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3D Negotiation – David A.Lan, James Sebenius – 1
Traduction : Négociation 3D – Outils puissants pour changer le jeu de vos affaires les plus importantes
Phrase-résumée du livre : De nombreux négociateurs ne se focalisent que sur un aspect de la négociation : la tactique, tout comme le font de trop nombreux livres et cours à ce sujet ; ce livre va plus loin en ajoutant deux dimensions supplémentaires : le design de l’accord – l’art et la science d’aboutir à des accords qui ont une valeur durable – et la mise en place – l’art et la manière de mettre en place la meilleure situation de négociation possible.
Par David A. Lan et James K. Sebenius, 2006, 286 pages.
Chronique et résumé du livre :
Les auteurs commencent en nous posant la question : pourquoi sommes-nous nés avec deux yeux ?
Pour voir en trois dimensions. S’il est tout à fait possible de passer toute une vie avec un seul oeil et de voir le monde en une dimension, la vision binoculaire nous donne l’avantage énorme de la perception de la profondeur. Ce livre est à propos du fait de voir la négociation en trois dimensions, plutôt que de manière unidimensionnelle comme c’est souvent le cas.
En effet, le monde est selon les auteurs rempli de négociateurs en une dimension, qui ne s’intéressent qu’à l’aspect tactique en négligeant deux autres dimensions fondamentales. La plupart de ces négociateurs s’inscrivent dans une de ces deux catégories :
- La catégorie “gagnant-perdant” : c’est la vieille école, qui se bat pour le meilleurs prix, la plus grande part du gâteau et tout le reste. Leurs livres typiques sont Winning Through Intimidation et Start With No. Ils s’assoient à la table en ayant l’intention de s’en aller non seulement avec ce qui leur revient, mais aussi une part de ce qui vous revient à vous.
- La catégorie “gagnant-gagnant” : ils ont pendant un moment représentés la nouvelle voie. Ils promettent des solutions innovantes, plus de valeur et de meilleures relations. Leurs livres typiques sont Comment réussir une négociation et Comment négocier avec les gens difficiles : De l’affrontement à la coopération. Les négociateurs gagnant-gagnant ne s’assoient pas à la table pour trouver une manière unilatérale d’avoir plus que la part qui leur revient; ils préfèrent s’engager dans des sessions de brainstorming communes pour trouver des solutions créatives qui “augmentent la taille du gâteau pour tout le monde”.
Selon les auteurs, chacune de ces approches a ses avantages et ses inconvénients : oui les négociateurs agressifs gagnant-perdant font parfois de meilleures affaires. Mais ils peuvent endommager la relation avec les autres parties dans le processus, peuvent passer à coté d’arrangements plus créatifs et peuvent même s’engager dans une impasse, mettant fin prématurément aux discussions (bien que, comme nous le verrons plus loin,certaines discussions méritent que l’on y mette fin). Le négociateur gagnant-gagnant sérieux peut être plus focalisé sur la créativité – et il a certainement plus d’amis – mais peut être pris de court dans des rencontres serrées avec de grands enjeux. Au nom des bonnes relations à long terme, les naïfs négociateurs gagnant-gagnant peuvent abandonner le fait d’atteindre des gains substantiels, en définissant des compromis peu bénéfiques.
Donc les gagnant-gagnant et les perdant-perdant ne pourraient pas être plus différent, n’est-ce pas ?
Hé bien selon les auteurs, quelque chose les rapproche grandement : ils se concentrent tous les deux presque exclusivement sur les aspects tactiques et de face-à-face de la négociation. Ils voient le processus de négociation principalement en terme d’actions à effectuer à la table de négociation (qui peut bien sûr inclure des tables virtuelles comme le téléphone, le fax, les emails, etc.).
Des années de pratique à mener à bien des accords et à analyser des négociations ont convaincus David A. Lax et James K. Sebenius que ces deux approches échouent souvent, car elles se cantonnent à ne voir qu’une dimension aux négociations là où il y en a trois.
Qu’elles sont-elles ?
- Dimension 1 : Tactiques
C’est là où se placent toutes tactiques gagnant-gagnant ou gagnant-perdant.
- Dimension 2 : Design de l’accord
C’est l’art et la science de créer des accords qui apportent une valeur durable. C’est là où, en particulier, les gagnants-perdants ne sont pas efficaces. Quand un accord proposé n’offre pas assez de valeurs à toutes les parties, ou quand sa structure ne permet pas d’atteindre ses objectifs, alors les designers d’accord doivent retravailler les fondations en retournant à leur planche à dessins.
Ce retour aux sources est nécessaires pour stimuler la créativité, l’invention et une pensée limpide guidés par des principes puissants sous-jacents.
Voici deux exemples de design de l’accord pour y voir plus clair :
Quand l’Egypte et Israël négociait à propos de la région du Sinaï – qui était sous domination israélienne depuis 1967 et la guerre des six jours – leurs positions semblaient incompatibles. Quand les négociateurs ont voulus aller au delà de leurs positions, cependant, ils ont découvert une différence vitale dans les priorités et intérêts sous-jacents : les Israéliens étaient davantage préoccupés par la sécurité, alors que les Egyptiens étaient davantage préoccupés par leur souveraineté sur le territoire. La solution était une zone démilitarisée sous le drapeau Egyptien, qui fut entérinée lors des accords de Camp David, qui depuis plus de 25 ans font du Sinaï une zone de paix.
