisation du pouvoir.
• Pour résoudre des problèmes politiques, clarifiez ce que vous voulez. Identifiez qui l’a, et ensuite évaluez comment vous pourriez l’obtenir.
• Si vous êtes impliqué dans le management de projets, vous définissez un champ de jeux politiques autour de vous. C’est à vous de décider à quel point il est honnête ou injuste.

Exercice :

Est-ce qu’il est possible de travailler avec d’autres personnes et de ne pas avoir du tout de politique ? Pensez à un environnement de travail avec l’environnement politique le plus sain possible. Qu’est-ce qui le rend possible ?

Critique du livre :

Ce livre est dense. Très. 370 larges pages, bien remplies de texte, avec quelques schémas ici et là. Heureusement, l’auteur prend son travail très au sérieux, mais ne se prend pas trop au sérieux lui-même, ce qui fait que son livre est émaillé de phrases humoristiques agréables qui allègent quelque peu l’ensemble.

Sur le fond, j’ai un peu de mal à juger car, en tant que dirigeant d’une TPE, je n’ai jamais géré des projets d’une complexité, tant humaine que technique, du niveau de celle qu’aborde l’auteur. Ce livre s’adresse d’ailleurs clairement davantage à des personnes travaillant dans de grandes organisations, tout comme Results without authority, et encore plus spécifiquement aux personnes travaillant dans le domaine du développement logiciel, bien que l’auteur fasse visiblement de son mieux pour être le plus général possible – mais les références à l’industrie du logiciel sont trop nombreuses pour qu’il atteigne véritablement son objectif.

Je dirai toutefois qu’il est évident à la lecture de ce livre que Scott Berkun est quelqu’un possédant une grande expérience de son sujet qu’il maîtrise excellemment bien. Je sais que si je dois gérer un jour des projets de développement plus complexes que ceux de mon entreprise actuellement, je n’hésiterai pas à plonger dans ce livre pour y puiser des astuces et idées ou trouver des réponses à des problématiques précises. Ce livre a donc toute sa place sur la bibliothèque de tout manager de projet dans une grande organisation. Encore une fois, pour 39$, si ce livre ne vous donne qu’une seule bonne idée, il sera largement rentabilisé. Si vous être chef de projet dans l’industrie du logiciel, foncez. Ce livre est fait pour vous .

Points forts :

• Très complet
• Parsemé de phrases humoristiques qui allègent l’ensemble
• L’auteur maîtrise visiblement son sujet sur le bout des ongles
• Ciblé sur l’industrie du logiciel, mais contient des conseils et méthodes applicables à toute gestion de projet dans une grande organisation

Points faibles :

• Très très dense
• Un peu trop ciblé pour l’industrie du logiciel
• Un peu trop ciblé pour les grandes organisations
• Pas traduit en Français (mais la première édition, L’art du management de projet, l’est)

Ma note : (si vous êtes amené à gérer des projets dans des grandes organisations – rajoutez une étoile si votre entreprise est dans l’industrie logicielle)

(si vous êtes amené à gérer des projets dans un autre cadre)

Avez-vous lu le livre ? Combien le notez-vous ?

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Défi PMBA :

Coût du livre :	31,24 €
Coût total du projet :	217.77€
Nombre de pages :	370
Nombre de pages totales :	3061
Temps pour le lire :	3H
Temps pour écrire cet article :	8H
Temps total du projet :	114H30

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Traduction : Faire en Sorte que Les Choses Se Fassent – Maîtriser le Management de Projet

Phrase-résumé du livre : La gestion de projet est un art complexe qui demande à maîtriser de nombreuses choses, comme la planification, comprendre ce qu’il faut faire, écrire une bonne vision d’ensemble, comprendre d’où viennent les idées, comprendre que faire des idées, écrire de bonnes spécifications, comprendre comment prendre de bonnes décisions, la communication et les relations interpersonnelles, que faire quand les choses vont mal, comprendre pourquoi le leadership est basé sur la confiance, faire en sorte que les choses se produisent, gérer la stratégie de milieu et de fin de projet, ou comprendre les questions de pouvoir et de politique ; ce livre nous détaille chacun de ces composants en nous donnant de nombreuses méthodes et astuces pour les maîtriser.

De Scott Berkun, 2008, 370 pages.

Note : ce livre étant également dense et complexe, je publie son résumé en deux parties. Voici la première.

Résumé et chronique du livre :

Scott Berkun est un auteur et un conférencier qui a travaillé pendant 9 ans chez Microsoft comme manager sur des projets allant de Internet Explorer (1 à 5), Windows et MSN. Il a publié en 2005 la première version de ce livre, L’art du management de projet, davantage centré sur la gestion de projets dans le cadre de développement de logiciels et dont le succès phénoménal pour un livre de ce genre l’a poussé à écrire cette révision, dont le sujet est plus général et touche au management général de projets, quelque soit le secteur.

Chaque chapitre se termine par une liste d’exercices – extrêmement pertinents – pour réfléchir aux concepts abordés et les mettre en pratique. Je vous en propose un à la fin de chaque résumé de chapitre.

L’auteur commence en nous indiquant que le management de projet, en tant qu’idée, remonte à une période très ancienne de l’humanité. Toutes les choses qui ont été construites par l’humanité, depuis les pyramides d’Egypte ou les aqueducs Romains jusqu’au Boeing 777 ou le télescope spatial Hubble ont été conçues, puis réalisées. Entre ces deux étapes se trouve l’art de savoir mener des projets longs et complexes à terme.
L’auteur s’est demandé s’il y a avait des points communs entre tous ces projets, s’il pouvait trouver des dénominateurs communs. Il n’a pas toujours trouvé de réponses évidentes, mais à chaque fois qu’il est revenu de ses quêtes dans le passé pour se replonger dans le monde du développement logiciel, ses propres outils et processus lui sont apparus différemment. Et il y a trois leçons clés qu’il a tiré de ses expéditions :

1. Le management de projet n’est pas un art sacré. Tout travail d’ingénierie moderne n’est qu’une nouvelle entrée dans l’histoire des choses réalisées. Les technologies et les compétences peuvent changer, mais les défis centraux restent les même. Toutes les choses sont à la fois uniques et dérivées des autres. Pour pouvoir réutiliser le savoir du passé, il faut être ouvert aux deux.
2. Au plus simple est votre vision de ce qu’il faut faire, au plus vous aurez de puissance et de concentration pour l’accomplir. Si nous gardons une vision simple de notre travail, nous pouvons trouver des comparaisons utiles avec les autres manières d’accomplir des choses qui se trouvent autour de nous. C’est un concept similaire à ce que les Japonais appellent le shoshin, ou garder l’esprit du débutant – un esprit ouvert – qui est une part essentielle des arts martiaux. Rester ouvert et curieux est ce qui rend la croissance possible. Pour continuer à apprendre, nous devons résister à la tentation de succomber à des visions sécurisantes et étriquées de ce que nous faisons.
3. Simple ne veut pas dire facile. Les meilleurs écrivains, athlètes, programmeurs, managers tendent à être ceux qui voient toujours ce qu’ils font comme à la fois simple par nature et simultanément difficile. Par exemple, il est simple de courir un marathon. Vous commencez à courir et vous ne vous arrêtez pas avant d’avoir franchi 40 kilomètres. Qu’est-ce qui peut être plus simple ? Le fait est que sa difficulté ne réduit pas à néant sa simplicité. Le leadership et le management sont aussi difficiles, mais leur nature – faire en sorte que les choses soient faites d’une manière spécifique vers un objectif spécifique – est simple.

