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Les 22 lois du marketing

Olivier Roland — Sun, 02 Oct 2011 14:00:16 +0000

Phrase-résumée du livre : En marketing comme ailleurs, il y a des lois fondamentales qui font le succès ou l’échec des entreprises, même les plus importantes ; les auteurs, spécialistes de marketing dont l’un est l’inventeur du concept de positionnement, nous les dévoilent une à une en nous donnant de nombreux exemples concrets de leur application… ou de leur transgression.

Par Al Ries et Jack Trout, 1993, 176 pages.
Titre original : The 22 Immutable Laws of Marketing

Chronique et résumé de “Les 22 lois du marketing” :

Loi 1 : La loi du premier occupant – Plutôt le premier que le meilleur

Beaucoup de personnes croient que l’objectif principal du service marketing d’une entreprise est de convaincre ses prospects de la supériorité de leurs produits ou services.

C’est une erreur. Le principal objectif d’une entreprise est de créer une catégorie dans elle sera la première. Car en vertu de la loi du premier occupant ce qu’il faut, c’est être le premier. Pas le meilleur.

Pourquoi ? Tout simplement parce que nos prospects et clients ont bien d’autres choses à faire que de se rappeler du nom de notre entreprise et de nos produits. Or être le premier permet de s’imposer beaucoup facilement dans les esprits.

Pour vous en assurer, répondez simplement à ces deux questions :

Qui a été le premier aviateur à traverser la Manche en solitaire ?
Qui a été le deuxième ?

Si vous avez répondu “Louis Blériot” à la première question, et n’avait pas trouvé la réponse pour la deuxième, bravo ! Vous n’êtes pas le seul. Et vous venez de comprendre l’importance d’être le premier.

Dans chaque catégorie, la marque leader est en effet très souvent la marque qui a été la première à s’imposer dans l’esprit des consommateurs. Hertz, Gilette et Coca-Cola en sont des exemples.

Quand une marque devient un terme générique, son avenir est assuré : Scotch, Frigidaire, Velcro, Aspirine, etc.

Mais que faire si votre produit ou votre entreprise n’est pas la toute première de sa catégorie ? Etes-vous condamné à toujours rester dans l’ombre du pionnier ? Pas forcément. Car il existe d’autres lois.

Loi 2 : La loi de la catégorie – Si vous n’êtes pas le premier de votre catégorie, créez-en une nouvelle où vous serez le premier

Qui est le premier aviateur a avoir traversé l’Atlantique ? Charles Lindbergh. Et le deuxième ? Euh… Et le troisième ? Amelia Earhart.

Son nom ne vous dit rien ? Elle est pourtant bien plus connue que Bert Hinkler, le deuxième a avoir traversé l’Atlantique. Pourquoi ? Parce qu’elle est la première femme a avoir traversé l’Atlantique !

Heineken a été la première bière d’importation aux Etats-Unis, et est devenue leader dans ce secteur. Lorsqu’ils virent cela, le fabricant de bière américain Anheuser-Busch aurait pu essayer de les battre en lançant une bière d’importation aussi. Mais ils se dirent à la place “S’il y a de la place pour une bière d’importation de luxe aux USA, il doit y avoir de la place pour une bière de luxe américaine”. Ils lancèrent donc la Michelob.

De même, la Miller Lite fut la première bière américaine allégée. Et il a fallu attendre 5 ans pour qu’un importateur se dise “s’il y a un marché pour une bière allégée américaine, il y a un marché pour une bière d’importation allégée”.

Qui fut le premier à s’imposer dans les esprits dans la catégorie “ordinateurs” ? IBM. Quelle a été la firme informatique la plus prospère dans les années 60 et 70 ? IBM. Parmi les 7 entreprises qui se sont précipitées dans le même marché, laquelle était deuxième ? Aucune. La deuxième entreprise informatique la plus prospère dans les années 60 et 70 était Digital Equipment Corporation, qui a créé le créneau des mini-ordinateurs et en était leader.

Il est donc possible de transformer un second – ou pire – en leader en lui créant une nouvelle catégorie qu’il investira en premier. Et cela est possible de bien des manières. Dell a réussi à percer dans un marché ultraconcurrentiel en vendant ses machines par téléphone, puis directement sur Internet, sans passer par des intermédiaires.

Il faut donc oublier la marque, et penser en terme de catégories. Les prospects se bouchent les oreilles quand on leur parle de marques, tant ils sont assiégés de publicités qui veulent leur prouver que telle ou telle marque est meilleure. Mais tout le monde écoute quand il est question de catégorie, car tout le monde s’intéresse à ce qui est nouveau.

Note : un excellent livre a été consacré à l’art de créer une nouvelle catégorie, et est chroniqué sur ce blog : Stratégie Océan Bleu.

Loi 3 : La loi de l’esprit – Ce qui compte, c’est d’être le premier dans l’esprit des clients

Quel fut le premier micro-ordinateur du monde ? Le PC ? Non. L’Apple I ? Non plus. C’était le MITS Altair 8800. Selon la loi du premier occupant, il aurait du être leader de sa catégorie pendant longtemps. Mais… il y a plus simple comme nom d’ordinateur, non ?

Car la loi de l’esprit nuance la loi du premier occupant : pour réussir il faut être le premier dans l’esprit des clients, c’est à dire arriver en premier à leurs yeux. Voilà l’essence du marketing.

Ainsi, IBM n’était pas le premier sur le marché des gros ordinateurs. Il y avait déjà l’Univac de Remington Rand. Mais la campagne marketing d’IBM fut beaucoup plus efficace, et il s’imposa le premier dans l’esprit des clients.

Il ne suffit pas d’avoir l’idée qui va révolutionner le secteur. Il faut insuffler cette idée le premier à nos clients. Souvent, on croit que la solution à cela est d’avoir un budget conséquent, pour la publicité et les campagnes de presse. Mais c’est faux. Il est très difficile d’influer sur une opinion, une fois qu’elle est ancrée.

Wang était le leader des machines à écrire à traitement de texte, pesant jusqu’à 3 milliards de dollars. Mais il n’a pas su prendre le virage des ordinateurs malgré les millions de dollars dépensés, et a fait faillite en 1992, 41 ans après sa création.

Xerox était le leader des photocopieuses, et a voulu se positionner sur le marché informatique. En vain.

Pourquoi est-ce si difficile ? Parce que nous détestons changer d’avis. Une fois qu’un prospect ou un client s’est fait une image de vous, c’est fini. Vous êtes définitivement classé dans son esprit.

Note : Seth Godin développe une idée similaire dans Tous les marketeurs sont des menteurs.

Loi 4 : La loi de la perception – Le marketing n’est pas une bataille de produits, mais de perceptions

Beaucoup de personnes pensent que le marketing est une bataille entre les produits, et que sur le long terme c’est le meilleur d’entre eux qui gagne.

C’est une illusion. Toute vérité est relative. Si quelqu’un dit “j’ai raison et ma tante a tort”, il ne fait que dire “mon opinion est meilleure que la sienne”. Et pourtant nous sommes presque tous persuadés de tout percevoir mieux que tout le monde. C’est pourquoi c’est une erreur de croire que le meilleur produit va gagner : c’est la meilleure perception du produit qui va gagner.

C’est facile à démontrer quand on observe deux marchés séparés dans l’espace. Prenez les 3 marques de voitures japonaises les plus vendues aux USA au moment de la sortie des 22 lois du marketing : dans l’ordre Honda, Toyota, Nissan. Est-ce que c’est parce que Honda fait de meilleures voitures que Nissan ? Dans ce cas, pourquoi au Japon le fabricant qui vend le plus est Toyota, suivi de Nissan, puis de Honda, alors que les modèles de voiture sont identiques ?

Au Japon, si vous dites que vous venez d’acheter une Honda, on va vous demander quelle moto vous venez d’acquérir. Dans les esprits, Honda est une marque de moto et les japonais hésitent à acheter une voiture à un fabricant de motos. Ce serait la même chose si Harley-Davidson se mettait à construire des voitures.

Coca-Cola a sorti une nouvelle formule de sa célèbre boisson en 1985, baptisée New-Coke : plus de 200 000 tests de goût en aveugle ont montré que cette boisson était supérieure au Pepsi, lui-même supérieur au Coca-Cola classique. Le résultat ? Les consommateurs ont protesté pour le retour de la pire des boissons des trois, parce que dans leur esprit, c’est le Coca-Cola qui est le meilleur, point.

De même aux USA, tout le monde sait que les voitures japonaises sont de meilleure qualité que les américaines… même si les clients qui propagent cette idée n’ont aucune connaissance en mécanique. Du coup, si vous avez une panne avec une voiture japonaise, c’est que “vous n’avez pas eu de chance”, alors que si tout va bien avec une voiture américaine, “vous avez dû tomber sur un bon numéro”.

Loi 5 : La loi de la convergence – L’approche la plus efficace est de s’approprier un mot dans l’esprit du client

Le principe de convergence stipule que c’est en rétrécissant la cible que l’on s’insinue dans les esprits, et la meilleure convergence possible se réduit à un seul mot : dans ce cas toute l’énergie du message se trouve focalisée en un seul point, ce qui facilite grandement sa transmission.

Ainsi aux Etats-Unis, le mot “overnight” (du jour au lendemain) appartient à Federal Express, “photocopieuse” appartient à Xerox, “boisson au cola” à Coca-Cola, “durée” à Duracelle, “ketchup le plus lent” à Heinz.

Loi 6 : La loi de l’exclusivité – Deux marques ne peuvent prétendre au même mot dans l’esprit des clients

Une fois qu’une entreprise a associé un mot à sa marque, il est vain de vouloir lui reprendre. On ne peut pas changer l’opinion des gens : une fois fixée, une opinion est quasiment définitive.

Essayer d’aller à l’encontre de cette loi ne peut que couter beaucoup de temps et d’argent pour très peu de résultats.

Loi 7 : La loi de l’échelle – Vous devez adapter votre stratégie à la position que vous occupez sur l’échelle mentale des clients

Votre objectif numéro 1 est donc d’être à la 1ère place dans l’esprit de vos prospects et clients. Mais si vous n’y arrivez pas, tout n’est pas perdu : les positions 2 et 3 sont jouables et peuvent rapporter gros.

Ainsi, pendant longtemps aux Etats-Unis, c’est Hertz qui était leader de la location de voitures, suivi d’Avis et National. Et pendant des années, Avis a vanté son “meilleur service de location de voitures”. Ce que les consommateurs regardaient avec un oeil sceptique : tout le monde savait qu’ils étaient numéro 2, donc pourquoi prétendre être les meilleurs ?

Avis prit alors contrairement à contrepieds sa stratégie précédente en reconnaissant sa vraie place : “Nous sommes le numéro 2 de la location de voitures. Alors, pourquoi venir chez nous ? Parce que nous en faisons toujours un peu plus !”

Avec cette stratégie, Avis a stoppé 13 années consécutives de déficit et commença à gagner beaucoup d’argent. Pourtant la différence entre les slogans était subtile : la seule différence est que dans un cas, il allait à l’encontre de la place qu’occupait Avis dans l’esprit des clients, alors que dans l’autre cas il le confortait.

Vous devez donc identifier la place de votre produit dans l’échelle mentale de vos clients. Le nombre d’échelons varie beaucoup, de très peu (pour les objets que l’on achète rarement et rattachés à une expérience désagréable, comme les batteries de voitures ou les pneus), à beaucoup (pour les objets que l’on achète quotidiennement comme le jus de fruit, la bière, les céréales). Mais en général il n’y a pas plus de 7 échelons possibles dans l’esprit d’un consommateur.

Vous pouvez vous retrouver bien positionné dans une toute petite catégorie. Dans ce cas, il est parfois préférable d’avoir une moins bonne place dans une plus grande catégorie qu’être leader dans une petite. Ainsi, 7-Up était leader de la catégorie “limonade”, avec Sprite en second. Mais la catégorie “cola” est bien plus importante que la catégorie “limonade”. 7-up décida donc d’occuper une petite place dans ce gigantesque marché en faisant une campagne publicitaire intitulée “l’anti-cola”, transformant le 7-up en l’équivalent du thé pour le café : une alternative.

Note : pour en savoir plus au sujet de cette campagne de 7-up et même voir la publicité d’époque, lisez la chronique de Ready,Fire, Aim à la section “Comment mettre en place une Proposition Unique de Vente pour vos produits”.

Loi 8 : La loi de la dualité – A long terme, tout marché se réduit à un duel entre deux concurrents

Lorsqu’un marché se créé, il y a souvent de nombreux concurrents qui tentent de s’y imposer. Mais rapidement, une grande partie de ce marché fait l’objet d’une bataille entre les deux leaders, tandis que les autres doivent difficilement se contenter des miettes. Canon et Nikon pour les réflex numériques, McDonalds et Quick pour les fast-foods, Nike et Rebook pour les chaussures de sport…

En 1969, trois marques dominaient un marché aux USA : le premier détenait 60% des parts, le deuxième 25%, le troisième 6%. En 1991, le leader n’avait plus que 45% du marché, suivi par 40% pour le deuxième, et seulement 3% pour le troisième. Ces marques sont Coca-Cola, Pepsi et Royal Crown Cola.

Est-ce que pour autant votre sort est scellé si vous n’êtes pas déjà premier ou deuxième sur votre marché ? Non, évidemment. Mais ce n’est pas en attaquant de front les deux leaders que vous vous en sortirez. Il vaut mieux que vous créiez une niche originale dans laquelle vous serez le leader et vous montrer sous votre plus beau jour en appliquant la loi 5.

Pourtant lorsqu’un marché se créé et est en pleine expansion, même la place de numéro 3 ou de numéro 4 semble enviable, tant les chiffres restent important. Mais à long terme, il vaut mieux créer son propre marché pour le dominer que de se retrouver à manger les miettes laissées par les 2 ou 3 leaders qui sont loin devant nous.

Loi 9 : La loi de l’opposition – Si vous voulez prospérer en seconde position, vous devez établir votre stratégie en fonction du leader

Contre un leader puissant, la bonne stratégie est de transformer l’une de ses forces en faiblesse. C’est le même principe qu’au judo : utiliser la force de l’adversaire contre lui. Gagner et garder la deuxième place demande de bien observer le premier, et de se demander : “quels sont ses points forts ? Et comment les transformer en faiblesse ?”

Car dans tout marché, il y a deux catégories de clients : ceux qui tiennent à acheter la marque leader, et ceux qui ne veulent surtout pas l’acheter. Pour gagner la seconde place, c’est le deuxième groupe qu’il faut convaincre.

Et, en se positionnant comme “l’anti-leader”, vous empêchez les autres concurrents de se positionner comme tel, et leur enlevez des clients. Coca-Cola est le grand classique des colas, dont la réputation n’est plus à faire. Pepsi a transformé cette force en faiblesse pour se présenter comme le champion des nouvelles générations, ringardisant ainsi Coca-Cola, et laissant peu de place pour un troisième acteur sur ce marché.

Lorsque la bière allemande Becke est arrivée aux Etats-Unis, elle réalisa qu’elle ne pouvait pas se présenter comme la première bière allemande importée (place prise par Heineken) ni comme la première bière allemande vendue aux USA (Lowenbrau à l’époque). Elle réussit à s’imposer en utilisant la loi de l’opposition, qui a “repositionné” Lowenbrau. Leur slogan était : “Vous avez essayé la bière allemande que préfèrent les Américains, goûtez maintenant la bière allemande que préfèrent les Allemands !”

Et cela fonctionna, car pour ce qui concerne les bières, les Américains font davantage confiance au goût des Allemands qu’au leur. Beck était numéro deux des bières européennes lors de la sortie du livre.

Le deuxième ne peut pas éviter d’être agressif : dès qu’il devient timide et ne tient plus le leader en joue, ses parts de marché s’effondrent. Burger King a eu sa plus grande période de croissance quand il attaquait McDonald frontalement, puis a vu sa croissance enrayée dès qu’il est devenu plus “sage”.

Loi 10 : La loi de la division – Avec le temps, une catégorie se divise en 2 catégories, qui à leur tour se divisent…

Au début une catégorie est monolithique, puis se subdivise en de nombreuses catégories. Au début, il n’y avait que les ordinateurs, puis sont apparus les gros systèmes, les mini-ordinateurs, les ordinateurs personnels, les portables, les netbooks, les tablettes graphiques…

Au début, il n’y avait que les automobiles, puis il y a eu les modèles économiques, les berlines de luxe, les voitures de sport, les 4×4, les minivans…

Au début il n’y avait qu’une chaîne de télé… Et maintenant il en a des milliers !

Et chacune de ces catégories a son propre leader, qui souvent n’est pas le leader d’une autre catégorie du même domaine. Si un leader souhaite s’attaquer à un autre marché de son domaine, il est préférable pour lui d’utiliser un nouveau nom de marque, car il est peu probable que les clients souhaitent acheter des produits d’un leader d’une catégorie dans une autre catégorie.

Ainsi quand Volkswagen a créé la catégorie “petites voitures” aux USA avec la Coccinelle, elle a remporté un immense succès, emportant 67% du marché des voitures importées. Volkswagen décida alors d’importer ses autres voitures et de concurrencer directement les grands constructeurs automobiles américains, en les commercialisant toujours sous sa marque.

Bien mal lui en pris. Bien que la marque soit la marque la plus vendue en Europe, dans l’esprit des consommateurs américains, Volkswagen signifiait “des petites voitures moches, économiques et increvables” et ils ne voyaient pas l’intérêt d’acheter autre chose chez cette marque. Volkswagen tenta de “forcer la main” des consommateurs américains en retirant la Coccinelle du marché, et le résultat fut que ses clients allèrent acheter chez les constructeurs Japonais leur voiture économique.

A la sortie du livre, les parts de marché de Volkswagen aux Etats-Unis étaient passées de 67% à moins de 4.

A coté de cela, Honda, un de ces constructeurs automobiles réputés pour ses voitures économiques, décida de se lancer lui aussi dans le marché des voitures haut de gamme. Mais au lieu de les commercialiser sous sa marque, il en créa une nouvelle, Acura, avec un réseau de distribution bien à elle. A la sortie du livre, Acura vendait bien plus de voitures que Volkswagen.

Loi 11 : La loi de la durée – Les phénomènes de marketing doivent se juger dans la durée

Les auteurs commencent ce chapitre en donnant une image très parlante : ils nous demandent si à notre avis l’alcool est stimulant. Si l’on regarde l’ambiance survoltée des bars le vendredi soir, on pourrait le croire. Pourtant, si on regarde les mêmes personnes qui s’amusent dans les bars quelques heures plus, c’est la conclusion inverse qui s’impose.

Le véritable effet de l’alcool est un effet sédatif, mais à court terme il agit comme un stimulant. Or, selon les auteurs, certaines stratégies marketing se comportent comme de l’alcool, et à terme leurs effets stimulants s’inversent.

Ainsi selon eux, les soldes ont un effet à court terme bénéfique, car elles boostent le chiffre d’affaires d’une entreprise, mais sur le long terme, elles apprennent aux clients qu’ils paient “trop cher” hors périodes de soldes et les poussent donc à repousser leurs achats jusqu’à attendre ces soldes.

De même, trop diversifier ses produits peut conduire une entreprise à péricliter. Ils donnent l’exemple de marques de bières américaines – Miller, Michelob, Coors, Budweiser – qui ont enregistrées une forte augmentation des ventes après avoir sorti une bière light, puis qui ont vu ces mêmes ventes péricliter deux ou trois années après.

Ils prennent également l’exemple de Donald Trump, le célèbre milliardaire américain, qui après avoir grandement diversifié ses activités, dans les hôtels, les casinos, l’immobilier, l’aviation, etc. , a vu sa fortune s’écrouler et ses dettes monter à 1,4 milliard de dollars… ce qui était vrai au moment de la sortie du livre (1993). Cependant depuis, Donald Trump s’est complètement rétabli et est redevenu un entrepreneur richissime et ses activités – très diversifiées – sont florissantes. Cela montre que les auteurs n’ont pas la science infuse et qu’ils ont, comme tous les êtres humains, une compréhension limitée de situations complexes.

Loi 12 : La loi de l’extension – Les marques doivent résister à l’incoercible tentation d’étendre leur territoire

Selon les auteurs, la diversification est pratiquée par la grande majorité des sociétés et est responsable de grandes pertes d’argent. Ils citent comme exemple IBM, qui tant qu’il se focalisait sur les gros systèmes gagnait beaucoup d’argent, puis dès qu’il a commencé à se diversifier dans tous les types d’ordinateurs possibles a perdu de l’argent.

Ils parlent aussi… de Microsoft, qui tentait à l’époque de la sortie du livre (1993) de s’imposer dans d’autres catégories de logiciels que le système d’exploitation. La remarque des auteurs fait sourire aujourd’hui, et montre que leurs lois ne sont pas immuables : “La firme arrive en tête pour les système d’exploitation pour PC, mais elle stagne derrière les leaders dans les autres catégories : derrière Lotus pour les tableurs, derrière WordPerfect pour le traitement de texte[…]”

C’est vraiment très amusant de constater que 18 ans après, Lotus 1-2-3 et Wordperfect ne disent quelque chose qu’à ceux qui ont connus “l’époque héroïque” pré-Internet, et que Word, Excel et toute la suite Office sont les leaders de leur catégorie. Pourtant les auteurs prédisaient tous les malheurs du monde à Microsoft.

Note : Un autre exemple de société dont le succès contredit cette loi est Apple. C’est parce qu’elle a osé diversifier ses activités et sortir des simples ordinateurs personnels qu’Apple a rencontré le succès qu’elle a aujourd’hui.

Loi 13 : La loi du sacrifice – Pour gagner, il faut savoir se fixer des limites

Selon les auteurs, pour respecter la loi du sacrifice il faut résister aux trois tentations qui guettent toutes les entreprises : multiplier les produits, étendre la cible et pratiquer le renouvèlement stratégique continu. Ils prônent le statut quo en revenant toujours à leur leitmotiv : ce qui est important est d’être le leader d’une catégorie dans l’esprit du client, pas juste un “pion” dans toutes les catégories possibles.

Ils nous donnent l’exemple de FedEx qui réussit à dépasser son concurrent Emery grâce à sa focalisation sur les petits colis livrés du jour au lendemain, ce qui lui a permis de s’approprier le mot “overnight” (du jour au lendemain) dans l’esprit des clients. Cependant, quand FedEx tenta de se diversifier en se lançant à l’international, il commença à perdre de l’argent, lui faisant perdre 1,1 milliard de dollars en 21 mois (cependant, d’après l’article Wikipédia, l’entreprise se porte bien en 2010 puisqu’elle a réalisée 34,7 milliards de dollars de CA et 1,2 milliard de bénéfices).

De même avec Eveready, qui a longtemps été le leader des piles. Mais la technologie allait modifier la donne… ou plutôt l’absence de bonne stratégie de positionnement de la part d’Eveready. Car lorsque les piles alcalines débarquèrent sur le marché, que firent-ils ? Comme Eveready était une marque célèbre et leader, ils nommèrent leurs piles alcalines “Eveready alkaline”.

Ce qui laissa à un de leurs concurrents la place pour adopter un meilleur positionnement : et ce fut P.R. Mallory avec son célèbre “Duracell” qui s’imposa. Car tout le monde sait que le petit lapin Duracell dure deux fois plus longtemps

Quand Eveready tenta de contrecarrer Duracell en renommant ses piles “Energizer”, il était trop tard : dans l’esprit des clients, c’est “Duracell” qui était la pile leader.

Loi 14 : La loi des attributs – A chaque attribut correspond un attribut opposé, tout aussi efficace

La loi 6 (loi de l’exclusivité) énonce que vous ne pouvez pas vous approprier un mot, un créneau ou un attribut clé qui appartiennent à vos concurrents dans l’esprit des prospects. Pourtant, beaucoup trop d’entreprises passent leur temps à copier les leaders, en se disant qu’il suffit de répéter ce qu’ils font pour réussir.

C’est une erreur. Il vaut mieux se poser en rival de votre concurrent qu’en pâle imitateur. Et pour faire cela, il faut trouver un attribut clé chez votre concurrent auquel vous allez vous opposer.

Par exemple, quelle stratégie pouvait adopter Burger King face à McDonald ? Pouvait-il tenter de s’approprier le mot “lent” ? Pas terrible pour un fast-food. Mais McDonald a un autre attribut clé : être le fast-food des enfants. Une partie de son succès vient en effet des enfants qui trainent leurs parents au McDo pour profiter des aires de jeu et du menu enfant avec son jouet.

Burger King décida alors de se poser en rival en s’opposant à cet attribut : comme McDo avait gagné le coeur des “petits”, il lui suffisait de gagner celui des “grands”, ce que Burger King définit comme “tous les enfants de plus de 10 ans”. Il démarra alors une campagne incitant les enfants de plus de 10 ans à “grandir” et à venir dans le Burger King, beaucoup plus “cool”.

Ce faisant, ils sacrifièrent la part de marché des moins de 10 ans, mais collèrent une étiquette “réservé aux bébés” sur le front de McDo dans l’esprit de tous les grands enfants et des adolescents.

Loi 15 : La loi de la sincérité – Péché avoué se transforme en vertu…

En tant qu’être humain, nous rechignons souvent à admettre nos points faibles, et c’est aussi vrai pour les entreprises. Pourtant avouer un point faible a un avantage : en général, un jugement négatif porté sur nous-même est immédiatement perçu comme vrai, contrairement à un jugement positif, considéré avec méfiance, en particulier quand cela vient d’une entreprise “qui veut nous vendre quelque chose”. Il peut donc être beaucoup plus efficace d’admettre une faiblesse que d’essayer de la cacher.

Certaines sociétés ont ainsi créé des slogans qui ont remporté un grand succès :

Avis : “Nous ne sommes que le numéro deux de la location de voitures”
Smucker’s : “Avec un nom pareil, ça a intérêt à être bon !”
Volkswagen : “La VW 1970 – elle restera moche longtemps”

Alors qu’une affirmation positive doit être étayée solidement, ce n’est pas le cas d’une affirmation négative. Or comme une opinion, une fois fixée dans les esprits, est très difficile à faire changer, tout l’art du marketing consiste à jongler avec ces opinions, ces idées et ces concepts. Ces “évidences”. Et cela sans les remettre en question frontalement.

Ainsi que se dit le prospect en voyant ces slogans surprenants de la part de firmes bien connues ?

Volkswagen : “C’est vrai, une voiture aussi laide doit être vraiment solide”
Smucker’s “S’ils réussissent avec un nom pareil, effectivement ça doit être bon”

Et pour Avis, c’est tout simplement “comme ils sont numéro deux, ils doivent se bouger encore plus !”.

Evidemment, les entreprises aident les prospects à interpréter ces slogans de cette manière en enchainant ensuite sur une vision positive de ce point négatif. Car cette loi est à manier avec grande précaution : il faut 1) que le point négatif soit perçu déjà comme un point négatif, et 2) il faut ensuite passer très rapidement à la partie positive du message. Votre but n’est pas de vous excuser.

Loi 16 : La loi de la voie unique – Dans chaque situation, il n’existe qu’un seul angle d’approche qui permette d’obtenir des résultats significatifs

Selon les auteurs, l’ampleur de vos efforts dans le marketing n’a sur les résultats qu’une influence secondaire. Ce qui compte vraiment, c’est de frapper très fort, d’un seul coup, au bon endroit.

Al Ries et Jack Trout dressent le parallèle avec les champs de bataille, où les bons stratèges essaient de découvrir et de mettre en application la manoeuvre la plus audacieuse, qui emportera la victoire.

Car ce qui marche, en marketing comme dans la guerre, est simple : l’effet de surprise. Frapper l’ennemi là où il ne s’y attend pas, et de préférence là où il est le plus vulnérable, comme Hannibal qui franchit les Alpes, déjouant tous les pronostics des généraux romains, ou Hitler qui fit contourner la ligne Maginot à son armée, la faisant passer par les Ardennes, pourtant réputées infranchissables par les blindés.