Des différences dans les intérêts ou les priorités peuvent ouvrir la porte à de nombreux nouveaux éléments et donner à chaque partie ce qui lui importe le plus pour le moindre coût de la part de l’autre partie. C’est un principe fondamental du design de l’accord.
Un entrepreneur est honnêtement optimiste à propos des perspectives de croissance rapide de son entreprise de fabrication de composants électroniques. Il est en pourparlers avec un acheteur potentiel qui apprécie l’entreprise mais qui plus sceptique que l’entrepreneur à propos des futurs bénéfices de celle-ci. Ils négocient en tout bonne foi, mais à la fin de la journée ils sont en vrai désaccord sur le futur de l’entreprise et ne peuvent pas trouver un prix acceptable.
Au lieu de voir ces prévisions différentes comme des barrières, un designer d’accord futé percevra les opportunités que créent cette situation. Une option serait un accord où l’acheteur paierait un montant fixe maintenant et un prix conditionnel plus tard, ce dernier prix étant déterminé par les performances de l’entreprise. Bien structuré, avec des commissions adéquates et de bons systèmes de suivi, un tel paiement conditionnel peut apparaître comme ayant beaucoup de valeur pour le vendeur optimiste – qui s’attend à gagner beaucoup – mais n’ayant qu’un faible coût pour l’acheteur un peu moins optimiste.
- Dimension 3 : Mise en place
La mise en place est tout simplement le fait de créer avant de vous assoir à la table de négociation la situation la plus prometteuse, que vous exploiterez une fois assis à ladite table. En d’autres mots, la négociation a été bien conçue avant même que la phase tactique n’ait commencée.
Que signifie “bien conçu” ? Simplement de s’être assuré que les bonnes parties sont impliquées, dans la bonne séquence, pour s’occuper des bons problèmes qui engagent le bon ensemble d’intérêts, à la bonne table, au bon moment, avec les bonnes attentes et en faisant face aux bonnes conséquences s’il faut s’en aller sans faire de deal.
Un exemple de bonne mise en place d’une négociation :
En 1986, Thomas Stemberg a créé Staples, une société de vente de fournitures de bureau dont l’originalité était de proposer des “supermarchés des fournitures de bureau”. Le concept fit un tabac, dépassant les prévisions de vente de 50%. Avec à la main ces résultats positifs, et la menace de nouveaux compétiteurs comme Office Depot qui se lançait dans ce nouveau marché, Thomas Stemberg avait urgemment besoin de capitaux supplémentaires. De manière logique, il se tourna vers les capitaux-risqueurs qui l’avaient aidé à lancer son entreprise.
Mais durant ce second tour de table, la question de l’évaluation de la valeur de la société émergea comme un obstacle potentiel. Du point de vue de Stemberg, il apparaissait que les capitaux-risqueurs serraient les rangs, et refusaient d’évaluer Staples aussi haut qu’il l’espérait. Ce n’était pas une tactique nouvelle, évidemment, mais cela était surprenant de par son caractère monolithique : où qu’il aille dans la communauté du capital-risque, il entendait la même chose.
Quelle était la meilleure chose à faire dans la négociation pour, comme le disait Staples, “casser ce cartel de capitaux-risqueurs” ? Etre un meilleur tacticien à la table ? Devait-il travailler davantage à regarder imperturbablement les banquiers dans les yeux, et décrypter avec plus d’acuité le langage de leurs corps ?
Non, la meilleure chose à faire était de créer de meilleures conditions globales pour la négociation. Et c’est exactement ce que Stemberg a fait. Dans ces cas là, un bon négociateur 3D se demande : “Qui sont les parties avec le plus grand potentiel de valeur ? Quelles sont les parties actuellement non impliquées qui pourraient valoriser cet accord plus fortement que ceux qui sont actuellement autour de la table ?”
Pour répondre à ces questions, Stemberg alla à la Harvard Business School et discuta avec un professeur, un expert dans les entreprises de capital-risque et dans le financement de start-ups. Stemberg demanda : “Comment briser ce cartel ?” et le professeur lui répondit : “Allez directement voir les institutions : les fonds de pension et les compagnies d’assurance… Elles sont peut-être des partenaires limités des entreprises de capital-risque, mais elles donnent souvent 20% de leurs profits et paient des frais de gestion élevés auprès d’elles”.
Pour un négociateur 3D, ces institutions étaient des parties ayant potentiellement une forte valeur : si elles étaient directement introduites dans la négociation, elles verraient la perspective d’investir dans Staples comme l’opportunité d’avoir un retour sur investissement supérieur de 20% que s’ils avaient investis dans les entreprises de capitaux-risque. De plus, l’arrivé de nouveaux acteurs allaient stimuler les autres investisseurs en créant une compétition entre eux.
Et c’est exactement ce qui s’est passé. Maintenant, Staples est une multinationale employant 74 000 personnes dans le monde, et possède notamment en France la marque JPG.
