The Power of Full Engagement

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Traduction : Le Pouvoir de l’Engagement Total – Gérer son énergie et non son emploi du temps pour se ressourcer et obtenir la haute performance.

 

Phrase-résumé du livre :Chaque jour le nombre d’heures est fixe, mais pas la quantité d’énergie dont nous disposons : la clé de la haute performance, de la santé, du bonheur et de l’équilibre repose dans la gestion de l’énergie, pas dans la gestion du temps.

Par Jim Loehr et Tony Schwartz, 2003, 256 pages

Cet article a été rédigé par Alban, créateur du blog www.albanblog.fr, dans lequel il parle de ses débuts dans l’entrepreneuriat, de webmarketing et de développement personnel.

Chronique et résumé du livre

Les auteurs commencent ce livre par un constat : nous vivons dans un monde où tout s’accélère. Les échanges digitaux, les communications et aussi les rythmes de travail. Sans cesse, nous devons faire face à plus de demandes. La réponse la plus intuitive que nous trouvons est donc de consacrer plus de temps à travailler pour satisfaire ces demandes. Cela semble logique : plus il y a de demandes dans notre vie, plus il faut consacrer d’heures à y répondre. Le problème est que le temps est une ressource finie. Nous ne disposons que d’une quantité limitée d’heures chaque jour.

Souvent, on rentre du travail fatigué, et on n’a plus le temps de consacrer du temps de qualité à ses enfants. Au travail, ce sont les emails qui ne cessent d’arriver et les interruptions qui nous empêchent de nous consacrer suffisamment longtemps aux projets importants. On se souvient facilement des dates d’anniversaires, grâce à Facebook et aux calendriers des Smartphones, mais nous sommes souvent trop fatigué pour sortir les célébrer comme il se doit. Ce que l’on demande de nous excède souvent ce que l’on peut donner. Pour palier à cette difficulté et suivre le rythme, on essaie sans cesse de mieux gérer son temps pour réussir à tout faire passer.

A la différence du temps, l’énergie n’est pas une ressource finie. En la gérant bien, on peut augmenter sa capacité et mieux répondre aux demandes incessantes. En réalité, c’est elle, et non le temps, qui est l’élément fondamental de la haute performance. L’efficacité, la santé et même le bonheur sont enracinés dans la capacité à savoir gérer son énergie tout au long de la journée. Tout ce que l’on fait, des discussions sur le lieu de travail au temps que l’on passe avec sa famille, requiert de l’énergie. La qualité de nos actions dépends très largement de la qualité de notre énergie au moment où nous agissons. Imaginez que vous vous réveilliez demain avec beaucoup plus d’énergie positive et concentrée à investir au travail et avec vos proches. Est-ce que cela ne changerait pas la qualité de votre vie pour le meilleur?

Il est clair que certains environnements sont relativement toxiques, notamment si votre environnement de travail est exécrable. Cependant, les auteurs nous montrent que nous avons beaucoup plus de contrôle sur notre énergie que nous le pensons. Ils nous proposent dans ce livre un ensemble de principes judicieux pour la gestion de son énergie, basés à la fois sur l’aspect physique, émotionnel, mental et enfin spirituel. Ce qu’ils appellent l’engagement total requiert en effet une grande quantité d’énergie physique, une bonne connexion émotionnelle, une capacité à bien se concentrer (énergie mentale) et enfin le fait d’être aligné avec des valeurs personnelles et un but qui dépasse notre intérêt personnel immédiat (énergie spirituelle).

Le livre the Power of Full Engagement présente en fait un paradigme nouveau, que je reproduis ici :

Les auteurs ont entraîné pendant trente ans des sportifs de haut niveau, ce qui leur a permis d’acquérir une solide expérience et d’éprouver amplement leur méthode. Ils ont coachés notamment des joueurs issus du monde du tennis tels que Pete Sampras, Jim Courier, Arantxa Sanchez-Vicario, Sergi Bruguera et Monica Seles. Leurs interventions avec les athlètes avaient ceci d’unique qu’ils ne travaillaient jamais sur la technique ou le savoir-faire des sportifs. Ils se concentraient uniquement sur le management de l’énergie pour les aider à être plu efficace dans leur sport. Les excellents résultats qu’ils ont obtenu les ont ensuite amenés à devenir connus et à appliquer les principes de leur entraînement au monde de l’entreprise. Curieusement d’ailleurs, ils se sont aperçus que les demandes de la vie professionnelles étaient en général plus fortes que pour les sportifs de haut niveau. En effet, les sportifs passent environ 90% de leur temps à s’entrainer pour réaliser une performance dans les 10% restants, tandis que la vie professionnelle nous demande d’être continuellement sur le qui-vive.

Première partie : Dynamique de l’engagement total

Chapitre 1 : Totalement engagé : l’énergie, et non le temps est notre ressource la plus précieuse.

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Master Your Workday Now !

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Traduction : Maîtrisez votre journée de travail maintenant ! Des stratégies prouvées pour contrôler le chaos, créer des résultats et connecter votre travail à qui vous êtes vraiment

Phrase-résumé du livre : Nous sommes en général anxieux et stressé à propos du travail que nous avons à faire dans un avenir proche ; à partir d’un certain temps – typiquement au delà d’une semaine et demi – les tâches à venir deviennent floues, ce qui fait que nous envisageons l’avenir au delà ce cette semaine et demi avec calme et sérénité ; Master Your Workday Now nous donne une méthode complète pour mieux gérer nos tâches à l’intérieur de cet “horizon de travail” pour nous permettre de travailler plus efficacement et en toute sérénité.

De Michael Linenberg, 342 pages, 2010

Chronique et résumé du livre :

Partie 1 : Contrôlez – Réussir à contrôler votre journée de travail en gérant les zones d’urgence

L’auteur commence de manière similaire à David Allen dans GTD en pointant le stress et les problèmes engendrés par un rythme de travail trop trépidant. Cependant, alors que David Allen met avant tout l’accent sur la responsabilité que nous donnons à notre cerveau de se rappeler de toutes les tâches comme source majeure de stress, Michael Linenberger dit que le stress vient avant tout d’un rythme de travail overclocké (qui va trop vite), qui est une source de frustration car la charge de travail et d’emails est tellement importante qu’elle en devient floue, et que nous commençons à rater des choses : des opportunités, des obligations, des résultats désirés. Et ensuite nous regrettons d’avoir raté ces opportunités et nous nous sentons coupables de ne pas avoir tenu nos engagements et ne pas avoir été assez productif.

Et le stress et les heures de travail que demande le simple fait de tenir la tête en dehors de l’eau semble de moins en moins valoir le coup, ce qui peut nous amener petit à petit à ne plus aimer voire même à haïr notre travail, en particulier si le fait de rater des délais engendre des critiques de la part de nos collègues ou notre patron.

Même sans les critiques des autres, ce sentiment de flou nous effraie, car nous ne sommes pas sûr de ce que nous pouvons rater à tout moment ou de ce que nous devrions faire. Cela amène à une anxiété sous-jacente constante qui nous fait nous dire “Je n’arrive pas à suivre le rythme avec mon travail” ou “Je suis loin derrière” ou “Je rate quelque chose d’important”. Et cette peur constante de peut-être rater quelque chose est pire encore que le fait de rater ces choses. Une promesse non tenue peut se rattraper, mais un état constant d’anxiété peut nous voler notre qualité de vie.