C’est ce qui s’est passé pour General Motors dans les années 80 : plutôt que de l’attaquer frontalement sur le milieu des voitures milieu de gamme, où il régnait en maître aux USA, plusieurs constructeurs automobiles ont contourné sa ligne Maginot pour l’attaquer par les flancs. Ainsi, les constructeurs japonais l’attaquèrent sur le segment des voitures entrée de gamme, et les allemands sur le segment des voitures haut de gamme, avec un grand succès.

Affolé, General Motors fit l’erreur de multiplier ses modèles dans le milieu de gamme, jusqu’à la rendre illisible. Ford en profita pour s’engouffrer dans la brèche, bientôt suivi par les japonais, fragilisant General Motors un peu plus.

Note : Sur ce point, l’analyse et les prédictions des auteurs se sont révélées exactes. General Motors a traversé de grandes difficultés, notamment à cause de la concurrence des japonais (sa part de marché aux USA est passée de 50 à 25%), et a failli être mis en faillite en 2005 (le groupe a perdu plus de 3 milliards de dollars cette année, et sa dette atteignait 292 milliards). Depuis sa situation s’est un peu améliorée, et surtout n’a gardé que 5 marques sur la dizaine qu’il possédait au début des années 2000 (voir l’article de Wikipédia à ce sujet).

Loi 17 : La loi de l’imprévisible – A moins de dicter leur planning à vos concurrents, renoncez à prédire l’avenir

Si une armée d’ingénieurs météos utilisant les ordinateurs les plus perfectionnés du monde n’arrivent pas à prédire correctement la météo au bout de quelques jours, pensez-vous que même les meilleurs experts puisse prédire comment sera un marché dans 3 ans ?

Non bien sûr. Aucune entreprise ne peut prévoir comment va agir la concurrence dans les 3 années à venir. Est-ce que cela veut dire qu’il faudrait se focaliser sur le court terme ?

Cela dépend. Ce qui cause vraiment du tort aux entreprises, ce n’est pas les stratégies marketing à court terme, mais les stratégies financières à court terme. Avoir les yeux rivés sur le bilan trimestriel est un moyen sûr d’oublier la grande image et de penser toujours de court terme en court terme.

La bonne manière de planifier à court terme, c’est de trouver l’angle ou l’idée qui personnalisera votre produit ou votre entreprise. Ensuite il faudra déterminer un plan marketing à long terme qui permettra d’obtenir le maximum de résultats à partir de cet angle ou de cette idée.

Loi 18 : La loi du succès – Le succès rend arrogant, et l’arrogance mène à l’échec

Pour réussir et continuer à réussir, il faut analyser les données (en particulier du marché) de manière objectives. Or, plus ils rencontrent le succès, et plus les hommes ont des difficultés à rester objectifs.

Les auteurs montrent à nouveau Donald Trump en exemple, puisqu’il est l’archétype de l’entrepreneur à l’égo démesuré (il met son nom sur tout ce qu’il fait, de ses immeubles jusqu’à l’eau en bouteille qu’il vend), et qu’il se “vautre dans le péché de diversification”.

La Trump Tower à Las Vegas, l’un des nombreux gratte-ciels portant le nom de Donald Trump

Effectivement, lorsque « les 22 lois du marketing » est sortit, Donald Trump avait des dettes colossales et était une bonne illustration de ce qui se passe lorsque l’on transgresse les lois des auteurs. Depuis toutefois, Donald Trump s’est refait une santé et n’a pourtant rien changé dans sa stratégie de diversification, ni dans le fait qu’il met son nom partout. Il est vrai que la santé financière de certaines de ses entreprises reste fragile, mais il a su résorber sa dette, a le train de vie fantasque d’un milliardaire, et est toujours un personnage médiatique de premier plan aux Etats-Unis.

Mais c’est peut-être l’exception qui confirme la règle. Continuons à analyser la pensée des auteurs : selon eux, l’égo a tout de même son utilité, car c’est une excellente source de motivation et d’énergie quand on créé une entreprise. Mais c’est lorsque l’égo dicte la stratégie de marché que les choses se gâtent. Le propre du génie en marketing est de se mettre à la place du client, car le marketing étant un bataille de perception, et la perception étant très difficile à changer une fois qu’elle est établie, la perception du client est SA vérité et il faut composer avec.

Or, plus un homme a du succès, plus il va rencontrer des difficultés pour se connecter avec ses clients. C’est particulièrement vrai des PDG qui sont débordés de travail et qui reçoivent toutes les informations après de nombreux filtres. Un remède est d’aller directement sur le terrain, comme le faisait Ross Perrot, milliardaire américain, lorsqu’il travailla avec General Motors : il passait ses week-ends à se rendre chez des concessionnaires pour acheter des voitures incognito. Une belle manière de rester en contact avec le terrain.

Loi 19 : La loi de l’échec – il faut savoir faire la part de l’échec

Dans beaucoup trop d’entreprises, l’échec est puni, alors que les initiatives courageuses ne sont pas récompensées. Cela encourage les cadres et les dirigeants a adopter une attitude attentiste et prudente, où une décision stratégique se prend d’abord en fonction des risques et des bénéfices personnels pour le décisionnaire, et seulement ensuite en fonction de l’entreprise et du marché.

Pour briser cela, il y a plusieurs possibilités. Les japonais utilisent un management par consensus qui répartit les risques et les bénéfices sur plusieurs individus, diminuant l’influence de l’égo et de la gestion de carrière. Wal-Mart a adopté une stratégie “Prêt, Feu, Visez !” (parfaitement expliquée par Michael Masterson dans son livre Ready Fire Aim) qui est une stratégie d’amélioration continue, et qui considère l’erreur comme partie intégrante de toute stratégie innovante. Mais “malheur à celui qui comment deux fois la même erreur” dit son PDG.

Il est aussi possible, comme 3M, de mettre en place un système “Champion” qui met en valeur les employés à l’origine de changements positifs dans l’entreprise ou dans sa stratégie. Ainsi lors du lancement des Post-it, dont la mise au point a duré une douzaine d’années (!), le chercheur Art Fry fut mis en avant.

Loi 20 : La loi de la fièvre médiatique – La véritable portée d’un évènement est souvent inversement proportionnelle à celle qui le lui donnent les médias

C’est lorsqu’une entreprise est en difficulté qu’elle est sous les feux de la rampe. Quand tout va bien, l’entreprise n’a pas besoin de faire la une des journaux.

Et il suffit parfois de rien pour lancer une rumeur : les journalistes débutants, ou de seconde zone, reprennent souvent sans les vérifier les informations publiées par leurs confrères.

Beaucoup de produits ont ainsi fait la une des médias au moment de leur sortie, juste pour être ensuite un bide retentissant : le New Coke (jamais sortit en Europe, il s’agissait d’une version améliorée du Coca-Cola, qui n’a jamais décollée), le NeXt (ordinateur qui promettait d’être révolutionnaire, créé par Steve Jobs), l’hélicoptère personnel, la Tucker 48…

Il est d’ailleurs intéressant de comparer le battage médiatique autour de cette voiture “ratée” avec celle de l’arrivée de Toyota sur le marché américain. Est-ce que les médias en ont fait la une ? Pas du tout ! C’est à peine si Toyota a eu droit à quelques articles dédaigneux sur ses “caisses à savon”. Et pourtant, son arrivée changea radicalement la donne du marché américain de l’automobile, mettant les constructeurs américains en péril.

Car les vraies révolutions ne se font pas annoncer. Elles éclatent au moment où l’on s’y attend le moins.

Loi 21 : La loi de l’accélération – Les programmes fructueux ne reposent pas sur des modes, mais sur des tendances

Les modes sont passagères, tandis que les tendances durent. Il est possible de gagner de l’argent avec une mode, mais il faut se garder d’investir dans de couteux appareils de production et dans un circuit de distribution qui ne servira plus une fois la mode passée. De plus, certaines modes reviennent régulièrement, comme la comète de Halley.

Et si votre entreprise dispose d’un produit pour lequel il y a un engouement généralisé, le paradoxe est qu’il est plutôt dans votre intérêt de l’endiguer pour le faire durer, plutôt que de tenter de l’accélérer. Pourquoi ? Parce que si vous créez de nombreux produits dérivés autour de votre produit phare et faites un battage médiatique de tous les diables, vous allez finir par lasser, créant ce phénomène de désaffection qui termine toutes les modes.

Par exemple, au moment de la sortie du livre, le dessin animé “Les tortues ninja” faisait fureur, et de très nombreux produits dérivés firent leur apparition en un temps record, au point que rapidement plus personne ne pouvait les voir en peinture. Aujourd’hui les tortues ninja sont oubliées, sauf par les enfants des années 90 qui s’en souviennent parfois lors de soirées nostalgiques.

Au contraire, la poupée Barbie a su s’imposer comme une tendance durable, notamment parce qu’elle n’a jamais été massivement exploitée dans d’autres secteurs.

Les plus grandes stars savent se faire désirer et se gardent d’envahir la scène médiatique au point de lasser leurs admirateurs. Un produit qui veut créer une tendance plutôt qu’une mode ne doit jamais totalement envahir le marché.

Loi 22 : La loi des moyens – Trouver les moyens de ses idées – là est la question !

Selon les auteurs, il ne suffit pas d’avoir une bonne idée et de la confier à un magicien du marketing pour en faire un succès. Le marketing se joue en effet dans l’esprit des clients, et conquérir un esprit est coûteux.

Ainsi, Steve Jobs et Steve Wozniak n’auraient jamais pu rien faire de leur idée de génie s’ils n’avaient pas eu les 91 000 dollars de Mike Markkula, qui obtint en échange le tiers d’Apple.

La publicité n’est pas la panacée, car elle coûte cher. Et une petite entreprise qui tente de se positionner sur un nouveau secteur peut attirer l’oeil d’une plus grande, et se battre à armes inégales pour la domination de ce secteur.

Note : Ceci pouvait être vrai en 1993, mais je pense qu’Internet a beaucoup changé la donne. Certes, les plus grosses sociétés comme Google, Facebook ou Groupon ont eu besoin de capital pour démarrer sérieusement, mais il est possible aujourd’hui de démarrer une petite entreprise sur Internet pour une fraction du coût qui était nécessaire il y a 20 ans. J’ai par exemple démarré ce blog avec un investissement ridicule de quelques dizaines d’euros par an (le coût de l’hébergement et du nom de domaine) et ait réalisé une première année meilleure que ma meilleure année dans mon entreprise précédente (qui a duré 10 ans).

Conclusion

Ce livre me laisse une impression mitigée. Josh Kaufman l’a inclut dans le Personal MBA, mais je trouve que “Les 22 lois du marketing” est en deçà de la qualité de la plupart des 99 livres qu’il liste.

Pourquoi ? Tout simplement parce que les auteurs présentent ces 22 lois comme des lois immuables. Le titre original est d’ailleurs, en français traduit mot à mot : “Les 22 lois immuables du marketing”. Le terme “immuable” a donc été retiré du titre par l’éditeur français, et pour une fois, c’est tant mieux. Car les auteurs font des prédictions en se basant sur ces 22 lois qui, pour la plupart, se sont révélées fausses.

Ainsi ils prédisent les futurs difficultés de Microsoft et le fait que la société ne pourra s’imposer face au traitement de texte Wordperfect et le tableur Lotus 1-2-3, largement oubliés aujourd’hui, et ils enfoncent plusieurs fois Donald Trump, qui à la sortie du livre était en grande difficulté, mais depuis a redressé la barre et est redevenu un acteur économique de premier plan aux Etats-Unis, sans pour autant cesser de “contrevenir” aux lois édictées par ce livre. Les autres prédictions sont du même acabit, avec quelques exceptions qui se sont révélées juste, notamment les difficultés de General Motors, qui a apparemment réussi à les résoudre en diminuant son offre moyen de gamme, suivant à la lettre les principes du livre.

Evidemment, il est impossible à tout livre faisant des prédictions d’avoir un taux de réussite de 100%, mais le taux de réussite semble plutôt faible

De même, il est facile de trouver des contre-exemples à la plupart de ces lois, comme je l’ai fait avec la loi 12 et Apple. Il est toutefois aussi possible de trouver des exemples qui vont dans leur sens pour la plupart de ces lois.

Le principal problème de ce livre est donc qu’il présente comme des lois ce qui ne sont que des facteurs. Si l’on lit ce livre sous l’angle “étudions quelques facteurs du marketing qui peuvent influencer le destin des entreprises”, en comprenant que ces facteurs ne sont que quelques-uns parmi des nombreux et qu’ils ne suffisent en général pas à expliquer par eux-mêmes le succès ou l’échec d’une stratégie, alors il prend tout son sens, et c’est ainsi qu’on peut tirer le meilleur parti de son contenu.

Sous cet angle, et en rejetant donc l’analyse simpliste que font les auteurs, expliquant systématiquement le succès ou l’échec d’une entreprise par le fait qu’elle a ou non suivi une de leurs “lois”, sans prendre en compte la complexité de la situation, “les 22 lois du marketing” devient une très intéressante lecture, en particulier pour les lois au début du livre (de la loi 1 à la loi 9).

La loi du 1er occupant, la loi de la catégorie, la loi de l’esprit, la loi de la perception et la loi de la convergence sont une excellente introduction au concept de positionnement, et s’appuient sur des concepts approfondis dans des livres comme Stratégie Océan Bleu ou Tous les marketeurs sont des menteurs. Il se trouve juste que les auteurs ont également écrits un livre entier sur le sujet (dont malheureusement seule une vieille édition est disponible en français), Positionning, qui d’après les critiques est un excellent livre sur le sujet (je vous ferai peut-être une chronique à l’occasion ).

Que reste-il donc à ce livre ? Il est court et se lit facilement. Il est, comme dirait nos amis anglo-saxons, du style “in your face” (ce qui veut dire “très direct et autoritaire”), et manque donc singulièrement de nuances et de profondeur d’analyse, mais à le mérite de résumer quelques concepts complexes de manière simple. Cependant, un autre de ces défauts est qu’il se contente de dire ce qu’il faut faire, mais pas comment le faire. Que devrait donc faire un chef d’entreprise convaincu par certaines de ces “lois” pour les appliquer dans son entreprise ? Trouver lui-même comment le faire. C’est possible pour certaines lois mais difficiles pour d’autres.

Bref vous l’aurez compris mon sentiment sur ce livre est en demi-teinte, et je ne le vous recommande que si vous cherchez un livre rapide à lire pour augmenter votre culture générale en marketing, et peut-être décider si vous avez un avis différent du mien (les notes sur Amazon.com sont assez positives), ou, si vous avez déjà une entreprise, pour tester les “lois” les plus facilement compréhensibles et les plus facilement applicables, comme les 14 et 15. Sinon lisez plutôt Positionning, si vous maîtrisez l’anglais .

Points forts :

Rapide à lire et concis
Bonne introduction au concept de positionnement et comment il s’applique dans le marketing
Point d’entrée potentiel vers d’autres livres approfondissant certaines de ces “lois”, comme Stratégie Océan Bleu ou Tous les marketeurs sont des menteurs
Certaines “lois” sont faciles à comprendre et peuvent être directement testées dans les entreprises (comme la loi 14 et la loi 15)

Points faibles :

Présente comme des “lois immuables” ce qui ne sont que des facteurs
Présente des prédictions qui se sont révélées fausses, même si aucun livre faisant des prédictions ne peut se targuer d’un taux de réussite de 100%
Manque de guidages pour l’application pratique : se focalise plus sur le “voici ce qu’il faut faire” plutôt que “voici comment le faire”
Analyses trop simplistes des auteurs qui éludent tout autre facteur dans la réussite ou l’échec des entreprises que leurs lois

Ma note :

Avez-vous lu le livre ? Combien le notez-vous ?

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Stratégies de prospérité

Olivier Roland — Mon, 06 Dec 2010 08:00:18 +0000

Phrase résumée du livre : D’heureuses occasions se présentent invariablement a ceux qui savent développer leurs talents, qui ont de l’ambition et qui, grâce à la discipline et à la persévérance font preuve d’initiative. Découvrez les 7 stratégies de prospérité : libérer le pouvoir des objectifs, étendre la sphère de ses connaissances, apprendre à changer, s’occuper de ses finances, maîtriser le temps, s’entourer de gagnants, apprendre l’art de bien vivre.

De Jim Rohn, 1986, 204 pages.

Note : Cette chronique est une chronique invitée de Charles Hutin. Je le laisse se présenter :

Passionné de développement personnel, j’ai décidé de créer mon blog Vie Explosive, où je parle de développement personnel, finances, santé, entrepreneuriat. Merci donc à Olivier pour les conseils de Blogueur Pro (que j’applique!) et de me laisser participer à Des Livres Pour Changer De Vie.

Dans ma recherche de nouvelles connaissances, j’ai récemment lu l’excellent livre Stratégies de prospérité de Jim Rohn qui est très connu dans le monde du développement personnel. En voici donc la chronique.

Chronique et résumé du livre

L’auteur est sorti de l’université un an après y être entré en pensant qu’il en savait suffisamment : il avait hâte de travailler. Il reconnait que ce fût une de ses grosses erreurs de jeunesse.

A 25 ans Jim Rohn était sans ressources, sa vie était semblable à la majorité. Il travaillait déjà depuis 6 ans, et a décidé de faire un bilan : il avait des dettes, était marié, son salaire n’était que de 57$ par semaine et n’augmentait pas. Les promesses qu’il avait faites à sa femme n’étaient qu’un souvenir. Il était ambitieux et travaillait fort, il a cru que cela lui assurait le succès : deuxième erreur.

Il songeait à se lancer en affaire, mais ne passait pas à l’action car il n’avait pas de capital. C’est là qu’il fit une rencontre qui changea le cours de sa vie : Mr Earl Shoaff.

Mr Shoaff lui a enseigné toutes ses stratégies pour réussir dans la vie, et il les a mises en application. Il est devenu un conférencier émérite, connu dans le monde.

Dans son livre, il nous enseigne donc les 7 stratégies qui lui ont permis de réussir.

Les conseils évoqués sont tirés de 5 mot-clés : les principes fondamentaux, le bonheur, la prospérité, le succès et la discipline.

1ère stratégie : Libérez le pouvoir des objectifs.

Les objectifs sont des rêves clairement définis, et vous aident à trouver des motifs qui vous poussent à agir. Si vous savez ce que vous voulez, et que vous le voulez vraiment, vous trouverez inévitablement le moyen de l’obtenir.

Posez-vous la question suivante : “Qu’est-ce qui me motive vraiment?”.

Jim Rohn distingue 4 facteurs de motivation :

1. La reconnaissance
2. Eprouver le sentiment de réussite
3. La famille
4. La générosité

Se fixer des objectifs : il y a 2 types d’objectifs selon lui.

- Les objectifs à long terme :Qu’est-ce que je désire faire durant les 10 prochaines années? Dès qu’un objectif est atteint, il faut en fixer un nouveau.

- Les objectifs à court terme.

Faites en sorte que vos échecs soient douloureux. Nous pouvons comprendre que si ça fait mal, nous n’ayons plus envie d’en subir un à nouveau, tandis que si c’est anodin, alors subir un échec sera une formalité.
Il faut viser haut, suffisamment pour exiger de nous un effort, motiver à l’action mais il ne doit pas être dans les nuages pour ne pas nous décourager.

Demandez ! Demandez ce que vous désirez, mais faites le de façon intelligente. Ayez foi en vous-même et en vos objectifs.

Les priorités : lorsque vous déterminez des objectifs, il en faut des prioritaires et des secondaires. A chaque fois que vous vous posez un objectif, demandez-vous : “Est-ce un objectif majeur ou mineur?” afin de bien identifier la priorité de cet objectif.

La concentration : accordez un maximum de concentration à tout ce que vous faites. Si vous voulez rêvasser (et c’est important) faites le dans les plages de temps que vous vous êtes réservé pour ça. Le reste du temps, concentrez-vous. Vous n’imaginez pas quel effet cela aura sur votre vie.

2ème stratégie : Etendez la sphère de vos connaissances.

Il est important d’apprendre à ce saisir de tout ce qui a une réelle valeur autour de soi

Etudiez ! L’arrêt de l’école n’est pas un prétexte pour arrêter d’apprendre ! Créez un journal intime. A la fin de chaque semaine, passez du temps à réfléchir à ce qu’il s’est passé ces 7 derniers jours. Analysez vos échecs.

Comment acquérir la sagesse ? Il y a deux voies :

1. La réflexion : regardez les évènements qui se sont déroulés dans votre vie et tirez en des leçons. Ainsi vous apprendrez énormément. Un expérience peut devenir une denrée monnayable, une source de richesse, mais il n’en sera ainsi que si vous prenez le temps de réfléchir à cette expérience et de la noter dans votre esprit. Un fois que vous ferez cela, vous transformerez vos expériences en quelque chose de valable.
2. Apprendre à partir de l’expérience d’autrui : apprenez des échecs d’autrui, et ne reproduisez pas leurs erreurs. Il y a plusieurs façon d’apprendre d’autrui :

- Livres et cassettes : toutes les personnes qui réussissent lisent, lisent et relisent. C’est leur curiosité qui les pousse à lire, elles veulent savoir et sont constamment en quête de nouvelles façon de s’épanouir. Les leaders sont des lecteurs (Note d’Olivier : et si vous n’avez pas le temps de lire, consultez ma vidéo Comment lire sans lire).
- Ecouter les sagesses des uns et les folies des autres : choisissez une personne couronnée de succès et invitez-là à dîner. Posez lui des questions, et écoutez.
- Observez les gagnants et les perdants : vous désirez obtenir une promotion ? Observez vos supérieurs. Observez la manière de se comporter des gens qui ont réussi.

Si vous n’avez pas beaucoup de temps, essayer de consacrer 30 min par jour à apprendre.

“La répétition est mère de l’habileté”.

Chaque mois, mettez de côté une partie de votre revenu pour l’investir dans votre recherche de connaissances. Utilisez cet argent dans le but de cultiver le géant qui dort en vous.

3ème stratégie : Apprendre à changer.

Si quelqu’un vous donne un million de dollars, alors vous feriez bien de vous efforcer à devenir millionnaire. Un homme très prospère disait : “Si vous preniez tout l’argent qu’il y a dans le monde pour le diviser en parts égales et le redistribuer à chacun, ce même argent retournerai dans les poches de ceux qui le possédaient auparavant”.

Surpassez vous pour obtenir plus que vous n’avez déjà. Pour gagner plus, il faut montrer sa valeur et en acquérir. Vous désirez être supérieur à la moyenne ? Alors affichez un sourire supérieur à la moyenne, souciez vous de votre prochain et développez un désir intense de gagner.

Nous ne souhaitons pas que quelque chose de meilleur, nous le devenons. Le problème est en nous alors arrêtons de blâmer les autres !

Voici 3 restrictions que l’on s’impose à soi-même :

- La procrastination : elle est dangereuse, elle entraîne la stagnation. Tout remettre au lendemain est dangereux car au bout du compte les journées s’accumulent et le résultat est catastrophique à la fin de l’année.
- Le blâme : nous pointons du doigt alors que le problème est en nous même, tout cela pour défendre notre égo, nous n’avons pas à faire face à nos faiblesses ni nos défaites.
- L’excuse : les gens font d’incroyables détours pour ne pas faire face à la réalité. Il faut se poser une question : “Qu’allez-vous faire à partir d’aujourd’hui pour vous améliorer et améliorer votre vie?”.

Si vous ne vous débarrassez pas de certaines restrictions que vous vous êtes imposées, les 5 prochaines années seront semblables aux 5 dernières.

Pour progresser, il faut être discipliné ! Nous ne pouvons pas changer quelqu’un, c’est lui qui décide de changer.

Comment changer ? Nous ne pouvons pas changer du jour au lendemain, mais c’est un processus évolutionnaire composé de petits changements quasiment imperceptibles.

Apprenez à vous discipliner : seule la discipline vous permettra de faire des efforts constants pouvant former les habitudes qui vous mèneront à la réussite. Commencez par relever des petits défis, et enchaînez-les, puis augmentez petit à petit la difficulté. Par exemple, si vous souhaitez perdre du poids, alors mangez votre pain sans beurre : “Petit à petit, l’oiseau fait son nid”.

4ème stratégie : Occupez-vous de vos finances.

Si l’argent devient l’objet de votre amour, et que vous poursuivez la recherche de la fortune au dépens d’autres valeurs, vous aurez perdu et non gagné. Nos actes en disent long sur nous-même.
Jim Rohn dit qu’il faut être heureux de payer ses taxes : sans elle le gouvernement n’aurait aucun équilibre : pas de défense, de recherches et tous les services publics. En revanche il précise qu’il ne faut pas en payer de trop !

La règle des 70/30 :

Dépensez en taxes 70% de vos revenus (il parle en fait de tout ce qui est nécessaire pour vivre, comme son loyer, la nourriture, et aussi des taxes de l’Etat). Pour les 30% restants, faire comme suit :
- 10% en charité,
- 10% en investissement de capital : se lancer en affaire, même à temps partiel,
- 10% en épargne : cela vous permet d’affronter les hivers de la vie.

Sachez rajuster votre tir.

Il se peut que l’on dévie de notre chemin comme une fusée que l’on envoie sur la lune, et dans ce cas là, il faut rajuster son tir, se remettre dans le bon chemin. C’est humain de dévier, il faut savoir se remettre sur les rails.

Faites un décompte.

Faites un état financier : inscrivez la liste de vos biens sur la moitié d’une feuille, et de vos obligations sur l’autre moitié, et soustrayez le montant de vos obligations à celui de vos biens.

Il faut avoir une certaine attitude : celle de la prospérité et du bonheur. Pour ça il faut apprendre à aimer plutôt qu’a détester, même s’il s’agit de donner de l’argent.

5ème stratégie : La maîtrise du temps.

Il faut que vous gériez intelligemment votre emploi du temps :

Votre temps est la plus précieuse de vos possessions. Elle est limitée et il est impossible d’en acquérir plus.

Il répertorie 4 attitudes vis-à-vis de la gestion de son emploi du temps :

- Se laisser aller, être en retard : nous ne pouvons pas nous laisser aller vers une vie meilleure,
- Mentalité du 9 à 5 : osciller entre le laisser aller et le travail de bourreau,
- Le bourreau du travail : provoque l’éloignement de la famille,
- Une gestion intelligente de son temps : accorder de l’importance à tous les éléments de notre vie. Travailler en mettant l’accent sur la productivité et non pas le nombre d’heure (comme nous avons tendance à le faire en étant salarié).

La maîtrise de votre temps :

Il faut apprendre à dire NON. Il est important de bien scinder le travail et l’amusement, il faut bosser quand nous sommes au travail, mais ne plus y penser lors de nos repos.

Apprenez à vous connaître : il faut savoir l’heure à laquelle nous sommes plus productifs. Jim Rohn conseille d’écrire ses idées noir sur blanc. Il faut tout coucher sur un papier et planifier ses journées. Il préconise 4 outils importants :

- Un journal : informations utiles, bonnes idées et bons conseils,
- Un classe projet : allouez une section à chaque projet,
- Un calendrier : registre des RDV, notez vos frais, le contenu des rencontres et les choses à faire,
- Un plan d’attaque : ne commencez pas une journée sans l’avoir planifiée, puis une semaine : “Qu’est-ce que je veux accomplir cette semaine?”, et enfin un mois.

6ème stratégie : S’entourer de gagnants.

Nous sommes comme les gens qui nous entourent : s’ils dépensent tous leurs revenus alors nous ferons pareil.

Nous agissons comme les personnes qui nous entourent, il faut donc toujours se demander :

- Quel effet a cette personne sur moi ?
- Suis-je d’accord de me trouver en compagnie de ces personnes?

Si vous ne savez pas trop, alors posez vous ces questions supplémentaires :

- Que vous font-elles faire?
- Que vous font-elles écouter?
- Que vous font-elles lire?
- Où vous font-elles sortir?
- Que vous font-elles penser?
- Comment vous font-elles parler?
- Comment vous font-elles vous sentir?
- Que vous font-elles dire?

Demandez vous si vos connaissances vous rapprochent ou vous éloignent des buts que vous vous êtes fixés.