Examinons à présent la question fondamentale qui sous-tend toute l’approche du livre : qu’est-ce que nous essayons de faire lorsque nous négocions ?
Au delà des spécificités de chaque négociation, la réponse la plus profonde à cette question est : “nos objectifs de négociation devraient être de créer et de réclamer de la valeur sur le long terme en créant et implémentant un accord qui est satisfaisant pour toutes les parties”.
- Chapitre 2 : Faites un audit 3D des barrières à l’accord
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Tous les marketeurs sont des menteurs – Seth Godin
Tant mieux car les consommateurs adorent qu’on leur raconte des histoires
Phrase-résumée du livre : Tous les marketeurs racontent des histoires… et ces histoires les consommateurs veulent les entendre : en fait les marketeurs sont des conteurs, des storytellers, et nous consommateurs nous mentons constamment à nous-même, nous racontant de nombreuses histoires sur les choses que nous achetons ; ainsi pour faire en sorte que votre marché cible découvre et achète votre produit, vous devez lui raconter une histoire authentique, consistante et crédible qui cadre avec la manière dont il voit le monde.
De Seth Godin, 2007, 167 pages. Certains passages sont de Eric Lavollé, PDG d’une entreprise de marketing, et n’apparaissent pas dans l’édition originale.
Chronique du livre :
Voici le premier ouvrage du gourou du marketing Seth Godin que je lis. Il a la chance, contrairement à d’autres comme Jay Abraham, d’avoir la totalité de ces livres traduits en Français. La forme de l’édition Française est toutefois un peu perturbante puisque la plupart des chapitres contiennent des paragraphes non présent dans l’édition originale et qui ne sont pas écrit par l’auteur, mais par Eric Lavollé, PDG de YinPartners, qui a également préfacé le livre. Ces paragraphes sont clairement signalés. Le procédé est étonnant, mais cela permet d’avoir des exemples Français précis alors que l’auteur se focalise bien évidemment sur le marché Américain. Il est toutefois à noter que la publicité pour YinPartners est très visible, que ce soit au début ou dans le livre.
Seth Godin commence en nous indiquant que bien avant le marketing, les hommes se racontaient des histoires. Ils observaient ce qui passaient autour d’eux et créaient des fictions. Ne comprenant pas la foudre, ils ont imaginés un dieu perché dans les nuages qui l »envoyait. Ne comprenant pas le soleil, ils ont imaginés qu’il était également un dieu, tiré par un chariot dans le ciel. Ne comprenant rien à pas grand chose, ils ont inventés quantité de dieux, d’histoires et de mythes pour expliquer ces choses qu’ils ne comprenaient pas.
Les histoires permettent de donner des réponses, de comprendre plus précisément le monde. Elles permettent de faire circuler les idées. Les marketeurs n’ont pas inventé l’art de conter des histoires, ils l’ont perfectionnés.
Vous êtes un menteur.
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Getting Everything You can Out of All You’ve Got – 2
Note : cette chronique est publiée en deux parties. En voici la deuxième. La première se trouve ici.
Partie 2 : Comment multiplier votre maximum
- Chapitre 10 : Avec un peu d’aide de mes amis
Les requins sont renommés pour leur attitude de prédateur et leur tendance à faire d’un repas chaque créature de l’océan. Chaque créature, sauf le poisson pilote. Le poisson pilote et le requin ont développés un partenariat mutuellement bénéfique : dès que le requin a tué et mangé sa proie, le poisson pilote agit comme une brosse à dent automatique en mangeant les restes de nourriture restés coincés entre les dents du requin. C’est une relation profitable pour les deux parties : le requin a ses dents nettoyées et est donc protégé contre les parasites, tandis que le poisson pilote mange sans devoir chasser et est protégé des prédateurs par la présence du requin.
Requin blanc entouré de sa nuée de poissons pilotes
Crédit photo sharkbait
Cette relation collaborative est un exemple simple d’une relation gagnant-gagnant où chaque partie n’a que des avantages a travailler avec l’autre.
Sur plusieurs années l’entreprise moyenne va dépenser des centaines de milliers d’euros en marketing, efforts de vente et publicité pour développer et garder une clientèle fidèle. Le coût d’acquisition d’un client ou d’un prospect est énorme. La plupart des entreprises dépensent leur budget de marketing pour atteindre 100% d’une audience, alors même qu’elles ne vont toucher qu’une fraction de cette audience. Que se passerait-il si vous pouviez passer tout votre temps et votre argent sur des personnes qui sont déjà prêtes à acheter, plutôt que de devoir les trouver parmi des milliers de prospects non intéressés ? Et si vous pouviez réaliser des bénéfices grâce aux prospects non convertis que vous avez contacté dans le passé ? Et si vous pouviez faire tout cela avec juste quelques petits efforts ?
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Getting Everything You can Out of All You’ve Got
Traduction : Obtenir tout ce que vous pouvez de tout ce que vous avez
Phrase-résumée du livre : Il y a trois manières de développer un business : 1) augmenter le nombre de clients, 2) augmenter le panier d’achat moyen du client et 3) augmenter le nombre de fois où le client revient et achète à nouveau ; ce livre nous enseigne 21 techniques pour augmenter ces facteurs à leur maximum.