L’auteur veut donc nous donner dans la première partie de son livre des outils simples pour nous permettre de réguler notre travail et de savoir précisément le travail qui se trouve sur notre plateau, afin d’éliminer le brouillard et ce sentiment que nous avons perdu le contrôle.

Michael Linenberger a déjà écrit un livre détaillant comment utiliser les techniques de cette première partie avec Outlook, Total Workday Control Using Microsoft Outlook, mais celles décrite dans ce livre peuvent s’utiliser avec une feuille de papier et un crayon. Suivez le guide.

• Chapitre 2 : Un démarrage rapide pour augmenter votre contrôle

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A la découverte du Lean Six Sigma

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Une fois n’est pas coutume, je donne ici la parole à un écrivain pour qu’il nous parle de son nouveau livre : il s’agit de Florent Fouque qui va nous parler de  “A la découverte du Lean Six Sigma”, un livre écrit comme un roman qui nous détaille une méthode pour accroître les performances d’une entreprise. Si vous êtes intéressés par le livre, vous pouvez en tant que lecteur de Des Livres Pour Changer de Vie bénéficier d’une réduction de 4 € en utilisant le code AFFOLIVIER.

Tout d’abord, un grand MERCI à Olivier pour me laisser une petite tribune sur son blog de grande qualité et ainsi me permettre de vous présenter mon livre « A la découverte du Lean Six Sigma ».

Commençons par une petite définition… Le Lean Six Sigma est une méthodologie qui permet d’accroître la performance des entreprises en activant les 3 principaux leviers de satisfaction des clients que sont la qualité, le coût et le délai. Et pour rester aussi concret que concis, le Lean Six Sigma permet d’améliorer n’importe quel indicateur chiffré !

Avec ça, qu’est-ce que vous gagneriez à connaître le LSS ? ;-P

Aujourd’hui, n’importe quel cadre doit rendre des comptes sur les indicateurs de performance de son service ou de son périmètre d’action. En ce sens, le Lean Six Sigma, est un outil qui devrait être maitrisé par n’importe quel manager puisqu’il permet d’atteindre les résultats attendus en se focalisant sur les causes profondes et non sur les symptômes comme nous avons souvent tendance à le faire.

Mais au-delà de l’amélioration des indicateurs de performance dont le manager est déjà responsable, le LSS permet d’améliorer la qualité de service apportée aux différents clients. Le mot client peut désigner les clients de l’entreprise, mais il peut également indiquer les clients en interne. Par exemple lorsque vous travaillez dans un service informatique, vos clients, ce sont les utilisateurs du système d’information. De la même façon, si vous êtes contrôleur de gestion, vos clients ce sont les directeurs de service. Enfin, votre client peut également être votre supérieur hiérarchique.

Le LSS vous permet donc d’améliorer les indicateurs sur lesquels la qualité de votre travail est jugée. Il permet également de vous améliorer et de délivrer un meilleur service auprès de vos clients, que ce soit les clients finaux de l’entreprise, ou que ce soient vos clients en interne (c’est-à-dire vos collègues de travail).

Et comme, le LSS repose sur l’amélioration d’un indicateur chiffré, vous serez en mesure de vanter l’amélioration de vos performances par des résultats très concrets qui pourront être valorisés en gains apportés sur le compte de résultat de votre entreprise !

Apprendre le LSS c’est donc se donner les moyens d’améliorer ses performances. Dans les entreprises qui connaissent la méthode, la maitrise du LSS est souvent une compétence nécessaire (même si insuffisante) pour évoluer vers des postes plus stratégiques. A moyen ou long terme, cela peut également améliorer votre employabilité, car la méthode, connue des recruteurs pour son efficacité, apportera une crédibilité supplémentaire à la maitrise de vos compétences fonctionnelles.

Maintenant que vous êtes convaincus de l’intérêt de maitriser le LSS (si si, j’en suis sûr !) ;-P , comment mon livre peut-il vous aider dans cet apprentissage ?

Comme vous l’aurez remarqué, la terminologie même de cette méthode « Lean Six Sigma » ne donne pas très envie de s’intéresser à la question. À côté de ça, ceux qui maitrisent la méthode entretiennent ce côté élitiste pour valoriser leur image d’expert. Personnellement, je pense que la méthode est assez accessible pour être utilisé par n’importe quel cadre d’entreprise. Voilà pourquoi je me suis lancé dans une démarche d’évangélisation avec mon blog http://leansixsigma.free.fr et la rédaction d’un livre d’initiation.

Mon livre écrit sous forme de roman vous permettra de suivre pas à pas comment mettre en œuvre un projet Lean Six Sigma. Une fois que vous aurez lu l’intégralité du récit, vous pourrez vous lancer à votre tour sur un projet en vous servant des fichiers du CD-Rom comme modèle. Chaque étape contient une liste de livrables (c’est-à-dire d’outils à mettre en œuvre avec des résultats à obtenir), ce qui vous permet de savoir concrètement ce que vous avez à faire dans la continuité du projet.

Par exemple, un des tout premiers livrables est la charte de projet où vous devrez décrire l’objectif et le périmètre de votre projet. Ensuite après la formalisation de vos processus (c’est-à-dire la description des tâches liées à votre problématique), vous devrez définir un indicateur. Par exemple si vous êtes responsable d’un service informatique, un projet LSS pourrait vous aider à améliorer le nombre de demandes d’intervention réalisées dans un délai inférieur à 24h. Une fois l’indicateur validé, la phase d’analyse pourra commencer avec une analyse Pareto qui vous aidera à trouver les 20% des causes qui déclenchent 80% des retards d’intervention.

Après ce premier niveau d’analyse, il conviendra de remonter aux causes initiales avec l’outil des 5 why (5 pourquoi). Si la première cause de retard c’est la mauvaise description du problème alors la question serait « pourquoi les problèmes rencontrés sont mal définit ? », si une des réponses possibles est le manque d’information, alors la nouvelle question sera : pourquoi nous manque-t-il des informations lorsqu’une demande d’intervention est faite ? Dans ce cas la réponse pourra être, car les demandes d’intervention sont envoyées par mail et que les utilisateurs ne savent pas préciser la nature du problème qu’ils rencontrent.

Nous arrivons ici à une cause racine qu’il conviendra de corriger en essayant de trouver des idées innovantes lors de la phase de brainstorming, avec des techniques de créativité qui là encore, sont présentées dans le livre. La phase suivante consiste à mettre en œuvre toutes les idées trouvées, suite à l’évaluation de leur faisabilité et de leur efficacité dans une matrice spécifique. Il faut savoir que la plupart des projets LSS ne coûtent absolument rien, car la méthode se base sur le bon sens et la simplicité.

La dernière phase consiste à suivre l’impact des améliorations sur l’indicateur défini en amont. Vous pourrez alors voir très précisément comment vous aurez amélioré votre indicateur et à quel point vous aurez stabilisé la qualité de votre service.

Je n’ai fait ici qu’un bref aperçu. La méthode est beaucoup plus riche et le livre présente dans le détail, l’ensemble des outils utilisés. Pour vous mettre en appétit et vous donner une idée plus concrète du contenu du livre, je vous invite à lire le premier chapitre que je laisse à votre disposition gratuitement !