De plus :

• Le management de projet peut-être un métier, un rôle ou une activité.
• Le leadership et le management requiert une compréhension et une intuition de nombreux paradoxes communs, comme :
  • Ego/No-ego : L’égo peut être un carburant pour les managers, qui souvent tirent une grande satisfaction personnelle de leur travail. Cependant, les managers doivent éviter de placer leurs propres intérêts au dessus du projet, et se doivent donc de déléguer des tâches importantes et amusantes, et de partager les récompenses.
  • Autocrate/Délégateur : Dans certaines situations, les plus importantes choses sont une autorité forte et claire et une temps de réponse rapide, et le manager se doit d’avoir la confiance et la volonté nécessaires pour prendre le contrôle et forcer certaines actions. Cependant, l’objectif général devrait être d’éviter ces situations.
  • Oral/Écrit : Bien que beaucoup d’organisations soient aujourd’hui centrées sur l’email – notamment les entreprises de développement de logiciels – la communication orale reste importante, il y a toujours des réunions, des négociations, des discussions dans les couloirs, des sessions de brainstorming. En général plus une organisation ou un projet est grand, plus les compétences écrites sont importantes. Mais le bon manager doit savoir reconnaître quand une communication écrite ou orale sera plus efficace.
  • Courage/Peur : Un des plus grandes conceptions erronées de notre culture est que les courageux sont les personnes qui ne ressentent pas la peur. C’est un mensonge. Le brave est celui qui ressent la peur mais choisir d’agir de toute manière.
• Si vous êtes un manager dédié, cherchez des manières de capitaliser sur votre perspective unique de l’équipe et du projet.
• Au final, tous les projets utilisent des processus similaires : ils prévoient tous du temps pour planifier, réaliser et affiner.

Partie 1 : Plans

• Chapitre 2 : La vérité à propos des planning

Les personnes tendent à être en retard. Cela ne peut être que de quelques minutes, ou de temps en temps dans la semaine, mais les personnes sont souvent à la traîne sur leur agenda de la journée (cependant, parce que la dénégation est une autre grande compétence que les humains ont, je comprendrai que vous refusiez d’admettre que cela s’applique à vous). Pour beaucoup d’entre nous, être à l’heure ne se rapporte pas à un moment exact mais à une plage de temps. Pour certains, elle est plus large que d’autres.

Ainsi ce ne devrait pas être surprise que tant de projets se terminent en retard. Nous tendons à baser nos estimations sur de faibles présomptions, à prédire les résultats en nous pariant sur les meilleures circonstances possibles et – en nous basant sur nos expériences précédentes – évitons simultanément de placer notre confiance dans les prévisions que nous voyons ou créons.

Dans ce cas, si les plannings sont si peu fiables, pourquoi les utiliser ? Parce qu’ils servent principalement trois fonctions :

1. Ils permettent à l’équipe de s’engager.
2. Ils encouragent chacun à voir son travail comme une contribution à l’ensemble.
3. Ils permettent d’établir un suivi des progrès.

Ainsi même si les plannings sont décalés, ils conservent leur valeur.

De plus :

• Les grands plannings devraient être divisés en petits plans pour minimiser les risques et augmenter la fréquence des ajustements.
• Toutes les estimations sont des probabilités. Parce que les plannings sont des collections d’estimations, ils sont aussi des probabilités. Ceci travaille contre la précision des plannings parce que les probabilités s’accumulent (80% x 80% = 64%).
• Au plus tôt les estimations sont faites, au moins elles sont précises. Cependant, des estimations grossières sont le seul moyen de créer un point de départ pour en avoir de meilleures.
• Les plannings devraient être faits avec scepticisme, pas avec optimisme. Investissez du temps dans la phase de conception pour mettre un coup de projecteur sur les suppositions et la confiance qui a été placé dans celles-ci.

 Exercice :

Si vous utilisez un agenda, jetez un oeil à votre planning d’hier. Combien d’évènements ont démarrés à l’heure ? Sur ceux qui ont démarrés en retard, combien étaient de votre faute ?

• Chapitre 3 : Comment savoir ce qu’il faut faire

Peu de personnes sont d’accord sur comment planifier les projets. Souvent, la plupart du temps pendant la planification est gaspillé à faire en sorte que les personnes soient d’accord sur comment le planning doit être fait. Ce n’est donc pas surprenant que beaucoup de livres liés à planification de projets ne soient pas d’accord entre eux. Certains se focalisent sur la stratégie commerciale, d’autre sur l’ingénierie, et quelques-uns sur la compréhension des besoins clients. Ce qu’il y a de plus pénible n’est pas ces divergences de points de vue ; c’est le fait que bien souvent ils sont écrits comme si les autres points de vue n’existaient pas. C’est étrange car aucune de ces perspectives – business, technologie, client - ne peut exister sans les autres. De plus, en général le succès des plannings de projets se trouve dans les intersections entre les différents points de vue.

Pour cela, il importe pour chaque projet de se poser ces questions :

• Qui a l’autorité de la définition les besoins ? Quelqu’un doit définir les besoins auxquels va répondre le projet, et les faire approuver par toutes les parties.
• Qui a l’autorité de la conception ? La conception est différente de la définition des besoins car il y a toujours plusieurs conceptions possibles pour répondre à un besoin.
• Qui a l’autorité technique ? Ceux qui la détiennent choisissent les approches d’ingénierie utilisées, ce qui inclut les outils et l’architecture technique.
• Qui a l’autorité du budget ? La capacité d’ajouter ou d’enlever des ressources au projet peut être indépendante des autres types d’autorité, en particulier quand il s’agit d’un projet réalisé pour un client.
• A quelle fréquence les besoins et la conception vont-ils être revus, et comment les ajustements vont-ils être décidés ? La réponse dépend en grande partie des questions précédentes. Au plus il y a  de parties impliquées disposant chacune d’une autorité différente, au plus il y aura d’efforts à dépenser pour que tout le monde reste synchronisé pendant le projet.

De plus :

• Différents projets demandent différentes approches du planning.
• Comment le planning est fait est souvent déterminé par qui a quelle autorité.
• Il y a certains livrables communs pour la planification de projets :
  • Les documents sur les besoins marketing
  • Les documents sur la vision et la portée générale
  • Les spécifications
  • Les structure de découpage du projet
• La manière la plus puissante de planifier un projet implique l’utilisation de trois perspectives égales : business, technologie et client. La perspective client est la plus souvent mal comprise et mal utilisée.
• Poser des questions force à bien réfléchir et focalise l’énergie efficacement.
• Le processus de définition des besoins est difficile, mais il y a de bonnes références sur comment bien le faire.
• La reconnaissance des problèmes et les scénarios sont des moyens simples de définir et communiquer des besoins. Ils sont facilement convertissables en idées de conception sans perdre leur à propos de ce qui est important et ce qui ne l’est pas.