Par Jay Abraham, 2000, 366 pages.
Chronique et résumé du livre :
L’esprit humain est merveilleux et fascinant. Il est capable de comprendre des concepts incroyablement complexes et intriqués. Et parfois il est incapable de reconnaître les choses les plus simples et les plus évidentes.
Ainsi, selon les recherches les plus récentes, l’homme anatomiquement moderne existerait depuis environ 200 000 ans. Or de nombreuses choses qui nous paraissent aujourd’hui absolument évidentes ont mis des dizaines de milliers d’années à être inventées. Par exemple :
- Les pointes de flèches les plus anciennes retrouvées datent de 20 000 ans environ. Cela veut dire que pendant 180 000 ans, pas un humain n’a pensé à tendre une corde aux deux extrémités d’une branche souple pour créer un arc. Pendant tout ce temps les hommes ont utilisés des lances ou des sagaies, ce qui impliquait de se rapprocher très près de la cible, avec tous les risques possibles que vous pouvez imaginer. Le propulseur, extension du bras permettant de lancer les sagaies plus loin, semble avoir été inventé il y a seulement 35 000 ans.
- La domestication des animaux a commencée il y a environ 15 000 ans avec les chiens. Pendant 185 000 ans, personne n’a compris que les animaux pouvaient servir à autre chose qu’à être chassé et mangé.
- L’agriculture n’a été inventée qu’il y a environ 12 000 ans. Il a fallu 188 000 années, 1 880 siècles pour que les hommes comprennent qu’ils pouvaient contrôler en partie la manière dont faire pousser les plantes, au lieu de se contenter de les cueillir pour les manger.
- La roue, que nous voyons tous les jours à l’oeuvre, n’a été inventée qu’il y a environ 5 500 ans. Pendant près de 195 000 ans, pas un homme n’a pensé à en construire pour l’aider à transporter les lourdes charges qu’il devait porter lui-même.
- L’écriture a été inventée à peu près en même temps que la roue, il y a environ 5 500 ans. Auparavant jamais un homme n’avait pensé qu’il pouvait retranscrire sous forme de signe écrit les paroles qu’il prononçait.
- Et – le plus important je pense
– la crème glacée a été inventée il y a environ 4 000 ans, mais c’est seulement 3 900 ans plus tard que quelqu’un a imaginé le cornet.
Une fois que ces connections évidentes ont été faits, elles semblent si évidentes. Nous ne pouvons pas croire que personne ne les avaient vue avant.
Un nombre incalculable de ces connexions non faites, qui attendent d’être découvertes, existent aujourd’hui, en particulier dans le monde du business. Nous sommes entourés de solutions simples et évidentes qui peuvent augmenter de manière dramatique nos revenus, notre pouvoir, notre influence et notre succès.
Le seul problème est que nous ne les voyons pas.
Jay Abrahams, célèbre gourou du marketing aux Etats-Unis – comme Seth Godin – va nous montrer dans ce livre quelques connexions évidentes pour développer de manière drastique un business, une carrière et même selon lui virtuellement tous les domaines de notre vie.
Il commence en nous indiquant qu’il y a selon lui trois manières de développer un business. Pas une de plus :
- Augmenter le nombre de clients.
- Augmenter le panier d’achat moyen des clients.
- Augmenter le nombre de fois où les clients reviennent et achètent à nouveau.
Cela semble simple non ? ça l’est. Pour commencer il vous suffit de :
- Déterminer le nombre de vos clients.
- Calculer leur panier d’achat moyen.
- Déterminer combien de fois ils achètent dans l’année.
Imaginons que vous avez mille clients qui achètent en moyenne pour 100 € à chaque achat, et qu’ils achètent en moyenne deux fois dans l’année.
Cela donne donc :
1000 x 100 x 2 = 200 000 € de chiffre d’affaire
Que se passe t-il si l’on augmente de juste 10% ces trois facteurs ?
1100 x 110 x 2,2 = 266 200 € de chiffre d’affaire
Le chiffre d’affaire augmente de 33,1%. Et une augmentation de 25% de tous ces facteurs double presque le chiffre d’affaire en le faisant atteindre 390 625 €. C’est très simple. Mais les résultats peuvent être incroyables.
Jay Abraham nous donne de nombreuses méthodes, manières, approches et astuces pour augmenter ces trois facteurs. Suivez le guide.
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Deuxième bilan et nouvel arrivage de livres
La fin de la catégorie Psychologie & Communication est l’occasion pour moi de faire un deuxième bilan de mon projet, cinq mois après le premier effectué à la mi-janvier 
.
Nombre de livres lus
Il s’est écoulé 18 semaines depuis ce dernier bilan – et 30 depuis le début de mon défi en Octobre 2008. J’avais pour ambition en me lançant dans mon défi fou de lire un livre par semaine pendant 52 semaines. Combien de livres ai-je lu durant ces 18 dernières semaines ?