Vous pouvez le télécharger en faisant un clic droit ici puis en choisissant “Enregistrer sous”.

Pour ceux qui auraient des questions sur ce qu’est le Lean Six Sigma et en quoi il peut être utile dans une situation précise, n’hésitez pas à les poser en commentaire, je me ferai un réel plaisir d’y répondre !

Si vous êtes intéressé par l’acquisition de mon livre, je vous invite à utiliser le code de réduction d’Olivier « AFFOLIVIER » pour bénéficier de 4€ de réduction. Jusqu’à fin Avril les frais de port sont offerts ce qui vous fait une économie de 9 euros !

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The Power of Less (l’Art d’aller à l’Essentiel) – Leo Babauta

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Traduction : l’Art d’aller à l’essentiel

Phrase-résumé du livre : Au moment où fleurissent les méthodes qui vous promettent de faire encore plus de choses dans vos journées, Léo nous offre une approche différente : se focaliser sur l’essentiel pour obtenir une meilleure efficacité avec un niveau de stress moindre … Attention, ce livre peut changer votre existence !

De Léo Babauta, 2009, 192 pages.

Note : J’ai le plaisir d’accueillir cette chronique de Cédric Watine de Outils du Manager. L’auteur du livre Léo Babauta est le célèbre blogueur de Zen Habits, dont je publie régulièrement des traductions sur Habitudes Zen.

Chronique et résumé du livre :

Le monde actuel nous donne accès à des outils qui nous permettent une productivité jamais atteinte. En même temps, nous n’avons jamais été autant envahi par l’information, les mails, les tâches, les choses à faire ou regarder. Nous n’avons jamais été stressés à ce point.

Faut-il pour autant totalement s’isoler du monde ?

Léo nous propose une solution intermédiaire. En posant des limites. Pour profiter de ces nouveaux outils pour faire ce que nous avons réellement choisi, et d’une manière non stressante.

La méthode repose sur la simplicité. Il n’est pas question de faire plus, et plus vite, mais de mieux faire l’essentiel.

La simplicité, c’est deux choses :

1. identifier l’essentiel

2. éliminer le reste

Léo avait un style vie qui ne le satisfaisait pas :

- endettement maximum

- pas de temps pour la famille à cause d’un travail trop prenant

- stress maximum

- surpoids

- mauvaise forme physique

- fumeur

- frustration liée à une vie sans but déterminé

Avec sa méthode, il a pu :

1. se mettre au jogging
2. commencer à mieux se nourrir
3. devenir organisé et productif
4. s’entrainer pour réaliser deux marathons
5. avoir deux jobs et doubler ses revenus
6. devenir un lève tôt (il se réveille à 4:00)
7. devenir végétarien
8. faire deux triathlons
9. commencer un blog qui a connu le succés (Zen habits)
10. complètement éliminer ses dettes
11. enfin réussir à constituer un fonds d’urgence
12. simplifier sa vie
13. simplifier sa maison
14. perdre 18 kilos
15. écrire et vendre deux e-books à succès
16. écrire le premier brouillon d’un roman
17. quitter son boulot et travailler à la maison
18. commencer un second blog à succès (Write to done)
19. publier ce livre

Tout cela en accordant du temps à ses 6 enfants !

LES 6 PRINCIPES DE LA PRODUCTIVITE SIMPLE

Ils correspondent aux 6 premiers chaTIPres

1. Poser des limites

2. Choisir l’essentiel

3. Simplifier

4. Focaliser

5. Créer des habitudes

6. Démarrer facile

Les chaTIPres suivants seront consacrés aux applications concrètes pour chaque domaine important de votre vie.

PARTIE 1 – LES PRINCIPES

1. LA PUISSANCE DU MOINS

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Making It All Work

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Traduction : Faire en Sorte que Tout Fonctionne – Gagner au Jeu du Travail et au Business de la Vie

Phrase-résumée du livre : Après avoir créé une véritable révolution avec sa méthode d’organisation « GTD »,  David Allen récidive aujourd’hui en ajoutant à l’axe du Contrôle, celui de la Perspective, pour bâtir une véritable « carte pour notre vie », qui nous permettra d’être efficients et plus seulement efficaces.

Note : ce résumé a été écrit par Cédric Watine de Outils du Manager, un site en Français et en Anglais proposant via un blog et de nombreux podcasts différents outils et réflexions sur le management.

J’en profite pour annoncer que Des Livres pour Changer de Vie s’ouvre aux articles invités et chroniques de livres. Il faut respecter quelques règles :

• Les articles invités doivent être dans la thématique de l’entreprenariat, de l’auto-éducation, du développement personnel, et en rapport avec les livres.
• Les chroniques de livres doivent obligatoirement comporter :
  • Une phrase-résumée : une phrase qui résume l’esprit du livre
  • Un résumé chapitre par chapitre du livre
  • Une critique à la fin donnant votre point de vue
  • Une liste des points forts et des points faibles
  • Une note sur 5 . Il me semble inutile de chroniquer ici des livres dont vous estimez que la note est inférieure à 4 .

Si vous voulez participer à Des Livres pour Changer de Vie, pour faire ainsi partager aux lecteurs un livre passionnant que vous avez lu et accessoirement faire gagner votre site en visibilité, contactez-moi. La liste des thèmes abordés par les livres n’est pas limitée au monde de l’entreprenariat, du développement personnel et de l’auto-éducation, le principal étant que ce livre ait changé votre vie et qu’il ait le pouvoir d’en changer d’autres .

Par David Allen, 2009, 256 pages.

Chronique et résumé du livre

Adepte de la méthode d’organisation « GTD (Getting Things Done) » du même auteur, je me suis précipité sur son troisième livre. En effet, GTD a révolutionné mon organisation personnelle, moi qui étais « naturellement » très peu structuré.

L’objet de ce nouveau livre n’est pas de fournir une nouvelle méthode d’organisation, mais d’approfondir les domaines de son application et d’expliquer à quel point elle peut s’appliquer de manière universelle.

Les principes GTD ne sont pas remis en cause, mais portés à un autre niveau pour devenir ce que David Allen appelle : « une carte pour la vie ».

Une carte qui vous permettra de mieux avancer dans la vie pour atteindre les destinations que vous vous serez fixées.

Les 4 premiers chapitres examinent le phénomène GTD. Les Chapitres 5 à 10 expliquent les principes du contrôle et les chapitres 11 à 18 ceux de la perspective. En effet, c’est autour de ces deux axes que David Allen va articuler son système : contrôle et perspective.

• Chapitre 1 – de « Getting Things Done » à « Making it all Work »

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Making Things Happen – 2

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Note : ce livre étant également dense et complexe, je publie son résumé en deux parties. Voici la deuxième, la première est ici.

Résumé et chronique du livre, deuxième partie :

• Chapitre 9 : Communication et relation interpersonnelles

Pendant une longue période de notre civilisation, la lenteur des communications posait de nombreux problèmes. Beaucoup de désastres et d’incompréhensions sont venues de cette situation. Aujourd’hui la communication est toujours importante, mais deux choses ont changées :

• La vitesse n’est plus le principal problème (comment pourrait-on aller plus vite que la messagerie instantanée ?). A la place, c’est la qualité et l’efficacité de la communication qui ont pris la place prépondérante.
• La communication n’est pas suffisante pour le travail complexe : il faut des relations efficaces entre les personnes qui travaillent ensemble.