 Exercice :

Imaginez que vous soyez le manager d’un projet où les ingénieurs et les marketeurs ne s’aiment pas, et qu’ils se battent à propos de décisions basiques. Quelles actions pourriez-vous prendre pour améliorer leurs relations ? (Astuce : Quelles questions ne sont pas posées ? Quels points de vue ne sont pas représentés ?)

• Chapitre 4 : Écrire une bonne vision

Un des challenges dans le fait de leader un projet est de garder les personnes focalisées sur les mêmes objectifs pour des longues périodes de temps. Ainsi le challenge du management de projet est non seulement de faire en sorte que les choses démarrent dans bonne direction, mais aussi de faire en sorte que les choses restent dans cette voie.

Pour cela, un document explicitant la vision du projet est d’une importance primordiale. En effet, l’écriture est sans doute la plus grande technologie que l’homme ait jamais inventé, parce qu’elle décuple les capacités de notre cerveau, dont la mémoire est notoirement peu fiable, notamment pour retenir les choses complexes. Mettre tout sur le papier permet de libérer notre esprit qui peut ainsi consacrer toute son énergie aux tâches que nous avons effectuez (l’efficacité de GTD vient d’ailleurs directement du fait de confier toutes nos tâches à un système écrit fiable).

Inutile d’en faire des tonnes. La Déclaration des droits de l’homme tient en une ou deux pages. La première Constitution des Etats-Unis tenait en une page. Si un gouvernement a pu définir sa vision du système de son pays en si peu de place, vous pouvez faire de même pour décrire la vision de votre projet. Typiquement, le document décrivant la vision ne devrait pas dépasser six pages.

De plus :

• Les documents de vision distillent l’étoffe des plannings en un seul plan plus élevé.
• Écrire les choses sert à la fois l’auteur et l’équipe. Il fournit les bases pour les discussions et un point de référence qui ne s’appuie pas sur des mémoires faillibles.
• La quantité de détails d’un document de vision varie avec la nature de l’équipe et du projet.
• Les objectifs de l’équipe devraient dériver des objectifs définis dans la vision. Les objectifs individuels devraient dériver des objectifs de l’équipe.
• Les bonnes visions sont simples, tournée vers les buts, consolidées, inspirantes et mémorables.
• Le volume ne veut pas dire la qualité. Cela demande plus d’efforts d’être concis que l’inverse.
• Gardez la vision vivante en posant des questions sur l’utilité de la vision sur les décisions quotidiennes dans le projet.

 Exercice :

Que va t-il se passer si les objectifs individuels de quelqu’un sont en conflit avec ceux de son équipe ou du projet ? A qui revient la responsabilité de corriger cela ? Quelles actions peut-il prendre ?

• Chapitre 5 : D’où viennent les idées

La vérité pas très surprenante à propos de l’origine des idées est qu’elles proviennent des personnes. Cela veut dire qu’il n’y a rien de magique avec les idées. Nous sommes tous capables d’en avoir – bien que certains soient meilleurs à cela que d’autres. N’oubliez jamais que c’est dans la nature humaine fondamentale d’utiliser ses pouvoirs créatifs pour résoudre les problèmes que les humains rencontrent dans le monde. En dépit de la faiblesse de l’éducation que nous pouvons avoir dans le monde moderne pour bien utiliser ces talents, ils sont là.

Quelque soit les projets, la capacité de trouver des bonnes idées est importante du premier au dernier jour.  La portée de ces idées peut varier (certaines impactent le projet entier, d’autres une ligne de code), mais le processus pour les découvrir et les sélectionner est le même.  Ce processus sert à combler le vide qui se trouve entre les besoins et les solutions. Tout comme le fait de connaître sa destination lorsque l’on se trouve à un embranchement inconnu ne nous dit rien sur la meilleure route pour y arriver, connaître les besoins ne donne en soi pas d’indications sur les décisions à prendre lorsque l’on doit choisir plusieurs solutions. Les voyageurs intelligents cherchent des moyens de minimiser leurs chances de se fourvoyer dans un cul-de-sac, peut-être en marchant une courte distance le long de chaque chemin ou en essayant de trouver un autre point de vue (une colline, une montagne, un satellite espion géostationnaire contrôlé à distance) qui leur donnent plus d’informations. Au plus loin ils ont besoin d’aller dans leur voyage, au plus ils auront probablement besoin de prendre du temps pour explorer.

Il y a deux moyens simples de combler le vide entre les besoins et les solutions : une définition des besoins de haute qualité, et l’exploration de la conception. Les deux sont hautement reliés l’un à l’autre.

Les définitions de besoins sont basiquement une communication des besoins des clients et/ou des objectifs du projet, avec suffisamment de clarté pour qu’ils puissent être convertis en actions par ceux qui font le travail. Une bonne définition des besoins ne définit pas simplement comment résoudre un problème; à la place il peut identifier le problème tellement clairement que quelqu’un avec la bonne expertise peut travailler avec confiance à son accomplissement. La définition de besoin est critique. Elle agit comme un point de départ pour générer des idées et des solutions potentielles. Si le besoin dit « il y aura une porte et elle sera verte », tout les personnes qui vont concevoir comment terminer le projet vont penser à différentes formes de porte verte.

Une fois que la définition des besoins est en place, les personnes peuvent explorer le territoire encadré par ces besoins. Il y a un grand espace, appelé l’espace des problèmes, des moyens potentiels de résoudre n’importe quel problème. En fonction des besoins, cet espace peut-être très large, par exemple il y a une variété infinie de créer une maison, un repas, un site web, ou tout ce que vous êtes payé à faire.

De plus :

• Beaucoup d’équipes ne gèrent pas correctement leurs temps entre les besoins et les spécifications.
• Une définition des besoins de haute qualité et une exploration de la conception sont le meilleur usage que l’on puisse faire de ce temps.
• Les idées sont bonnes ou mauvaises uniquement en relation avec des objectifs ou d’autres idées.
• Les contraintes sont utiles pour trouver des idées, mais penser en dehors de la boîte n’est pas nécessairement la réponse. Parfois la meilleure solution est de trouver une manière plus intelligente de travailler avec les contraintes.
• Les questions, les perspectives et les jeux d’improvisation sont des outils pour trouver de nouvelles idées.
• Le meilleur endroit pour commencer avec des idées de conception est l’expérience du client.
• Les idées se muent en concepts via les conversations entre différentes personnes avec différents types d’expertise.

 Exercice :

Trouvez quelqu’un dont vous pensez qu’il est plus créatif que vous ne l’êtes. Demandez-lui où il trouve ses idées, et quelles habitudes il a pour cultiver sa créativité. Prenez une des habitudes qu’il utilise et essayez-la pendant une semaine (si vous ne pouvez penser à personne, prenez Picasso, Einstein ou quelqu’un de célèbre pour sa créativité dans votre domaine).

• Chapitre 6 : Que faire avec les idées une fois que vous les avez

Aussi dur qu’il soit de trouver des bonnes idées, il est encore plus difficile de les gérer. Même si de bonnes idées de conception sont investiguées, et que les personnes sont excitées sur le travail qu’elles sont en train de faire, le challenge de la convergence vers les spécifications reste entier. Si une accélération de mouvement ne se produit pas vers des décisions définitives de conception au bon moment et n’est pas gérée de la bonne manière, le désastre pointe le bout de son nez. Pour de nombreuses raisons, l’échec d’un projet commence là.