- Results Without Authority
- Making Things Happen
- Comment se faire des amis
- Deep Survival
- Ces Idées qui Collent – Pourquoi Certaines Idées Survivent et d’Autres Meurent
- Sources of Power
- Crucial Conversations
- Influence et Manipulation
- Présentation Zen
9 livres en 18 semaines donc, soit une moyenne d’un livre toutes les deux semaines. Enfin, pas tout à fait puisque j’ai chroniqué deux livres en dehors du Personal MBA :
mai
Présentation Zen
Phrase-résumé du livre : La plupart des présentations Powerpoint ou Keynote sont aujourd’hui absolument soporifiques, avec des diapositives remplies de texte et de puces répétant exactement ce que dit l’orateur, et des images surchargées se mêlant avec le fond de page, à cause d’une incompréhension générale sur la manière donc il est possible de faire une bonne présentation ; ce livre nous apporte tous les ingrédients pour une présentation simple, claire et percutante.
Par Garr Reynolds, 225 pages, 2008.
Chronique du livre :
Garr Reynold est un designer et professeur de marketing vivant au Japon, ainsi que le blogueur du populaire Présentation Zen, offrant depuis 2005 des méthodes, idées et réflexions sur les différentes manières d’offrir une présentation de qualité à un public.
Ce livre est donc à la fois le prolongement naturel et un approfondissement de son blog. Sa forme, aérée, remplie d’images, mettant en avant certaines présentations conçues pour le web, et comprenant des articles d’auteurs invités, n’est pas sans rappeler un blog, et c’est le premier livre que j’ai l’occasion de lire qui semble mêler un peu du traditionnel livre imprimé et du blog, ce qui donne un résultat assez agréable.
La préface de Guy Kawasaki résume parfaitement l’intérêt et le pourquoi de Présentation Zen :
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Influence et Manipulation – 2
Note : cette chronique est publiée en deux parties. Ceci est la deuxième. La première se trouve ici.
- Chapitre 4 : La preuve sociale
Est-ce que vous aimez les rires préenregistrés dans les émissions ou séries télé ?
Si vous êtes comme la plupart des personnes, ce n’est pas le cas, et vous trouvez probablement cette pratique stupide, malhonnête et ridicule. Mais pourquoi dans ce cas les producteurs de télévision continuent toujours à les utiliser ? Le public, les scénaristes et les acteurs trouvent pourtant ce procédé fort désagréable et réclament souvent leur suppression.
Réponse : parce que c’est efficace. Les études montrent que le public rit plus souvent et plus longtemps des produits humoristiques lorsque les rires préenregistrés sont utilisés. De plus, au plus l’humour de la pièce est douteux, au plus ces rires sont efficaces (et au plus la pièce se reposera sur eux pour faire rire, il suffit de voir un épisode d’Hélène et les garçons pour s’en convaincre). Déjà en 1820 deux Français, Sauton et Porcher, créèrent la claque, qui devint vite une institution et qui consistait à vendre aux salles d’opéras des prestations comme l’enthousiasme, les « Bis !! », les « Bravo !! », les applaudissements, etc. Quelques claqueurs professionnels pouvaient déclencher de véritables vagues d’enthousiasme dans la foule, malgré le fait que tout le monde connaissait le statut de ces professionnel et leur intérêt financier dans cela.
Cette réponse entraîne une autre question : pourquoi ces rires sont-ils efficaces ? Pourquoi rions-nous davantage lorsque les produits comiques sont noyés dans une gaieté mécanique ? Pourtant la télévision ne nous abuse pas vraiment. Il est évident que ces rires sont mis là pour nous pousser à rire nous-même. Mais malgré la transparence de la mystification, elle parvient à son but.
Pour comprendre pourquoi, nous devons étudier une puissante arme d’influence : la preuve sociale. Nous l’utilisons comme un de moyens pour déterminer ce qui est bien ou non, ce qui doit être fait ou non. Ainsi nous jugeons qu’un comportement est plus approprié à une circonstance particulière si nous voyons d’autres personnes l’adopter – et particulièrement si nous nous demandons quel comportement adopter à ce moment : par exemple, que dois-je faire de cet emballage de pop-corn vide après une séance de cinéma, quelle vitesse dois-je adopter sur cette autoroute, comment manger mon poulet lors d’un dîner, etc.
En général, cette tendance à croire qu’un comportement est approprié à partir du moment où d’autres l’adoptent produit de bons résultats. Comme les autres principes des armes d’influence, la preuve sociale représente un raccourci commode, mais elle rend par la même occasion vulnérables aux profiteurs ceux qui l’empruntent. Ainsi l’exemple de la dinde et du putois vu au début de cette chronique illustre parfaitement l’effet produit par le rire enregistré sur le spectateur moyen : nous sommes si accoutumés à considérer le rire de nos semblables comme la preuve d’une qualité comique que, comme la dinde, nous réagissons au stimulus sonore et non à la réalité des choses. Les responsables de télévision exploitent notre goût des raccourcis, notre tendance à réagir automatiquement sur la base d’indices insuffisants. Ils savent ce que leurs enregistrements déclenchent en nous. Clic !