Bien qu’il y ait souvent des leaders clairement définis, qui parfois donnent des ordres, les projets dépendent lourdement  de la capacité de l’équipe à utiliser le savoir de chacun , à partager les idées et à travailler de manière synchronisée, à l’opposé du fait de se baser des lignes trop strictes d’autorité, une discipline rigoureuse, et la compulsion de suivre les ordres sans se poser de question.

Parce que les chefs de projet passent beaucoup de temps à communiquer avec les individus et les groupes, ils ont plus de responsabilités qui les obligent à communiquer efficacement par rapport au reste de l’équipe. Cela ne demande pas une personnalité extravertie de présentateur télé, ni un sens de l’humour hors du commun ou des pouvoirs magiques (bien qu’ils puissent aider). Cela commence plutôt par admettre que la communication et les relations interpersonnelles  sont d’une importance critique pour le succès, et qu’il y a matière à s’améliorer pour vous et votre équipe.

De plus :

• Les projets ne se réalisent que par la communication. En ces temps modernes, la vitesse n’est pas le talon d’Achille de la communication. La qualité l’est.
• Les relations interpersonnelles améliorent et accélèrent la communication.
• Il y a de nombreux cadres de communication que les personnes utilisent pour communiquer entre elles. Les managers de projet devraient être familiers avec eux afin qu’ils puissent diagnostiquer et résoudre les problèmes de communication.
• Il y a de nombreux problèmes de communication communs, comme les suppositions, le manque de clarté, ne pas écouter, les attaques personnelles ou les blâmes.
• La définition de rôle est la manière la plus facile d’améliorer les relations interpersonnelles.
• Demandez aux personnes ce dont elles ont besoin afin de faire leur meilleur travail. Les manières de faire cela incluent : écouter, lever les barrages, enseigner, et leur rappeler les objectifs.
• Les relations entre les personnes et la communication ne sont pas un travail de basse priorité. Elles sont essentielles à toutes les activités individuelles qui prennent place durant un projet.

Exercice :

Faites deux listes ordonnées, une avec les plus importantes personnes de votre équipe, l’autre avec les personnes de votre équipe avec qui vous avez les meilleures relations. Recherchez dans les deux listes des opportunités pour améliorer vos relations : si vous pouviez améliorer vos relations de 25%, laquelle aurait le plus grand impact sur le projet ?

• Chapitre 10 : Comment ne pas ennuyer les personnes : processus, emails et réunions

Au plus grand est votre équipe, au plus grandes sont les chances que vous ennuyiez quelqu’un. A chaque fois que vous suivez le travail de quelqu’un d’autre, ou prenez des décisions qui impactent les autres, vous les ennuierez potentiellement. Si vous êtes intelligent, vous chercherez des moyens de minimiser les contrariétés. Les personnes seront plus heureuses, le projet se déroulera mieux, et vous aurez moins de regards noirs en croisant les personnes dans le hall d’entrée.

Les trois activités qui ennuient les personnes le plus sont les emails, les réunions, et les processus d’équipe (comme les procédures de construction ou de spécification).

De plus :

• Les gestionnaires de projets sont enclins à ennuyer les autres. Certains peuvent être évités.
• Les personnes se sentent ennuyées pour beaucoup de raisons. Souvent, c’est quand ils pensent que leur temps est gaspillé, quand ils sont traités comme des idiots, ou quand on attend d’eux qu’ils endurent un ennui prolongé ou de mauvais traitements.
• Les bons processus ont beaucoup d’effets positifs, qui incluent l’accélération de la progression et la prévention de problèmes. Mais ils sont difficiles à bien concevoir.
• Un email non ennuyeux est concis et actionnable (il contient une action), et il permet rapidement aux lecteurs de déterminer s’ils sont suffisamment concernés pour lire plus que l’entête du mail ou la première phrase.
• Les réunions se déroulent bien quand quelqu’un les facilite.
• Les réunions frustrantes se produisent quand les objectifs ne sont pas adaptés aux types de réunion.

Exercice :

Quand a été la dernière fois où vous avez complimenté quelqu’un pour ces emails clairs et simples ? Durant la prochaine semaine, chaque jour, remerciez la personne qui vous a envoyé l’email le plus clair et le plus efficace.

• Chapitre 11 : Que faire quand les choses vont mal

Quoi que vous fassiez, quel que soit la quantité de dur travail que vous abattez, ou avec qui vous travaillez, les choses iront mal. La meilleure équipe du monde, avec les meilleurs leaders, travailleurs, ressources et le meilleur moral se retrouveront dans des situations difficiles. La seule manière d’éviter complètement les situations difficiles est de ne rien faire d’important ou de se mettre en permanence dans des situations ou projets dans lesquels vous êtes protégés de toutes les formes de risque – deux choses qui contribuent rarement au succès.

Les bons managers de projets doivent donc se préparer à gérer les situations difficiles. Cela demande une certaine dose de sagesse pour réaliser quand de mauvaises choses arrivent, elles arrivent. Rien ne peut être fait après pour changer ce fait. A la place, comment l’équipe réagit à l’adversité peut être un facteur de succès plus important que la capacité de l’équipe à prévenir les problèmes. Les deux sont importants, mais la résilience et la récupération sont des capacités qui rendent la capacité de gérer l’inconnu possible. Sans eux, la meilleure équipe et le meilleur plan peuvent échapper à tout contrôle avec juste une pichenette dans la mauvaise direction.

De plus :

• Si vous pouvez rester calme et casser le problème en plus petits morceaux, vous pouvez gérer de nombreuses situations difficiles.
• Il y a certaines situations courantes auxquelles s’attendre, comme les erreurs d’inattention, être forcé à faire des choses stupides, un manque de ressources, une mauvaise qualité, un changement de direction, des problèmes personnels, et des envies de mutinerie.
• Les temps difficiles sont des opportunités pour apprendre. Soyez sûr que vous et votre équipe preniez le temps d’examiner ce qui s’est passé et comment cela aurait pu être évité.
• Prendre la responsabilité des situations, sans se soucier de qui l’a causé, aide toujours à les résoudre plus rapidement.
• Dans les situations extrêmes, mettez-vous en mode « contrôle des dommages ». Faites tout ce qu’il faut pour remettre le projet sans un état stable et connu.
• Les négociations sont utiles non seulement dans des situations de crise, mais aussi pour manager. Les bons négociateurs travaillent à partir des intérêts des personnes, pas de leurs positions.
• Ayez une vue claire de qui a quelle autorité tout le temps. Les personnes devraient savoir qui a le pouvoir de prendre des décisions avant qu’une crise ne se produise.
• Les personnes répondent aux pressions de différentes manières. Soyez observateur et ouvert dans votre manière d’aider votre équipe à gérer les différents types de pression.

Exercice :

Marchez dans les bureaux et trouvez cinq choses qui pourraient aller mal. Pour chacune, décrivez comment vous allez gérer le problème si on vous charge de le régler. Qui devrait être dans la pièce pour gérer le problème ? Qu’est-ce que vous feriez si vous n’êtes pas dans une position de pouvoir ?