Si quelqu’un essaye de vous arracher à vos rêves, alors il faut se débarrasser de son influence. Si nous ne pouvons pas (collègues …) alors il faut la limiter au maximum !

En revanche passez plus de temps avec les bonnes personnes! Trouvez des gens qui ont réussi et qui vous aideront à dresser un plan du succès.

7ème stratégie : Apprendre l’art de bien vivre.

Pour enrichir sa vie, il faut déjà privilégier la qualité à la quantité. Il ne faut pas accorder plus de pouvoir à l’argent qu’il n’en possède. Il faut savoir que l’argent amplifie. Par exemple quelqu’un qui boit, s’il possède plus d’argent se noiera dans l’alcool, pour quelqu’un qui est heureux, plus d’argent lui permettra d’amplifier son bonheur.

L’amour et l’amitié : il est très important d’aimer et d’être aimé, cela permet de vivre pleinement. Nous sommes faits pour avoir des relations. Les amis sont aussi très importants !

Les forces les plus puissantes qui sont en nous sont les émotions, voici les 5 principales :

1. Le dégoût : il peut changer une vie s’il est bien orienté. Dès que nous atteignons un point de non retour, nous pouvons vouloir tout changer et trouver la motivation pour.
2. La décision : une décision qui peut changer le cours de notre vie peut se vivre comme une guerre civile intérieure. Quoi que vous fassiez, nous vous arrêtez jamais à la croisée de deux chemins. Décidez : mieux vaut faire un mauvais choix que aucun.
3. Le désir : il vient de l’intérieur de nous, et non pas de l’extérieur, mais il peut être activé par des éléments venus de l’extérieur. N’importe quoi peut déclencher le désir, donc il ne faut pas ériger des murs pour se protéger, mais se laisser envelopper par sa vie.
4. La détermination : vous devez être capable de dire “Je veux”, “Rien ne peut résister à la volonté humaine prête à mettre en jeu sa propre existence pour atteindre son but” – B. Disraeli.
La détermination c’est se promettre de ne jamais abandonner.

“Pendant combien de temps essayerai-je encore de réaliser mes rêves?”. A cette question nous devons répondre “Tant et aussi longtemps que je n’y serai arrivé”.
5. L’action : C’est l’ingrédient qui assure le résultat. Seule l’action peut provoquer une réaction positive.

“La foi sans l’action n’est d’aucune utilité."

Les affirmations sont utiles si l’on s’en sert comme un outil pour créer l’action.

Pour finir, Jim Rohn propose de se poser toujours ces 4 questions :

- Pourquoi essayer ?
- Pourquoi ne pas essayer ?
- Pourquoi pas vous ?
- Pourquoi pas maintenant ?

Conclusion

Ce livre apporte vraiment toutes les bases en terme de développement personnel. Derrière un titre qui fait penser à l’argent, en fait ce sont 7 stratégies à mettre en place pour réussir dans tous les domaines.

Etant fan de développement personnel depuis quelques années, j’ai vraiment reconnu les préceptes indispensables que j’ai pu apprendre jusque là et j’ai aussi beaucoup appris.

J’avais déjà mis en pratique la création d’objectifs (ceux-ci n’étant pas trop détaillés sur mon blog), la gestion de mes finances via le placement sur une assurance-vie, j’essaye aussi de toujours apprendre mais je mets actuellement en pratique la stratégie n°6 : s’entourer de gagnants et ce n’est pas chose évidente. Avec ses méthodes, nous nous rendons très vite compte que certaines personnes de notre entourage nous prennent toute notre énergie. Le fait de moins les fréquenter aide vraiment à penser plus positivement et aller de l’avant.

La stratégie 5 : la maîtrise de son temps est aussi très importante, et je m’efforce via des méthodes d’organisations à mieux gérer mon temps afin d’en avoir plus de disponible.

Si je devais conseiller sur les stratégies à appliquer tout de suite, pour ma part ce serait d’abord se fixer des objectifs comme J.Rohn le préconise, toujours apprendre, et s’occuper de ses finances ! Depuis que je les mets en application, ma vie a pris un autre tournant.

Par exemple, me fixer des objectifs m’a permis de perdre du poids (11 kgs au total en 12 semaines), de développer mon business (j’ai fait croître mon trafic au dessus des 100 visites journalière, et je commence à gagner de l’argent via mon blog), et de devenir extrêmement plus sociable (je peux maintenant parler beaucoup plus facilement avec des personnes que je ne connais ni d’Eve ni d’Adam)! Vos objectifs doivent être précis et datés, et décomposés en plus petits objectifs s’ils vous semblent trop gros. Ecrivez-les pour 1 an, 5 ans et 10 ans, mais engagez vous à les tenir et ne pas les laisser trainer. Un conseil, affichez les à un endroit où vous pourrez les lire tous les jours. Autre chose, n’essayez pas d’en avoir trop, prenez les plus importants à vos yeux, si vous en avez trop vous ne ferez rien. C’est ce que j’en tire de mon “expérience” dans ce domaine.

Il s’agit d’un excellent ouvrage contenant vraiment toutes les bases pour réussir, surtout lorsque l’on débute en développement personnel. C’est un livre à offrir pour changer une vie.

Points forts :

- Des conseils assez faciles à mettre en œuvre, du concret.
- Tout est basé sur l’histoire de Jim Rohn, et de sa rencontre avec Mr Shoaff, qui lui a inculqué toutes ces valeurs et lui a beaucoup appris.
- Le livre est très facile à lire.

Points faibles :

- Malgré des conseils excellents, on sent que certains ne sont plus d’actualité, mais tout à fait adaptables.
- Il aurait mérité plus de détails concernant les objectifs.

Le note de Charles de Vie Explosive :

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Stratégie Océan Bleu

Olivier Roland — Mon, 22 Nov 2010 07:30:49 +0000

Phrase-résumée du livre : Pour croitre et développer une forte image positive, une entreprise a intérêt à tourner le dos à ses concurrents et aux idées reçues pour consacrer ses ressources à la création d’un océan bleu vierge de concurrence et apportant un saut de valeur aux clients, en s’aidant des outils du livre.

De W.Chan Kim et Renée Mauborgne, 2005, 288 pages.

Chronique et résumé du livre :

Première partie : la stratégie Océan Bleu

Chapitre 1 : vers la création de nouveaux océans

Les océans bleus sont des espaces nouveaux créés par des entreprises où elles sont seules sur le marché et donc sans concurrence, par opposition aux océans rouges (de sang) des secteurs concurrentiels classiques.

La création d’un océan bleu se caractérise par la redéfinition du problème plutôt que de la solution, la création et la conquête d’une demande nouvelle, et a pour principal avantage de pouvoir permettre à la fois une plus grande valeur ajoutée pour les clients et une diminution des couts pour l’entreprise, ce qui amène à une rentabilité très forte et la définition d’un nouveau marché. C’est un bond en avant par rapport à ce qui se fait et dans la qualité pour le client.

Quelques exemples d’océans bleus : la Ford T, Compaq, Starbucks, le Cirque du Soleil (qui a réinventé le cirque en le mariant à la danse et le ballet et en en faisant un spectacle tout public, et pas seulement pour les enfants).

Chapitre 2 : outils analytiques et dispositifs conceptuels

Les auteurs proposent 3 outils pour aider à créer des océans bleus :

Le canevas stratégique. Il permet de distinguer les critères sur lesquels les concurrents se battent et se positionnent. Il représente ensuite leurs positionnement respectif sur chacun de ces critères. Par exemple, le vin peut se distinguer selon 7 grands critères ou domaines :

Le prix de la bouteille
L’utilisation d’une terminologie œnologique
La publicité
Le potentiel de garde
Le prestige et la tradition du vignoble
La complexité du goût
L’éventail des vins proposés

On représente ensuite sur un schéma l’importance de chacun de ces points selon les compétiteurs. Ce qui caractérise un océan rouge, c’est la forte ressemblance de la courbe ainsi tracée entre tous les compétiteurs : "ils poursuivent tous une stratégie de différenciation… mais ils se différencient tous de manière identique". Un acteur créant un océan bleu, au contraire, a une courbe qui lui est propre et qui se distingue de celles de ces compétiteurs, à la fois sur les points clés et par la création de points qui lui sont propres et sur lesquels ne se positionnent pas ces compétiteurs. L’idée est de se concentrer sur les alternatives plutôt que les rivaux, sur les non-clients plutôt que sur les clients.

La grille des 4 actions. Il s’agit de se poser 4 questions :

Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteurs doivent être exclus ?
Quels critères doivent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur ?
Quels critères doivent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur ?
Quels critères jusque là négligés par le secteur doivent être créés ?

La matrice exclure-atténuer-renforcer-créer. A partir des réponses aux 4 questions précédentes, il faut déterminer des actions qui prennent place dans cette matrice.

Selon les auteurs, une bonne stratégie a trois caractéristiques :

La focalisation. L’entreprise doit se focaliser sur son objectif, sur un nombre modéré de critères.
La divergence. Il faut diverger de son secteur classique et de ses concurrents.
Le slogan percutant. Une bonne stratégie doit se résumer par un slogan clair et percutant. Il y a fort à parier qu’une entreprise qui n’a pas de slogan percutant est très centrée sur elle-même, sans grandes perspectives commerciales.

Enfin, pour bien utiliser le canevas stratégique, outil de base à la création d’océans bleus, il faut savoir lire et déterminer une courbe de valeur. Les critères retenus par les auteurs comme révélateurs d’une société prisonnière d’un océan rouge sont :

Une surenchère des investissements sans contrepartie.
Une stratégie incohérente.
Des contradictions stratégiques.
Une entreprise centrée sur elle-même.

Deuxième partie : la formulation d’une stratégie Océan Bleu

Chapitre 3 : Redessiner les frontières entre marchés

Le premier principe de la création d’océans bleus est la nécessité de se libérer de la concurrence en redessinant les frontières entre les marchés. Les auteurs proposent 6 pistes pour arriver à cela :

- Piste n°1 : explorer les solutions alternatives présentes sur le marché. Plutôt que de ne considérer que les concurrents directs, il faut aussi considérer les indirects, ceux qui proposent une offre alternative (plutôt que concurrente) dont la forme et les fonctions sont différentes des vôtres mais qui satisfont les mêmes besoins. Ainsi, un restaurant et un cinéma ont à priori peu de choses en commun : pourtant, ils sont parfois en concurrence quand il s’agit de choisir comment passer une soirée distrayante en ville. Il faut ensuite se demander pourquoi les clients choisissent parfois une solution, et parfois une autre, pour tenter de dégager un nouvel espace stratégique.

- Piste n°2 : explorer les différents groupes stratégiques du secteur. Un groupe stratégique est un ensemble d’entreprises d’un même secteur qui suivent une stratégie similaire, que l’on peut généralement classer en 2 grand axes : prix et performances. Ainsi, Daimler, BMW et Jaguar sont dans le même groupe stratégique sur le marché des voitures de luxe, et les constructeurs de petites cylindrées sur celui des voitures économiques. Chacun s’intéresse beaucoup au comportement de ses concurrents dans son groupe de stratégie, et peu à celui de ses concurrents d’un groupe de stratégie différent. Or il importe de comprendre ce qui incite les clients à changer de groupe, que ce soit en sens ascendant ou descendant. Ainsi Sony a créé le Walkman en mariant la haute fidélité du ghetto-blaster (vous savez, ces radiocassettes à la mode dans les années 1980, souvent représentés portés à l’épaule) avec la mobilité et le faible coût du transistor.

Mobilité et faible coût du transistor + haute fidélité du ghetto-blaster = le Walkman

- Piste n°3 : explorer les chaînes des acheteurs-utilisateurs. Il faut savoir distinguer parmi les clients, les acheteurs, les utilisateurs et les prescripteurs. Bien souvent les entreprises ont une idée bien précise de qui compose chacune de ces catégories . Ces idées reposent souvent sur des logiques économiques pertinentes, mais dénotent également dans bien des cas une acceptation non critique des pratiques du secteur. Ainsi une entreprise peut créer un océan bleu en découvrant qu’elle peut s’adresser à des personnes différentes lorsqu’elle promeut ses produits.

- Piste n°4 : explorer les produits et services complémentaires. Il est rare qu’un produit ou un service existe dans le vide, il est souvent relié à d’autres produits ou services parfois très différents qui ont une influence sur sa valeur. Ainsi, une salle de cinéma pourra explorer le secteur des services de baby-sitting car beaucoup de parents doivent trouver un baby-sitter s’ils veulent aller au cinéma. C’est un service très différent de celui proposé par le cinéma, mais qui a une incidence sur sa fréquentation et donc sa rentabilité. Une salle de cinéma dotée d’un service de baby-sitting pourrait donc voir sa fréquentation exploser.

Note : Ou un service de baby-sitting pourra proposer ses services à un cinéma, en échange d’une commission ou juste pour la satisfaction des clients du cinéma. De nombreux partenariats gagnant-gagnant de ce type peuvent être envisagés. Pour d’autres exemples pertinents de tels partenariats, lisez la chronique de Getting Everything You can Out of All You’ve Got de Jay Abraham.

- Piste n°5 : explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel d’un secteur. Les concurrents d’un même secteur ont tendance à s’accorder sur l’importance à accorder à l’un des deux axes essentiels de la communication : l’axe rationnel ou l’axe émotionnel. Selon les auteurs, le choix d’un tel axe est trop tranché par rapport à la réalité, et découle le plus souvent d’une stratégie à long terme de l’entreprise qui a façonné en partie les attentes des consommateurs. Ainsi, Swatch a transformé le secteur des montres bas de gamme en univers de mode à forte charge affective, et The Body Shop a fait l’inverse en ramenant la vente de produits de beauté à une activité fonctionnelle.

- Piste n°6 : explorer le temps par projection des grandes tendances. Tous les secteurs d’activité sont soumis à l’influence de tendances extérieures importantes qui façonnent l’avenir, comme Internet ou le mouvement mondial pour la protection de l’environnement. La plupart des entreprises s’y adaptent progressivement, hors il est possible – mais c’est un exercice difficile – d’anticiper les changements apportés par ces tendances pour se positionner très tôt afin d’en profiter et de créer un océan bleu. Ainsi Apple, en observant l’échange croissant des échanges illégaux de fichiers musicaux sur Internet via des logiciels comme Napster, Kazaa ou LimeWire, a compris que le mode de distribution musical du futur passait par Internet alors que les Majors se cramponnaient à un support dépassé, le CD. Apple a ainsi créé l’iTunes Store, espace d’échange numérique légal de fichiers musicaux, proposant un nouveau service à ses clients , créant un océan bleu en parfaite harmonie avec son autre produit phare, l’iPod.

Le point commun de toutes ces pistes est l’adoption d’une réflexion transversale qui remet en cause les présupposés habituels et les idées reçues et qui permet d’adopter une stratégie de rupture.

Chapitre 4 : Donner la priorité aux questions de fond, pas aux chiffres

La méthode de planification stratégique de beaucoup d’entreprises les condamne aux océans rouges. Comment l’organiser pour donner la priorité aux problèmes globaux et dessiner le canevas stratégique de son entreprise ?

Les auteurs proposent de dépasser l’obsession des chiffres et de se concentrer sur les questions de fond en 4 étapes :

- Etape n°1 : l’éveil visuel. Afin de dépasser les divergences d’opinions sur l’état actuel de la concurrence et de prendre conscience de la nécessité du changement, il est nécessaire aux dirigeants de tracer la courbe de valeur de leur stratégie. Devant l’évidence, les responsables ne pourront plus défendre une stratégie faible et peu originale.

- Etape n°2 : l’exploration visuelle. Une fois l’avertissement entendu et la décision prise de changer de stratégie, il faut aller sur le terrain, à la rencontre des clients, des non-clients, et des acheteurs quand ceux-ci ne sont pas les utilisateurs finaux, pour déterminer les insuffisances de l’offre actuelle et de comprendre leurs attentes. Vous pourrez utiliser les 6 pistes évoquées dans le chapitre 3 pour y parvenir.

- Etape n°3 : le concours des canevas stratégiques. 2 équipes vont travailler sur les résultats obtenus pour dessiner un nouveau canevas stratégique. Celui-ci sera soumis à différentes personnes en interne, à des clients (de préférence parmi les plus exigeants), des clients de concurrents et des non-clients. Ils éliront le meilleur canevas avec une méthode de vote simple tout en indiquant les raisons de leur choix, ce qui sera l’occasion d’une nouvelle amélioration du canevas stratégique.

- Etape n°4 : La communication visuelle. Une fois le canevas stratégique déterminé, il faut le communiquer le plus efficacement possible jusqu’au plus bas niveau hiérarchique.

Les auteurs proposent également l’utilisation d’un outil, la carte PMS (pionnier-migrateur-sédentaire) :

Les pionniers désignent les activités qui créent une valeur sans précédent.
Les sédentaires sont des activités dont la courbe de valeur correspond à la norme du secteur.
Les migrateurs se situent entre les deux autres.

Le dirigeant s’attachera à composer son portefeuille d’activités afin d’obtenir le bon équilibre entre croissance (à long terme) et rentabilité (à court terme).

Chapitre 5 : Viser au-delà de la demande existante

Quitter un océan rouge pour entrer dans une flaque d’eau n’a aucun intérêt. Comment donc créer l’océan bleu le plus vaste possible ? Il faut pour cela viser au-delà de la demande existante.

Pour cela, les auteurs préconisent de s’attaquer aux non-clients, qu’ils divisent en 3 catégories ou cercles :

- Premier cercle : Les non-clients imminents. Ces non-clients recourent de temps en temps aux offres existantes, parce qu’ils ne trouvent pas mieux. Ils sont prêts à tout moment à vous tourner le dos, mais sont également porteurs d’une demande potentielle qu’il suffit d’identifier pour exploiter. Des clients d’un fast-food qui vont y manger malgré la mauvaise qualité de la nourriture, parce que c’est le seul restaurant proche de leur travail, est un bon exemple de non-clients imminents : il y a fort à parier que dès l’ouverture d’un second restaurant dans le secteur, ils délaisseront le fast-food.

- Deuxième cercle : Les non-clients "anti". Ce sont ceux qui n’utilisent jamais les produits actuellement proposés, soit parce qu’ils les jugent inacceptables, soit parce qu’ils ne peuvent se le permettre. Ainsi, JCDecaux, en créant un mobilier urbain – gratuit pour les municipalités – qui permet d’afficher de la publicité jusque dans les centres villes, a convaincu des précédents "anti" d’acheter des espaces d’affichage publicitaires, alors qu’auparavant de tels espaces, relégués à la périphérie des villes, étaient considérés comme peu pertinents par rapport à d’autres formes de publicité.

- Troisième cercle : les non-clients inexplorés. Dans la plupart des cas, aucune entreprise du secteur ne les a ciblés ni n’a même songé à les considérer comme des clients. Pourtant ce troisième cercle recèle de vastes océans bleus inexploités simplement parce que personne n’a remis en cause certaines idées. Ainsi pendant longtemps, la simple idée reçue que seuls les dentistes pouvaient blanchir les dents a empêché les fabricants de dentifrice de s’engouffrer dans le marché, alors que lorsqu’ils se sont réveillés, ils se sont rendus compte qu’ils pouvaient proposer des produits performants, sûrs et peu chers.

Chapitre 6 : Bien réussir le séquencement stratégique

A présent que la nouvelle stratégie est bien définie, comment construire un modèle économique suffisamment robuste pour en garantir la rentabilité ?

Selon les auteurs, il importe de se poser les bonnes questions dans le bon ordre, sur les bons sujets :

1. L’utilité pour l’acheteur. L’idée comporte t-elle une utilité exceptionnelle pour l’acheteur ? Afin d’éviter les déconvenues liés à des produits innovants mais ne satisfaisant aucune demande, comme a pu l’être le CD-I de Philips, ou le téléphone satellitaire Iridium de Motorola, les auteurs proposent 6 leviers d’utilité :

Productivité du client
Simplicité
Commodité
Risque
Amusement et image
Respect de l’environnement

Et 6 étapes du cycle de l’expérience acheteur-utilisateur :

Achat
Livraison
Utilisation
Compléments
Entretien
Elimination

A assembler en une matrice pour se poser les bonnes questions quant à l’intérêt réel du produit, l’idéal étant de créer un produit à l’utilité exceptionnelle.

2. Le prix. Une fois le produit à l’utilité exceptionnelle trouvé, il faut trouver le bon positionnement stratégique au niveau du prix. En effet, il importe que les clients aient la capacité d’acheter le produit, et en masse. En effet, la vente en grand volume génère aujourd’hui une rentabilité importante, dans la plupart des cas. Notamment, si votre produit ou service est facilement copiable, il faut le proposer à un coût très accessible afin d’inonder le marché et de vous assurer une place solide avant que des imitateurs ne tentent de vous voler la place. Pour déterminer le juste prix, les auteurs proposent deux étapes :

· Etape 1 : Identifier le corridor de prix au cœur du marché

· Etape 2 : Désigner un niveau à l’intérieur du corridor de prix

Cela à l’aide d’un outil graphique fourni.

3. Le coût. Une fois le prix déterminé, il faut déterminer le coût cible, c’est-à-dire le coût de production que le produit devra atteindre pour être rentable. C’est une démarche inverse de celle habituelle, qui détermine le prix de vente à partir du coût. Ainsi, le coût prend un caractère radical et indispensable : s’il n’est pas atteint, le produit n’est pas rentable et donc non productible. Il faut alors partir à la chasse aux coûts inutiles en rationnalisant au maximum, en créant des partenariats ou en innovant en matière d’établissement des prix. Ainsi, à l’époque où les premières cassettes vidéos coûtaient 80 dollars, prix qui freinait nombre de consommateurs, Blockbuster a innové en changeant le modèle d’établissement des prix : il a loué les cassettes plutôt que de les vendre, créant ainsi immédiatement une demande sans précédent.

4. L’adoption. Enfin, même un modèle économique imbattable ne vaut rien s’il n’y pas de réussite commerciale autour de la vente du produit. La création d’un océan représente presque systématiquement une menace pour les pratiques consacrées et il convient de désarmer les craintes en communiquant au niveau :

· Des salariés

· Des partenaires

· De l’opinion publique.

Enfin, les auteurs proposent un outil permettant de synthétiser ses données, sous la forme d’un index des idées d’océan bleu.

Troisième partie : l’exécution d’une stratégie océan bleu

Chapitre 7 : Vaincre les grands obstacles internes

Une fois que l’entreprise a élaboré une stratégie Océan Bleu et le modèle économique rentable associé, elle doit passer à la mise en œuvre. Ce passage a l’action se heurte à 4 obstacles :

1. La résistance au changement dans le personnel, qui peut être renforcé par une organisation enlisée dans ses pratiques habituelles.

2. Le manque de ressources, endémique dans la plupart des entreprises.

3. La motivation des acteurs clés, afin qu’ils entreprennent rapidement et efficacement la rupture avec les pratiques consacrées.

4. Les luttes d’influence internes. Ces luttes de pouvoir sont le lot de toute entité réunissant des humains.

Les auteurs préconisent le management point de bascule pour vaincre ces 4 obstacles : il s’agit de se concentrer sur les quelques éléments importants qui permettront de faire basculer la situation avec un minimum d’efforts et de ressources – il s’agit d’une application de la méthode 80/20. Cette méthode est illustrée de manière très claire tout au long du chapitre par l’exemple de Bill Bratton, chef de la police de New-York , qui a réussi à faire de l’une des villes les plus dangereuses des Etats-Unis l’une des plus sûres, et ce en 2 ans à peine.

Chapitre 8 : Intégrer l’exécution à l’élaboration stratégique

Afin de réussir sa stratégie océan bleu, il est nécessaire d’emporter l’adhésion de toute l’entreprise, et pas seulement des niveaux les plus élevés de la hiérarchie : s’assurer de la confiance et de l’engagement de la base de ses salariés, et dans l’esprit plutôt que la lettre, est d’une importance primordiale.

Pour les auteurs, cela passe par le management équitable, qui va au-delà de la carotte et du bâton et repose sur 3 principes, les trois E :

- Engager. C’est susciter la participation des individus aux décisions stratégiques qui les concernent, solliciter leurs avis et leur permettre de contester les prises de position par les autres.

- Echanger. Faire en sorte que tous les intéressées comprennent le pourquoi des décisions stratégiques et les raisonnements qui les sous-tendent.

- Enoncer les conséquences. C’est expliciter les nouvelles règles du jeu. Les salariés doivent connaître dès le départ les critères selon lesquels ils seront jugés et les sanctions applicables en cas d’échec.

Chapitre 9 : Conclusion : Durabilité et renouvèlement des stratégies Océan Bleu

Quelle que soit la célérité et la perfection avec lesquelles vous aurez créé votre Océan Bleu, les imitateurs finiront tôt ou tard par pointer leur nez, développant à leur tour l’Océan Bleu. Et plus l’Océan Bleu sera développé, plus il attirera de concurrents, qui finiront par le transformer en océan rouge. La question se pose alors : quand faut-il se lancer dans la création d’un autre océan bleu ?

Heureusement, il existe des limitations à l’imitation. Les auteurs en définissent 8, puis concluent sur le fait que les entreprises sont aujourd’hui saturées d’outils et de méthodes pour traiter des océans rouges, et sur l’espoir qu’il en soit de même pour la création d’océans bleus dans quelques années.

Annexe A : La création d’Océans Bleus : aperçu historique

Les auteurs brossent dans cette annexe de 20 pages un portrait de 3 secteurs économiques : l’industrie automobile, les ordinateurs personnels et les salles de cinéma, aux Etats-Unis. Ils détaillent l’apparition des océans bleus dans chacun de ces secteurs, les bénéfices qu’en ont retirés leurs "inventeurs" et comment ils ont été supplantés à leur tour par d’autres océans bleus. Il en ressort que :

Aucun secteur d’activités ne peut prétendre à un essor permanent.
Aucune entreprise ne peut prétendre à un essor permanent.
La création d’un océan bleu se révèle être le principal facteur permettant d’entamer une courbe montante de croissance rentable.
Les océans bleus sont le fait d’acteurs historiques tout autant que de nouveaux entrants.
La création d’océans bleus n’est pas en premier lieu affaire d’innovation technologique.
La création d’océans bleus exerce un effet puissant et à long terme sur l’image de marque de l’entreprise : Ford et Apple tirent de leurs océans bleus créés il y a des décennies une image forte et positive.

Critique du livre :

Les auteurs proposent dans ce livre une méthode complète et détaillée pour penser “en dehors de la boîte” et trouver de nouveaux marchés auxquels nos concurrents n’ont pas pensés. Le concept de trouver un océan bleu plutôt que de se battre dans l’océan rouge de sang où nos concurrents s’étripent est un concept extrêmement intéressant, qui est développé avec force démonstrations et exemples tout au long des pages. Les études de cas sont pertinentes et expliquées en détails, et illustrent parfaitement les concepts proposés par les auteurs –un peu trop d’ailleurs, j’y reviendrai.

Même si ce livre et la stratégie qu’il propose est avant tout destinée aux grandes sociétés, n’importe quel entrepreneur pourra en tirer un excellent support pour stimuler sa réflexion, notamment grâce aux pertinentes questions proposées par les auteurs, qu’il suffira de se poser, et grâce au 6 pistes concrètes et pertinentes pour redessiner la frontière entre les marchés. Ce ne sont que quelques-uns des nombreux outils “prêts à l’emploi” qu’offre ce livre, et qui permettent facilement d’appliquer la stratégie proposée – à condition de s’y mettre, bien sûr .

Le principal reproche que je lui ferai est celui qui est commun à tous les modèles définis à posteriori : les auteurs ont définis leur modèle de succès, puis ont cherchés des exemples qui correspondaient exactement à ce modèle, mettant sans doute de coté ceux qui ne correspondaient pas. Certes, les exemples présentés sont pertinents et très clairement illustrés, mais est-ce que les auteurs n’ont pas voulu y voir ce qu’ils voulaient y voir ? Car aucun d’entre eux n’a travaillé avec Starbucks, le Cirque du Soleil, The Body Shop ou NetJets pour construire leur succès : ils se sont contentés d’analyser ces succès et d’y chercher ce qui correspondaient à leur modèle. J’ai fait quelques recherches, et je n’ai pas trouvé d’exemple d’entreprise ayant appliqué en conscience la stratégie Océan Bleu et ayant emporté un grand succès grâce à elle. Si vous en connaissez, cher lecteur, dites-le nous dans les commentaires, cela nous intéressera tous .