Il n’y a d’ailleurs pas qu’à la télévision, loin s’en faut, que l’on sait utiliser le principe de la preuve sociale : ainsi les barmen peuvent disposer sur le bar quelques billets en début de soirée, pour faire croire qu’il est d’usage de laisser à ce bar des pourboires d’importance. Dans les églises, le procédé est parfois utilisé pour amorcer les corbeilles pour la quête. Les publicitaires sont ravis de nous dire qu’un produit est « en plein essor » ou établi des « ventes record », car ils n’ont alors plus besoin de nous convaincre de façon directe que le produit est bon : il leur suffit de nous dire que c’est l’opinion des consommateurs, ce qui est en soi un argument suffisamment convaincant. Car comme le disait le célèbre consultant Cavett Robert :
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Influence et Manipulation
Titre original du livre : Influence, the psychology of Persuasion (Influence, la psychologie de la persuasion).
Phrase-résumée de « Influence et Manipulation » : En tant qu’êtres humains, nous réagissons souvent de manière automatique à certains événements, car prendre le temps de réfléchir à chaque action que nous faisons coûterait trop en temps et en ressources ; hors si la plupart du temps ces comportements automatiques ont leurs avantages, ils peuvent être détournés de leur but premier par des personnes averties désirant les exploiter pour nous manipuler ; ce livre décortique ces comportements et ces techniques pour nous aider à nous en prémunir.
Par Robert Cialdini, 1984 (édition originale), 1993 (édition révisée actuelle), 300 pages.
Chronique et résumé de « Influence et Manipulation » :
Robert Cialdini est un chercheur en psychologie sociale et professeur à l’université de l’Arizona. Pour étudier la psychologie de la persuasion et préparer son livre, il a passé trois ans à s’introduire incognito dans les groupes les plus divers passant pour maîtres dans l’art de persuader : vendeurs d’automobiles, démarcheurs en porte à porte, entreprises de télémarketing, associations caricatives, etc. Il nous relate les fruits de son expérience et des ses recherches dans son livre tourné vers le grand public.
Une amie de l’auteur, bijoutière de son état, l’a appelé un jour pour tenter de comprendre un fait inexplicable : désespérant de réussir à vendre des bijoux de turquoise, elle avait laissé un mot à une de ses vendeuses disant « tout ce présentoir, prix x 1/2″, puis elle est partie en tournée d’achats.
A son retour quelques jours plus tard, le présentoir était vide : tous les bijoux étaient parties. Satisfaite de s’être débarrassé de ce stock encombrant, elle s’apprêtait à calculer le montant de ses pertes quand elle s’aperçut d’un fait hautement surprenant : la vendeuse s’était trompée et avait lu « tout ce présentoir, prix x 2″, et tous les bijoux étaient partis en un rien de temps au double de leur prix.
Pour expliquer ce phénomène à son amie, l’auteur lui raconta une expérience d’éthologie concernant des mères dindes :
Les dindes sont de bonnes mères qui s’occupent avec dévouement de leurs petits. Mais leur comportement maternel semble dirigé par une seule chose : le « tchip-tchip » émis par les poussins dindonneaux. Si le poussin émet un « tchip-tchip », sa mère s’en occupera, sinon elle s’en désintéressera ou même le tuera.
Ainsi, le chercheur M.W. Fox a démontré de façon spectaculaire l’importance de ce facteur avec une expérience mettant en jeu l’ennemi naturel de la dinde : le putois. A son approche, la dinde devient furieuse, crie et l’attaque avec son bec et ses griffes. Même un putois empaillé tiré par une ficelle déclenche une attaque. Sauf dans un cas : si l’on place un magnétophone faisant « tchip-tchip » dans le putois. Dans ce cas la dinde est tout à fait pacifique avec le putois, et le prend même sous son aile. Mais dès que l’on arrête le magnétophone, elle l’attaque comme l’ennemi naturel qu’il est.
Ce genre de comportement est loin d’être rare dans le monde animal : chez un grand nombre d’espèces existent des schémas de comportement réguliers et purement mécaniques.
ll est facile de nous moquer de l’automatisme de la dinde et des autres animaux, mais ce serait oublier deux choses. Tout d’abord, les schémas automatiques pré-établis sont très efficaces dans la majorité des cas. Par exemple, le tchip-tchip des dindonneaux est un excellent indicateur de leur santé et de leur robustesse, et donc le fait que la dinde ne s’occupe que de ceux qui l’émette est parfaitement logique du point de vue évolutionniste : elle consacre ainsi davantage de temps et de ressources à la progéniture qui a le plus de chances de survivre. Et elle ne rencontre pas souvent de putois avec des magnétophones dans la nature.
Ensuite, il est important de comprendre que nous êtres humains avons aussi nos propres cassettes préenregistrées, qui nous font adopter des comportements automatiques sans que nous y pensions en face d’un stimuli défini.
La chercheuse en psychologie sociale Ellen Langer a ainsi mis en évidence une forme d’action automatique humaine à travers une expérience simple, visant à prouver l’existence d’un principe humain bien connu, qui est que, pour obtenir quelque chose, il est préférable de fournir une raison.