Partie 3 : Management

• Chapitre 12 : Pourquoi le leadership est basé sur la confiance

En tant que leader de votre équipe, tout dépend des suppositions que les personnes feront sur vous.  Quand vous dites « Je ferai en sorte que cela soit fait demain » ou « Je vais parler à Carole et faire en sorte qu’elle soit d’accord », les autres vont faire des calculs silencieux pour déterminer les probabilités que ce que vous dites est vrai. Avec le temps, si vous servez bien votre équipe, les probabilités devraient être perçues comme très hautes. Ils croiront en votre parole et auront confiance en vous.

Bien que les films fassent un portrait du leadership comme étant une activité très dramatique – comme se ruer dans des immeubles en flammes ou se battre bravement, seul, contre une horde d’ennemis – le vrai leadership est basé sur des choses très simples, et pratiques. Faites ce que vous dites et dites ce que vous voulez dire. Admettez quand vous avez tort. Intégrez les opinions et idées des autres dans des décisions qui les impactent. Si vous pouvez faire ces choses plus souvent que l’inverse, vous gagnerez la confiance des personnes avec qui vous travaillez. Quand le temps viendra où vous devrez leur demander de faire quelque chose de désagréable ou avec laquelle ils ne sont pas d’accord, leur confiance en vous rendra votre leadership possible.

Ainsi, pour être un grand leader, vous devez apprendre comment trouver, construire, gagner et donner de la confiance aux autres – tout comme apprendre à cultiver la confiance en vous-même.

De plus :

• La confiance est bâtie sur des engagements efficaces.
• La confiance est perdue avec un comportement inconsistant sur les questions importantes.
• Utilisez l’autorité et la confiance pour permettre aux personnes d’accomplir un travail génial.
• Le pouvoir institutionnel provient de l’organisation hiérarchique. Le pouvoir de la reconnaissance provient seulement de la réponse des personnes à vos actions. Le pouvoir de la reconnaissance est plus utile que le pouvoir institutionnel, bien que les deux soient nécessaires.
• Utilisez la délégation pour construire la confiance dans votre équipe et pour vous assurer que votre équipe se ligue contre l’adversité.
• Répondez aux problèmes d’une manière qui maintiendra la confiance des personnes. Soyez un soutien pendant les crises afin qu’ils vous parlent des problèmes plutôt que de vous les cacher.
• Avoir confiance en vous est la fondation du leadership. La découverte de vous-même est le moyen d’apprendre qui vous êtes et pour développer une indépendance saine.

Exercice :

Faites une liste des cinq personnes avec qui vous travaillez le plus souvent. A qui faites-vous le plus confiance et pourquoi ?

• Chapitre 13 : Faire en sorte que les choses se produisent

La capacité de faire en sorte que les choses se produisent est une combinaison entre savoir comment être le catalyseur dans une variété de situations différentes, et avoir le courage de le faire.

De plus :

• Tout peut être représenté en liste ordonnée. La plupart du travail du management de projets est d’assigner des priorités correctes aux choses et de leader l’équipe pour qu’elle les fassent.
• Les trois listes ordonnées basiques sont : les objectifs du projet (la vision), la liste des fonctions et la liste de points de travail. Elles devraient toujours être synchronisées l’une avec les autres. Chaque point de travail contribue à une fonction, et chaque fonction contribue à un objectif.
• Il y a une ligne jaune brillante entre la priorité sur laquelle je travaille et tout le reste.
• Les choses se produisent quand vous disez non. Si vous ne dites pas non, vous n’avez effectivement pas de priorités.
• Le manager de projet doit faire en sorte que son équipe reste honnête et proche de la réalité.
• Connaître le chemin de moindre résistance dans l’ingénierie et les processus de l’équipe permet l’efficacité.
• Vous devez être à la fois acharné et futé pour faire sorte que les choses se produisent.

Exercice :

Qui dans votre organisation a la réputation de faire en sorte que les choses se produisent ? Comment l’ont t-ils gagnés ? Et qu’en est-il des personnes qui ont la réputation de ne pas faire en sorte que les choses se produisent ? Y a t-il une relation entre leur position dans la hiérarchie et leur capacité à faire en sorte que les choses se produisent ?

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• Chapitre 14 : Stratégies de milieu de jeu

Tout comme le milieu de partie lorsque l’on joue aux échecs, le milieu d’un projet est le moment où beaucoup de choses arrivent au même moment, et il est difficile de garder une vue claire sur ce qui va bien et sur ce qui ne va pas bien. Pour lutter contre ce brouillard inévitable qui entoure l’équipe, et qui fait facilement se perdre les personnes inexpérimentées, il faut appliquer ces trois principes très simples :

1. Si les choses se passent bien à la fin du premier jour, l’objectif du prochain jour est de faire en sorte que les choses se passent toujours bien.
2. Si n’importe quel jour le projet ne se passe pas bien, c’est votre job de découvrir quels sont les problèmes et d’agir pour que le projet se passe bien à nouveau. Cela peut prendre des heures, des jours, ou des semaines.
3. Répétez jusqu’à ce que le projet soit terminé.

Le problème est que vous ne disposez que d’un temps limité pour comprendre quels sont les problèmes et encore moins de temps pour les résoudre. Sans mentionner les efforts requis pour protéger les parties saines du projet des problèmes. Pour ces raisons, et d’autres encore, les niveaux de stress et d’énergie en milieu de jeu sont très hauts. L’équipe se déplace à une vitesse de plus en plus grande, et les marges d’erreurs acceptables se réduisent de jour en jour.

De plus :

• Les projets sont des systèmes complexes non-linéaires et ont une inertie significative. Si vous attendez de voir des problèmes graves avant d’agir, vous serez en retard et pourrez rendre les choses encore pires.
• Quand votre projet est hors de contrôle, vous volez derrière l’avion, ce qui est une mauvaise place pour voler. Il y a à la fois des points tactiques et stratégiques à vérifier.
• Considérez comment agir pour corriger une situation de la manière la plus sûre possible. Au plus large est l’action, et au plus avancé le projet est, au plus dangereuses sont les actions.
• Les plannings basés sur des jalons donne des opportunités pour faire des corrections de trajectoires sûres pour les projets.
• Le contrôle du changement (DCR en anglais) est comment vous gérez l’accélération des changements de bas niveau et de niveau intermédiaire sur un projet.

Exercice :

Si vous êtes au milieu d’un projet maintenant, prenez cinq personnes de votre équipe au hasard et demandez-leur de vous décrire leur confiance dans le planning sous forme de pourcentage. Faites la même chose avec cinq managers. Comparez les résultats et présentez les à une réunion d’équipe. Si c’est utile, faites le toutes les semaines. Faites en sorte que les descriptions soient anonymes afin que les personnes soient honnêtes.

• Chapitre 15 : Stratégies de fin de jeu

Alors que la fin du projet approche, quelqu’un doit trouver la bonne manière d’appuyer sur les freins afin de ralentir le mouvement progressivement pour que les choses se terminent bien.