Reste que la philosophie de ce livre est de penser en dehors de la boîte, latéralement, et qu’il propose de nombreux outils prêts à l’emploi pour le faire, notamment sous forme de questions. La très grande majorité des entrepreneurs étant pris par le quotidien et ayant le nez dans le guidon, je pense que lire ce livre sera l’occasion pour eux de prendre un peu de recul et surtout de REFLECHIR à leur positionnement et à leur stratégie commerciale, et surtout à le faire intelligemment. Et cela, ça n’a pas de prix. Le plus grand effet de levier que vous pouvez exercer pour transformer votre business est de réfléchir, et ce livre vous donne une occasion précieuse de le faire, et de le faire bien. Je le recommande donc chaleureusement .

Points Forts :

Méthode détaillée, simple et claire pour penser en dehors de la boîte
Outils prêts à l’emploi fourni par le livre
Bonnes questions intelligentes qui permettent de prendre du recul sur son business et de réfléchir
Etudes de cas détaillées et pertinentes

Points Faibles :

Exemples choisis après l’élaboration du modèle. Y a t-il des contre-exemples ?
Y a t-il des entreprises qui ont appliqués consciemment la stratégie Océan Bleu et ont réussies ?

Ma note :

Avez-vous lu le livre ? Combien le notez-vous ?

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Vidéo : Interview de Josh Kaufman, créateur du Personal MBA

Olivier Roland — Sun, 31 Oct 2010 15:50:05 +0000

Je suis allé récemment à un séminaire pour les entrepreneurs à Phoenix, en Arizona, et j’y ai croisé Josh Kaufman, le créateur du Personal MBA.

Si vous êtes un fidèle lecteur, vous savez à quel point le Personal MBA est une fondation incontournable de ce blog, notamment parce que j’y ai choisi la liste de 52 livres de mon défi fou.

Ce fut une surprise pour tous les deux, et nous fûmes extrêmement heureux de nous rencontrer pour la première fois en chair et en os (Josh avait réalisé une interview de moi il y a quelque temps, mais nous l’avions fait entièrement par Internet).

Durant une de nos discussions, je me suis dit que ça serait sympa de faire une petite interview en vidéo pour vous, ce que Josh a accepté avec enthousiasme . Sans plus attendre, la voici :

Le plus difficile, c’est de trouver une idée qui puisse potentiellement intéresser des consommateurs
Absolument
Il y a quelques livres que j’aime particulièrement et qui peuvent vous aider à y parvenir
Le premier est -The New Business Road Test- de John Mullins
Ce livre propose le système suivant:
Admettons que vous ayez une idée qui pourrait vous faire gagner des millions de dollars,
ce livre vous donne une liste de questions à vous poser en amont.
Cela vous permet de ‘disséquer’ votre idée
pour véritablement en comprendre toutes les composantes
Et définir si vous allez vraiment pouvoir en tirer un profit
Le second livre s’intitule
-Four Steps to the Epiphany-, de Steve Blank
Selon Steve, il ne sert à rien de trop développer le produit dans un premier temps
Il faut davantage développer le marché dans lequel évoluera ce produit
si vous voulez parvenir à le vendre.
Donc, si vous ne vous concentrez pas seulement sur le développement du produit
en investissant par exemple un million de dollar pour son lancement,
Investissez plutôt cet argent et ce temps pour en apprendre davantage
sur le marché que vous voulez intégrer
Steve appelle cela le ‘développement clients’
Vous développez tout d’abord votre base de clients
Vous élaborez ensuite un produit directement pour eux
vous en vendez à la pelle, et tout va bien pour vous.
Il s’agit ici véritablement d’apprendre à tester, à expérimenter, à découvrir
le maximum de choses sur vos futurs consommateurs
pendant ces premiers temps
pour créer un produit qui aura énormément de succès
du premier coup !
Et pas au bout du 50ème essai.
Le 3ème livre est un ouvrage très populaire
il s’intitule -la semaine de 4 heures-
de Tim Ferris
Oh oui, je suis très fan de ce livre
Ce que j’aime surtout
C’est qu’il n’est pas obligatoire de mener son business
exactement comme le recommande Tim Ferris
Ce sont votre approche et votre état d’esprit qui comptent
En quelques mots, ce que vous devez essayer de faire
lorsque vous vous lancez dans un nouveau business
c’est trouver les composantes qui sont les plus essentielles à celui-ci
pour tenter ensuite de découvrir des méthodes différentes
pour réaliser les mêmes choses
Par une approche radicalement différente ou d’une manière qui attirera l’attention sur votre business
Très souvent, on y parvient en ne respectant pas les règles
En choisissant d’ignorer ce qui semblait être une évidence jusqu’à présent
Je pense donc que c’est le livre par lequel il faut commencer
si vous voulez avoir une approche et un état d’esprit innovant et ouvert
avant de vous lancer dans un nouveau business
Est-ce que tu as un 4e livre à proposer?
Euh, oui en fait
Mon livre, -The Personal MBA, Master the Art of Business-
est disponible, j’ai passé les 6 dernières\~années à faire des recherches pour le terminer
Véritablement, dans les affaires
Il y a un certain nombre de choses essentielles à savoir si vous voulez réussir
et si c’est ce que vous recherchez,cela me parait logique de vouloir tout d’abord apprendre ces choses
et ensuite, chaque livre que vous lirez, chaque cours que vous suivrez
chaque personne que vous rencontrerez, chaque idée que vous découvrirez
Vous paraitront avoir davantage de sens si vous savez déjà quel sont les éléments sur lesquels vous devez absolument vous concentrer
Cela vous permettra d’utiliser votre temps et votre argent de manière plus productive
Et donc, mon livre -The Personal MBA-
est le résultat de toutes mes recherches
J’y parle de toutes les choses essentielles qu’un futur entrepreneur doit comprendre
et je montre comment considérer tous les business qui ont et qui vont exister
en ne se concentrant que sur les éléments essentiels qui vous aideront véritablement à réussir
Donc, quelqu’un qui veut créer son entreprise peut lire ton livre
et y trouver tous les concepts essentiels qui l’aideront à démarrer
et à rencontrer un grand succès
Absolument
Le livre se compose de trois parties
La première explique comment les entreprises fonctionnent et
la structure que doit avoir une entreprise si elle veut gagner de l’argent
la deuxième partie s’intéresse aux personnes
En effet, chaque entreprise est créée par et pour des gens
Et, si vous ne savez pas comment fonctionnent les gens, cela pourrait devenir un gros désavantage pour vous
Oui
Et la dernière partie, que de nombreuses personnes ne lisent pasalors qu’elle est extrêmement importante
s’intéresse aux systèmes, à l’automatisation
Les entreprises fonctionnent grace à des systèmes
Et si vous comprenez comment les utiliser
comment les concevoir, les analyser
comment déterminer les changements à effectuer sans anéantir votre business dans son ensemble
Cela peut s’avérer très utile
Je suis complètement d’accord avec Josh sur ce sujet
C’était d’ailleurs ma 3e question à propos de ton livre je crois que je vais simplement l’oublier
Ma 2e question est la suivante
De nombreuses personnes lisent des livres mais ont du mal à passer à l’action
Donc, peux-tu leur donner un conseil pour parvenir à réellement passer à l’action
Absolument
Lorsque vous lisez un livre, vous devriez toujours avoir un cahier à portée de main
Ne lisez jamais de livre sans pouvoir prendre de notes
Au fur et à mesure de votre lecture vous devez créer une liste de trois choses
je le fais sur une fiche cartonnée qui me sert de marque-pages par la suite il me suffit donc d’avoir toujours un stylo sur moi
Vous allez donc chercher trois choses dans ce livre que vous pourrez immédiatement mettre en place
Dans votre entreprise, votre projet ou votre expérience actuelle
Et… vous entourez la meilleure…
Vous ne faites rien d’autre, vous trouvez trois idées à utiliser, vous entourez la meilleure
Et… dans les 24 heures suivantes, vous prenez les premières décisions pour commencer à intégrer cette idée dans votre business
Le jour qui suit
Oui, le jour qui suit, dans les 24 heures suivantes, vous devez mettre en application la chose la plus importante que vous aurez apprise de ce livre
et si vous le faites vraiment, et que vous lisez beaucoup
Vous saurez bientot étonné de voir à quel point cette méthode peut faire évoluer votre business
C’est un très bon conseil
Donc, les gars, dès le jour suivant, vous mettez en application la chose la plus importante que vous aurez retenue de ce livre
Une dernière question maintenant
Ton Personal MBA t’as rendu célèbre
Merci
Quels sont tes projets pour l’avenir?
J’ai de nombreux projets
Mon business, c’est d’enseigner le business aux autres, d’apprendre aux entrepreneurs à avoir du succès
Et, en plus du livre, je propose un cours sur Internet qui enseigne les fondamentaux du business sous un format interactif
pour que nous puissions discuter des applications possibles sur votre business
Je suis également sur le point de donner mes premiers cours et séminaires en personne
Où vous pourrez apprendre tous ces éléments essentiels au business en trois jours
et vous aider à rencontrer la réussite dans les affaires
Ok. Merci pour l’interview Josh
ça a été un grand plaisir pour moi
Merci beaucoup, je suis ravi d’avoir participé
Au revoir

PS : pour fêter les deux ans du blog, je fais une promotion de 50% sur le Kit de démarrage de l’Entrepreneur le lundi 1er novembre de minuit à minuit.

Cliquez ici pour accéder au Kit de démarrage de l’Entrepreneur, mais surtout n’achetez pas avant dimanche soir minuit pour profiter de la réduction !

Cette promotion durera 24H seulement, profitez-en !

Voici les livres dont parle Josh dans cette vidéo :

The New Business Road Test

Ce livre a été chroniqué sur ce blog : The New Business Road Test

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The Four Steps to the Epiphany

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La semaine de 4 heures

Ce livre a été chroniqué sur ce blog :La semaine de 4 heures

Acheter la version Française :

Astuce ! Achetez la version Anglaise et payez moins cher :

The Personal MBA

C’est le livre de Josh lui-même, qui sera publié le 30 décembre 2010. Vous pouvez le précommander sur Amazon. Josh m’en a donné un exemplaire de pré-publication, je l’ai dévoré en quelques jours, et je peux vous dire qu’il est excellent, et que je pense qu’il fera date dans l’histoire des livres de business. Les concepts qu’il présente sont des concepts fondamentaux pour réussir son entreprise, et pourtant 90% des entrepreneurs ne les connaissent pas.

Je vous en ferai une chronique détaillée au moment de la sortie du livre

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Et surtout, laissez un commentaire pour dire ce que vous avez aimé dans cet interview !

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Fail-Safe Investing

Olivier Roland — Sun, 10 Oct 2010 13:30:59 +0000

Traduction : Investir sans risques – La sécurité financière à vie en 30 minutes

Phrase-résumé du livre : Investissez de façon sûre et simple : « Quand vous avez un doute sur la décision à prendre sur un investissement, il est toujours mieux d’aller vers la voie de la sécurité ».

De Harry Browne, 2000, 176 pages

Note : Cette chronique invitée a été écrite par Aurélien du blog Je deviens riche. Ce livre fait partie du Personal MBA.

Introduction :

Le milieu financier est un milieu « obscur », rempli de termes techniques plus compliqués les uns que les autres pour la plupart d’entre nous. Pourtant le réel secret pour investir pourrait se résumer de la façon suivante : vos investissements doivent être sûrs et simples.

Que vous ayez un capital faible ou important, ce livre va vous enseigner comment l’investir et le faire grossir de façon sûre.

Dans le monde financier comme ailleurs, votre bon sens vous sera plus utile que le jargon et les systèmes de trading que vous pourrez rencontrer.

Ne cherchez pas de théorie secrète dans ce livre. Il va vous présenter 17 règles simples que vous connaissez déjà et qui devraient vous donner confiance pour réaliser vos investissements et vous assurer de ne pas perdre votre argent difficilement épargné.

Ces règles sont le fruit de l’expérience de mes 30 années passées dans le milieu de la finance. Elles ont fonctionné pour moi, j’espère qu’elles fonctionneront pour vous.

Règle n°1 : Construisez votre richesse à partir de votre carrière.

Développer votre carrière professionnelle et vos investissements peut vous assurer un futur plus prospère et plus sûr. Le placement d’une partie suffisante de vos revenus peut vous rapporter plus que votre travail lui-même. Mais sans travail, vous ne pourrez pas investir.

Investir doit donc être la seconde étape du processus, la première étape doit toujours être de travailler pour assurer vos revenus. Les investissements seuls n’ont jamais fait la fortune de quelqu’un.

Dans vos investissements, ne cherchez pas à battre les professionnels de la finance qui y consacrent leur vie. Ne succombez pas à l’appel des publicités qui vous promettent richesse avec quelques milliers de dollars.

Luciano Pavarotti est-il devenu le plus grand Ténor du monde en lisant un livre ou en s’abonnant à une newsletter ?

Vos investissements ne doivent pas être votre seule source de revenu, vous ne devez pas quitter votre travail pour vous occuper à temps plein de vos économies.

Pourquoi devez-vous investir ?

Comment fonctionne la sécurité sociale ? « Vous donnez l’argent de votre retraite à des politiciens qui le gaspillent pour autre chose. »

La seule chose qu’ils ne font pas, c’est de placer cet argent pour votre retraite. Elle sera payée avec l’argent provenant d’autres personnes. Ce principe « pyramidal » aura de plus en plus de difficultés à tenir et devra être réformé le jour où il « explosera ».

D’ici là, la seule chose à faire est de réduire les retraites actuelles, d’augmenter l’âge de départ à la retraite et d’augmenter les cotisations.

Plus vous êtes proche de la retraite, plus vous pouvez espérer obtenir quelque chose. Plus vous êtes jeune, plus il sera facile de vous construire votre propre retraite.

Avec un peu de bon sens, vos investissements peuvent :

Vous assurer une retraite sûre et confortable ;
Améliorer vos conditions de vie (avoir une maison plus confortable, payer de meilleures études à vos enfants ou quoique ce soit d’autre d’important pour vous) ;
Vous permettre de laisser un héritage plus important à votre descendance.

Conclusion : investissez de façon sécurisée et simple.

Règle n°2 : Ne partez pas du principe que vous pourrez acquérir votre patrimoine à nouveau.

Si vous perdez tout votre argent, vous serez certainement capable de vous « reconstruire ». Mais ne comptez pas là-dessus.

Votre carrière est couronnée de nombreux succès qui dépendent de vous mais également des circonstances extérieures. Ces circonstances extérieures peuvent évoluer en votre défaveur. Dites vous que ce que vous possédez est irremplaçable et que vous ne serez plus en mesure de l’acquérir à nouveau (même si vous en êtes capable).

Tout ce que vous possédez est vulnérable, c’est pourquoi vous devez protéger vos économies.

Vous enfreignez la règle n°2 à chaque fois que vous êtes prêts à utiliser vos économies. Votre capital est précieux, sachez dire « non ! » à chaque fois que vous prenez le risque de le perdre.

Règle n°3 : Reconnaissez la différence entre investir et spéculer.

Lorsque vous investissez, vous acceptez d’avoir le même résultat que ce que donne le marché aux autres investisseurs.

Lorsque vous spéculez, vous essayez de « battre le marché » et d’obtenir de meilleurs résultats que les autres investisseurs en faisant des prévisions. Ce qui signifie que vous avez des talents ou des connaissances que les autres investisseurs n’ont pas.

Vous investissez quand :

Vous tenez une position long terme sur le marché sans sélectionner un secteur d’investissement qui doit surperformer le marché.
Vous placez votre argent dans un fond qui réplique le marché ou dans un compte en banque.
Vous détenez un portefeuille équilibré avec différents investissements dont certains surperformeront les autres – et garderont votre portefeuille à flot – en période de crise économique.

Vous spéculez quand :

Vous sélectionnez des actions, des fonds, des secteurs d’investissements dont vous croyez qu’ils vont battre le marché.
Vous engagez votre argent dans des actions en fonction de vos prévisions pour le futur proche.
Vous basez vos investissements sur les perspectives économiques
Vous utilisez l’analyse technique ou toute autre analyse ou système vous disant quand acheter ou vendre.

Espérer battre le marché implique le risque que vos retours sur investissement soient plus faibles que ce que le marché offre sans efforts, voir même qu’ils soient nuls.

Il n’y a rien de mal à spéculer (si vous faîtes ça uniquement avec de l’argent que vous pouvez vous permettre de perdre) mais l’argent que vous avez économisé pour votre futur ne doit jamais être risqué sur le pari que vous soyez meilleur que les autres investisseurs.

Règle n°4 : Méfiez-vous des faiseurs de fortune.

Nous vivons dans un monde incertain où il est impossible de connaître la réaction des autres face aux évènements futurs.

Même si vous ne connaissez pas le futur, vous êtes capable de prendre des décisions sûres pour votre avenir dans votre vie personnelle et professionnelle en utilisant les connaissances que vous avez à votre disposition même si les choses ne se déroulent pas comme vous l’aviez prévu. Vous savez évaluer les risques lorsque vous prenez une décision.

Vous n’allez faire confiance à quelqu’un qui prédit le futur. S’il savait réellement le faire il utiliserait ses pouvoirs pour faire fortune mais ne vous vendrait pas ses conseils pour quelques centaines de dollars.

Investir n’est pas différent du reste. Les prix des actions varient en fonction de la décision de millions de personnes. Nul n’est capable de prédire la réaction de millions de personnes. La sécurité ce n’est pas essayer de deviner le futur pour éliminer les incertitudes. La sécurité c’est choisir une route sûre quelles que soient ces incertitudes.

Vous violez la règle 4 lorsque vous pensez qu’un évènement va se produire. Tout peut arriver. Rien ne doit arriver.

Vous devez vous assurer que, quel que soit le futur, vos finances ne doivent pas être touchées. Vous n’aurez ensuite plus à vous soucier des surprises que vous réserve l’avenir et de savoir si vous avez fait de bonnes prédictions.

Règle n°5 : Ne vous attendez pas à ce que quelqu’un vous rende riche.

« Les conseils en investissements ayant les meilleures performances jusqu’à maintenant vont être perdant dès que vous allez commencer à les suivre ».

Il existe plusieurs catégories de conseils en investissement : les courtiers, les abonnements à des newsletters, les journalistes financiers, et les conseillers en investissements financiers.

Peu importe leurs titres, on peut les séparer en 2 groupes :

- Les investisseurs : Ce sont les personnes qui utilisent leurs expériences et leurs connaissances pour vous aider à réaliser un portefeuille qui correspond à vos besoins et qui vous aident à réaliser vos projets. Ils peuvent vous apprendre les mécanismes et procédures pour réussir dans le monde des investissements. Ils peuvent vous présenter des investissements qui répondent à vos besoins et qui vous sont inconnus. Ils peuvent vous poser les questions nécessaires pour construire un portefeuille qui réponde à votre besoin.

- Les spéculateurs : Ils vous recommandent de spéculer pour battre le marché. Ils vont vous proposer des opportunités dont vous n’auriez pas connaissance. Peu importe leurs expériences et leur intelligence, ils ne peuvent pas prédire le futur car personne ne peut prédire ce que feront des milliers de gens. Ils vous présenteront des résultats records, mais le futur est différent et bien souvent le record est différent quand vous commencez à investir.

Quand vous entendrez parler de quelqu’un qui a des performances miracles, pensez à ce que vous vous diriez si on vous apprenait que quelqu’un avait fait un miracle. La chance explique souvent ce que les gens appellent miracle. Vous devez garder ce même scepticisme devant des faits identiques dans le monde de l’investissement.

Il y a des dizaines de milliers de conseillers qui font des recommandations, sur ce nombre il est logique qu’il y en ait qui soient dans leur cycle de chance. Si 4000 personnes lancent une pièce encore et encore, il y en aura au moins 1 qui la lancera 10 fois d’affilée du coté face. Drôle ! Mais parieriez-vous l’épargne de toute votre vie qu’il la lancerait du côté face la 11^ème fois ?

Pourquoi est-ce que je dis que quelqu’un qui a des bons résultats risque de perdre le jour ou vous suivez ses conseils ? Parce que vous n’agissez pas sur les conseils de quelqu’un que vous ne connaissez pas. Vous entendez parler de lui seulement après – et parce que – il a fait plusieurs bonnes recommandations pendant une période.

Une fois qu’il a eu de la chance, il devient connu. Mais entre temps sa chance a certainement tourné et il est prêt à commencer à perdre.

Les conseils des investisseurs peuvent être très utiles pour vous aider à construire votre portefeuille et à comprendre les zones d’ombre du monde de l’investissement.

Mais quand ils mettent leur chapeau de spéculateur et vous promettent de battre le marché, allez voir ailleurs.

Règle n°6 : Ne vous attendez pas à ce qu’un système de trading vous rende riche.

Si quelqu’un vous dit qu’il a trouvé un système pour gagner aux courses hippiques, deviner les numéros du loto ou prédire les grilles du loto sportif à tous les coups, vous allez vous dire que c’est trop beau pour être vrai et vous aurez certainement raison.

Vous avez probablement reçu des offres identiques pour des systèmes d’investissement. Les systèmes de trading sont des programmes qui vous disent quand acheter et quand vendre vos actions, le tout sans aucune décision de votre part.

Rappelez-vous une règle essentielle concernant les systèmes de trading :

« Le système qui a fonctionné parfaitement jusqu’ici va tourner au vinaigre lorsque vous allez l’utiliser pour miser votre argent ».

Le succès d’un système est dû à la chance ou à la coïncidence.

Les systèmes de trading sont issus de 2 sources principales :

- L’observation du comportement humain qui est retranscrit dans un système mécanique quantifiable.

- L’exploitation de données (exemple : à chaque fois que la T°C dépasse 30°C pendant 10 jours, le marché change de sens le week-end suivant).

Les systèmes de trading sont basés sur l’hypothèse que le monde ne change pas.

Bien sûr tous les systèmes de trading qui vous seront présentés auront eu de très bons résultats dans le passé. Sinon ils ne vous seraient pas présentés. Mais n’oubliez pas :

« Le système qui a fonctionné parfaitement jusqu’ici va tourner au vinaigre lorsque vous allez l’utiliser pour miser votre argent ».

Règle n°7 : N’investissez que votre propre argent.

Si quelqu’un est complètement fauché, c’est presque toujours parce qu’il s’est servi d’argent qu’il avait emprunté. Même s’il était plutôt riche au départ.

Investir avec de l’argent que vous avez emprunté augmente vos risques car si l’investissement est perdant, vous augmentez les pertes.

Aucun investissement n’est infaillible. Emprunter de l’argent peut autant creuser vos pertes qu’accroître vos profits.

Investir avec du « cash » n’empêche pas les pertes. Mais cela peut effectivement éliminer les risques de tout perdre car les prix descendent rarement jusque zéro.

Si vous diversifiez vos investissements (pas uniquement en actions mais au travers d’autres supports), même une sévère perte sur un support sera compensée par les profits des autres investissements.

Réalisez vos investissements avec de l’argent « cash » et il vous sera pratiquement impossible de tout perdre. Peu vous importeront les évènements dans le monde, surtout si vous oubliez les autres règles de ce livre.

Règle n°8 : Prenez vos propres décisions.

Beaucoup de personnes ont perdu leur fortune parce qu’ils ont donné à quelqu’un le pouvoir de décision sur leur argent. Aucun conseiller ne prendra autant soin de votre argent que vous-même.

Vous n’avez pas besoin d’un manager pour votre argent. Investir est compliqué uniquement si vous essayez de spéculer et de battre le marché.

Vous avez besoin d’une journée pour réaliser un portefeuille résistant à toutes épreuves. Ensuite il ne vous faudra qu’une journée par an pour faire les arbitrages nécessaires.

Vous ne devez jamais donner le pouvoir de signature à quelqu’un sur de l’argent qui vous est nécessaire. Si vous donnez de l’argent à gérer, vous devez être prêt à perdre cet argent et vous devez vous assurer qu’en cas de perte importante, vous n’êtes pas engagé pour une somme supérieure à l’investissement de départ.

Personne ne traitera jamais votre argent avec plus d’attention que vous.

Règle n°9 : Faites seulement ce que vous comprenez.

Ne jamais s’engager dans un investissement que vous ne comprenez pas. Si vous le faites vous allez découvrir des risques dont vous n’étiez pas au courant, où vos pertes vont être plus importantes que le montant investi.

Un investissement non compliqué est essentiel pour la sécurité. Comme nous le verrons ensuite, vous pouvez vous-même réaliser un portefeuille simple qui prendra soin de votre capital dans n’importe quel environnement économique.

Règle n°10 : Répartissez les risques.

Chaque investissement connaît sa période de gloire et de honte. Aucun investissement ne connaît de bons résultats sans cesse.

Si vous dépendez d’un seul investissement, d’une seule institution, vous devrez toujours être inquiet que votre seule source d’investissement chute.

Si vous diversifiez au travers d’investissements, d’institutions et que vous gardez les choses assez simples pour gérer vous-même, vous pouvez vous relaxer sachant qu’aucun évènement extérieur ne pourra vous atteindre.

Règle n°11 : Construisez un portefeuille de protection résistant à toute épreuve.

Vous devez vous constituer un portefeuille (un portefeuille est un ensemble d’investissements) simple, équilibré et diversifié afin d’assurer votre avenir. Ce portefeuille doit vous protéger quelles que soient les situations économique à venir. Pour cela, il doit répondre à trois conditions :

- La sécurité : Les périodes d’inflation, récession ou dépression doivent avoir un impact négligeable sur votre portefeuille.

- Stabilité : Le portefeuille doit être stable même dans les pires circonstances économiques.

- Simplicité : Le portefeuille doit être facile à maintenir et non chronophage. Ainsi vous ne serez pas tenté de regarder ailleurs.

J’appelle ce portefeuille le Portefeuille Permanent parce que sa composition ne sera jamais amenée à évoluer.

Quatre investissements pour couvrir toutes les possibilités.

Les environnements économiques se décomposent en 4 catégories : la prospérité, l’inflation, la récession et la déflation (dépression). A chaque instant, une de ces catégories prédomine. Si vous êtes protégés dans chacune de ces situations, vous êtes protégés pour toutes les situations économiques.

Le Portefeuille Permanent doit donc posséder un investissement qui réponde à chacun de ces environnements. Les quatre investissements qui offrent une couverture aux quatre environnements économiques sont les Actions et les Obligations en période de prospérité, l’Or en période d’inflation, et le Cash en période de dépression.

Les résultats du Portefeuille Permanent pendant 29 ans (de janvier 1970 à décembre 1998) montrent une progression stable quel que soit l’environnement économique (inflation, prospérité et récession).

Ce portefeuille répond donc aux 3 qualités évoquées ci-dessus : Sécurité, stabilité et simplicité.

Chaque investissement doit représenter 25% du portefeuille. Un contrôle annuel pour rééquilibrer le Portefeuille est suffisant.

Le Portefeuille Permanent est un investissement Simple et Sûr.

Règle n°12 : Spéculez uniquement avec de l’argent que vous pouvez vous permettre de perdre.

En dépit de mes efforts pour vous décourager de parier sur des prévisions, des systèmes de trading, ou des gourous, je ne vais pas vous blâmer de vouloir « gagner gros ». Si vous loupez une opportunité, vous vous demanderez jusqu’à la fin de vos jours si vous auriez été capable de faire fortune.

Ma seule recommandation sera : spéculez uniquement avec de l’argent que vous pouvez vous permettre de perdre.