L’expérience était la suivante : quelqu’un s’avançait vers une photocopieuse dans une bibliothèque et demandait à la file de personnes qui attendaient : « Pardon, je n’ai que cinq pages. Est-ce que je peux prendre la machine, parce que je suis pressé ? ». 94% des personnes acceptaient.
Il en allait tout autrement avec cette requête : « Pardon, je n’ai que cinq pages. Est-ce que je peux prendre la machine ? ». Dans ce cas seuls 60% des personnes accédaient à la requête.
On pourrait croire que les 34% d’efficacité supplémentaires venaient de la raison « parce que je suis pressé ». Mais pas du tout. L’expérience a été reconduite avec cette phrase : « Pardon, je n’ai que cinq pages. Est-ce que je peux prendre la machine, parce qu’il faut que je fasse des photocopies ? ».
Cette raison n’en est pas une, et n’apporte aucune information complémentaire. Pourtant 93% des personnes acceptèrent. Comme le « tchip-tchip » des dindonneaux déclenche une réaction maternelle automatique chez la dinde, « parce que » déclenchait une acceptation automatique chez les sujets de l’expérience, même si on leur donnait aucune véritable raison. Clic !
Ce mécanisme est également à l’oeuvre pour expliquer le comportement des clients qui se sont rués sur les bijoux de turquoise au prix doublé : ces clients étaient des vacanciers aisés – les produits étaient des bijoux indiens – qui n’y connaissaient rien en matière de turquoise et qui avaient recours à un principe reconnu pour guider leurs achats : « cher = de bonne qualité ». Ainsi, voulant de la bonne qualité, ils trouvaient nettement plus désirables et précieux les bijoux se distinguant par une haute valeur.
Cela peut sembler être une décision d’achat inconsidérée, mais l’on peut dire qu’en règle générale, un prix élevé est l’indice d’une qualité élevée, principe qui les avaient bien servis jusqu’à présent. Mais, sans qu’ils en soient conscients, en se reposant uniquement sur la caractéristique « prix », ils faisaient une sorte de pari. Plutôt que de chercher à maîtriser tous les éléments indicatifs qui leur auraient permis de déterminer la valeur des bijoux – un investissement coûteux en temps – ils avaient associés de manière automatique la haute qualité avec un haut prix. Clic. Sur le coup cela peut sembler être une mauvaise association, mais à long terme ce genre de pari représente peut-être la meilleure approche en terme de ressources investies/bénéfices obtenus.
Ainsi, les comportements automatiques humains sont très fréquents, et les personnes en ayant repérés peuvent en tirer parti pour arriver à obtenir quelque chose de nous sans que nous ne nous y opposions. Et il y a des personnes qui excellent à détecter et comprendre ces mécanismes et à en tirer parti. L’auteur décortique six grands principes sous-jacents aux principaux automatismes humains, et la manière dont ils sont utilisés pour manipuler et influencer. Suivez le guide.
- Chapitre 2 : La Réciprocité – ou donnant-donnant.
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Conversations Cruciales – 2
Par Kerry Patterson, Joseph Grenny Ron McMillan et Al Swiztler, 2002, 230 pages.
Note : Ceci est la deuxième partie du résumé, la première se trouve ici.
- Chapitre 7 : Définir mon chemin - Comment parler avec persuasion, pas avec abrasion
Afin de parler honnêtement quand l’honnêteté peut facilement offenser les autres, il faut trouver un moyen pour maintenir la sécurité. Comment parler de ce que l’on ne peut pas dire et toujours maintenir le respect ? En mélangeant avec précaution trois ingrédients :
- La confiance
La plupart des personnes ne géreront pas de conversations délicates – en tout cas, pas avec les bonnes personnes. Par exemple votre collègue François dit à sa femme quand il rentre le soir que son patron Nicolas gère son planning dans les moindres détails et qu’il a l’impression d’être couvé. Il dit la même chose à ses collègues et ses amis, bref tout le monde est courant de ce que François pense de Nicolas. Sauf Nicolas bien sûr.
Les personnes compétentes en dialogue ont la confiance suffisante pour dire ce qui doit être dit à la personne qui doit l’entendre. Ils ont confiance dans le fait qu’ils peuvent parler de manière ouverte sans brutaliser les autres ou cause une offense excessive.
- L’humilité
La confiance ne signifie pas l’arrogance ou l’entêtement. Les personnes compétences sont confiantes dans le fait qu’elles ont quelque chose à dire, mais réalisent également que les autres ont des données de valeur à apporter. Ils sont assez humbles pour comprendre qu’ils n’ont pas le monopole de la vérité. Leur opinion donne un point de départ mais pas le dernier mot. Elles peuvent actuellement croire en quelque chose mais réalisent que des nouvelles informations peuvent leur faire changer d’avis. Cela veut dire qu’elles sont à la fois prêtes à exprimer leurs opinions et à encourager les autres à faire la même chose.
- La compétence
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Conversations Cruciales
Traduction : Conversations Cruciales – Outils pour discuter quand les enjeux sont forts
Phrase-résumée du livre : Il y a des événements de notre vie qui l’influencent beaucoup plus que d’autres, et souvent ces événements déterminants sont des conversations cruciales que nous avons avec des personnes très importantes dans notre vie, que ce soit personnellement ou professionnellement ; ce livre nous apprend à gérer et utiliser ces conversations à leur plein potentiel pour construire une vie meilleure.