La solution, c’est de gérer avec précaution le champ des idées possibles. Quelqu’un doit planifier et guider chaque étape de l’exploration à la spécification.

De plus :

• Les idées ont leur propre inertie. Cela prendra plus longtemps pour régner sur le travail créatif que ce que vous pensez.
• Créez des checkpoints pour le travail créatif afin de le suivre et de le gérer. Les checkpoints communs incluent des études de faisabilité, des regroupements d’idées, trois alternatives, deux alternatives, et un design.
• Utilisez des diagrammes d’affinité pour consolider les idées.
• Les prototypes permettent au projet de se confronter aux problèmes tôt et d’apprendre des erreurs sans risque significatif.
• Utilisez des itérations, ou l’affinement progressif d’un prototype, pour poser des questions, évaluer les progrès, et décider des prochaines étapes.
• Créez une liste de problèmes ouverts pour suivre les questions qui doivent être résolues avant que les spécifications ne soient complètes.

 Exercice :

Est-ce que les idées devraient être gérées de manière ouverte, ou en privé ? Qui dans votre équipe devrait avoir accès à a) voir b) modifier c) ajouter/effacer les idées ?

Partie 2 : Les Compétences

• Chapitre 7 : Écrire de bonnes spécifications

Beaucoup de personnes expérimentées sont tombées dans le piège de croire que qu’il n’y a qu’une bonne manière d’écrire des spécifications, qui tend en général à être la dernière chose qu’ils ont fait. Ils assument que parce que ces projets n’étaient pas des désastres complets, la façon dont ils ont écrits (ou n’ont pas écrit) les spécifications a contribué de manière positive à résultat – une revendication qui sans investigation peut être ou ne pas être vrai. Encore pire, si les bonnes questions à propos de comment et pourquoi les spécifications sont écrites n’ont jamais été posées, personne dans l’équipe ne peut vraiment comprendre ce qu’un bon ou un mauvais processus d’écriture des spécifications est, ou à quel point il contribue ou ne contribue pas aux performances de l’équipe.

Il y a donc de nombreuses manières d’écrire des spécifications, qui peuvent être chacun la plus adaptée à la situation. Mais elles devraient toutes faire trois choses pour le projet :

• S’assurer que les bonnes choses sont construites.
• Fournir un planning des jalons qui conclut la phase de planning du projet.
• Permettre une revue en profondeur et un feedback de différents individus pendant le cours du projet.

De plus :

• Les spécifications ne résolvent que certains problèmes. Les chefs d’équipe devraient être clairs sur quels problèmes ils essaient de résoudre avec les spécifications, et quels problèmes doivent être résolus avec d’autres moyens.
• Les bonnes spécifications simplifient. Elles sont principalement une forme de communication.
• Spécifier est très différent de concevoir.
• Il devrait y avoir une autorité claire pour celui qui écrit et à le contrôle des spécifications.
• Un processus de revue est la manière la plus simple de définir et contrôler la qualité des spécifications.

Exercice :

Prenez un gros tas de pièces de LEGO et trouvez un autre manager de projets. Divisez les LEGOs en deux piles, en mettant le même nombre et le même type de pièces dans chaque pile. Asseyez-vous dos-à-dos avec l’autre manager, pendant que l’un d’entre vous créé quelque chose avec les LEGOs (peu importe ce que c’est). Une fois que c’est fait, celui qui l’a fait doit indiquer à l’autre, en utilisant seulement des mots, comment faire le même objet. Comparez les résultats. Ensuite répétez, en échangeant les rôles.

• Chapitre 8 : Comment prendre de bonnes décisions

Une douzaine de gestionnaires de projets ont été interrogés pendant la rédaction de ce livre. Une des questions que Scott Berkun a posé est comment ils prennent de bonnes décisions. La plupart de leurs réponses incluaient des options pondérées, des définitions de critères, et de chercher différentes manières de résoudre le problème. Mais quand l’auteur a demandé combien de décisions ils avaient pris aujourd’hui, et à quelle fréquence ils avaient utilisés ces techniques , ils ont souvent réalisés que quelque chose n’allait pas. Beaucoup ont alors admis (après avoir regardé par dessus leur épaule pour être sûr que personne ne regardait) qu’il est impossible de toujours suivre un processus formalisé pour prendre des décisions, étant donné le temps limité dont ils disposent et le nombre de choses qu’ils doivent faire.

A la place, ils ont concédés qu’ils prennent souvent des décisions basées sur leur intuition, sur des suppositions raisonnables, et sur une rapide projection de ce problème immédiat par rapport aux objectifs plus larges du projet.

Les mauvaises décisions proviennent bien souvent non pas d’un esprit faible ou inexpérimenté, mais simplement de la mauvaise répartition de l’énergie et du temps disponible entre les décisions à prendre. Il y a un méta-processus pour décider sur quelles décisions il faut investir du temps et de l’énergie. C’est cette capacité qui explique que certaines personnes peuvent gérer cinq fois plus de travail que d’autres : ils divisent instinctivement leur travail en plus petites parties, trouvent les décisions et actions qui ont le plus d’effet de levier – les 20% qui font 80% des résultats – et investissent la plus grande part de leur énergie à rendre ces décisions et actions les meilleures possibles.

De plus :

• Evaluez les décisions afin de passer trop de temps dessus.
• Regardez la zone d’indifférence et les opportunités pour utiliser avec efficacité une évaluation.
• Utilisez l’évaluation comparative pour les décisions qui en valent la peine.
• Toutes les décisions ont des composants émotionnels, que nous l’admettions ou non.
• Les listes pour et contre sont la méthode la plus flexible pour l’évaluation comparative. Ils permettent facilement d’impliquer les autres et d’avoir des perspectives nouvelles sur les décisions.
• L’information et les données ne prennent pas de décisions pour vous.
• Vous vous améliorez dans la prise de décision en passant en revue des décisions passées et en les explorant pour trouver des leçons et des opportunités pour de meilleures tactiques.

Exercice :

Pensez à ce que vous allez faire de ce week-end. Faites une liste pour/contre pour chacune de vos options. Incluez un choix ne-rien-faire et au moins un choix hybride (incluant une partie de plusieurs options).

La suite dans le prochain épisode .

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Traduction : Des Résultats Sans Autorité - Contrôler un projet quand l’équipe n’est pas sous vos ordres

Phrase-résumée du livre : Aujourd’hui dans les grandes organisations, il est rare qu’un chef de projet ait un pouvoir hiérarchique sur toutes les personnes de l’équipe du projet ; il lui faut cependant obtenir enthousiasme, engagement et résultats de ces personnes sans qu’il soit en mesure d’utiliser son pouvoir de position et coerticion ; ce livre nous enseigne de nombreuses techniques pour y parvenir.

Par Tom Kendrick, 245 pages, 2006.

Chronique et résumé du livre :

Note : Ce livre étant très dense, d’une forme universitaire très classique (traduisez : rébarbative) et très focalisé sur les grandes entreprises, je l’ai lu en utilisant les techniques de lecture rapide de 10 Days to Faster Reading, notamment le scan et l’écrémage. Je vous en livre un résumé rapide, qui je l’espère sera suffisant pour que vous vous fassiez une bonne idée du contenu du livre.