Vous n’avez besoin de rien d’autre qu’un portefeuille bien équilibré et permanent. Mais si vous voulez essayer de battre le marché, gardez une somme d’argent séparée avec laquelle vous pouvez spéculer. Soyez sûr qu’elle ne soit pas supérieure à ce que vous pouvez vous permettre de perdre. J’appelle cette somme le portefeuille variable parce que les investissements qui le composent varient en fonction de vos prévisions du futur.

Prenez votre dose d’adrénaline, montez sur le ring. Faites quelque chose dont vous pourrez vous vanter mais seulement avec de l’argent que vous avez les moyens de perdre.

Règle n°13 : Gardez un peu d’économie en dehors de votre pays.

Pour assurer votre sécurité, ne permettez pas que votre capital soit à la portée de votre gouvernement. Si vous investissez dans d’autres pays, vous serez moins vulnérables et vous vous sentirez moins vulnérables.

Vous devez vous inquiéter de ce que votre gouvernement fera dans le futur.

Garder des investissements à l’étranger apporte de la sécurité et une protection contre les surprises qui peuvent arriver n’importe où : confiscation de l’or par le gouvernement, échanges contrôlés, guerre civile ou même guerre.

Quelques bénéfices à placer son argent ailleurs :

1 – Vous aurez le temps et l’opportunité de répondre à toute demande extraordinaire effectuée par votre gouvernement. Personne ne sait comment les élus vont résoudre les problèmes économiques. La solution la plus simple est de prendre ce qui vous appartient, comme cela s’est souvent passé jusqu’ici.

2- Votre capital sera protégé même en cas de guerre civile, guerre, un affaiblissement des lois, une catastrophe naturelle, qui pourraient désorganiser vos économies, même dans votre propre pays.

3- Vous aurez de l’argent hors de portée des requins de votre propre société.

4- Votre capital tout entier ne sera plus vulnérable à l’économie, à la politique, ou aux changements de votre propre pays.

Les risques doivent être évités. La diversification géographique est une part nécessaire pour être sûr que le portefeuille permanent puisse résister quels que soient les risques rencontrés.

Règle n°14 : Tirez profit des réductions d’impôts.

Les taxes vous coûtent entre un tiers et la moitié de tous vos revenus de votre vie au bénéfice de votre gouvernement plutôt que le votre.

Si vous ne deviez pas payer de taxe, il est facile d’imaginer tous ce que vous pourriez faire pour vous, votre famille, votre église où votre œuvre de charité favorite.

Heureusement, vous pouvez faire quelque chose pour réduire vos taxes. Je vous encourage à tirer avantage des réductions d’impôts en écartant celles trop compliquées.

Remarque : L’auteur détaille ensuite les différentes lois permettant de limiter son imposition aux USA. En France il s’agit de tirer avantages des lois mises à notre disposition telles que celles de l’assurance vie, le PEA, les comptes entreprises…

Règle n°15 : Posez les bonnes questions.

Souvent les investisseurs choisissent les mauvais investissements correspondant à leur besoin parce qu’ils posent les mauvaises questions.

Risque : Y a-t-il des risques ?

Bien sûr, aucun investissement n’est sans risque. La question à poser est : Dans quel environnement économique cet investissement va-t-il baisser ? Dans ce cas, avez-vous d’autres investissements dans votre portefeuille qui vont augmenter ? Quel est le montant maximum que vous pouvez perdre ?

Sécurité : Est-ce que l’investissement est sûr ?

Qu’est-ce que signifie « sûr » ? Le prix ne peut pas descendre ? Aucun investissement n’est parfaitement sûr. La question à poser est : En quelle circonstance puis-je perdre une partie importante de mon investissement ? La totalité ? Plus ?

Combien ça rapporte ?

Un investissement peut vous rapporter sous trois formes : intérêts, dividendes et augmentation du prix. Beaucoup d’intérêts signifient souvent du risque. Des dividendes élevés signifient que la société est sous évaluée où qu’elle puise dans son capital pour payer les dividendes. La question à poser est : dans quelles circonstances l’intérêt s’appréciera ou se dépréciera-t-il le plus ? Dans de bonnes circonstances, le rendement total permettra-t-il de compenser vos pertes dans d’autres investissements ?

Est-ce que l’action a un fort potentiel de hausse ?

Toutes les informations que vous obtenez sur une compagnie, les autres les auront. Donc tout ce qui est intéressant sur la société a déjà dû se répercuter dans le prix. Les gros profits ont lieu uniquement en agissant contre la foule. La foule n’a pas toujours tord, mais vous ne pourrez pas vous faire de gros profits en pariant avec elle.

Le plus important en spéculation, c’est supposer quelque chose que les autres ne supposent pas. L’impopularité ne garantie pas les profits mais vous ne ferez jamais un super coup avec un investissement populaire.

La question à poser est : Est-ce que vous interprétez les informations connues dans un autre sens que ce que les gens croient ?

Est-ce que les analyses techniques favorisent l’investissement maintenant ?

Cette question équivaut à 2487 autres questions : est-ce que les moyennes mobiles montent ? Y a-t-il une formation tête-épaule sur le graphe… ? Peu importe combien de fois a fonctionné un indicateur dans le passé, il aura autant de chance d’être bon cette fois-ci – comme vous aurez autant de chance de faire face, peu importe le nombre de fois où vous aurez fait face auparavant.

La question à poser est : Y a-t-il à la télé un programme plus intéressant que ce graphique ?

Règle n°16 : Amusez-vous avec un budget plaisir.

Votre argent n’a aucune valeur si vous n’en profitez pas.

Il est facile de dépenser trop alors que vous percevez un revenu de votre travail, et de ne pas garder assez pour votre futur lorsque vous n’aurez plus envie de travailler si dur. A l’inverse, vous pouvez également être effrayé de dépenser par peur d’appauvrir votre futur.

Pour profiter quelque peu de votre argent pendant que vous travaillez, budgétez-vous une somme que vous pouvez dépenser chaque année sans vous inquiéter des conséquences. Si vous ne dépassez pas cette somme, vous pourrez dépenser librement votre argent en voitures, voyages… sans vous inquiéter parce que vous saurez que vous ne dilapidez pas votre futur.

Règle n°17 : Quand vous êtes dans le doute, choisissez la sécurité.

Parfois vous vous sentirez obligé de faire quelque chose que vous ne comprenez pas. Ou quelqu’un vous forcera à prendre une décision rapidement alors que vous sentez que vous pouvez perdre l’épargne de votre vie si vous faîtes le mauvais choix. Que faire ?

Peu importe tout ce que vous devez savoir d’autre, j’espère que vous suivrez cette unique règle : « quand vous avez un doute sur la décision à prendre sur un investissement, il est toujours mieux d’aller vers la voie de la sécurité ».

Il vaut mieux perdre une opportunité que votre capital. Il n’y a jamais de dernière chance, d’autres opportunités suivent. Mais si vous perdez vos économies d’une vie, vous n’aurez pas d’autres chances pour les retrouver.

« Quand vous avez un doute sur la décision à prendre sur un investissement, il est toujours mieux d’aller vers la voie de la sécurité »

Critique du livre :

Ce livre assez court se lit comme un guide. Les règles qui y sont expliquées sont très claires et peuvent être appliquées par tout le monde : aucune connaissance technique n’est nécessaire. La mise en place de ces règles, si elle n’est pas difficile, peut demander plus de temps et d’investissement personnel que ne le prétend l’auteur. La gestion sera ensuite très simple et rapide.

Un des principaux avantages de cette méthode est qu’elle ne demande aucune aptitude financière au lecteur. Chaque investissement au sein du « portefeuille permanent » est clairement défini et ne fait pas appel à de quelconques connaissances ou compréhension de l’économie. Aucune prise de décision n’est nécessaire, il n’y a qu’à se laisser guider.

Au final, la méthode d’investissement proposée dans ce livre est très percutante et s’appuie sur des principes fondamentaux qu’il est difficile de remettre en cause. Sa singularité ne lui retire pas son intérêt. Tout investisseur devrait prendre connaissance de ces règles avant de construire son patrimoine.

Points Forts :

Lecture rapide, aucune connaissance technique requise.
Système complet (sauf immobilier)
Une approche qui met à l’honneur l’aspect pratique et concret, tourné vers l’action.
Adapté à tout le monde.

Points Faibles :

L’aspect immobilier n’est pas abordé.
Il manque une version mise à jour en 2010 (le livre date de la fin des années 1990)
La mise en place complète des règles préconisées par l’auteur n’est pas aussi simple qu’il le laisse entendre.

La note d’Aurélien du blog Je deviens riche :

Avez-vous lu le livre ? Combien le notez-vous ?

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The Power of Full Engagement

Olivier Roland — Sun, 09 May 2010 13:00:06 +0000

Traduction : Le Pouvoir de l’Engagement Total – Gérer son énergie et non son emploi du temps pour se ressourcer et obtenir la haute performance.

Phrase-résumé du livre :Chaque jour le nombre d’heures est fixe, mais pas la quantité d’énergie dont nous disposons : la clé de la haute performance, de la santé, du bonheur et de l’équilibre repose dans la gestion de l’énergie, pas dans la gestion du temps.

Par Jim Loehr et Tony Schwartz, 2003, 256 pages

Cet article a été rédigé par Alban, créateur du blog www.albanblog.fr, dans lequel il parle de ses débuts dans l’entrepreneuriat, de webmarketing et de développement personnel.

Chronique et résumé du livre

Les auteurs commencent ce livre par un constat : nous vivons dans un monde où tout s’accélère. Les échanges digitaux, les communications et aussi les rythmes de travail. Sans cesse, nous devons faire face à plus de demandes. La réponse la plus intuitive que nous trouvons est donc de consacrer plus de temps à travailler pour satisfaire ces demandes. Cela semble logique : plus il y a de demandes dans notre vie, plus il faut consacrer d’heures à y répondre. Le problème est que le temps est une ressource finie. Nous ne disposons que d’une quantité limitée d’heures chaque jour.

Souvent, on rentre du travail fatigué, et on n’a plus le temps de consacrer du temps de qualité à ses enfants. Au travail, ce sont les emails qui ne cessent d’arriver et les interruptions qui nous empêchent de nous consacrer suffisamment longtemps aux projets importants. On se souvient facilement des dates d’anniversaires, grâce à Facebook et aux calendriers des Smartphones, mais nous sommes souvent trop fatigué pour sortir les célébrer comme il se doit. Ce que l’on demande de nous excède souvent ce que l’on peut donner. Pour palier à cette difficulté et suivre le rythme, on essaie sans cesse de mieux gérer son temps pour réussir à tout faire passer.

A la différence du temps, l’énergie n’est pas une ressource finie. En la gérant bien, on peut augmenter sa capacité et mieux répondre aux demandes incessantes. En réalité, c’est elle, et non le temps, qui est l’élément fondamental de la haute performance. L’efficacité, la santé et même le bonheur sont enracinés dans la capacité à savoir gérer son énergie tout au long de la journée. Tout ce que l’on fait, des discussions sur le lieu de travail au temps que l’on passe avec sa famille, requiert de l’énergie. La qualité de nos actions dépends très largement de la qualité de notre énergie au moment où nous agissons. Imaginez que vous vous réveilliez demain avec beaucoup plus d’énergie positive et concentrée à investir au travail et avec vos proches. Est-ce que cela ne changerait pas la qualité de votre vie pour le meilleur?

Il est clair que certains environnements sont relativement toxiques, notamment si votre environnement de travail est exécrable. Cependant, les auteurs nous montrent que nous avons beaucoup plus de contrôle sur notre énergie que nous le pensons. Ils nous proposent dans ce livre un ensemble de principes judicieux pour la gestion de son énergie, basés à la fois sur l’aspect physique, émotionnel, mental et enfin spirituel. Ce qu’ils appellent l’engagement total requiert en effet une grande quantité d’énergie physique, une bonne connexion émotionnelle, une capacité à bien se concentrer (énergie mentale) et enfin le fait d’être aligné avec des valeurs personnelles et un but qui dépasse notre intérêt personnel immédiat (énergie spirituelle).

Le livre the Power of Full Engagement présente en fait un paradigme nouveau, que je reproduis ici :

Ancien Paradigme	Nouveau Paradigme
Gérer son temps	Gérer son énergie
Eviter le stress	Rechercher le stress
La vie est un marathon	La vie est une série de sprints
Les pauses sont du temps de perdu	Les pauses sont des périodes productives
Les récompenses alimentent la performance	Un but plus large que soi alimente la performance
Importance de la discipline personnelle tout au long de la journée	Importance des rituels tout au long de la journée
Le pouvoir de la pensée positive	Le pouvoir de l’engagement total

Les auteurs ont entraîné pendant trente ans des sportifs de haut niveau, ce qui leur a permis d’acquérir une solide expérience et d’éprouver amplement leur méthode. Ils ont coachés notamment des joueurs issus du monde du tennis tels que Pete Sampras, Jim Courier, Arantxa Sanchez-Vicario, Sergi Bruguera et Monica Seles. Leurs interventions avec les athlètes avaient ceci d’unique qu’ils ne travaillaient jamais sur la technique ou le savoir-faire des sportifs. Ils se concentraient uniquement sur le management de l’énergie pour les aider à être plu efficace dans leur sport. Les excellents résultats qu’ils ont obtenu les ont ensuite amenés à devenir connus et à appliquer les principes de leur entraînement au monde de l’entreprise. Curieusement d’ailleurs, ils se sont aperçus que les demandes de la vie professionnelles étaient en général plus fortes que pour les sportifs de haut niveau. En effet, les sportifs passent environ 90% de leur temps à s’entrainer pour réaliser une performance dans les 10% restants, tandis que la vie professionnelle nous demande d’être continuellement sur le qui-vive.

Première partie : Dynamique de l’engagement total

Chapitre 1 : Totalement engagé : l’énergie, et non le temps est notre ressource la plus précieuse.

La bonne gestion de son énergie est absolument critique pour réaliser une performance de haut niveau. Dans ce chapitre d’introduction, les auteurs présentent quatre principes sur lesquels reposent la bonne gestion de son énergie, et qui vont guider la suite de l’ouvrage :

Principe 1 : L’engagement total demande que l’on puise dans quatre sources d’énergie distinctes mais liées : l’énergie physique, émotionnelle, mentale et enfin spirituelle.

Les êtres humains sont des systèmes complexes, et être totalement engagé dans ce que l’on fait implique plusieurs dimensions d’engagement. Si l’on enlève l’une des quatre composantes citées ci-dessus, notre capacité à tourner à notre plein potentiel s’en verra diminuée. Par exemple, l’énergie physique représente la quantité d’énergie, tandis que l’énergie émotionnelle représente la qualité de l’énergie. Pour être totalement engagé, il faut à la fois une énergie haute (quantité) et plaisante (qualité). L’auteur donne l’exemple d’un chirurgien supposé vous opérer le cœur : préféreriez vous qu’il soit déprimé et fatigué (énergie basse-négative), énergique et en colère (énergie haute-négative), ou plutôt énergique, confiant et dans un bon jour (haute-positive) ? On remarque que lorsque l’on doit se concentrer pour effectuer une tâche de haute précision, il vaut mieux être dans une énergie haute et positive puis, lorsque vient le moment de se reposer, revenir dans une énergie basse et positive (relaxé).

Principe 2 : La capacité d’énergie diminue si on la sur-utilise ou si on la sous-utilise. De ce fait, il nous faut équilibrer nos dépenses d’énergie avec des périodes de récupération pour se ressourcer et regagner son énergie.

Pour augmenter notre énergie, il est nécessaire de s’entrainer continuellement, tout au long de sa vie, dans les quatre dimensions citées plus haut. Pour cela, il faut procéder exactement comme on procèderait pour développer nos muscles en faisant de la musculation : faire alterner des périodes d’effort avec des périodes de récupération. Si vous faîtes de la musculation chaque jour, sans jamais récupérer, vos muscles ne se développeront pas, ceux qui font du bodybuilding pourront le confirmer. Les temps de récupération sont primordial pour le développement et il est très important de ne pas faire des efforts linéaires, sous peine de s’épuiser et de ne plus avancer. Malheureusement, dans le monde professionnel, le premier à s’arrêter est souvent mal vu, et on félicite celui qui peut faire de très longues heures et rentrer chez lui tard le soir. Le problème est qu’un tel rythme est contre-productif et donc inefficace.

De l’autre côté de problème, si vous ne faites jamais d’effort, alors vos muscles s’atrophieront naturellement. C’est la même chose pour l’énergie spirituelle, mentale et émotionnelle. Il est nécessaire de les faire travailler régulièrement pour les développer.

Il ne faut pas vivre une vie linéaire, mais cyclique. Tout dans la vie est cyclique et les êtres humains n’échappent pas à cette règle.

Principe 3 : Pour augmenter notre capacité, il nous faut régulièrement pousser au delà de nos limites normales, pour s’entrainer exactement comme les athlètes de haut niveau le font.

Contrairement à ce que l’on peut s’imaginer, le stress n’est pas l’ennemi de nos vies. En réalité, il est utile à notre développement personnel. De même qu’un sportif faisant de la musculation doit forcément aller au delà de ses limites pour développer ses muscles, le stress nous aide à nous renforcer. Immédiatement après une séance de musculation, le sportif est fatigué et affaibli. Cependant, après un jour ou deux de récupération, ses muscles ont gagné en force. De la même manière, le stress, quand il est maîtrisé et voulu, est un moyen d’augmenter notre capacité et notre énergie dans les domaines de l’émotionnel, du mental et du spirituel. Comme on l’entend souvent, “ce qui ne nous tue pas nous rend plus fort”. C’est pourquoi, pour devenir plus performant, il est important de s’exposer régulièrement à un stress au delà de notre zone de confort, puis de s’accorder un temps de récupération.

Principe 4 : Les rituels positifs d’énergie – des habitudes spécifiques pour gérer son énergie – sont la clé de l’engagement total et de la haute performance.

Habituellement, il est admis que l’on peut changer son comportement et améliorer ses résultats en utilisant suffisamment de discipline personnelle et de volonté. Or, cela demande une grande attention tout au long de la journée, et il faut fournir un grand effort mental pour réussir à changer avec cette méthode. La réalité est que la volonté et la discipline personnelle sont des ressources limitées, et il est difficile d’y faire appel de manière prolongée dans le temps. Mieux vaut donc mettre en place ce que les auteurs appellent des rituels d’énergie positifs, qui s’appuient sur l’automatisme des habitudes. Tout comme on se brosse les dents chaque jour sans y réfléchir dans le but d’avoir une bonne hygiène dentaire, les “rituels” sont des actions spécifiquement définies et structurées, que l’on fait sans effort. Créer délibérément des rituels pour nous aider à récupérer et à gérer notre énergie est donc un excellent moyen de devenir plus engagé dans sa vie.

En effet, même si nous pensons le contraire, notre comportement quotidien est très largement dicté par nos habitudes. On ne les suit pas forcément dans le même ordre, ni au même moment chaque jour, mais cela reste des habitudes. Pensez par exemple à la manière dont vous faîtes vos lacets, à la façon dont vous vous lavez les mains, aux séquences de pensées que vous suivez, aux types d’aliments que vous mangez, à la manière dont vous commencez votre journée de travail le matin etc. : chaque jour, c’est presque la même chose. Or, comme le dit Aristote, “Nous sommes ce que nous faisons de manière répétée”. De ce fait, les habitudes négatives nous handicapent et les habitudes positives nous font avancer ou nous aident à mener une vie agréable (Note : pour identifier vos mauvaises habitudes et les remplacer par des bonnes vous pouvez lire l’article 6 étapes pour Remplacer de mauvaises habitudes par de bonnes habitudes).

La méthode proposée dans ce livre pour améliorer sa gestion d’énergie et obtenir une performance remarquable consiste en trois points principaux : retrouver un alignement avec ses valeurs personnelles (une raison pour dépenser son énergie), faire face à la réalité de notre situation, puis, élaborer un plan d’action, basé notamment sur la puissance des rituels, pour enfin réduire l’écart entre la personne que nous sommes vraiment ainsi que ses valeurs et la personne que nous sommes dans la vie quotidienne et professionnelle.

Chapitre 2 : La vie désengagée de Roger B.

Dans ce chapitre, les auteurs nous montrent l’exemple typique d’un de leur client. Une personne qui ne sait plus gérer son énergie, tant au niveau physique, émotionnel, mental que spirituel.

A travers cet exemple, on voit bien les effets d’une mauvaise gestion de son énergie au quotidien. On constate aussi à quel point cela est monnaie courante dans notre société.

Roger B. est quelqu’un qui, vu de l’extérieur, a beaucoup de succès. Il est marié à une femme qu’il aime, a deux enfants, et travaille dans une société à un poste très important, ce qui implique un salaire élevé. Pourtant, son patron et ses collègues ont remarqué une baisse de performance au fil des années. Celle-ci s’accompagne d’une irritabilité et d’un impatience grandissantes, au point de devenir problématique pour son entreprise. En plus de cette irritabilité et impatience, ses problèmes sont la négativité, la superficialité de ses relations et enfin, le manque de passion.

Au niveau physique, il souffre de surpoids et de pression artérielle. Ses habitudes alimentaires sont mauvaises. Il ne prends presque jamais de petit déjeuner puis mange rapidement un sandwich assis à son bureau le midi. Vers 16h, il éprouve généralement un petit creux, vite comblé par quelques cookies. Le soir, il se détend en rentrant chez lui en se servant un Martini, puis mange un gros repas, agrémenté de quelques verres de vin. Il se couche tard, après avoir regardé ses emails une dernière fois, et met souvent de temps à s’endormir. La matin, il a besoin de plusieurs cafés pour continuer à suivre la journée de travail. Enfin il ne fait pas de sport, malgré quelques essais infructueux.

Son manque d’énergie a bien sûr un impact au niveau émotionnel. Quand il était jeune, il était connu comme quelqu’un de sympathique et drôle. Maintenant, ils se comporte de manière impatiente et négative, influençant par là-même ceux qui sont sous sa responsabilité au travail.

Sa femme, qu’il voyait avant comme une amie aussi bien qu’une partenaire romantique est devenue une relation plus superficielle. Les principales conversations qu’ils échangent tournent autour de la logistique du foyer familial. Il a peu de temps à passer avec elle en tête à tête, et peu de temps aussi pour ses enfants. A cause de cela, une culpabilité se développe aussi chez lui.

L’aspect mental souffre aussi, puisque avec ce rythme effréné et les mauvaises habitudes alimentaires, il a de plus en plus de mal à se concentrer. Les interruptions incessantes d’emails, de coups de téléphone et de demandes de ses collègues ajoutent encore à ce problème.

Pour résumer, Roger B., comme beaucoup d’entre nous, vit sa vie en apportant sans cesse des réponses aux demandes extérieures. Jouet des circonstances, il s’essouffle, court après son temps, perd le contrôle de sa vie, et surtout, il perd le lien avec ses aspirations et ce qu’il veut dans sa vie. Si vous avez des points communs avec Roger B., lisez la suite jusqu’au dernier chapitre, vous constaterez son évolution.

Chapitre 3 : Le pouls de la haute performance : équilibrer stress et repos

Dans le monde du sport du haut niveau, il est largement admis que l’entrainement doit alterner des périodes de travail et de récupération. D’ailleurs, la plupart des athlètes de niveau avec lesquels ont travaillé les auteurs voyaient leurs problèmes venir d’un déséquilibre entre les dépenses et les récupérations d’énergie.

Ce point est central pour la performance, pourtant peu d’entreprises prennent suffisamment en compte l’importance des pauses. Dans la vie professionnelle comme dans le sport, les pauses sont plus que de simples périodes sans travail. Elles sont essentielles à la récupération. En plus de favoriser une bonne santé et dans une certaine mesure le bonheur, elles sont aussi indispensables à l’efficacité et à la performance. Tout comme en sport, il est nécessaire d’équilibrer les dépenses et les récupérations d’énergie, afin d’éviter aussi bien “l’overtraining” que “l’undertraining”.

Une définition simple de l’énergie est tout simplement la capacité à effectuer un travail. En ce sens c’est un besoin fondamental pour l’être humain de dépenser puis de récupérer l’énergie.

La vie elle-même est basée sur le principe de l’oscillation et de l’alternance entre période de croissance et de récupération. Ces oscillations sont en quelques sorte le pouls de la vie, et les être humains n’échappent pas à cette règle de l’oscillation. Ainsi, il ne faut pas être linéaire dans son temps de travail, mais rythmique. On distingue d’ailleurs plusieurs cycles rythmiques chez l’être humain. Parmi ceux-ci, on peut distinguer le rythme circadien, qui dure environ 24 heures, et le rythme ultradien, qui dure entre 90 et 120 minutes selon les individus. Si l’on est attentif, on peut remarquer lorsque l’on arrive à la fin d’un cycle ultradien. Des signes comme le bâillement, la sensation de faim, une légère fatigue nous le suggèrent. Il est donc très important de suivre ces rythmes en prenant des pauses. Il est possible de se forcer à rester actif même en fin de cycle mais cela se paye après un certain temps par des maux de tête ou de dos, des problèmes gastriques ainsi qu’une irritabilité et une impatience accrue et une difficulté à se concentrer.

Le temps entre chaque point

En tant que psychologue de la performance, Jil Loer, l’un des deux auteurs de l’ouvrage Le Pouvoir de l’Engagement Total, a longtemps étudié les tennismen de haut niveau pour déceler les différences entre les grands compétiteur et le reste des joueurs. En étudiant les vidéos, il s’est rendu compte qu’un des points communs entre tous les meilleurs joueurs se voyait non pas au moment de jouer, mais entre les temps de jeu. Entre chaque point, les meilleurs joueurs avaient un ensemble de rituels propres très spécifiques pour relâcher très rapidement la pression. La manière dont il marchaient, dont ils faisaient rebondir la balle contre le sol, et même l’endroit où il regardaient : tout ça se répétaient de manière automatique entre chaque point de jeu. Des mesures de rythme cardiaque ont ensuite montré que dans les 16 à 20 secondes entre chaque point de jeu, les joueurs pouvaient ralentir leur rythme cardiaque de près de 20 battements par minute. En comparaison, beaucoup de joueurs moins bien classés n’avaient pas ces mini-rituels de récupération.

Récupérer au travail

Dans le monde du travail, l’alternance entre récupération et effort est tout aussi importante. L’idéal serait d’alterner entre des périodes d’effort avec une énergie haute et positive, et des périodes de récupération avec une énergie basse mais tout aussi positive (relax, zen). C’est étonnant de voir à quel point dans nos sociétés, le fait de prendre des pauses est relativement mal perçu. Pourtant, le travail linéaire rend difficile la concentration et le travail de qualité. De plus, travailler de longues heures de manière monotone peut littéralement être dangereux pour la santé sur le long terme (Si cela vous paraît peu probable, reportez-vous au livre, des exemples frappant de la dangerosité du travail linéaire y sont détaillés).

Finalement, les pauses aussi bien que les périodes d’effort (stress) sont nécessaires pour rester énergique et s’améliorer. Mieux vaut penser comme un sprinter et ensuite récupérer de l’effort, que de s’atteler à une tâche comme un marathonien. En ce sens, le stress (sous diverses formes), plutôt que d’être évité, doit être recherché, et être suivi de périodes suffisantes de récupération.

Chapitre 4 : L’énergie physique : alimenter le feu

Pour les sportifs et les personnes exerçant un travail physique, l’utilité d’une bonne santé est une évidence. En revanche, pour ceux qui travaillent dans des bureaux, il apparaît moins clairement que c’est un élément crucial. Roger B., l’homme décrit dans le chapitre 2, en est un bon exemple. Il ne prête aucune attention particulière à son énergie physique. C’est une erreur, car le physique est un élément tout aussi important pour les personnes travaillant dans un bureau que pour ceux qui travaillent dehors. Elle est le carburant principal de toutes nos actions. Elle est indispensable pour se concentrer, contrôler ses émotions, s’engager dans des activités de créativité. Une étude du journal Ergonomics a conclu que la performance mentale des personnes en forme est meilleure que celles des personnes en mauvaise forme: elles commettraient 27% d’erreurs en moins dans les tâches de concentration, et auraient une meilleure mémoire à court terme.