De plus :

• Les grandes échéances sont une série de petites échéances.
• Tout jalon a trois plus petites échéances :
  • Conception terminée (spécifications terminées)
  • Fonctions terminées (implémentation terminé)
  • Jalon terminé (assurance qualité et affinement terminés)
• Définir un critère de sortie au début des jalons augmente la capacité de l’équipe a finir en temps et en heure.
• Être en concordance avec le planning est pareil au fait de faire atterrir un avion : vous avez besoin d’une approche lente et large. Et vous voulez être prêt à redécoller rapidement, sans avoir à faire des réparations majeures.
• Vous avez besoin d’éléments de mesure pour suivre les projets. Les éléments communs incluent le travail de la journée, la gestion des bugs, et la charte d’activité.
• Vous avez besoin d’éléments de contrôle pour les ajustements de niveaux de projet. Les éléments communs incluent les réunions de revues, des tries, et la centralisation des décisions à la fin du projet.
• La fin du jeu est un processus lent et difficile. Le challenge est de réduire l’étendue des changements jusqu’à ce que vous ayiez un produit fini satisfaisant.
• Maintenant c’est le moment de commencer le processus postmortem. Donnez-vous ainsi qu’à votre équipe le bénéfice d’apprendre de ce qui s’est bien passé et ce qui ne s’est pas bien passé.
• Si la fortune vous sourie, et que votre projet se réalise, soyez heureux. Très très heureux. Beaucoup de personnes, bien que ce ne soit pas forcément leur faute, ne vont pas aussi loin.  Prévoyez une grande nuit. Faites des choses amusantes et extravagantes (comme inviter l’auteur du livre à la fête). Donnez-vous des histoires à raconter pour les années à venir.

Exercice :

Vous êtes à deux jours  de la sortie d’une mise à jour majeure de votre site de news, utilisé par des millions de personnes. Le champagne est prêt et vous attend. Mais un ingénieur découvre un problème majeur qui va prendre trois jours pour être résolu. Le problème, ce sont les 10 millions d’euros dépensés en publicité pour le jour de lancement et le temps déjà passé. Que faites-vous ?

• Chapitre 16 : Pouvoirs et Politique

A chaque fois que vous essayez d’organiser les personnes pour faire quelque chose, que ce soit préparer une fête ou démarrer une entreprise, il y a différentes attitudes, compétences, différents désirs chez les personnes impliquées. Cela veut dire que peu importe à quel point est talentueux le leader d’un projet, il y aura des personnes qui ne recevront pas tout ce qu’elles souhaitent. Ainsi, il y un instinct naturel chez les personnes ambitieuses et motivées pour essayer d’obtenir ce qu’elles veulent en influençant les personnes qui ont le pouvoir de se faire réaliser les choses.

Le carburant qui propulse la politique est le pouvoir. Une personne qui peut influencer la bonne personne au bon moment, et qui utilise son savoir pour résoudre des situations à la satisfaction générale, peut être plus puissante dans une organisation que ceux qui sont au dessus d’elle – parfois sans qu’ils le reconnaissent.

Pour les managers de projets, cela signifie deux choses :

1. Il y aura des influences politiques qui vous impacteront, quelque soit votre pouvoir ou votre éthique personnelle.
2. Les pouvoir et la politique sont une part inhérente au management.

Vous devez ainsi au moins être conscient de comment les systèmes politiques fonctionnent, si vous voulez diminuer leurs effets négatifs, sans compter si vous voulez améliorer les effets positifs.

De plus :

• La politique est une conséquence naturelle de la nature humaine. Quand des personnes travaillent ensemble dans des groupes, il y a une somme limitée d’autorité, qui doit être distribuée à différentes personnes avec différents désirs et différentes motivations.
• Toutes les leaders ont des contraintes politiques. Chaque cadre, PDG ou président à des pairs ou des supérieurs qui limitent leur capacité à prendre des décisions. En général, au plus une personne a des pouvoirs, au plus sont complexes les contraintes qui pèsent sur elle.
• Il y a beaucoup de différents types de pouvoir politique, comme les récompenses, la coercition, le savoir, la référence, et l’influence.
• Le pouvoir est mal utilisé quand il est appliqué sur des choses qui ne servent pas les objectifs du projet. Un manque de clarté autour des objectifs, des ressources attribuées de manière floue ou des processus de décisions peu clairs peut contribuer à cette mauvaise utilisation du pouvoir.
• Pour résoudre des problèmes politiques, clarifiez ce que vous voulez. Identifiez qui l’a, et ensuite évaluez comment vous pourriez l’obtenir.
• Si vous êtes impliqué dans le management de projets, vous définissez un champ de jeux politiques autour de vous. C’est à vous de décider à quel point il est honnête ou injuste.

Exercice :

Est-ce qu’il est possible de travailler avec d’autres personnes et de ne pas avoir du tout de politique ? Pensez à un environnement de travail avec l’environnement politique le plus sain possible. Qu’est-ce qui le rend possible ?

Critique du livre :

Ce livre est dense. Très. 370 larges pages, bien remplies de texte, avec quelques schémas ici et là. Heureusement, l’auteur prend son travail très au sérieux, mais ne se prend pas trop au sérieux lui-même, ce qui fait que son livre est émaillé de phrases humoristiques agréables qui allègent quelque peu l’ensemble.

Sur le fond, j’ai un peu de mal à juger car, en tant que dirigeant d’une TPE, je n’ai jamais géré des projets d’une complexité, tant humaine que technique, du niveau de celle qu’aborde l’auteur. Ce livre s’adresse d’ailleurs clairement davantage à des personnes travaillant dans de grandes organisations, tout comme Results without authority, et encore plus spécifiquement aux personnes travaillant dans le domaine du développement logiciel, bien que l’auteur fasse visiblement de son mieux pour être le plus général possible – mais les références à l’industrie du logiciel sont trop nombreuses pour qu’il atteigne véritablement son objectif.

Je dirai toutefois qu’il est évident à la lecture de ce livre que Scott Berkun est quelqu’un possédant une grande expérience de son sujet qu’il maîtrise excellemment bien. Je sais que si je dois gérer un jour des projets de développement plus complexes que ceux de mon entreprise actuellement, je n’hésiterai pas à plonger dans ce livre pour y puiser des astuces et idées ou trouver des réponses à des problématiques précises. Ce livre a donc toute sa place sur la bibliothèque de tout manager de projet dans une grande organisation. Encore une fois, pour 39$, si ce livre ne vous donne qu’une seule bonne idée, il sera largement rentabilisé. Si vous être chef de projet dans l’industrie du logiciel, foncez. Ce livre est fait pour vous .