Les projets sont partout. Certains sont un succès, d’autres non. Et beaucoup de projets échouent parce que le chef de projet ne les contrôlent pas suffisamment pour faire avancer les choses jusqu’à leur conclusion finale. Les projets d’aujourd’hui ont souvent lieu dans des environnements complexes où le chef de projet n’a pas d’autorité formelle sur les membres de l’équipe de projet. Et même pour ceux qui en ont, il y a toujours une partie du projet qui échoit à des personnes sur lesquelles ils n’ont pas cette autorité. Heureusement, il est possible de contrôler un projet et de le mener au succès en utilisant des techniques qui ne sont pas dépendantes de votre position dans l’organigramme ou de votre autorité formelle. Découvrons-les.

• Chapitre 2 : Le Contrôle par les Processus

La plupart des projets sont difficiles. Sans des processus adéquats, il y aura forcément du chaos et le projet est certain d’échouer. Les processus d’un projet sont en général :

• Cycles de vie et Méthodologies : ils imposent une discipline aux projets. Les cycles de vie servent principalement à coordonner les projets relatifs, et les méthodologies font en sorte qu’il y ait de la consistance dans la manière dont le projet est fait.
• Définition de projet : une définition claire et non ambiguë est essentielle pour le contrôle du projet.
• Gestion du changement : un des aspects les plus problématiques des projets techniques est le manque de contrôle sur les changements de spécification. Pour éviter cela, il faut 1) geler l’orientation globale quand vous définissez les bases du projet, et 2) adopter une manière de gérer efficacement les changements pour le reste du projet.
• Gestion du risque : bien que cette phase soit généralement abordée au moment de la conception du projet, le maintenir pendant l’exécution de celui-ci renforcera les objectifs et gardera l’attention de l’équipe concentrée sur le travail à venir.
• Gestion de la qualité : elle donne de la structure au projet et permet d’assoir des requêtes qui autrement auraient pu être ignorées du chef de projet.
• Gestion des litiges : les litiges sont inévitables. Dès le début du projet, il faut prévoir un processus pour gérer ces conflits au niveau des ressources, du timing, des priorités et des autres choses.
• Processus de décision : un projet demande beaucoup de décisions, et les prendre vite et bien est essentiel pour le bon contrôle d’un projet.
• Gestion de l’information : Archiver les données d’un projet est une fondation pour le contrôle du projet, et servira pour des projets futurs.

Pour améliorer votre gestion des processus dans un projet :

• Documentez clairement comment vous allez utilisez les différents processus du projet.
• Examinez les anciens projets pour y trouver des problèmes causés par la structure et travaillez avec votre équipe pour prendre des décisions au niveau de l’infrastructure du projet pour les résoudre.
• Tirez partie de l’expertise en organisation et des capacités de gestion de projet de votre entreprise, mais résistez à la tentation de donner le contrôle de votre propre projet.

• Chapitre 3 : Le Contrôle par l’Influence

On dit souvent que le management est donné, mais que le leadership doit être gagné. Un des aspects du rôle de leader est de bâtir votre influence à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de votre équipe de projet. Votre style de management importe grandement, et votre influence sur les autres dépendra de ce que vous avez à offrir en échange de ce dont vous avez besoin.

Il y a différents type de pouvoir:

• Le pouvoir de la position : sans doute le plus visible dans les organisations, puisque ce sont les chefs désignés dans l’organigramme hiérarchique.
• Le pouvoir de la coerticion: liée au pouvoir de la position, la capacité d’infliger des sanctions.
• Le pouvoir de la récompense : accessible à n’importe qui, puisque la récompense peut-être un simple encouragement, une simple félicitation, ou faire quelque chose que l’autre apprécie. Mais les plus grosses récompenses matérielles (avancement, augmentation de salaire) sont en général réservées aux personnes détenant le pouvoir de la position.
• Le pouvoir de l’expertise : conféré par la maîtrise exceptionnelle d’un sujet important dans le projet ou l’organisation.
• Le pouvoir de la personnalité :  qui vient de votre investissement dans votre communication avec les autres et dans la cohésion de l’équipe, ainsi que dans vos efforts pour assurer une confiance mutuelle permettant des échanges francs. Ce pouvoir est particulièrement important dans les moments de troubles et de stress.

En général, les projets sont transversaux dans les organisations des entreprises, ce qui signifie que le chef de projet n’a pas de pouvoir de position et coerticion. Il importe donc de savoir utiliser les autres types de pouvoir.

Pour améliorer votre influence :

• Adoptez un style de leadership qui fonctionnera avec les membres de votre équipe et qui travaillera à produire ce qui importe le plus aux personnes.
• Construisez votre conscience de vous-même et vos compétences pour influencer les autres.
• Travaillez à augmenter votre influence par vos actions et votre comportement.
• Construisez et maintenez des relations de confiance et de respect avec chacun des membres de votre équipe.

• Chapitre 4 : Contrôlez avec les Mesures du Projet

Tous les projets avancent petit à petit, en particulier les longs et complexes. Sans les mesures adéquates pour déterminer si le projet progresse, la découverte à temps d’anomalies peut être impossible, ou pire, le projet peut partir dans la mauvaise direction sans que vous le sachiez.

Les mesures typiques pour gérer un projet, et le comparer à d’autres, incluent :

• Allocations de ressources et estimations des coûts
• Bénéfices du projet et valeur délivrée
• Complexité
• Volume prévisionnel de production
• Mesure du risque et de l’incertitude
• Durée du projet

Pour améliorer votre contrôle par les mesures du projet :

• Dessinez les grandes lignes des comportements dont vous avez besoin dans votre équipe pour maintenir le contrôle du projet.
• Identifiez les mesures qui s’alignent avec les objectifs du projet et les comportements désirés.
• Sélectionnez un petit ensemble de mesures et obtenez l’aide de votre équipe pour celles-ci.
• Testez les mesures et établissez un niveau de référence.
• Utilisez les mesures pour surveiller et contrôler votre projet.

• Chapitre 5 : Commencez le Contrôle avec le Commencement du Projet

Les projets à problèmes ont souvent des démarrages hasardeux. Le contrôle commence au moment même où le projet démarre, car un bon démarrage est vital pour la bonne réussite du projet. Idéalement, le leader et l’équipe du projet doivent être totalement engagés et démarrer sur les chapeaux de roues. Pour cela, vous aurez besoin de l’aide du sponsor du projet (souvent un cadre supérieur à l’origine de l’idée du projet), une documentation solide et un atelier de démarrage du projet.

Pour améliorer le commencement de vos projets :

• Décrochez des engagements clés du sponsor du projet pour une aide continue et commencez à établir une bonne relation avec lui.
• Développez une vision du projet fascinante et ajustez-la en fonction de vos besoins pour inspirer et motiver votre équipe.
• Comprenez dans le détail vos objectifs et documentez avec minutie la charte du projet.
• Conduisez un atelier de démarrage de projet efficace afin de faire démarrer sainement votre projet.
• Mettez davantage d’efforts dans la construction de relations et de confiance avec les membres de votre équipe qui se trouve à distance.