D’où provient l’énergie physique ?

Au niveau le plus basique, l’énergie physique provient de l’interaction entre l’oxygène et le glucose. Logiquement, ce sont donc la respiration et l’alimentation qui sont les deux cycles les plus fondamentaux dans l’énergie physique.

Manger stratégiquement

Il est donc important que l’alimentation puisse fournir un apport en glucose continu tout au long de la journée. Pour cela, il faut privilégier des aliments ayant un index glycémique bas (des exemples sont donnés en annexes dans le livre), et d’éviter les sucres rapides, qui se diffusent trop vite dans le sang et nous laissent rapidement sans énergie. De même, mieux vaut privilégier 5 à 6 repas par jour, par exemple en faisant de petites collations au milieu de la matinée et de l’après midi, et en ne mangeant pas excessivement lors des repas. L’idéal est de ne pas ressentir la sensation de faim excessive, ni la sensation d’être “plein” et de ne plus pouvoir bouger. Un repas devrait être suffisamment léger pour ne pas que l’on sente les aliments dans son estomac mais suffisamment consistant pour que l’on puisse travailler 2-3 heures sans éprouver de sensation de faim. Malheureusement, les exemples tels que Roger B. oscillent principalement entre ces deux extrêmes. Il attendent d’avoir très faim pour se jeter sur la nourriture de mauvaise qualité, et leur plus gros repas est pris le soir.

Boire de l’eau

Ensuite, les auteurs soulignent l’importance de boire de l’eau. C’est une composante parmi les plus importantes pour une bonne énergie physique. A la différence de la faim, la sensation de soif n’est pas un bon indicateur. Lorsque l’on éprouve la soif, il est déjà trop tard, on a commencé à se déshydrater. Il est donc important de boire tout au long de la journée. Un muscle qui se déshydrate de 3% perd environ 10% de son efficacité.

Dormir ni trop, ni trop peu

Un autre composant essentiel de l’énergie physique est le sommeil. Il a une fonction de renouvellement, de récupération, mais aussi de développement (c’est pendant le sommeil que la croissance s’effectue). Les auteurs citent une étude du Psychologue Dan Kripke qui a étudié les habitudes de sommeil d’un million de personnes. Le taux de mortalité pour presque toutes les causes de morts se sont avérés être les moins élevés pour ceux qui dormaient entre 7 et 8 heures par jour. Pour ceux qui dormaient moins, les taux étaient 2,5 fois plus haut. Pour ceux qui dormaient plus, les taux de mortalité étaient 1,5 fois plus hauts. Trop ou trop peu de sommeil serait donc nuisible à la santé. De plus, il semblerait qu’aller se coucher tôt pour ensuite se lever tôt améliorerait la performance au long de la journée. Enfin, les auteurs évoquent le sujet de la sieste. Il semblerait que les rythmes circadiens et ultradiens atteignent en général simultanément leur plus bas en début d’après midi, ce qui suggèrerait qu’une sieste à ce moment de la journée serait bénéfique à l’organisme.

Augmenter son énergie physique

Enfin, si l’on désire augmenter son énergie physique ou la maintenir à un bon niveau, il faut bien sûr faire de l’exercice physique. Une étude de la Canadian Life Assurance Company à trouvé que 63% des participants à un programme d’exercice physique affirmaient se sentir plus relaxés, moins fatigués et plus patient pendant leur journée de travail. 47% ont aussi affirmé se sentir plus alerte, et ayant de meilleurs rapports avec leur superviseurs et collègues. L’activité physique régulière est donc très importante pour bien se concentrer tout au long de la journée, mais aussi pour augmenter sa tolérance au stress.

Pour augmenter sa capacité et son énergie physique, les auteurs recommandent de privilégier des activités rythmiques (interval training). Cela peut prendre plusieurs formes : monter des escaliers, faire du vélo, faire de la musculation etc., mais l’important est que cette activité fasse monter puis descendre le rythme cardiaque à intervalles réguliers. Cela favorise la capacité de récupération et augmente la performance.

Petites pauses

Enfin, pour rester engagé toute la journée sans trop se fatiguer, les auteurs répètent l’importance de faire une pause toutes les 90 à 120 minutes. Même si l’on est débordé de travail, se forcer à prendre une pause est en fait une manière d’augmenter sa productivité, pour garder l’esprit clair et créatif et ne pas commencer à sécréter des hormones de stress et d’adrénaline, nuisibles au travail de concentration (ces hormones sont utiles à la survie dans certaines situations, mais nos vies modernes ne nous y confrontent que rarement).

Chapitre 5 : L’énergie émotionnelle : transformer la menace en challenge

Le lien entre l’énergie physique et l’énergie émotionnelle est très fort. Comme Roger B., si l’on commence à manquer d’énergie physique, on va vite sentir un sentiment d’urgence, une fatigue, un stress, qui va nous affecter au niveau émotionnel, et nous alerter que quelque chose doit être fait pour récupérer.

Energie qualitative

Pour réaliser de bonnes performances au quotidien, l’énergie émotionnelle doit être plaisante et positive. Des notions comme le plaisir, le challenge, l’aventure et la recherche d’opportunités sont au cœur de l’engagement total. Il est donc important d’avoir, en plus d’une bonne énergie physique, de bons “muscles émotionnels”. Ceux-ci pourraient être décrit comme : la confiance en soi, le self-control, l’empathie et enfin l’aptitude relationnelle (les relations ont un rôle important dans l’énergie émotionnelle).

Les émotions négatives comme la colère, la fatigue, le sentiment d’urgence que l’on ressent lorsque l’on vient à manquer d’énergie sont des comportement de survie, et sont des signaux utiles dans un environnement hostile, cependant, ils influencent de manière très négative la haute performance. Au travail, il est donc préférable d’éviter au maximum les émotions négatives et de rechercher les émotions positives et plaisantes. Sur ce point, les auteurs soulignent que la capacité à faire appel à l’énergie émotionnelle positive en temps de stress est d’ailleurs un trait commun des leaders reconnus.

Renouveler l’énergie émotionnelle par une activité plaisante

Tout comme pour l’énergie physique, l’énergie émotionnelle a besoin d’être périodiquement renouvelée. Cependant, l’énergie émotionnelle se renouvelle plutôt par des activités que par de l’inactivité. En effet, toute activité agréable et plaisante est une source de récupération de l’énergie émotionnelle (souvenez-vous, l’énergie émotionnelle ne se mesure pas par sa quantité, mais par sa qualité : positive et plaisante ou négative et déplaisante). En ce sens, les hobbies et passions personnelles son très importants. Pour certains, ce sera chanter, danser ou faire de la musique. Pour d’autres, ce sera une activité de bricolage, un hobby de collectionneur, un concert, etc. Peu importe la nature exacte de l’activité, tant qu’elle est une source de plaisir et d’appréciation.

Les relations pour renouveler l’énergie émotionnelle

De même, les relations représentent une source très importante de renouvellement de l’énergie émotionnelle. Les amitiés, les relations intimes, les rencontres de nouvelles personnes en sont des exemples. De plus, une étude a montré que le fait d’avoir un bon ami au travail est un facteur important d’efficacité professionnelle. Dans le livre, les auteurs évoquent plusieurs exemples, dont celui de Jed R., dont le principal problème est dans la superficialité de ses relations. Sous le poids des obligations professionnelles, celui-ci n’a presque plus de temps à consacrer à sa femme, sa fille et ses proches. Ses relations avec ses collègues sont plaisantes, mais manquent de toute forme de connexion et de complicité. La solution qui lui a été proposée a donc été d’instaurer des rituels pour renforcer ses “muscles” et son énergie émotionnelle : chaque lundi soir, il se réserve un dîner juste pour lui et sa fille. Un mercredi sur deux, ce sera une soirée en tête à tête avec sa femme. Le samedi, sa femme et lui se sont mis d’accord pour se lever à 8 heures et passer une heure et demi à discuter et à partager leurs préoccupations de la semaine. Puis, chaque vendredi, il organise un déjeuner en tête à tête avec l’un de ses subalternes au travail, afin de prendre le temps de discuter de manière plus détendue avec eux. Enfin, une fois par mois, il propose à son équipe de se retrouver pour un bowling, un dîner ou un événement pour améliorer la qualité des relations au sein de l’équipe. Très vite, tous ces rituels ont grandement amélioré la qualité des relations de Jed R., ainsi que son investissement personnel au travail.

Mettre en place des rituels

Comme on le voit à travers cet exemple, pour augmenter sa capacité d’énergie émotionnelle, il est important d’établir des rituels pour faire travailler les “muscles” émotionnels en déficit. Pour Jed R., le muscle à travailler était celui de la capacité à entretenir des relations de qualité. Ces rituels doivent être mis en place peu à peu, afin de ne pas submerger celui qui les met en place et de le laisser récupérer pour se développer. On voit peut voir par exemple, dans le domaine de la séduction, de grands timides commencer par instaurer de petits rituels pour devenir plus à l’aise comme “aborder une personne par jour” ou “rencontrer 3 personnes par semaine”. C’est un excellent moyen de développer ses muscles émotionnels et d’améliorer peu à peu la qualité de son énergie, exactement comme un sportif ferait de la musculation pour renforcer ses muscles physiques.

Muscles émotionnels

Les auteurs terminent ce chapitre en expliquant que l’on peut reconnaître une forte capacité émotionnelle chez un individu en voyant son aptitude à entretenir des émotions opposées. Par exemple, souvent, un individu donné va apprécier la capacité à “être un dur” et complètement sous évaluer la tendresse. En réalité, ces deux aspects d’apparences opposés sont deux muscles utiles dans nos vies. Cela est vrai pour d’autres opposés : self-control et spontanéité; ouverture et discrétion; passion et détachement; confiance en soi et humilité; prudence et audace pour citer quelques exemples.

Chapitre 6 : L’énergie mentale : concentration appropriée et optimisme réaliste

L’énergie mentale nous sert à bien nous concentrer, mais aussi à organiser notre vie, faire des plans, visualiser nos objectifs et surtout diriger notre attention dans la direction que nous souhaitons. Tout comme l’énergie émotionnelle, elle est largement alimentée par l’énergie physique.

Avoir “le mental” : l’optimisme réaliste

D’après les observations des auteurs, le meilleur type d’énergie mentale à développer pour la haute performance est celui de l’optimisme réaliste. Il s’agit de toujours voir le monde tel qu’il est, mais en même temps de travailler de manière positive vers un but ou une solution désiré(e). En sport de haut niveau aussi bien que dans le monde professionnel, le mental est crucial pour réaliser une bonne performance. A ce sujet, le psychologue Martin Seligman a effectué une étude sur le rapport entre le degré d’optimisme et la performance des vendeurs de l’entreprise Metropolitan Life Insurance Company. Deux ans après leur avoir fait remplir un questionnaire destiné à évaluer leur optimisme, il est ressorti que les vendeurs optimistes vendaient 37% plus que les autres. Par ailleurs, ceux présents dans le top 10 du degré d’optimise vendaient 88% plus que ceux situés dans le top 10 du degré de pessimisme.

L’importance des pauses pour bien se concentrer

Peut-être plus encore que dans les domaines du physique et de l’émotionnel, les pauses démontrent leur importance dans le domaine du mental. La “surchauffe” du cerveau et la diminution de la clarté d’esprit qui l’accompagne entrainent rapidement un taux bien plus important d’erreurs, de mauvais jugements et de difficulté de concentration, tous des éléments essentiels de l’efficacité professionnelle aujourd’hui. Par ailleurs, le cerveau étant un élément complexe, les pauses permettent souvent de faire travailler les différents hémisphères de manière alternée. Comme on le voit souvent écrit, le cerveau gauche serait plutôt le centre de la logique et du raisonnement, tandis que le cerveau droit serait plutôt celui de l’intuitif et de la créativité. Faire des pauses, marcher dans la nature, reprendre sa respiration en regardant par la fenêtre, permettent de faire marcher le cerveau droit, et cela améliore la créativité. De plus, la plupart des idées qui nous viennent n’apparaissent généralement pas pendant les périodes de travail, mais plutôt lorsque l’on se détend : dans la douche, lors d’une marche ou même en faisant la vaisselle. Prendre du temps pour penser et pour se reposer est donc crucial pour garder une bonne énergie mentale, être créatif et bénéficier de bonnes périodes de concentration.

Les muscles du mental

Tout comme il est tout à fait possible de développer ses muscles physiques et émotionnels, il est tout à fait recommandé de développer ses muscles mentaux. Le muscles mentaux sont : la préparation mentale, la visualisation, le dialogue interne positif, l’organisation et gestion de son temps et enfin la créativité. De plus en plus d’études montrent que le cerveau possède une certaine plasticité, dans le sens où sa puissance diminuerait si on ne l’utilise pas beaucoup, et augmenterait si on l’utilise activement. Une étude frappante a été menée sur ce sujet par le Collège de Médecine de Baylor sur près d’une centaine de personnes âgées et en bonne santé de plus de 64 ans : un tiers d’entre eux avaient un emploi et restaient actifs physiquement et mentalement, un tiers d’entre eux étaient à le retraite mais restaient actifs physiquement et mentalement, et le dernier tiers était à la retraite et restaient essentiellement inactifs. Après 4 ans, le dernier tiers avaient des scores nettement plus bas que les autres, non seulement aux tests de QI, mais aussi aux tests mesurant le flux d’apport sanguin au cerveau. Pour maintenir ou augmenter la capacité de son cerveau et atteindre une meilleure performance, il est donc important de continuellement travailler mentalement, toujours en alternant pauses et efforts. Le neurologue Richard Restak explique :

Peu importe votre âge, il n’est jamais trop tard pour changer votre cerveau pour le mieux. Cela est dû au fait que le cerveau est différent des autres organes du corps. Tandis que le foie, les poumons et les reins s’usent avec le nombre des années, le cerveau devient de plus en plus aiguisé à mesure qu’on l’utilise. En effet, il s’améliore à mesure qu’on l’utilise.

Chapitre 7 : L’énergie spirituelle : avoir une raison de vivre

Si la quantité d’énergie que l’on a est principalement une fonction de notre physique, la motivation que nous avons pour la dépenser est d’ordre spirituel. L’énergie spirituelle est notre plus grande source de motivation.

Définition du terme spirituel

Le terme “spirituel” n’est pas employé par les auteurs au sens du religieux. Il le définissent plus simplement comme la connexion à un ensemble de valeurs personnelles et à un but plus grand que son intérêt personnel. Imaginez par exemple quelqu’un qui apprécie l’écologie et qui aime agir en faveur de la qualité de l’environnement. Si cette personne travaille pour une compagnie pétrolière, il est certain que sa motivation pour travailler sera au plus bas. Elle ne sera pas en accord avec ses valeurs, et perdra tous les bénéfices de son énergie spirituelle. En ce sens elle ne risque pas d’être très performante dans sa vie professionnelle.

Valeurs personnelles et but plus large que soi au service de la performance

Il est donc important de rester proche de ses valeurs (et donc de les avoir définies au préalable) et de servir un but qui transcende son intérêt personnel immédiat, afin d’obtenir une haute performance. Servir un intérêt plus large que son intérêt personnel peut sembler effrayant au début. En effet, en faisant cela, on s’éloigne du comportement instinctif de survie. A l’époque des cavernes, les réflexes de survie ont dû être très utiles pour sauver des vies et échapper aux prédateurs, et ces comportements ressurgissent facilement chez nous lorsque l’on est soumis à la pression. Cependant on s’aperçoit que l’on gagne énormément de motivation et de force en servant un but plus large. Les auteurs nous donnent un exemple parlant en la personne de Ann F., cadre dynamique cherchant à arrêter de fumer. Ann a beaucoup de mal à s’arrêter, pourtant, elle a été deux fois enceinte, et à chaque fois, elle a pu arrêter instantanément de fumer pendant les 9 mois de grossesse. Quand Ann a connecté l’image de fumer à un sens plus large (la naissance de ses futurs enfants), elle a immédiatement bénéficié d’une force spécifique pour arrêter de fumer. Elle a donc besoin de cette connexion avec une source d’énergie spirituelle pour accomplir cet objectif. Les auteurs ont ainsi pu l’aider en lui montrant les liens entre le bien être de sa famille et l’impact sur ses enfants du fait d’arrêter de fumer, et elle a fini par y arriver.

L’énergie spirituelle est ce qui alimente nos passions, qui nous aide à rester persévérant face aux obstacles, et qui nous permet de nous engager pour une cause ou pour ce que nous faisons.

Muscles spirituels

Il n’est donc pas étonnant que le “muscle” principal de l’énergie spirituel soit la force de caractère. Il faut en effet du courage et de la force pour oser vivre selon ses convictions. Les “muscles” secondaires de l’énergie spirituelle sont la passion, l’engagement, l’honnêteté et l’intégrité (c’est à dire, la capacité à faire ce que l’on dit que l’on fera, quand on a dit qu’on allait le faire). Il est possible de développer ces muscles, exactement comme les reste des muscles physiques, émotionnels et mentaux décrits dans les autres chapitres du livre.

Pour cela, il faut les faire travailler, et alterner périodes de récupération et de sollicitation. Cependant, le “travail” spirituel est différent du “travail” physique. En effet, souvent, il peut à la fois être exigeant et être une manière de se ressourcer. Par exemple, la méditation est un exercice qui demande une certaine concentration, mais qui permet aussi de se relaxer et de se reconnecter à sa voix intérieure. Il est aussi important de bien équilibrer le service aux autres (ou à un but plus large que soi) et le fait de prendre soin de soi. C’est dans cet équilibre que peut se développer favorablement le “muscle” spirituel.

Deuxième partie : Le système d’entrainement

Après avoir défini la théorie dans la première partie, Jim Loehr et Tony Schwartz nous amènent à suivre un programme complet pour mettre en place une gestion optimale de son énergie et atteindre la haute performance. Ce programme suit trois étapes principales :

Mission-vérité-action.

Tout d’abord il s’agit de définir ses valeurs et sa mission personnelle, un but plus large que soi-même. Ensuite, regarder lucidement où l’on en est et déterminer les étapes à suivre pour s’améliorer. Enfin, un plan d’action est mis en place, avec notamment la création de rituels spécifiques pour donner un nouvelle structure à notre vie et créer de nouvelles habitudes.

Chapitre 8 : Définir sa mission : les règles de l’engagement

Si le développement et la croissance commencent par le bas pour aller vers le haut (physique d’abord, puis émotionnel, mental et enfin spirituel), le changement, lui, est initié par le haut.

La recherche de sens, gage de solidité des objectifs

La recherche de sens a toujours été un thème central de toutes les cultures et toutes les époques. La quête du héros, que l’on retrouve dans des œuvres aussi diverses que l’Odyssée d’Homère ou de manière plus moderne La Guerre des Etoiles, ou encore Harry Potter, repose à chaque fois sur la capacité du héros à mobiliser, nourrir, diriger et renouveler son énergie au service de ce qui compte le plus dans sa vision du monde. Il y a donc bien un sens clair à leurs actions, qui leur donne beaucoup d’énergie.

Malheureusement, à l’instar de Roger B., la plupart d’entre nous ne suivent pas le chemin de la quête du héros, souvent par manque de temps pour se poser et réfléchir au sens de ce que l’on fait. Or, le manque de mission personnelle entraîne presque invariablement une fragilité aux circonstances extérieures. Comme un arbre aux racines peu profondes qui est facilement déraciné par une tempête, notre vie risque d’être dirigée par les circonstances si nous ne lui donnons pas un sens précis.

Pour être efficace, une mission doit revêtir trois caractéristiques principales. Elle doit être dirigée :

- du négatif vers le positif,

- de l’extrinsèque vers l’intrinsèque,

- du personnel vers le service à une cause.

Du négatif vers le positif : Si l’une de vos valeurs est par exemple l’excellence, votre mission ne doit par exemple pas être de ne jamais faire d’erreur et d’éviter de rendre du travail imparfait. Il s’agirait là d’une mission à caractère négatif qui vous absorberait plus d’énergie qu’elle ne vous en apporterait et qui semble émaner d’une menace (les erreurs). Mieux vaut plutôt se connecter à un but positif, tel que le fait de faire du bon travail qui servent ses semblables par exemple.

De l’extrinsèque vers l’intrinsèque : Une motivation extrinsèque vient d’un besoin d’avoir quelque chose dont nous ne semblons pas avoir assez. Par exemple, la reconnaissance sociale, l’argent, l’approbation ou même l’amour. A l’opposé, une motivation intrinsèque vient du fait d’apprécier une activité pour elle même. Une étude de l’université de Rochester a montré que les gens dont la motivation était authentique (auto-définie), montraient plus d’intérêt, d’excitation, de confiance et surtout de persévérance, de créativité et de performance que ceux qui étaient motivés par des demandes ou des récompenses extérieures.

Du personnel vers le service à une cause : Là encore, le principal bénéfice est dans la puissance de la motivation. Certes, il n’est pas rare de voir des gens travailler dur pour des récompenses extérieures. Cependant le service d’une cause peut aller encore plus loin, les auteurs citent notamment les pompiers qui sont souvent prêts à donner leur vie pour sauver des gens. Avoir une mission allant au delà se son intérêt personnel permet aussi de se reconnecter à soi-même, car cela implique de ne pas être le jouet des influences extérieures. De plus, cela permet de se construire et d’améliorer son estime de soi.

Les valeurs personnelles

Enfin, les valeurs revêtent une importance toute particulière pour notre mission personnelle. Ce sont elles qui alimentent le sens de notre vie et nous aident à définir notre mission. De plus, avec une mission bien définie, notre vie devient un véhicule d’expression de nos valeurs, ce qui contribue à lui donner du sens, et donc énormément d’énergie au quotidien. Dans ce chapitre, les auteurs donnent un processus pour définir ses valeurs, qu’il est très intéressant de suivre (au cours de ce processus, une question instructive est notamment posée pour vous aider à définir ce qui est important pour vous : “Imaginez-vous à la fin de votre vie, quelles sont les trois leçons les plus importantes que vous avez apprises?”).

Après avoir réalisé ce processus, le lecteur est invité à formuler sa vision personnelle, qui lui servira à se remotiver et à donner une direction plus précise à sa vie.

Chapitre 9 : Regardez la vérité en face : comment gérez-vous votre énergie aujourd’hui?

Une fois que l’on a défini ses valeurs, l’étape à suivre est celle de se comporter en cohérence avec celles-ci. En général, cela n’est pas facile. Pour cela, il est tout d’abord nécessaire de faire un état des lieux honnête de notre situation actuelle et de regarder la réalité en face : comment gérez-vous votre énergie aujourd’hui ? Faire face à de dures réalités peut faire remonter à la surface des sentiments très inconfortables tels que la colère, la culpabilité, la frustration, la tristesse ou l’envie. Quoi qu’il en soit, il est toujours plus intelligent de regarder les choses en face, car ne pas le faire entraîne, avec le temps, la remontée de sentiments refoulés, la dépression, l’apathie et donc de mauvaises performances. Parfois, les réalités sont si dures que les auteurs suggèrent d’y faire face par vagues successives, pour prendre le temps de récupérer et de les assimiler.

La lucidité libère de l’énergie, le déni en consomme

Voir la réalité en face libère de grandes quantités d’énergie, et à l’opposé, le déni en consomme beaucoup. Il est tout à fait normal de ne pas respecter ses valeurs de temps en temps. L’accepter permet justement d’avancer et de progresser. En revanche, le déni implique que l’on se ferme à une partie de soi-même, que l’on ne veuille pas se regarder entièrement. Il s’agit donc d’une stratégie de désengagement, qui coupe une partie de sa propre énergie.

Stratégies de déni

Pourtant, nous utilisons consciemment ou inconsciemment de nombreuses stratégies pour éviter de faire face à la réalité et de prendre nos responsabilités. Le mutisme, la rationalisation, l’intellectualisation, parfois même la somatisation (transférer un déni en mal physique tel que le mal de dos ou autre) en sont des exemples. De même, il n’y a pas qu’une seule manière de voir les choses. Rester persuadé que notre vision représente la réalité est une manière d’entrer dans le déni. En effet, toute vision ou ensemble de croyances ne sont en fait que des prismes à travers lesquels on regarde la réalité. La lucidité implique donc de constamment rester ouvert à la possibilité de se tromper.

Enfin, accepter ses limites ouvertement est une meilleure stratégie, car elle nous permet de ne pas être sur la défensive et d’augmenter la quantité d’énergie positive autour de nous.

Il s’agit là de bon sens, mais les auteurs soulignent bien que l’étape de “la réalité” est cruciale pour poser un point de départ à son changement et atteindre plus de performance.

Chapitre 10 : Passer à l’action : la force des rituels positifs

L’exemple d’Ivan Lendl

La plupart des grands sportifs s’appuient sur des rituels positifs pour être de grands compétiteurs. Un exemple frappant de ce fait est le tennisman Ivan Lendl. Physiquement, il n’était pas le plus fort ni la plus grand joueur. Pourtant, il est resté 5 ans classé meilleur joueur du monde. Or, ce qui le différenciait des autres joueurs était non seulement sa grande régularité à l’entrainement, mais aussi dans tous les autres domaines de sa vie. Il suivait un programme de fitness rigoureux, enchaînait les sprints, courses de moyenne distance, sessions de vélo et musculation. Il faisait aussi des exercices d’équilibre et de souplesse et enfin, mangeait selon un régime très spécifique adapté à son activité sportive. Vu de l’extérieur, cela semble être un mode de vie très dur qui demande une discipline et une volonté de fer. Mais en réalité, ce n’était probablement pas le cas. Les recherches récentes montrent qu’environ 5% seulement de nos actions sont dirigées consciemment. Tous les reste relève de l’habitude. Lendl avait compris cela, et il suivait en fait des rituels positifs, qui étaient devenus automatiques, et qui était motivés par un profond sens de mission personnelle.

La puissance des rituels positifs

Les rituels d’énergie positive nous servent de trois manières :

- ils nous permettent de bien gérer notre énergie au service de notre mission que nous suivons,

- ils nous permettent de réduire la quantité de volonté et de discipline dont nous avons besoin (rendant par là-même nos actions plus faciles),

- ils sont un puissant moyen pour mettre nos valeurs et nos priorités en action.

Les rituels sont des moyens puissants pour atteindre les buts que nous poursuivons. Vous pouvez faire le test : regardez n’importe quel domaine dans lequel vous avez du succès dans la vie, et vous constaterez que vous avez des habitudes qui vous servent dans ce domaine. si vous êtes en très bonne santé physique, vous avez sûrement l’habitude de faire du sport. Si vous gagnez bien votre vie, vous avez sûrement un dialogue interne positif et des habitudes bien définies pour faire avancer votre carrière régulièrement. Si vous avez beaucoup d’amis, vous avez sûrement l’habitude de communiquer et de rencontrer de nouvelles personnes.

Par ailleurs, lorsque nous devons faire face à un problème ou à un imprévu qui vient bouleverser notre confiance, nous avons tous tendance à revenir à un comportement et à nos habitudes de survie. La colère, l’impatience, la fuite refont alors surface. Dans ces conditions, les rituels positifs deviennent encore plus importants car ils agissent comme des jalons qui peuvent nous garder énergiques et concentrés. Plus la tempête à laquelle nous devons faire face est grande, plus les rituels sont importants.

La grande force des rituels réside dans le fait qu’ils conservent l’énergie, à la différence de la volonté et de la discipline, qui requièrent un effort conscient de chaque instant. Les rituels nous aident à donner une structure à notre vie. Les diriger consciemment permet d’orienter notre vie comme nous le voulons. Ils créent des limites, qui au lieu de nous enfermer, nous permettent de regagner notre énergie facilement tout en se préparant au prochain challenge.

Mettre en place de nouveaux rituels

Comment acquérir un nouveau rituels positif ? Les deux éléments clés à prendre en compte dans la création d’un nouveau rituel sont la spécificité du timing et la précision du rituel pendant les premiers 30 à 60 jours. Plus le timing est précis, et plus on fait attention à la précision pendant la période de mise en place (les premiers 30 à 60 jours), plus le rituel a de chances de devenir une habitude automatique. En déterminant exactement quand et comment le rituel est réalisé, on n’a plus besoin d’y penser ensuite, ce qui facilite la mise en place.