Points forts :

• Très complet
• Parsemé de phrases humoristiques qui allègent l’ensemble
• L’auteur maîtrise visiblement son sujet sur le bout des ongles
• Ciblé sur l’industrie du logiciel, mais contient des conseils et méthodes applicables à toute gestion de projet dans une grande organisation

Points faibles :

• Très très dense
• Un peu trop ciblé pour l’industrie du logiciel
• Un peu trop ciblé pour les grandes organisations
• Pas traduit en Français (mais la première édition, L’art du management de projet, l’est)

Ma note : (si vous êtes amené à gérer des projets dans des grandes organisations – rajoutez une étoile si votre entreprise est dans l’industrie logicielle)

(si vous êtes amené à gérer des projets dans un autre cadre)

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Défi PMBA :

Coût du livre :	31,24 €
Coût total du projet :	217.77€
Nombre de pages :	370
Nombre de pages totales :	3061
Temps pour le lire :	3H
Temps pour écrire cet article :	8H
Temps total du projet :	114H30

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Making Things Happen

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Traduction : Faire en Sorte que Les Choses Se Fassent – Maîtriser le Management de Projet

Phrase-résumé du livre : La gestion de projet est un art complexe qui demande à maîtriser de nombreuses choses, comme la planification, comprendre ce qu’il faut faire, écrire une bonne vision d’ensemble, comprendre d’où viennent les idées, comprendre que faire des idées, écrire de bonnes spécifications, comprendre comment prendre de bonnes décisions, la communication et les relations interpersonnelles, que faire quand les choses vont mal, comprendre pourquoi le leadership est basé sur la confiance, faire en sorte que les choses se produisent, gérer la stratégie de milieu et de fin de projet, ou comprendre les questions de pouvoir et de politique ; ce livre nous détaille chacun de ces composants en nous donnant de nombreuses méthodes et astuces pour les maîtriser.

De Scott Berkun, 2008, 370 pages.

Note : ce livre étant également dense et complexe, je publie son résumé en deux parties. Voici la première.

Résumé et chronique du livre :

Scott Berkun est un auteur et un conférencier qui a travaillé pendant 9 ans chez Microsoft comme manager sur des projets allant de Internet Explorer (1 à 5), Windows et MSN. Il a publié en 2005 la première version de ce livre, L’art du management de projet, davantage centré sur la gestion de projets dans le cadre de développement de logiciels et dont le succès phénoménal pour un livre de ce genre l’a poussé à écrire cette révision, dont le sujet est plus général et touche au management général de projets, quelque soit le secteur.

Chaque chapitre se termine par une liste d’exercices – extrêmement pertinents – pour réfléchir aux concepts abordés et les mettre en pratique. Je vous en propose un à la fin de chaque résumé de chapitre.

L’auteur commence en nous indiquant que le management de projet, en tant qu’idée, remonte à une période très ancienne de l’humanité. Toutes les choses qui ont été construites par l’humanité, depuis les pyramides d’Egypte ou les aqueducs Romains jusqu’au Boeing 777 ou le télescope spatial Hubble ont été conçues, puis réalisées. Entre ces deux étapes se trouve l’art de savoir mener des projets longs et complexes à terme.
L’auteur s’est demandé s’il y a avait des points communs entre tous ces projets, s’il pouvait trouver des dénominateurs communs. Il n’a pas toujours trouvé de réponses évidentes, mais à chaque fois qu’il est revenu de ses quêtes dans le passé pour se replonger dans le monde du développement logiciel, ses propres outils et processus lui sont apparus différemment. Et il y a trois leçons clés qu’il a tiré de ses expéditions :

1. Le management de projet n’est pas un art sacré. Tout travail d’ingénierie moderne n’est qu’une nouvelle entrée dans l’histoire des choses réalisées. Les technologies et les compétences peuvent changer, mais les défis centraux restent les même. Toutes les choses sont à la fois uniques et dérivées des autres. Pour pouvoir réutiliser le savoir du passé, il faut être ouvert aux deux.
2. Au plus simple est votre vision de ce qu’il faut faire, au plus vous aurez de puissance et de concentration pour l’accomplir. Si nous gardons une vision simple de notre travail, nous pouvons trouver des comparaisons utiles avec les autres manières d’accomplir des choses qui se trouvent autour de nous. C’est un concept similaire à ce que les Japonais appellent le shoshin, ou garder l’esprit du débutant – un esprit ouvert – qui est une part essentielle des arts martiaux. Rester ouvert et curieux est ce qui rend la croissance possible. Pour continuer à apprendre, nous devons résister à la tentation de succomber à des visions sécurisantes et étriquées de ce que nous faisons.
3. Simple ne veut pas dire facile. Les meilleurs écrivains, athlètes, programmeurs, managers tendent à être ceux qui voient toujours ce qu’ils font comme à la fois simple par nature et simultanément difficile. Par exemple, il est simple de courir un marathon. Vous commencez à courir et vous ne vous arrêtez pas avant d’avoir franchi 40 kilomètres. Qu’est-ce qui peut être plus simple ? Le fait est que sa difficulté ne réduit pas à néant sa simplicité. Le leadership et le management sont aussi difficiles, mais leur nature – faire en sorte que les choses soient faites d’une manière spécifique vers un objectif spécifique – est simple.

De plus :

• Le management de projet peut-être un métier, un rôle ou une activité.
• Le leadership et le management requiert une compréhension et une intuition de nombreux paradoxes communs, comme :
  • Ego/No-ego : L’égo peut être un carburant pour les managers, qui souvent tirent une grande satisfaction personnelle de leur travail. Cependant, les managers doivent éviter de placer leurs propres intérêts au dessus du projet, et se doivent donc de déléguer des tâches importantes et amusantes, et de partager les récompenses.
  • Autocrate/Délégateur : Dans certaines situations, les plus importantes choses sont une autorité forte et claire et une temps de réponse rapide, et le manager se doit d’avoir la confiance et la volonté nécessaires pour prendre le contrôle et forcer certaines actions. Cependant, l’objectif général devrait être d’éviter ces situations.
  • Oral/Écrit : Bien que beaucoup d’organisations soient aujourd’hui centrées sur l’email – notamment les entreprises de développement de logiciels – la communication orale reste importante, il y a toujours des réunions, des négociations, des discussions dans les couloirs, des sessions de brainstorming. En général plus une organisation ou un projet est grand, plus les compétences écrites sont importantes. Mais le bon manager doit savoir reconnaître quand une communication écrite ou orale sera plus efficace.
  • Courage/Peur : Un des plus grandes conceptions erronées de notre culture est que les courageux sont les personnes qui ne ressentent pas la peur. C’est un mensonge. Le brave est celui qui ressent la peur mais choisir d’agir de toute manière.
• Si vous êtes un manager dédié, cherchez des manières de capitaliser sur votre perspective unique de l’équipe et du projet.
• Au final, tous les projets utilisent des processus similaires : ils prévoient tous du temps pour planifier, réaliser et affiner.

Partie 1 : Plans

• Chapitre 2 : La vérité à propos des planning

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Recherches utilisées pour trouver cet article :

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Results Without Authority

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Traduction : Des Résultats Sans Autorité - Contrôler un projet quand l’équipe n’est pas sous vos ordres

Phrase-résumée du livre : Aujourd’hui dans les grandes organisations, il est rare qu’un chef de projet ait un pouvoir hiérarchique sur toutes les personnes de l’équipe du projet ; il lui faut cependant obtenir enthousiasme, engagement et résultats de ces personnes sans qu’il soit en mesure d’utiliser son pouvoir de position et coerticion ; ce livre nous enseigne de nombreuses techniques pour y parvenir.

Par Tom Kendrick, 245 pages, 2006.

Chronique et résumé du livre :

Note : Ce livre étant très dense, d’une forme universitaire très classique (traduisez : rébarbative) et très focalisé sur les grandes entreprises, je l’ai lu en utilisant les techniques de lecture rapide de 10 Days to Faster Reading, notamment le scan et l’écrémage. Je vous en livre un résumé rapide, qui je l’espère sera suffisant pour que vous vous fassiez une bonne idée du contenu du livre.