Par Kerry Patterson, Joseph Grenny Ron McMillan et Al Swiztler, 2002, 230 pages.
Chronique et résumé du livre :
Les conversations cruciales ne sont pas des discussions entre présidents, rois, empereurs ou premiers ministres. Bien qu’effectivement ces discussions puissent être déterminantes pour l’avenir du monde, les conversations cruciales dont parle ce livre sont des conversations qui arrivent à tout le monde et peuvent survenir n’importe quand.
Une conversation est cruciale si elle répond à trois critères :
- Les opinions des parties engagés sont différentes. Par exemple, vous parlez à votre boss de votre possible promotion. Il pense que vous n’êtes pas prêt, vous pensez que vous l’êtes.
- Les enjeux sont forts. Vous êtes à une réunion avec quatre collègues et vous essayez de définir une stratégie marketing. Vous devez faire quelque chose de différent ou votre entreprise n’atteindra pas ses objectifs annuels.
- Les émotions sont fortes. Vous êtes au milieu d’une conversation normale avec votre conjoint, quand celui-ci vous parle d’un « mauvais incident » qui a eu lieu à la fête du voisin hier. Selon votre conjoint, vous avez non seulement flirté avec quelqu’un, mais « vous vous embrassiez presque ». Vous ne vous rappelez pas que vous flirtiez, vous essayiez juste d’être poli et amical.
Ce qui rend chacune de ces conversations cruciales est que le résultat peut avoir un impact très important sur la qualité de notre vie. Par définition, les conversations cruciales sont à propos de problèmes difficiles. Et malheureusement, c’est dans la nature humaine de tourner le dos à des discussions dont nous avons peur qu’elles vont nous blesser ou de rendre les choses encore pire. Les collègues s’envoient des mails alors qu’ils devraient aller dans le couloir et parler franchement. Les patrons laissent des messages vocaux au lieu de faire une réunion avec leurs subordonnés directs. Les membres d’une famille changent de sujet quand il devient trop risqué. Un des amis des auteurs a reçu un message vocal de sa femme lui annonçant sont intention de divorcer.
Nous utilisons toute sorte de techniques pour resquiller. Mais il n’est pas obligatoire d’agir ainsi. Typiquement nous pouvons gérer ces conversations d’une de ces trois manières :
- Nous les évitons.
- Nous y faisons face et les gérons médiocrement.
- Nous y faisons face et les gérons bien.
Vu comme cela, cela paraît simple : nous voulons tous bien gérer nos conversations cruciales. Mais dans la réalité, il y a de nombreux facteurs nous empêchant de bien les gérer :
- Nous sommes mal conçus. Quand les conversations passent de la routine à un stade crucial, nous avons souvent des problèmes. C’est parce que les émotions ne nous préparent pas exactement à converser efficacement. Un nombre incalculable de générations a façonné l’ADN des humains pour qu’ils gèrent les conversations cruciales avec des coups de poing et des coup de pied, pas avec une persuasion intelligente et une gentille attention.
- Nous sommes sous pression. Les conversations cruciales sont fréquemment spontanées. Et puisque nous sommes donc pris par surprise, nous sommes forcés de conduire une interaction humaine extraordinairement compliquée en temps réel – pas de livres, de coach, et certainement pas de petites pauses pour vous ressourcer et prendre un peu de recul. A quoi devons-nous faire face ? A un problème d’un coté, l’autre personne de l’autre, et au milieu notre cerveau qui se prépare à fuir ou à combattre. La vérité, c’est que nous faisons du multitâches en temps réel avec un esprit qui est occupé à un autre travail. Nous sommes chanceux de ne pas avoir de crise cardiaque.
- Nous sommes déconcertés. Nous ne savons pas par où commencer. Nous devons tout découvrir par nous-même parce que nous n’avons pas souvent vu en action des modèles qui fonctionnent vraiment de compétences efficaces de communication. Et même si nous avons souvent des conversations cruciales, cela ne veut pas dire que nous réussirons plus souvent, car la pratique ne créé par la perfection : la pratique parfaite créé la perfection. Cela veut dire que nous devons en premier savoir quoi pratiquer.
- Nous agissons de manière à nous conduire à l’échec. Avec notre état d’esprit qui fait le yo-yo, les stratégies que nous choisissons pour gérer nos conversations cruciales sont parfaitement conçues pour nous empêcher d’atteindre nos objectifs. Nous sommes nos pires ennemis – et nous le réalisons même pas.
Il existe heureusement des techniques efficaces pour apprendre à maîtriser ces conversations si cruciales et importantes. Suivez le guide.
- Chapitre 2 : Maîtriser les conversations cruciales - le pouvoir du dialogue.
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A propos de ce blog
Bienvenue sur mon blog spécialisé dans des livres rares, des livres exigeants qui ont tous une énorme qualité : ils peuvent vous faire changer de vie. Ces livres ont fait l’objet d’une sélection rigoureuse, je les ai tous lus et choisis parmi des centaines d’autres.
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