• Chapitre 6 : Augmentez le Contrôle avec la Planification de Projet

Créer un plan pour votre projet vous force à trouver comment vous allez faire pour atteindre l’objectif, ce qui vous donne une fondation solide pour suivre votre progression vers celui-ci. Planifier vous donne cependant plus qu’une simple base pour contrôler : planifier dans un processus collaboratif permet de créer de l’adhésion et un sentiment d’appartenance au projet de la part de votre équipe. De plus un plan crédible montre que votre projet est, en fait, possible – bien que sans doute difficile.

Sans plan, les prévisions pour le projet sont basées sur des espoirs, des rêves et des souhaits – ce sont rarement de bonnes fondations pour construire de la confiance ou un contrôle efficace.

Pour améliorer votre planification de projet:

• Planifiez votre projet minutieusement avec votre équipe, et intégrez leurs idées, suggestions et perspectives dans tous vos documents de planification.
• Utilisez les données de planification pour établir un niveau de référence réaliste, en négociant les changements requis aux objectifs initiaux avec votre sponsor et ses intervenants.
• Commencez l’exécution du projet avec un plan crédible et compréhensible qui soit disponible pour tous les membres de votre équipe.

• Chapitre 7 : Maintenir le Contrôle durant l’ Exécution du Projet

La persévérance importe. Tous les projets rencontrent des difficultés, et la plupart devront subir des changements substantiels. Le contrôle contribue à l’exécution par une focalisation forte et tenace sur ce qui se passe, ce qui a été accompli et ce qui doit être fait ensuite. Les dogmes de la collection d’informations sur le statut des projets disent que la 9ème, 99ème et 999ème activité du projet sont également importantes – et elles le sont. Suspendre l’acquisition de données pour résoudre un problème équivaut à perdre le contrôle.

Les mesures de diagnostic sont l’élément de base de la collecte d’informations sur le statut. Elles vous donnent les informations dont vous avez besoin pour évaluer les performances et le progrès, et leur visibilité vous assure que tout problème sera traité.

Pour améliorer l’exécution de votre projet :

• Définissez des mesures de diagnostic de votre projet qui va renforcer votre contrôle sur celui-ci, ensuite obtenez de l’engagement pour eux de la part de votre équipe.
• Soyez dogmatique et discipliné dans la collecte d’informations sur le statut du projet.
• Utilisez la communication informelle pour recueillir des données, et travaillez à maintenir la confiance et de bonnes relations avec votre équipe.

• Chapitre 8 : Monitorage et Surveillance pour le Contrôle de Votre Projet

La plupart des cycles d’un projet amènent au moins quelques mauvaises nouvelles. Trier les problèmes des simples petits ennuis est la première étape d’un bon contrôle. Chercher des moyens d’adapter ou changer le plan pour qu’il s’accorde avec les mauvaises nouvelles signifie se remettre des problèmes, pas y succomber. Pour cela, vous aurez besoin d’avoir une trousse complète d’outils complémentaires pour contrôler le calendrier, les coûts, la qualité et d’autres problèmes potentiels.

Pour améliorer le monitorage et la surveillance :

• Gérez les changements de perspective avec un processus discipliné qui n’accepte que les modifications obligatoires et justifiées professionnellement.
• Développez et mettez en place des actions adaptées rapidement quand un problème survient.
• Utilisez les rapports et d’autres formes formelles de communication pour garder les personnes informées de votre projet et au courant de ses progressions.
• Motivez votre équipe en les remerciant et en reconnaissant souvent leurs mérites, et récompensez-les quand c’est approprié.
• Ré-examinez périodiquement les longs projets pour valider les objectifs et les plans, et pour revitaliser la vision du projet.
• Occupez-vous des obstacles à la progression et résolvez rapidement les conflits.

• Chapitre 9 : Améliorer le Contrôle Global Lors de la Clôture du Projet

Bien clôturer un projet demande du temps et du travail, mais c’est essentiel pour le contrôle de projets futurs. Obtenir l’acceptation de votre sponsor et de ses partenaires sur le fait que votre travail est accompli convenablement est nécessaire avant que vous ne puissez faire une transition vers un nouveau projet. Les mesures rétrospectives contribuent au contrôle à long terme en indiquant les processus d’amélioration nécessaires et en validant les mesures prédictives du projet. Terminer et archiver la documentation finale de votre projet donnera les informations nécessaires pour définir et planifier des projets similaires à l’avenir.

Et en parlant des projets futurs : le monde est petit, donc il est à peu près certain que vous travaillerez encore avec certaines des personnes qui sont dans votre projet actuel. Donc vous devriez absolument faire deux choses pour renforcer vos relations avec votre équipe : fêtez ce que vous avez accompli, et reconnaissez et récompensez les contributions de votre équipe en remerciant les personnes pour le travail qu’ils ont accomplis.

Pour améliorer la clôture de votre projet :

• Finissez votre travail et obtenez l’acceptation formelle de sa finition de la part de ceux à qui il est livré.
• Complétez la documentation finale du projet.
• Remerciez votre équipe et fêtez ce que vous avez accompli.
• Emparez-vous de ce que vous appris et utilisez-le.

• Conclusion

Si on vous demande de conduire un projet, c’est que quelqu’un croit que vous en êtes capable. Si vous le pensez aussi, vous avez tous les deux probablement raison.

Cependant il existe une liste que l’auteur appelle Le Projecticide de Force Maximum, qui recense tout ce qu’il faut faire pour faire échouer un projet :

• Sélectionnez toujours les projets en utilisant seulement votre « feeling ».
• Ne partagez jamais les critères de sélection du projet avec votre équipe : cela ne les regarde pas.
• Évitez la responsabilité pour le projet en clamant que vous n’êtes pas le seul preneur de décisions.
• Demandez toujours des « objectifs à rallonge » qui ne sont pas atteignables.
• Enrôlez des sponsors additionnels qui vous donneront des objectifs conflictuels.
• Garder les ressources allouées pour de plus importantes choses jusqu’à ce que le projet soit en crise.
• Ne perdez jamais de temps à discuter avec les chefs de projet ; vous avez des choses plus importantes à faire.
• Ignorez les changements dans votre environnement et focalisez-vous uniquement sur vos activités quotidiennes.
• Faites des changements au projet au moins toutes les semaines pour que chacun reste au garde-à-vous.
• Ne prenez jamais de décisions, même petites, sans demander plus d’information et une investigation détaillée.
• Découragez tout analyse profonde des leçons que vous pourriez tirer d’un projet, parce que tout sera différent la prochaine fois, de toute façon.

L’auteur fini ensuite par dix pages contenant des centaines de questions très pertinentes concernant les nombreux aspects d’un projet.

Critique du livre :

Comme je l’indique plus haut, ce livre souffre d’une forme sèche, dense et rébarbative, qui est une vraie torture après l’excellente mise en forme de The Simplicity Survival Handbook. Il ressemble ainsi à un livre universitaire classique.

Heureusement, le contenu est de qualité et on sent la grande expérience de gestion de projets de Tom Kendrick. Les techniques, astuces et méthodes qu’il donne tout au long de son livre semblent pertinentes et adaptées, quoique parfois elles m’ont semblées un peu trop complexes et théoriques.

La grande densité des informations et leur excellente organisation par chapitre – et dans les chapitres – fait qu’il vous sera facile de tirer les informations que vous voulez pour traiter une problématique particulière si vous devez gérer un projet. Ce livre est ainsi une excellente boîte à outils que tout chef de projet pourra sans problème mettre dans sa bibliothèque pour s’en servir en cas de besoin, et distille un savoir qui vous évitera sans doute nombre de problèmes et autre perte de temps.