Par ailleurs, il est important de commencer le changement de manière incrémentale, c’est à dire petit à petit. Décider de lancer simultanément plusieurs nouveaux rituels destinés à changer notre vie risque de rendre la tâche plus difficile. C’est une des raisons pour lesquelles les résolutions de début d’année sont rarement tenues. Mieux vaut commencer à changer une seule habitude en créant un rituel, puis, 30 à 60 jours plus tard, entamer une deuxième habitude, puis une troisième etc. Implémenter le changement de manière incrémentale peut sembler lent mais en réalité c’est bien plus rapide et efficace que tout commencer en même temps.

Chapitre 11 : La vie réengagée de Roger B.

Le livre se termine avec la suite de l’exemple concret de Roger B., présenté au chapitre 2.

Révélation

Au début de son programme de coaching, Roger n’était pas très enthousiaste. En effet, c’est son patron qui, le voyant devenir de moins en moins impliqué dans son travail, l’a envoyé chez les auteurs Jim Loehr et Tony Schwatrz. Cependant, le processus au cours duquel il faut regarder la vérité en face (décrit au chapitre 9) a réellement été le déclencheur pour lui. Il s’est rendu compte à quel point son énergie physique était faible, et il a été très surpris de voir à quel point ses aptitudes dans le domaine relationnel étaient de mauvaise qualité. En effet, ses collègues et sa famille ont été soumis à un questionnaire pour le décrire, et ces avis extérieurs ont agi sur lui comme une révélation. Il a pu se rendre compte à quel point son impatience et sa négativité étaient remarqués.

Roger a ensuite été amené à définir non seulement ses valeurs, mais aussi sa mission personnelle. Il s’est rendu compte que les valeurs importantes pour lui avait trait à la famille, au fait de faire de son mieux chaque jour et au fait de traiter les autres avec respect et gentillesse. Il a donc pu se rendre compte à quel point la manière dont il menait sa vie différait de ses aspirations personnelles.

Plan d’action et transformation

Suivant le programme des auteurs de ce livre, il a donc établi un plan d’action pour regagner son énergie, en fonction de ses valeurs d’une part, et de ses problèmes d’autres part (mauvais physique, impatience, négativité et superficialité des relations). Il a donc commencé à mettre en place des rituels positifs pour servir sa vision personnelle chaque jour.

Dans les deux premiers mois suivant sa consultation, les actions mises en place ont concerné principalement le sport, l’alimentation et le temps passé avec sa famille. 3 fois par semaine, il se rend désormais à un club de gym pour une session de sport. Il à aussi décidé de se tenir à un petit déjeuner chaque matin, et à des repas plus fréquents et de meilleure qualité pendant la journée. Enfin, il s’est mis à rentrer chez lui plus tôt, et à faire une pause le long du trajet pour se détendre avant d’arriver chez lui, afin d’embrasser ses enfants avec le sourire en rentrant.

Après deux mois les résultats de ces trois premiers rituels sont apparus clairement : il se sent mieux dans son corps, a beaucoup amélioré la qualité de ses relations avec sa famille mais aussi est devenu plus productif au travail, au point que ses collègues ne comprennent pas ce qui a changé en lui!

Dans les trois mois suivants, il a continué d’instaurer de nouveaux rituels positifs. Le premier d’entre eux est d’écrire des petits mots pour ses enfants le matin avant de partir au travail. Il a aussi institué le rituel de prendre le petit déjeuner avec sa femme, ce qui lui donnait l’occasion de passer du temps de qualité avec elle. Enfin, il s’est mis a renouer les liens avec les personnes qui lui sont chères mais qu’il ne voit pas souvent, en appelant au téléphone chaque jour, sur le chemin du retour après le travail, une personne qui compte pour lui (bons amis qu’ils ne voit plus souvent, parents, proches etc.). Il a aussi continué le sport, au point d’augmenter la nombre de séances à 4 par semaine.

Enfin, il a aussi décidé, avec l’accord de son entreprise, de venir travailler une journée par semaine depuis chez lui. Cela lui permet d’être plus proches de ses enfants, et il apprécie aussi beaucoup la tranquillité de la maison pour avancer sur des projets demandant beaucoup de concentration.

Certes, ces avancées n’ont pas toujours été exactement linéaires, et parfois, Roger a manqué à ses rituels, mais dans l’ensemble, les progrès ont été époustouflants pour lui. Le livre se termine sur une citation de Roger B, que je me permets de reprendre ici :

Ce qui me surprend le plus, c’est qu’une fois que mes valeurs ont été claires et que j’ai compris comment instaurer de nouveaux rituels, la plupart des changements n’ont pas été si difficiles à mettre en place. Ma vie a acquis un certain rythme. Je peux sentir à quel point mon énergie a déteint sur les gens qui m’entourent. Maintenant mon challenge est juste de sentir le pouls et de suivre le rythme.

Critique du livre

La lecture de ce livre est venue à point nommé pour moi. J’ai commencé à travailler en indépendant il y a quelques mois, sans patron, sans structure, avec tout à créer et un nouveau rythme à mettre en place. Le pouvoir de l’engagement total a été une aide précieuse pour m’organiser et réussir à être plein d’énergie tout au long de la journée. Il a été un facteur de succès pour mes journées de travail, notamment grâce à la suggestion de la mise en place des rituels, qui m’ont permis de me cadrer immédiatement afin d’avancer vers mes objectifs.

Ce livre est rempli d’excellentes idées qui semblent pourtant simples une fois qu’on les a entendues : par exemple l’importance des pauses, l’utilisation consciente des rituels, la gestion de l’énergie plutôt que la gestion du temps. Il s’agit là de bon sens, mais qui peut parfois paraître contre-intuitif. Les idées du livre du livre vont d’ailleurs souvent à contre-courant de certains préceptes habituellement appliqués dans les entreprises.

La prise en compte de la gestion de l’énergie est faite dans une vision large et globale. Du physique au spirituel en passant par l’émotionnel et le mental, le système présenté par les auteurs se veut complet. Au premier abord, on ne se rend pas forcément compte à quel point les valeurs peuvent avoir une influence sur l’efficacité dans l’entreprise. Pourtant la lecture du livre fait clairement apparaître le lien. L’énergie que l’on a chaque jour est directement issue des 4 dimensions (physique, émotionnelle, mentale, spirituelle) soulignées dans le livre.

Parfois, les auteurs ont tendance à se répéter un peu. En effet, les principes sont les mêmes à chaque chapitre et pour chaque type d’énergie : bien prendre des pauses, rechercher le stress, instaurer des rituels positifs, faire travailler les “muscles” puis leur laisser le temps de récupérer afin de les développer. Parfois aussi, on pourrait émettre la critique que certaines idées de bon ses ont déjà été vues dans des livres de développement personnel. Cependant, le cœur de cet ouvrage est tout à fait novateur, et les principes développés sont d’une grande perspicacité.

J’ai particulièrement aimé le fait que les principes décrits dans ce livre ont été appliqués au sport de haut niveau pendant plusieurs années avant de faire l’objet de ce livre. Les sportifs ne sont pas intéressés par les longues théories qui “sonnent bien”. Ce qu’ils recherchent avant tout sont les résultats concrets : améliorer un chrono, tenir la pression pendant une compétition, augmenter le nombre de victoires. Le sport est donc un excellent laboratoire pour tester l’efficacité d’une méthode, ce qui renforce la validité des principes soutenus par les auteurs.

A travers la recherche de la haute performance, c’est tout un système englobant les différentes composantes de l’être humain qui converge dans la même direction : reprendre le contrôle de nos vies, augmenter notre énergie et notre efficacité, faire face aux demandes extérieures mais aussi être plus vrai et plus proche de la personne que l’on est vraiment. En conclusion j’ai particulièrement apprécié ce livre .

Points forts :

Des propos d’une grande perspicacité, bien documentés.
Une vision complète et novatrice.
Un programme rempli de bon sens, des principes testés de nombreuses fois dans de nombreux domaines.

Points faibles :

Une légère tendance à la répétition.
Quelques idées déjà vues dans le domaine du développement personnel.

La note d’Alban de www.albanblog.fr :

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The New Business Road Test

Olivier Roland — Mon, 08 Mar 2010 11:30:24 +0000

Traduction : Le tour d’essai des nouveaux business – Ce que les entrepreneurs et les cadres devraient faire avant d’écrire un business plan

Phrase-résumée du livre : La plupart des jeunes entreprises échouent, car les entrepreneurs ne testent pas suffisamment leur idée avant de se lancer sur le marché ; ce livre nous donne une méthode en 7 étapes pour faire faire un tour d’essai à son entreprise avant même d’écrire le business plan, permettant ainsi de rejeter des mauvaises idées et d’éviter de perdre des ressources précieuses à encourager le mauvais cheval.

De John W. Mullins, 2006 (deuxième édition), 290 pages

Chronique et résumé du livre :

La passion. La conviction. La ténacité. Voici des traits communs à la plupart des entrepreneurs, sans qui ils ne pourraient pas affronter les challenges, les revers et les coups durs qui se tiennent entre leur idée révolutionnaire et sa mise en action.

Les meilleurs entrepreneurs ont toutefois quelque chose de plus : une volonté de se lever chaque matin et de se poser cette simple question : “Pourquoi mon entreprise va t-elle réussir alors que la plupart échouent ?”. Autrement dit : “Qu’est-ce qui ne va pas avec mon idée, et comment le réparer ?”

Ces entrepreneurs se posent cette question pour des raisons évidentes : ils comprennent les enjeux. Ils savent que la plupart des entreprises échouent, et ils ne veulent pas commencer et supporter activement une entreprise boiteuse, de la race qui consume un an de leur énergie et de leurs ressources pour aboutir à une impasse.

Mais est-il possible de se rendre compte, alors que nous sommes animés par la passion, qu’un projet est voué à l’échec avant de le lancer ? Tout comme la plupart des acheteurs de voiture font un tour d’essai avant de se décider, les entrepreneurs sérieux font un tour d’essai pour tester les opportunités qu’ils considèrent. Et ce livre nous donne une piste en 7 étapes pour pouvoir réaliser ce tour d’essai, avant même de devoir rédiger le business plan.

Les 7 étapes sont les 7 domaines des opportunités attirantes, qui s’inscrivent dans trois éléments principaux :

Le marché : les clients potentiels et actuels qui sont prêt à acheter vos type de produits pour satisfaire à leurs besoins ou leurs envies.
L’industrie : les concurrents qui offrent des produits ou services similaires au vôtres.
Les personnes clés qui composent l’entreprise.

Le marché et l’industrie sont analysés au niveau macro et au niveau micro, ce qui constitue 4 des 7 étapes du tour d’essai. L’analyse des personnes clés se compose au niveau de :

La mission d’entreprise de l’équipe, ses aspirations personnelles et sa capacité à prendre des risques.
La capacité de l’équipe à agir sur les facteurs critiques du succès.
La connexion de l’équipe en haut, en bas, et au travers de la chaîne de valeur – les fournisseurs, les clients, les concurrents.

et forment les 3 dernières des 7 étapes, qui sont détaillées chapitre par chapitre dans le livre. Chaque chapitre comprend entre une et quatre études de cas détaillées de petites et de grandes entreprises, connues et inconnues, ayant réussies ou échouées, pour illustrer les propos de l’auteur, que je n’ai pas reproduit ici. J’ai toutefois indiqué entre parenthèses les entreprises étudiées dans le livre. Suivez le guide.

Chapitre 2 : Est-ce que le poisson va mordre ? (l’analyse micro du marché)

Si vous avez déjà une idée pour votre entreprise, vous pensez certainement que c’est une bonne idée.

“Bien sûr que les clients vont acheter !” dites-vous sûrement, “c’est beaucoup plus rapide (ou meilleurs, ou moins cher) que ce qu’ils utilisent pour le moment”.

Bien que vous puissiez avoir raison, il y a des chances pour que, à partir de l’expérience accumulée de générations d’entrepreneurs qui sont passés avant vous, vous puissiez ne pas tant avoir raison, voire que peut-être vous ayiez tout faux !

Or sans clients ciblés qui ont des besoins à satisfaire, votre beau projet d’entreprise se révèlera être un moteur, sans doute fantastique, mais qui n’a pas le carburant suffisant pour être alimenté : ses clients, et les ventes qui en découlent.

Il y a quatre questions cruciales auxquelles vous devez répondre pour comprendre vos opportunités au niveau micro du marché :

Y a t-il un segment de marché cible dans lequel nous pouvons entrer et où nous pouvons offrir au client des bénéfices clairs et convaincants ou – encore mieux – résoudre leur problème, au prix qu’il est prêt à payer ?
Est-ce que ces bénéfices, dans l’esprit du client, sont différents et supérieurs d’une manière ou d’une autre – mieux, moins cher, plus rapide, etc – à ce qui est actuellement proposé ?
Quelle est la taille de ce segment, et à quelle vitesse croît-il ?
Est-il probable que notre entrée dans ce segment nous donnera l’opportunité d’entrer dans d’autres segments que nous voudrions cibler dans le futur ?

Les réponses que vous rechercherez, cependant, varieront en fonction du type d’entreprise que vous souhaitez créer et développer. Si vous voulez créer une entreprise à croissance rapide qui deviennent à terme une multinationale qui vous fasse rivaliser un jour avec Richard Branson ou Bill Gates, vous devrez répondre “oui” aux deux premières questions, “large et à croissance rapide” à la troisième, et “très probable” à la quatrième.

Si votre rêve est plutôt de construire un style de vie simple et satisfaisant avec une entreprise qui vole en dessous des radars des gros compétiteurs, alors un petit marché avec une étendue limitée sera très bien.

Bien que la domination du monde puisse être leur but ultime, la plupart des entrepreneurs qui réussissent commencent avec un marché unique, ciblé comme un laser, et qui sont souvent des niches qui sont plutôt petites. Comment ces marchés sont définis ? De trois manières :

Par qui les clients sont, en termes démographiques (âge, genre, éducation, revenus, etc). Pour les entreprises BtoB, les termes démographiques se réfèrent à l’industrie dans laquelle les clients font leurs affaires, plus la taille de l’entreprise et d’autres caractéristiques.
Par où les clients sont, en terme géographique.
Par comment les clients agissent, en termes de comportement ou de style de vie. Pour le BtoB, la segmentation par comportements se réfère à aux différences d’utilisation des produits.

Différents segments de marché ont différents besoins, et requiert en général différentes solutions.

Beaucoup d’entreprises réussissent parce que leurs créateurs trouvent une nouvelle manière de segmenter et de cibler un marché existant, souvent en termes de comportements. Faire cela permet aux entrepreneurs de cibler un segment défini par les comportements, avec des bénéfices uniquement conçus pour ce segment, et qui ne sont pas proposés par d’autres solutions.

Entreprises étudiées : Le service iMode de DoCoMo, la bière Lite de Miller Brewing Company, Nike, Ourbeginning.com .

Chapitre 3 : Est-ce que c’est un bon marché ? (l’analyse macro du marché)

Avoir un marché cible où les clients sont susceptibles d’acheter vos produits est un bon début, mais cela ne fait qu’égratigner la surface des outils que vous devez utiliser pour évaluer votre opportunité. Après avoir analyse le marché au niveau micro, il faut maintenant s’élever à 30 000 pieds pour analyser le marché au niveau macro, en vous posant trois questions cruciales :

Est que mon marché est assez grand aujourd’hui pour permettre à différents compétiteurs de viser différents segments sans qu’ils se marchent sur les pieds ?
Quelles sont les prédictions pour la croissance à court terme de votre marché ? (en l’absence d’informations prouvant le contraire, le taux de croissance récent de votre marché peut être le meilleur indicateur de la croissance dans un futur proche)
Quelles sont les prédictions pour la croissance à long terme de votre marché ? (cela va être fortement influencé par des tendances macros : économiques, démographiques, socio-culturelles, technologiques, légales, naturelles)

Comme précédemment pour répondre à ces questions vous devez savoir ce que vous voulez. Si vous avez une perspective à long terme et que vous souhaitez construire une entreprise large et durable qui créé de la valeur dans le temps, vous serez concerné par la réponse aux trois questions. Si vous voulez créer une petite entreprise dans un marché de niche protégé, alors les questions 2 et 3 seront moins cruciales pour vous.

De plus, les marchés larges et en croissance rapide sont attirants pour les investisseurs, qui cherchent à obtenir le maximum de profits de leurs investissements. Si votre but est de construire une entreprise que vous pouvez contrôler sans avoir de comité de direction ou autres contrôleurs qui regarde par dessus votre épaule – à part les banquiers peut-être – alors le fait qu’un marché soit très attractif peut vous repousser : un tel marché attire de nombreux compétiteurs financés par des investisseurs aux poches profondes, ce qui peut vous obliger aussi à recourir à eux et à atteindre une certaine taille critique. Pas exactement ce que vous aviez en tête.

Dans ce cas, un marché plus petit et peut-être plus stable , ou une niche de marché – trop petite pour que les grands s’en occupe – pourrait être beaucoup plus attirant, vous permettant de voler en dessous des radars.

Entreprises étudiées : Hero Honda, Whole Foods Market, EMC, Thinking Machines.

Chapitre 4 : Est-ce que c’est une bonne industrie ? (l’analyse macro de l’industrie)

Michael Porter a identifié dans les années 1970 les cinq forces qui déterminent l’attrait d’une industrie :

La menace d’entrants potentiels
Le pouvoir de négociation des clients
Le pouvoir de négociation des fournisseurs
La menace des produits de substitution
L’intensité de la concurrence

Pour bien les comprendre examinons les à travers l’histoire de François, dix ans, vivant dans la banlieue d’une grande ville Française :

C’est un quartier calme de pavillons, habités essentiellement par des retraités. Durant les deux derniers étés, François a passé du temps à développer une petite entreprise rentable de limonade. Son stand de limonade est constitué d’une table pliante et d’une grande affiche épinglée sur un poteau. Sa recette de limonade est celle de sa grand-mère, une combinaison acclamée de citrons, de sucre, d’eau, de glace et d’un peu de jus d’orange.

François a un excellent système. Tous les lundis, sa mère va au supermarché local pour faire ses courses de la semaine. Il lui fait sa liste de citrons, de gobelets, de sucre et de jus d’orange dont il a besoin, et stocke tout dans le réfrigérateur non utilisé de son garage. Maman est très fière de son fils entrepreneur et se montre un fournisseur très fiable : tous les lundis elle lui fournit tous les ingrédients qu’il lui a demandé, et demandent alors le paiement des produits.

Avec un voisinage rempli de retraités, très peu d’adultes ont un travail. C’est merveilleux pour l’entreprise de François, car il y a de nombreuses personnes qui marchent dans la rue toute la journée. Et ces grand-parents fondent à la vue de quelques visages d’enfants – et celui de François est particulièrement mignon. Bien que François rechigne quelque peu à l’idée de se faire pincer les joues toute la journée, il arrive à souffrir cela, car il sait que les adultes trouvent difficile de dire non à un verre de limonade glacée proposée par un enfant si mignon.

Mais pourquoi les autres enfants du quartier ne se lancent-ils pas dans ce lucratif marché ? La raison semble être que le frère de François, Jacques, qui pèse 70 kilos à seulement 13 ans. François lui donne 10% des profits pour décourager les autres enfants de se lancer dans ce marché. Et aucun enfant n’a osé démarrer son propre stand de limonades.

François est très content : à la fin de l’été dernier, il a acheté un VTT tout neuf, et cet été il économise pour une console de jeux.

Examinons à présent les cinq forces de Porter dans le cas de François :

La menace d’entrants potentiels

Avec seulement un peu de limonade et un stand de fortune requis, il n’y a pas de coût de départ significatif pour se lancer dans ce marché. Et ce n’est pas une industrie demandant des connaissances de pointe : tout le monde peut comprendre comment faire de la limonade. Et François ne peut pas déposer de brevet pour protéger sa propriété intellectuelle – la recette de grand-mère. Mais grâce au travail Jacques, son frère, les compétiteurs ont peur de se lancer sur le marché.

Jacques a fait jusque là un travail fantastique. La menace d’entrants potentiels est très faible.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Maman achète les fournitures toutes les semaines au supermarché et ne prend pas de marge sur ces ventes. De plus elle lui demande de payer uniquement quand elle le livre, et le supermarché n’est jamais à court de fournitures. Si pour une raison ou une autre maman ne voudrait plus être son fournisseur, François est sûr qu’il pourrait convaincre une des retraitées de se charger de cela.

Le pouvoir des fournisseurs de l’industrie de François est donc très faible, ce qui est bon pour sa petite entreprise.

Le pouvoir de négociation des clients

Les clients de François, les grand-parents qui fondent à la vue des quelques enfants de leur quartier, ont un montant tout à fait décent d’argent à dépenser et semblent apprécier de s’hydrater avec de la limonade glacée. Avec une absence totale d’autres stands de limonade dans les parages, les clients de François n’ont aucun moyen de choisir un autre fournisseur dans leur quartier. Ces acheteurs sont satisfaits de ce statut quo et n’exercent pas des pressions sur François pour qu’il baisse ses prix.

Le pouvoir des acheteurs de limonade est faible. C’est bon pour son industrie.

La menace des produits de substitution

Ceux qui veulent un peu de changement peuvent acheter du Lipton Iced Tea quelques pâtés de maison plus loin dans l’épicerie de Sophie. Ses prix sont compétitifs. Certaines personnes transportent de petites bouteilles d’eau ou de jus de fruit pendant qu’elles marchent.

En réalité il y a beaucoup de produits de substitution au produit de François. C’est le plus grand inconvénient de son industrie, mais pour le moment son sourire semble toujours faire en sorte que les clients reviennent.

L’intensité de la concurrence

Grâce à Jacques il n’y a pas d’autres stand de limonade dans le voisinage de François. S’il y en avait, il est peu probable qu’ils puissent offrir de meilleurs prix que ceux de François. L’épicerie local offre cependant de la limonade fraîche, mais à un prix bien plus élevé. De plus, François a vendu sa Limonade Faite par François pendant 2 été maintenant, et sa marque a commencée à être connue.

La réputation de François, couplée au manque d’autres enfants dans son voisinage, fait que le paysage de la concurrence est plutôt vide. Peu de rivalités est une bonne nouvelle pour l’industrie de François.

Attrait global de l’industrie

L’analyse des cinq forces montre que l’industrie de François est plutôt favorable, puisque 4 forces sur 5 sont positives. La seule non favorable – la menace des produits de substitution – ne semble pas sévère. François a choisi une bonne industrie pour lancer sa petite entreprise. Du coup, elle est rentable.

En fait, peu d’industries sont aussi attirantes que celle de ce scénario, tout comme peu d’industries sont aussi simples et faciles à analyser.

Définir son industrie

Est-ce que François est dans l’industrie du stand de limonade ou dans l’industrie du commerce de détail ? Est-ce que Easyjet est dans l’industrie des compagnies aériennes ou l’industrie des transports ? Vous ne pouvez évidemment pas évaluer une industrie avant de l’avoir définie.

La vrai question est : est-il mieux de définir son industrie de manière précise ou générale ? La définir de manière précise a ses mérites. Cela peut vous aider à définir qui sont vos principaux compétiteurs, ce qui vous aider à déterminer le niveau de rivalité plus précisément. EasyJet est en compétition avec Ryanair, Air France, etc. Mais une définition trop précise d’une industrie peut, si vous n’êtes pas prudent, vous empêcher de voir des produits de substituts pertinents qui sont, dans certaines industries, extrêmement importants.

Définir une industrie de manière large a ses mérites, notamment en amenant les substituts directement dans l’évaluation. Cela facilite également pour considérer des changements dans ce que vous offrez afin d’augmenter les ventes. Par exemple en se voyant dans l’industrie du commerce de détail, François peut décider de vendre des cookies à son stand de limonade. D’un autre coté, voir les choses trop généralement peut conduire à un manque de focalisation. Et dans beaucoup d’entreprises avec peu de fonds de départ, la focalisation est essentielle. Il y a trop peu de ressources pour faire beaucoup de choses bien.

Donc quelle est la réponse ? Il n’y en pas de facile. Il vaut mieux généralement penser à la fois précisément et largement. Le point clé est que votre industrie est constituée d’autres vendeurs – et non pas d’autres clients ou produits - de produits et de services qui peuvent combler les besoins des clients que vous voulez vous-même combler.

Entreprises étudiées : l’industrie pharmaceutique, l’industrie DSL.

Chapitre 5 : Combien de temps votre avantage va t-il durer ? (l’analyse micro de l’industrie)

Pourquoi tellement d’entrepreneurs Américains ont essayé de toucher le jackpot dans l’industrie de la bière mais n’y sont pas arrivés ? Pourquoi tant de restaurants échouent ? Parce que dans ces industries, la menace d’entrants potentiels est extrêmement forte et de nouveaux compétiteurs surgissent tous les jours. Et il y a presque une infinité de produits de substitution aussi – de nombreuses manières de satisfaire sa faim ou de s’enivrer. Le résultat est que le taux d’échec dans ces industries est énorme, et le retour sur investissement moyen est modeste.

Mais en dépit de ces difficultés, beaucoup de restaurants et de fabricants de bière s’en sortent très bien. Pourquoi ?

Les réponses principales au fait de se battre dans une industrie pas très attirante se trouvent au niveau micro. Nous avons vu plus haut l’importance de vendre ce que vos clients cibles veulent acheter. Au début d’une entreprise, faire cela permet parfois de dépasser les difficultés inhérentes à une industrie peu attirante. Si les clients se ruent vers vos produits parce que c’est mieux, plus rapide ou moins cher, alors vous pourrez tirer votre épingle du jeu.

Le plus dur toutefois est de conserver cet avantage initial, car offrir des bénéfices produits supérieurs au commencement d’une entreprise n’est pas suffisant pour construire une entreprise qui dure dans le temps. L’imitation est très pratiquée dans la plupart des industries, à la fois par les compétiteurs existants et les nouveaux entrants, donc votre avantage initial peut disparaître en quelques battements de coeur.

Ce que la plupart des grandes entreprises font de mieux, en fait, est d’agir comme des suiveurs rapides, laissant des petites entreprises comme la vôtre prendre tous les risques, puis leur volant la vedette avec leur puissance de feu largement supérieure.

Donc, pour les aspirants entrepreneurs, la seconde clé pour réussir dans une industrie pas-si-compétitive est s’il y a des facteurs présents qui permettront à l’entreprise de maintenir son avantage initial sur une large période de temps.

Un avantage compétitif initial naît quand les produits offerts fournissent des bénéfices qui – dans l’esprit du client – sont meilleurs, moins chers ou plus rapides que ceux offerts par les compétiteurs. Un tel avantage a plus de chances de pouvoir durer quand :

Il y a des éléments propriétaires – des brevets, des accords secrets, etc. – que d’autres entreprises sont peu susceptibles de dupliquer ou d’imiter.
Il y a des processus d’organisation, des capacités ou des ressources supérieures que les autres auront des difficultés à dupliquer ou imiter.
Le business modèle est économiquement viable – c’est à dire que l’entreprise ne va pas se retrouver à court de trésorerie rapidement. La viabilité économique dépend largement de ces facteurs :
- Les revenus sont en adéquation avec l’investissement requis et les marges atteignables.
- Les coûts d’acquisition et de rétention d’un client et le temps qu’il faut pour attirer des clients sont viables.
- Les marges sont adéquates pour couvrir les nécessaires coûts fixes de la structure.
- Les cycles de la trésorerie opérationnelle sont favorables, incluant
  - Quel montant de trésorerie doit être immobilisé (dans l’inventaire ou d’autres choses) et pour combien de temps.
  - A quel point les clients paient rapidement.
  - A quel point on peut payer lentement les fournisseurs et les employés.

Entreprises étudiées : Zantiac, Nokia, EMI, Ebay, Webvan.