Les projets sont partout. Certains sont un succès, d’autres non. Et beaucoup de projets échouent parce que le chef de projet ne les contrôlent pas suffisamment pour faire avancer les choses jusqu’à leur conclusion finale. Les projets d’aujourd’hui ont souvent lieu dans des environnements complexes où le chef de projet n’a pas d’autorité formelle sur les membres de l’équipe de projet. Et même pour ceux qui en ont, il y a toujours une partie du projet qui échoit à des personnes sur lesquelles ils n’ont pas cette autorité. Heureusement, il est possible de contrôler un projet et de le mener au succès en utilisant des techniques qui ne sont pas dépendantes de votre position dans l’organigramme ou de votre autorité formelle. Découvrons-les.

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Recherches utilisées pour trouver cet article :

livres gratuit télécharger pdf les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu ils entreprennent de stephen covey

The Simplicity Survival Handbook – 2

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Traduction : Le Manuel de Survie de la Simplicité – 32 Moyens d’en Faire Moins en Accomplissant Davantage

 

Note : Ce livre étant dense, car très détaillé et rempli de « how-to », et conçu pour ne pas être lu en entier, en faire un résumé utile est long et prend du temps. Je le publie donc en deux parties, dont voici la deuxième. La première partie se trouve ici .

Chronique et résumé du livre, deuxième partie :

17 : Comment Gérer les Managers qui Vous Assène Tout un Tas de : PlusPlusPlus, Maintenant !

• Courage : 6
• Difficulté : 6.5
• Pérennité : 9

Les managers qui n’arrivent pas à gérer les priorités et focaliser votre travail abdiquent la responsabilité qu’ils ont envers vous. Mais, vous associer avec votre manager va réduire votre charge de travail. Vous plaindre ne le fera pas.

Pour cela :

1. Avant d’aller parler à votre Boss ou votre manager : faites votre travail. Sachez exactement quel travail est superflu, à partir de combien d’objectifs il y en a trop, et quand vous pensez que vos efforts doivent être plus concentrés.
2. Quand vous rencontrez votre manager, reconnaissez les pressions qu’il ou elle doit subir. Un petit peu de sucre aide à faire descendre les médicaments un peu trop amers.
3. Demandez : « Pouvons-nous déterminer quelles sont les trois plus importantes choses sur lesquelles je devrai me concentrer en priorité dans les prochains [jours,semaines,mois] ?
4. Continuez en raccourcissant les délais plutôt qu’en vous mettant en conflit sur la taille de la liste des choses à faire de votre manager. Dites lui : »Boss, merci de m’avoir aidé à voir qu’il n’y a que 347 choses à faire ce mois. Maintenant, est-ce que nous pouvons discuter de ce qui doit être fait d’ici vendredi ? … Seulement 47 choses ? Génial ! Maintenant, quelles sont les trois choses sur lesquelles je dois me concentrer en premier ? »

18 : Gérer Les Coéquipiers Qui (Sans Le Savoir) Vous Assomment de Travail

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The Simplicity Survival Handbook – 1

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Traduction : Le Manuel de Survie de la Simplicité – 32 Moyens d’en Faire Moins en Accomplissant Davantage

 

Phrase-résumé du livre : Dans la vie, il y a la théorie et la pratique, et il y a des choses qui "normalement" fonctionnent comme cela, mais qui sur le terrain se comportent différemment ; découvrez comment se passent réellement les choses dans le monde professionnel en explorant ses 32 Manières d’en Faire Moins en Accomplissant Davantage et ayez une vie plus productive et plus sereine.

Par Bill Jensen, 300 pages, 2003.

Note : Ce livre étant dense, car très détaillé et rempli de "how-to", et conçu pour ne pas être lu en entier, en faire un résumé utile est long et prend du temps. Je le publie donc en deux parties, dont voici la première .

Chronique et résumé du livre :

Dans ma récente chronique de Cut to The Chase, je m’interrogeai sur la pertinence des recueils de règles, étant donné que la majorité des règles de ces livres sont certes intéressantes, mais sont du type j’y pense et puis j’oublie et que ces livres ont des difficultés à entrer en profondeur dans le sujet. Je me demandais si la meilleure manière de les utiliser n’était pas de les placer sur son bureau, de choisir une règle par jour, et de tenter de l’appliquer ce jour – on peut aussi faire cela avec une règle par semaine.

Hé bien, apparemment Bill Jensen s’est posé la question avant d’écrire son livre car celui-ci est conçu pour être mis en pratique après avoir été lu en un minimum de temps. Tout d’abord l’auteur commence fort en nous proposant 3 règles pour utiliser son livre de la manière la plus simple et la plus efficace possible :

1. Lisez le sommaire, et choisissez (uniquement !) les trois ou quatre chapitres qui vous font crier : "Ouuuuiiiii ! C’est la chose stupide que je n’arrive pas à gérer !"
2. Suivez les étapes de chaque chapitre.
3. Découpez le kit "En-faire-moins" qui se trouve à la fin du livre et l’emmener partout avec vous. Soyez celui qui a ces pages. Faites-en moins.

C’est bien la première fois que je vois un livre qui commence en conseillant de ne surtout pas tout lire !

De plus ce livre est à ranger parmi les rares ayant une forme intéressante et originale mettant en valeur le contenu (pour le moment, seuls The Creative Habit et 45 méthodes efficaces pour Recruter avec discernement peuvent prétendre à ce titre dans les livres de mon défi). En effet, chaque chapitre commence par un "Less-O-Meter", un "Compteur-à-Faire-Moins" qui jauge le courage requis, la difficulté de la tâche et la pérennité des gains que nous vaudra l’application de l’astuce/méthode, sur une échelle de 1 à 10 :

  

L’auteur ne les a pas déterminés au pifomètre : pendant six mois, on a demandé à 260 personnes d’évaluer, de tester, et de changer tout ce qu’il y a dans ce livre, puis leur a demandé de noter chaque règle sur ces trois critères. La note donnée est la moyenne de celles des 260 personnes. Bill Jensen fait toutefois remarquer qu’en général, les personnes travaillant dans des petites entreprises ou ayant une culture entreprenariale forte jugent souvent qu’il faut moins de courage et qu’il y a moins de difficultés à appliquer les règles par rapport aux personnes travaillant des grandes entreprises, très hiérarchisées.

De plus le livre utilise agréablement différents type de police et taille de police; il est aussi rempli de dessins – souvent drôles – et de diagrammes explicatifs en tout genre :

Et enfin chaque règle est présentée avec la même structure :

1. Le "Less-O-Meter"
2. Pourquoi en faire moins
3. Comment en faire moins
4. Facultatif : Pour aller plus loin, souvent des témoignages et des mises en situations réelles de personnes ayant vécu cela en entreprise
5. Facultatif : , des ressources supplémentaires pour ceux qui veulent aller plus loin

La forme est donc brillante, absolument brillante, il n’y a pas d’autre mot. Grâce à cela, chacun peut se faire son propre "mini-livre", lire ce qui l’intéresse et commencer à l’appliquer. Mais qu’en est-il du contenu ? Découvrons-le :

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