Le principal avantage, et l’écueil majeur, de ce livre est qu’il est étroitement focalisé sur les grandes organisations et leurs rouages internes. Si vous travaillez dans une TPE, une PME, ou êtes à votre compte, vous pourrez tirer des idées ici ou là sur la manière de gérer des projets complexes avec des fournisseurs et prestataires externes, mais l’essentiel du livre ne sera pas pour vous. Si vous êtes amené régulièrement à mener des projets dans des grandes organisations, foncez.

Points forts :

• Détaillé
• Bonne organisation interne
• Expérience de l’auteur qui transpire à chaque paragraphe
• Focalisé sur les grandes organisations

Points faibles :

• Forme dense, sèche et rébarbative
• Un peu trop théorique et conceptuel parfois
• Très focalisé sur les grandes organisations
• Pas traduit en Français

Ma note : (si vous êtes amené à gérer des projets dans des grandes organisations)

(si vous êtes amené à gérer des projets dans un autre cadre)

Avez-vous lu le livre ? Combien le notez-vous ?

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Défi PMBA :

Coût du livre :	14,35 €
Coût total du projet :	186,53€
Nombre de pages :	245
Nombre de pages totales :	2691
Temps pour le lire :	1H
Temps pour écrire cet article :	3H30
Temps total du projet :	103H30

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Traduction : Le Manuel de Survie de la Simplicité – 32 Moyens d’en Faire Moins en Accomplissant Davantage

Note : Ce livre étant dense, car très détaillé et rempli de « how-to », et conçu pour ne pas être lu en entier, en faire un résumé utile est long et prend du temps. Je le publie donc en deux parties, dont voici la deuxième. La première partie se trouve ici .

Chronique et résumé du livre, deuxième partie :

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Traduction : Le Manuel de Survie de la Simplicité – 32 Moyens d’en Faire Moins en Accomplissant Davantage

Phrase-résumé du livre : Dans la vie, il y a la théorie et la pratique, et il y a des choses qui "normalement" fonctionnent comme cela, mais qui sur le terrain se comportent différemment ; découvrez comment se passent réellement les choses dans le monde professionnel en explorant ses 32 Manières d’en Faire Moins en Accomplissant Davantage et ayez une vie plus productive et plus sereine.

Par Bill Jensen, 300 pages, 2003.

Note : Ce livre étant dense, car très détaillé et rempli de "how-to", et conçu pour ne pas être lu en entier, en faire un résumé utile est long et prend du temps. Je le publie donc en deux parties, dont voici la première .

Chronique et résumé du livre :

Dans ma récente chronique de Cut to The Chase, je m’interrogeai sur la pertinence des recueils de règles, étant donné que la majorité des règles de ces livres sont certes intéressantes, mais sont du type j’y pense et puis j’oublie et que ces livres ont des difficultés à entrer en profondeur dans le sujet. Je me demandais si la meilleure manière de les utiliser n’était pas de les placer sur son bureau, de choisir une règle par jour, et de tenter de l’appliquer ce jour – on peut aussi faire cela avec une règle par semaine.

Hé bien, apparemment Bill Jensen s’est posé la question avant d’écrire son livre car celui-ci est conçu pour être mis en pratique après avoir été lu en un minimum de temps. Tout d’abord l’auteur commence fort en nous proposant 3 règles pour utiliser son livre de la manière la plus simple et la plus efficace possible :

1. Lisez le sommaire, et choisissez (uniquement !) les trois ou quatre chapitres qui vous font crier : "Ouuuuiiiii ! C’est la chose stupide que je n’arrive pas à gérer !"
2. Suivez les étapes de chaque chapitre.
3. Découpez le kit "En-faire-moins" qui se trouve à la fin du livre et l’emmener partout avec vous. Soyez celui qui a ces pages. Faites-en moins.

C’est bien la première fois que je vois un livre qui commence en conseillant de ne surtout pas tout lire !

De plus ce livre est à ranger parmi les rares ayant une forme intéressante et originale mettant en valeur le contenu (pour le moment, seuls The Creative Habit et 45 méthodes efficaces pour Recruter avec discernement peuvent prétendre à ce titre dans les livres de mon défi). En effet, chaque chapitre commence par un "Less-O-Meter", un "Compteur-à-Faire-Moins" qui jauge le courage requis, la difficulté de la tâche et la pérennité des gains que nous vaudra l’application de l’astuce/méthode, sur une échelle de 1 à 10 :

L’auteur ne les a pas déterminés au pifomètre : pendant six mois, on a demandé à 260 personnes d’évaluer, de tester, et de changer tout ce qu’il y a dans ce livre, puis leur a demandé de noter chaque règle sur ces trois critères. La note donnée est la moyenne de celles des 260 personnes. Bill Jensen fait toutefois remarquer qu’en général, les personnes travaillant dans des petites entreprises ou ayant une culture entreprenariale forte jugent souvent qu’il faut moins de courage et qu’il y a moins de difficultés à appliquer les règles par rapport aux personnes travaillant des grandes entreprises, très hiérarchisées.

De plus le livre utilise agréablement différents type de police et taille de police; il est aussi rempli de dessins – souvent drôles – et de diagrammes explicatifs en tout genre :

Et enfin chaque règle est présentée avec la même structure :

1. Le "Less-O-Meter"
2. Pourquoi en faire moins
3. Comment en faire moins
4. Facultatif : Pour aller plus loin, souvent des témoignages et des mises en situations réelles de personnes ayant vécu cela en entreprise
5. Facultatif : , des ressources supplémentaires pour ceux qui veulent aller plus loin

La forme est donc brillante, absolument brillante, il n’y a pas d’autre mot. Grâce à cela, chacun peut se faire son propre "mini-livre", lire ce qui l’intéresse et commencer à l’appliquer. Mais qu’en est-il du contenu ? Découvrons-le :

Partie 1 : Les Rituels Quotidiens

1 : Comment Ignorer la Plupart des Communications d’Entreprise

• Courage : 4
• Difficulté : 2
• Pérennité : 4.5

Vous recevez trop de communications de part de l’environnement extérieur à votre équipe et votre département. Vous ne pouvez donc pas faire attention à toutes les informations relatives à votre entreprise que vous êtes supposé connaître : il n’y a tout simplement pas assez de temps.

Pour y remédier :

1. Recherchez dans vos communications ces deux points essentiels :
   • Les actions que vous devez effectuer
   • Les dates limites de ces actions, si elles sont au maximum dans les deux ou trois semaines
2. Si la communication ne contient ni action ni de dates à court terme, ignorez-la. Et effacez-la.

2 : Comment Effacer 75% de vos Emails

• Courage : 4
• Difficulté : 2
• Pérennité : 5

Les emails et la myriade d’autres manières d’être connecté avec tout le monde est à la fois une bénédiction et une malédiction : si elles amènent le monde à nous, elles amènent tout le monde à nous, y compris les plaisantins, les paresseux, les arnaqueurs, les personnes les plus désordonnées ou les plus confuses, les casses-pieds, etc. Vous devez donc devenir discipliné lorsqu’il s’agit de fermer votre porte virtuelle.

Pour cela :

1. Disons-le ensemble :
   • Bonjour,
   • Mon nom est [Votre nom], et j’ai un problème de triage de l’information.
   • Mon premier pas vers la guérison est de le reconnaître.

     Bien, vous êtes sur la bonne voie !

2. Devenir bon au tri rapide de l’information est difficile et peut prendre des années. En attendant :
   • Regardez chaque email non lu. Est-ce que le sujet ET l’expéditeur vous font dire tout à la fois : Je dois lire ce mail ?
   • Si la réponse est non, effacez-le sans l’avoir lu.

     A ce point, votre boîte devrait être à 50% vide.

3. Recherchez dans les emails qui restent ces deux points essentiels :
   • Les actions que vous devez effectuer.
   • Les dates limites de ces actions, si elles sont au maximum dans les deux ou trois semaines.

     Si l’email ne contient aucun de ces points, effacez-le. A ce point, votre boîte devrait être à 75% vide.

4. Examinez les messages restants en utilisant le modèle CLEAR. L’information contenue dans le message doit donner ou être :
   • Connectée à vos projets et votre travail courant
   • La Liste des prochaines actions : Ce que vous devriez faire après avoir lu ce mail
   • Expectations (Résultat attendus) : A quoi ressemble la réussite
   • Ability (Capacités) : Comment les choses seront faits, la liste des outils et le support disponible
   • Retour : Votre question QIYADPM : "Qu’est-ce qu’il y a dedans pour moi ?"

     Si elle ne l’est pas, effacez le message. Après cette étape, votre boîte devrait être vide à 90%. Cette étape est difficile et demande beaucoup de discipline. Vous pouvez vous contenter de la troisième. Une boîte vide à 75% n’est pas si mal que ça !

5. Installez un filtre antispam… Maintenant !

3 : Comment se Préparer à Communiquer avec N’importe Qui, à Propos de N’importe Quoi

• Courage : 2
• Difficulté : 3
• Pérennité : 8

Votre jour standard est placé sous l’autorité – et même la tyrannie – de l’urgence. Vous n’avez que quelques secondes – dans les bons jours, quelques minutes – pour organiser vos pensées, former votre message et le rendre clair, vous devez donc prendre le chemin le plus court entre ce qui est dans votre tête et ce que les autres vont voir ou entendre.

Pour cela, rappelez-vous toujours de ces trois mots et des questions qui leur sont associées :

1. Savoir : "Quelle est la chose que je veux que les personnes sachent, comprennent, apprennent ou sur laquelle ils s’interrogent ?"
2. Ressentir : "Comment je souhaite que les personnes ressentent ce que j’ai fait ?"
3. Faire : "Qu’est-ce que je veux que les personnes fassent comme résultat direct de ma communication ?"

Temps nécessaire pour toutes ces étapes : au début 1 à 10 minutes, avec de la pratique, moins de 45 secondes.

4 : Comment Laisser des Messages Vocaux Plus Courts Pour de Meilleurs Résultats

• Courage : 1
• Difficulté : 3
• Pérennité : 4

99.999% des messages vocaux ne devraient pas dépasser 30 secondes de temps, et dans l’idéal 20 secondes. La clé est de savoir utiliser ce temps. C’est ce que font ceux qui voient leurs messages écoutés, répondus et ayant déclenché des actions.

Pour cela :

1. Partez toujours de l’idée que plus personne ne répond au téléphone et que vous allez automatiquement arriver sur le répondeur.
2. Rappelez-vous toujours de trois mots :
   • Savoir : "Bonjour François. Voici la chose que je veux que tu saches : [objet du message]. Vous n’êtes pas obligé de l’amener comme cela, mais allez vite à l’objet du message. Ne dépassez pas deux points importants dans le message.
   • Ressentir : le ton de votre voix aura un impact sur quand votre message sera répondu. Essayez 1)une voix à très forte énergie, 2) pleine de joie (souriez en parlant) et 3) une voix frustrée ou blasée expliquant votre problème, fermement mais poliment.
   • Faire : "François, voici ce que j’aimerai que tu fasses : [action]."
3. Laissez votre numéro de téléphone. Parlez à la vitesse de l’écriture à la main, pas à celle de l’oral.

5 : Comment Écrire des Emails Plus Courts pour de Meilleurs Résultats

• Courage : 1
• Difficulté : 5
• Pérennité : 7

Les messages vocaux sont restreint par le temps, les emails par l’espace. Vous devez vous emparer de l’attention de quelqu’un, vous connecter avec lui et l’aider à agir, tout cela en 7×12 cm (hauteur x largeur). Sinon, vous ferez parti de leurs 75% de messages effacés.

Pour cela :

1. Tout ce qui vaut la peine d’être lu DOIT tenir en haut des 7×12 cm. Pourquoi 7×12 cm ? Parce que c’est la taille la plus communément utilisée par les personnes pour leur fenêtre de message. De plus être discipliné à propos de cette taille permet de bien s’entraîner à gérer les contraintes d’espace des Blackberries et des téléphones portables.
2. Vous écrivez sur un panneau d’affichage. Pas une lettre. Écrivez pour être facilement parcouru : pas plus de 75 à 110 mots en haut des 7×12, soit environ 8 à 12 phrases, le plus court étant le meilleur.
3. Utilisez toujours le modèle CLEAR (voir point n°2).
4. Utilisez votre bon sens. Évidemment, il y a de nombreuses exceptions à ces règles. L’objectif de ce conseil n’est pas de vous donner une formule magique mais de vous permettre d’être discipliné.

6 : Comment en Faire Moins et Faire Tout de Même une Présentation Grandiose

• Courage : 5
• Difficulté : 5
• Pérennité : 7

Powerpoint – ou un des logiciels équivalents – est 1) une des pires inventions de l’humanité car c’est la plus grande source au monde de conneries sans intérêt dans les entreprises, 2) un outil merveilleux de présentation qui est aussi bon que vous l’êtes et 3) les points 1 et 2  la fois.

Pour en tirer le meilleur parti, faites un travail de préparation avec Savoir, Ressentir, Faire (voir point n°3), puis :

1. Transformez le point essentiel que les personnes veulent SAVOIR en une QUESTION. Transformez la question en un exercice interactif avec l’audience. Grâce à cela vous faites moins de travail, à la fois en préparation et dans la présentation, et vous obtenez une meilleure réaction de votre audience, qui sera heureuse d’éviter un long discours inutile et d’aller droit à l’essentiel.
2. Est-ce que vous avez compris l’idée radicale de l’étape 1 ? Ne présentez jamais. Provoquez toujours des conversations. En effet, votre vrai succès se mesure aux changements que vous avez induit dans les conversations.
3. Si vous devez utiliser Powerpoint : utilisez davantage de films, d’images et d’animation que de texte, et :
   • Créez un résumé d’une page.
   • Utilisez le ratio 1:3 pour déterminer le nombre de diapositives (slides). Si vos diapos incluent surtout des textes, des nombres et des tableaux, vous devriez présenter un maximum de une diapo toutes les trois minutes.
   • Insistez sur le fait que tout le monde devrait prendre des notes. Dans l’idéal avant de commencer, pas après.

La suite dans le prochain épisode .

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