Chapitre 6 : Qu’est qui propulse votre rêve d’entrepreneur ? (la mission, les aspirations, la propension à prendre des risques)

Chaque entrepreneur à succès amène dans son entreprise un important ensemble d’éléments qui propulse leur rêve d’entrepreneur :

- Une mission qui détermine quel type d’entreprise construire et quel type de marché servir.

- Un ensemble d’aspirations personnelles qui les guide dans le niveau de réussite à atteindre.

- Une certaine propension au risque qui indique quelle sorte de risques sont pris et quelle sorte de sacrifices sont à faire dans la poursuite du rêve.

Phil Knight, fondateur de Nike, avait comme mission de servir les athlètes et de les aider à avoir la meilleure performance possible. Il n’aurait probablement pas été intéressé par le fait de cibler un autre marché. Jeff Bezos, fondateur d’Amazon, avait l’aspiration de révolutionner la manière dont les personnes achètent des livres et de devenir l’un des plus grands détaillants dans le processus. Il n’aurait pas été satisfait de développer une entreprise plus petite et limitée dans son échelle et sa visée.

Le point est que l’entreprenariat – la poursuite d’une opportunité sans considération des ressources contrôlées par la personne – est un jeu très personnel. L’entreprenariat réussi demande une vision claire à propos de ce que vous en tant qu’entrepreneur voulez comme résultat de votre effort. Quelle est votre mission ? Voulez-vous servir le marché des athlètes ? Voulez-vous vendre du café ? Quel niveau d’aspiration avez-vous ? Voulez-vous être le prochain Richard Branson ou le prochain Phil Knight, ou préférez-vous développer une belle petite entreprise familiale que vous pouvez gérer vous-même ? Quels types de risques êtes-vous prêt à prendre ? Allez-vous investir votre propre argent ? Combien ? Allez-vous vous verser un salaire au début ? Pour combien de temps ? Voulez-vous contrôler votre entreprise, ou voulez-vous avoir une part plus petite d’un plus grand gâteau entreprenarial au risque un jour de perdre le contrôle de l’entreprise que vous avez démarré ?

Seulement vous pouvez décider de cela, et vous devez décider. Sans une mission claire, vos efforts seront fragmentés et manqueront de but et de direction. Sans comprendre vos propres aspirations, vous serez incapable d’expliquer aux autres l’aide dont vous avez besoin – pour l’argent, le temps, l’amour et beaucoup d’autres choses – et pourquoi ils devrait vous aider.

Sans identifier votre propension à prendre des risques, qui est différente pour chacun, vous serez incapable de démontrer aux investisseurs que vous êtes prêt à partager les risques que vous leur demandez de prendre.

De plus il est tout aussi important que les trois éléments qui propulsent votre rêve d’entrepreneur – la mission, les aspirations personnelles et la propension au risque – doivent s’assembler dans un tout cohérent. Vous ne pouvez pas aspirer à la grandeur sans tolérer une certaine forme de risque. Vous ne pouvez pas aspirer à la grandeur sans la volonté de partager la propriété et le contrôle.

Entreprise étudiée : Starbucks.

Chapitre 7 : Est-ce que vous et votre équipe pouvez être performants sur les facteurs de succès critiques ?

Tout comme presque chaque sport requiert des athlètes au top physiquement, chaque aventure entrepreneuriale a besoin des fondamentaux pour réussir : un produit ou un service supérieur, une chaîne d’approvisionnement efficace, des personnes motivées, etc. Sans cela une entreprise ne peut pas survivre longtemps. Mais pour revenir au sport, il faut plus qu’être en forme physiquement pour gagner une médaille Olympique.

Qu’est-ce qui sépare les bons athlètes des très, très bons ? Les très bons sont ceux qui peuvent être performants de manière constante sur les facteurs de succès critiques de leur sport, que ce soit la vitesse, l’équilibre, l’aspect tactique ou autre. La capacité d’être performant sur ces facteurs critiques de succès est la différence entre bon et presque bon. Tout comme dans la Coupe du Monde ou dans un tournoi de tennis où il y a une différence significative de performance entre les gagnants et ceux qui ne se qualifient pas, la même chose est vraie dans le monde de l’entreprise. Nokia puis Apple ont décollés dans le marché du téléphone portable alors que Motorola et d’autres ont stagnés. Qu’est-ce qui causent de telles variations de performances dans une industrie ?

Nous avons déjà vu des facteurs comme des protections par des brevets ou des processus d’organisations plus efficaces et des capacités difficilement imitables. Mais ce qui fait la différence, c’est la capacité de l’équipe à être performantes sur les quelques facteurs de succès critiques qui font toute la différence en terme de performances d’une entreprise à l’autre. Ainsi une différence commune entre les gagnants et les perdants est que les gagnants ont compris quels sont les facteurs critiques pour réussir dans leur industrie particulière, et ensuite composent leurs équipes en accordance avec ces facteurs. Les perdants soit n’identifient pas les facteurs de succès critiques ou ne possèdent pas une équipe capable d’être performante dessus.

Même dans une industrie relativement peu attirante, au moins quelques entreprises réussissent plutôt bien. Les autres mordent la poussière. Dans ce cas les entrepreneurs peuvent réussir dans des industries difficiles, mais ils doivent être capables d’ :

Identifier les facteurs critiques spécifiques à la réussite dans leur industrie.
Assembler une équipe qui soit performante sur ces facteurs.

Identifier les facteurs de succès critiques

Comment identifier les facteurs de succès critiques d’une industrie ? Peux t-on les trouver dans la presse spécialisée, sur Internet ou dans des livres ? Malheureusement non. La connaissances des FSC dans une industrie réside dans l’expérience de ceux qui ont appris – souvent par la voie la plus difficile – quelles choses doivent être particulièrement réussies.

Soit vous avez cette expérience soit vous devez avoir accès à des personnes qui l’ont, et il y a alors deux questions clés à se poser pour identifier les FSC :

Quelles sont les quelques décisions ou activités qui, si elles sont mauvaises, vont presque toujours affecter de manière très négative la performance d’une entreprise ?
Quelles sont les décisions ou activités qui, bien faites, vont presque toujours amener des résultats positifs disproportionnés sur les performances ?

Dans le commerce de détail – où John W. Mullins a passé l’essentiel de sa carrière – les facteurs de succès critiques sont l’emplacement, l’emplacement et l’emplacement. Les détaillants qui sont dans de superbes emplacements peuvent faire des erreurs sur beaucoup de chose et tout de même s’en sortir – au moins au début. A contrario, ceux qui sont dans de mauvais emplacements peuvent tout faire bien et pourtant se battre pour survivre.

Pour identifier les FSC dans votre industrie, posez les deux questions à 15 ou 20 entrepreneurs ayant réussis et à des cadres de votre industrie.

Entreprises étudiées : Palm Computing, Schwinn.

Chapitre 8 : Vos connexions sont importantes : lesquelles sont les plus importantes ?

Le camp de base du Mont Everest a joué le rôle d’un camp d’accueil provisoire pour de nombreux alpinistes voulant atteindre le sommet des 8848 mètres de cette montagne. Le camp de base a de nombreux rôles, dont celui d’acclimater les grimpeurs à la haute altitude. Un autre rôle est de servir de noeud central de communication pour les équipes de grimpeurs perchés bien plus haut dans la montagne.

Grâce aux technologies de communication radio, les alpinistes peuvent rester en contact proche avec le camp de base, et peuvent communiquer notamment à propos du temps qu’il fait. Cette communication peut faire toute la différence entre la vie et la mort, car savoir si un orage se prépare peut être un facteur décisif pour décider si l’on tente d’atteindre le sommet ou non.

Le leader de l’équipe contacte donc régulièrement le camp de base avec un téléphone satellite. Le camp de base est en contact avec de nombreuses équipes d’alpinistes qui sont dans de nombreux endroits différents de la montagne. Chaque équipe a donc un point de vue différent sur les nuages et un éventuel orage qui se prépare. Chaque équipe peut donner des informations d’une importance critique sur le changement de temps.

Choisir de communiquer avec son camp de base avant d’atteindre le sommet peut sembler être un choix évident : avec des petites réserves d’oxygène et les difficultés à grimper, pourquoi risquer en plus de braver un temps difficile ? Bien que le manque d’oxygène ne joue pas un si grand rôle dans le monde de l’entreprenariat, la férocité de la compétition peut tout autant vous donner le vertige. La rapidité des changements technologiques peut créer de nouveaux marchés en l’espace d’un battement de coeur.

Les entreprises qui ont des réseaux forts de contacts avec des points de vues variés – incluant les clients, les fournisseurs, d’autres dans l’industrie et dans les industries reliées – sont davantage capables d’anticiper et de comprendre les changements à venir et sont donc davantage capables de les gérer.

Dit d’une autre manière, la ténacité légendaire des entrepreneurs combinées avec la capacité de changer de cap – typiquement quand des changements ont lieu dans le marché – peut faire toute la différence. Parfois, de tels changements dans le marché sont favorables : la chance peut parfois vous aider. Mais la chance a plus de chances de payer quand ceux qui dirigent l’entreprise ont les bonnes connections qui leur donnent les informations requises pour les aider à répondre aux changements du marché rapidement et adroitement. Sinon, il est peu probable que l’entreprise sache tirer partie de la chance quand elle se manifeste.

Donc, vous devriez vous demander à quel point vous et votre équipe êtes connectés au dessus, en dessous et en travers de la chaîne de valeur :

Des connections avec des fournisseurs, des compétiteurs, des distributeurs et des clients peuvent vous fournir une information de première main cruciale qui peut faire la différence entre le succès et l’échec de votre entreprise. Si vous n’êtes pas suffisamment connecté, commencez à bâtir votre réseau maintenant !

Entreprises étudiées : Virata, Digital Equipment Corporation.

Chapitre 9 : Faire fonctionner les sept domaines ensemble

Si vous avez déjà une idée d’entreprise en tête, vous l’avez probablement passée au crible des sept domaines étudiés. Et elle a probablement brillée dans certains domaines et pas dans d’autres. Que faire avec ce résultat ?

Malheureusement, il n’est pas possible d’utiliser une simple checklist ou une simple formule pour interpréter les résultats, car les sept domaines interagissent entre eux et leur importance relative peut varier. La mauvaise combinaison de facteurs peut tuer votre nouvelle entreprise, et assez de force dans quelques facteurs peut suffire à compenser les faiblesses des autres.

Une des manières d’utiliser les sept domaines serait de leur attribuer une note puis de les additionner, 70 étant un score parfait. Mais ce serait trop simpliste : à la place l’auteur propose de donner une note à six facteurs (votre rêve d’entrepreneur n’étant pas notable) en suivant les étapes suivantes :

Considérez votre mission, vos aspirations et votre capacité à prendre des risques, afin que vous sachiez quel type d’opportunités vous recherchez.
Recherchez un domaine où votre score d’opportunité est en dehors du barème – par exemple 12 points sur 10. Si vous voyez un ou deux de ces scores localisés dans certains secteurs du modèle, alors vous pouvez avoir une opportunité à haut potentiel. Ceci peut-être le “moment de perspicacité” qui peut changer complètement votre vie ! Si vous visez un business de niche, qui vole en dessous des radars des compétiteurs, alors ce critère n’est pas si critique.
Recherchez tous les domaines pour lequel votre score est bas – en dessous de 6 ou 5 sur 10. Ensuite, demandez-vous si un très bon score dans un autre secteur peut efficacement compenser le problème. Si non, alors vous avez découvert que cette opportunité a besoin de davantage de travail. Vous voudrez mettre davantage d’efforts dans le fait de développer et remodeler votre opportunité, car vous ne voulez pas avoir des investisseurs – et encore moins vous lancer sur le marché – avec des défauts cruciaux dans votre projet. Si vous ne pouvez pas trouver de moyen de compenser les faiblesses que vous avez découvert, alors peut-être devriez-vous abandonner votre projet maintenant et en trouver un plus attirant. Trouver votre talon d’Achilles avant d’écrire votre business plan n’est pas un mauvais résultat.
Pour les autres domaines avec un score intermédiaire, voyez si un remodelage peut être requis pour augmenter le score ou les compenser.

Les domaines où vous avez un fort score

Quel domaine avec une note suffisamment forte – 10 ou même 12 sur 10 – fait d’un projet d’entreprise un gagnant, quelque soit le score des autres domaines ?

Le marché macro

Ici un très bon score n’est jamais suffisant. Des marchés larges et en pleine croissance ne sont, par eux-mêmes, jamais une raison pour poursuivre un projet d’entreprise.

Le marché micro

Pour un projet d’entreprise de niche, un fort score ici peut être tout ce qu’il faut. Pour un projet d’entreprise ambitieux avec l’investissement de capitaux-risqueurs, un score fort ici est essentiel, mais en aucun cas suffisant. Une équipe forte est également essentielle, ainsi qu’une industrie attirante aux niveaux micro et macro.

L’industrie macro

Si une industrie est incroyablement attirante – bien que peu le soit – et que la plupart des entreprises y réussissent, alors un fort score dans ce domaine peut suffire pour une entreprise de niche. Encore une fois, un bon score est requis pour une entreprise plus ambitieuse, mais n’est en aucun cas suffisant.

L’industrie micro

La capacité de maintenir son avantage est important, mais seulement si cet avantage est suffisant pour démarrer. Donc un score fort est une bonne nouvelle, mais seulement si les bénéfices pour le client sont suffisamment différenciés et attirants pour avoir de la valeur sur le long terme.

La mission, les aspirations et la capacité à prendre des risques de vous et votre équipe

Ce domaine n’est pas notable. Plutôt, il fonctionne comme un filtre pour voir si une opportunité particulière s’inscrit dans ce que vous et votre équipe recherchez.

La capacité de vous et votre équipe a êtres performants sur les facteurs de succès critiques et la connexion de vous et votre équipe

Avoir réussir à faire cela avant ne veut pas dire que vous pouvez le répéter dans le futur. Et comme le dit Warren Buffet :

Quand une équipe de management avec la réputation d’être brillante prend en charge une entreprise qui a la réputation d’avoir de mauvais chiffres, c’est la réputation de l’entreprise qui reste intacte.

Donc la réussite demande plus qu’une bonne équipe : il faut de bons scores dans une certaine combinaison de l’industrie et du marché.

Les domaines où vous avez un faible score

A contrario, est-ce qu’un mauvais score dans un domaine peut tuer votre projet d’entreprise, quel que soit le score dans les autres domaines ? Examinons cela.

Le marché macro

Un faible score ici n’a pas a être un problème. L’innovation peut permettre d’atteindre une belle réussite dans un marché stagnant.

Le marché micro

Ici c’est différent : si votre produit n’offre aucun bénéfice clair, s’il n’est pas différent de ce qui existe déjà sur le marché et que vous ne pouvez pas trouver une manière de le modifier pour résoudre cela, alors il vaut mieux que vous le mettiez de coté et cherchiez une autre opportunité. La seule exception est quand l’industrie est incroyablement attirante et que vous voulez construire une petite entreprise de niche, auquel cas vous pouvez avoir une chance.

L’industrie macro

Un faible score n’est ici pas dommageable : de bonnes opportunités peuvent se trouver dans des industries peu attirantes. La clé du succès est alors dans des bénéfices ciblés avec précision, différenciés et dans la construction de processus complexes et difficiles à imiter qui fournissent les fondations pour un avantage durable.

L’industrie micro

Que se passe t-il si vous une opportunité très attirante, mais ne pouvez pas la protéger avec des brevets et n’avez aucun moyen de construire des processus supérieurs et des capacités que les compétiteurs ne peuvent pas imiter ? Est-ce que cela devrait vous effrayer ? Pas nécessairement, mais cela va placer la barre de que vous devez accomplir plus haut pour que votre entreprise se développe. C’est l’avantage et l’inconvénient classique de l’innovateur : si vous pouvez continuer à innover pour être toujours en avance sur vos compétiteurs ou vous construire une réputation suffisamment solide pour gagner la loyauté des clients, alors vous pouvez gagner. Une autre manière de gérer ce problème est de prévoir de vendre votre entreprise avant que la compétition ne soit trop féroce.

La mission, les aspirations et la capacité à prendre des risques de vous et votre équipe

Les problèmes ici ne tueront pas votre opportunité. mais si votre mission, vos aspirations et votre propension aux risques ne sont pas en cohérence avec les investisseurs que vous visez ou le niveau de ressources dont vous avez besoin, alors les chances d’obtenir du capital-risque sont nulles.

La capacité de vous et votre équipe a êtres performants sur les facteurs de succès critiques

Si vous et votre équipe ne pouvaient pas performer sur les facteurs de succès critiques, vous pourrez avoir des difficultés à lever du capital. La seule exception est dans les pics cycliques du marché – comme celui qui a créé la bulle Internet – où n’importe qui avec un stylo et une serviette de table peut lever des fonds.

Les connexions de vous et votre équipe

Est-ce qu’un mauvais score ici tue votre opportunité ? Pas vraiment. Ce facteur est le plus utile pour générer les premières ventes et voir les signaux du marché qui peuvent indiquer la nécessité d’un changement de cap. Donc ne pas avoir ces connexions utiles est un facteur de risques, mais cela ne cassera pas votre affaire.

Cinq pièges courants à éviter

L’auteur nous donne 5 pièges qu’il a couramment vu dans sa carrière :

1 – Le piège du large marché

Les investisseurs entendent souvent quelque chose comme “Mon marché est énorme. Si je peux juste en obtenir 10% (ou 5% ou même 1%) alors nous serons riches !” Le problème des marchés larges est que les autres les aiment aussi, et que ces autres sont souvent des entreprises établies avec des poches profondes. Pour les entrepreneurs, les larges marchés ne sont bon seulement que quand leur offre délivre des bénéfices pour au moins un segment de celui-ci.

2 – Le piège du meilleurs piège à souris

En particulier dans les industries technologiques, les entrepreneurs essaient parfois de capitaliser sur les nouvelles technologies juste pour l’amour des nouvelles technologies. Faire cela plutôt que se demander comment cette nouvelle technologie peut aider le segment cible de clients est un piège. Un meilleur piège à souris ne veut pas forcément dire une meilleure solution pour le client.

3 – Le piège du business modèle non tenable.

Beaucoup d’échecs de la bulle Internet avaient des business modèles qui n’étaient simplement pas tenables. Comment éviter ce piège ? Construisez votre réseau afin de comprendre votre industrie et ses paramètres économiques. Ensuite faites les mathématiques de votre opportunité.

4 – Le piège du moi-aussi

La combinaison d’une forte menace d’entrants potentiels et d’un manque de possibilités de faire durer son avantage peut faire qu’un grand nombre de compétiteurs poursuivent la même opportunité, seulement pour être dispersés aux quatre vents. Les seuls qui devraient tolérer une telle industrie sont ceux qui sont des entrepreneurs de niches et volent donc au dessous des radars. Sinon il est facile d’éviter ce piège : arrêtez avant d’avoir commencé.

5 - Le piège de la prétention démesurée

Certaines personnes réussissent à devenir des serial entrepreneurs. Ils démarrent entreprise après entreprise, toujours avec succès. Ceux qui réussissent ainsi choisissent en général des opportunités qui n’ont pas de défauts sérieux et performent bien. Mais bien des entrepreneurs à succès se sont retrouvés un jour dans un bateau qui coulait de tous les cotés, malgré leur expérience. Comment éviter ce piège ? Avoir créé une ou des entreprises auparavant est un grand avantage, mais cela n’oblitère en rien la nécessité de faire attention aux sept domaines. Ne vous reposez pas sur vos lauriers ; faites vos devoirs. Nul n’est invincible !

Critique du livre

Lorsqu’on est entrepreneur et que l’on a une idée d’entreprise, celle-ci nous apparaît bien souvent comme la meilleure du monde. Nous ne comprenons pas que quiconque puisse ne pas l’apprécier, et sommes sûr que les clients vont se jeter sur notre produit et nous supplier de prendre leur argent .

The New Business Road Test propose une méthode d’analyse en 7 étapes de notre projet d’entreprise, et permet de déterminer ses forces et faiblesses et de prendre la décision éclairée de continuer ou non avant même d’avoir investi du temps, de l’argent et des ressources significatives. Elle n’est forcément pas infaillible – ce n’est pas parce que vous aurez obtenu un bon score dans les 7 domaines que votre entreprise va forcément être un succès, et inversement – mais cette méthode me paraît excellent car 1) elle force à se poser et à réfléchir à notre projet suffisamment longtemps, 2) elle nous fait nous poser des questions que nous n’aurions sans doute jamais eu l’idée de nous poser, 3) nous faisant ainsi envisager des possibilités qui auraient pu nous échapper et 4) je pense que l’appliquer à tout projet de création d’entreprise permet de diminuer significativement nos chances de miser sur le mauvais cheval… et d’augmenter significativement nos chances de réussir !

Ce livre devrait donc être intégré à la boîte à outils de tous les entrepreneurs, d’autant plus que tous les concepts présentés sont systématiquement illustrés par des études de cas réelles de petites et de grandes entreprises, connues et inconnues, ayant réussies ou échouées. Je n’ai pas présenté ces études de cas ici, mais elles sont vraiment excellentes et permettent de bien comprendre ce que l’auteur présente. De plus une section à la fin de chaque chapitre est dédiée aux investisseurs, et clairement la méthode proposée par ce livre est également excellente pour aider les investisseurs à choisir dans quelles entreprises placer leurs billes durement gagnées.

La seconde partie du livre (non chroniquée ici) contient quelques outils à rajouter dans votre boîte : une méthodologie pour interroger vos prospects pour l’analyse micro du marché, une matrice d’analyse du marché macro, une checklist de l’industrie, une méthodologie pour conduire vous-même la recherche marketing, et comment faire des prévisions efficaces.

Au niveau des défauts, on pourrait lui reprocher un style parfois un peu académique et sec, avec quelques répétitions ici et là, mais dans l’ensemble ce livre se lit vite et bien, et nous donne des étapes et questions précises pour déterminer si nous pouvons nous engager à fond dans notre projet d’entreprise. Comme d’habitude la lecture de ce livre peut vous faire économiser une tonne d’argent et vous éviter de perdre des années de votre vie. Un must-have.

Points forts :

Méthode détaillée et claire en 7 étapes pour prendre une décision éclairée : vais-je me lancer dans la création de cette entreprise ?
Illustré par de nombreuses études de cas de petites et de grandes entreprises, connues et inconnues, ayant réussies ou échouées.
Une section à la fin de chaque chapitre est destiné aux investisseurs qui veulent se doter d’outils pour les aider à prendre leur décision.
Fournit de nombreux outils dans la deuxième partie du livre.

Points faibles :

Un peu sec parfois, avec des redondances.
Pas traduit en Français.

Ma note :

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Coût total du projet :	537,01 €
Nombre de pages :	290
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Temps pour écrire cet article :	8H
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Comment trouver son idée de business ?

Ready, Fire, Aim – 2

Olivier Roland — Sun, 07 Feb 2010 15:30:28 +0000

Note : ceci est la deuxième partie de la chronique. La première partie se trouve ici.

Deuxième partie : L’Enfance

Chapitre 9 : De 1 million à 10 millions et au delà

Si vous avez suivi le programme proposé dans la première partie du livre, vous amené votre entreprise au bord de l’Etape 1 et êtes prêt à l’emmener dans la croissance rapide de l’Etape 2. Vous avez appris à l’Etape 1 de nombreuses choses importantes sur comment faire des affaires dans votre marché, et vous avez notamment :

Localisé votre coeur de marché – où se trouvent vos meilleurs clients.
Trouvé le meilleur média pour les atteindre.
Déterminer le meilleur prix pour votre produit phare.

Les ventes de l’Etape 1 vont ralentir quand vous aurez épuisé le marché avec votre produit phare. Au début, les ventes seront sporadiques pendant que vous vous acharnerez à découvrir votre Stratégie Optimale de Vente( SOV). Une fois que vous l’aurez déterminée, les ventes vont augmenter de manière exponentielle, puis vont ralentir un peu pendant que vous ferez des ajustements à votre SOV – trouver de nouveaux médias, augmenter ou diminuer le prix, avoir une nouvelle Grande Idée pour votre campagne de publicité.

Ce schéma de croissance rapide et de ralentissement peut continuer pendant un moment, puis toutes les petites améliorations que vous tenterez se révèleront futiles. La raison est en générale très simple : votre produit phare, qui vous a amené où vous en êtes, a épuisé son potentiel. La plupart des acheteurs potentiels de votre marché l’ont achetés ou ont décidés de ne pas l’acheter. Il y a toujours un raisonnable nombre de nouveaux clients qui arrivent sur le marché et qui achètent votre produit, mais les jours des ventes exponentielles sont finis.

Que faire ?

A ce stade, la plupart des entrepreneurs échangent leurs rêves d’entreprises multi-millionnaires pour quelque chose de plus “réaliste”, comme de réduire les dépenses opérationnelles, d’arrêter leurs publicités les moins rentables et se contentent d’un maigre salaire et de maigres bénéfices pour leur entreprise. Si le marché ne ralentit pas, ils peuvent continuer de cette manière indéfiniment. Ainsi l’auteur cite des statistiques montrant que 95% des entreprises américaines ne dépassent pas un chiffre d’affaires d’un million de dollars.

Selon l’auteur, ces entreprises sont des entreprises d’auto-emplois, c’est à dire qu’elle offre à leur propriétaire un job garanti et un salaire qui est celui qu’ils gagneraient à travailler pour quelqu’un d’autre. C’est d’après Michael Masterson mieux que d’être employé, parce que l’entreprise d’auto-emploi permet l’indépendance, mais il pense que vous devriez viser plus que d’avoir le salaire d’un directeur et d’avoir le sentiment d’être en charge de votre futur. Vous devriez avoir une entreprise qui vous fournit la puissance financière suffisante pour vous libérer et vous permettre de faire ce que vous voulez, tout en vous procurant l’excitation de la voir croître.

Vous pouvez le faire, à condition de comprendre que les challenges de l’Etape 2 sont différents de ceux que vous avez déjà affrontés. Le problème majeur auquel vous avez dû faire face pendant l’Etape 1 était de découvrir votre SOV et de vendre. Mais que faire quand votre produit phare a atteint son plein potentiel et ne peut plus faire espérer d’augmentation de ventes futures ?

Michael Masterson, en nous donnant comme exemple des entreprises de publication qu’il a dirigé ou codirigé pendant de nombreuses années, nous explique que la solution est simple : lancer plus de produits, et même beaucoup plus de produits, pour augmenter les ventes. Il est sain pendant l’Etape 1 de se focaliser essentiellement sur un produit phare, et de devenir excellent dans l’art de le vendre. Mais pour dépasser l’Etape 1, il faut créer et vendre de nouveaux produits conçus pour le marché pour lequel vous vendez votre premier produit. Il y a deux choses importantes à considérer :

- Selon l’auteur il vaut mieux lancer une dizaine de produits plutôt que de se concentrer sur le fait de lancer 2 ou 3 produits exceptionnels, tout simplement parce qu’il est impossible de savoir si un produit va bien se vendre ou non tant qu’il n’a pas été lancé. Comme en moyenne seul un produit sur deux ou trois est bon, et un produit sur cinq ou dix est excellent, vous avez beaucoup plus de chances de tomber sur des produits gagnants en en lançant beaucoup, puis en laissant tomber ceux qui ne se vendent pas bien et en vous focalisant sur les gagnants.

- Il faut bien prendre conscience de la différence entre le marketing “front-end” et “back-end”. Le premier s’adresse aux prospects – ceux qui ne vous ont jamais acheté de produits – et le deuxième à vos clients. Le but du front-end est d’acquérir de nouveaux clients. Le but du back-end est de faire du profit. La plupart des entrepreneurs ne connaissent pas ce concept selon l’auteur. Reprenant l’analyse de Jay Abrahams dans Getting Everything You can Out of All You’ve Got, Michael Masterson explique que vous pouvez très bien acquérir des clients à perte si vous savez qu’ils seront rentables à moyen ou long terme grâce aux produits qu’ils vous achèteront ensuite.

Chapitre 10 : L’innovation – la clé pour la croissance de la deuxième Etape

Dans son best-seller The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference (traduit en Français sous le nom Le Point de bascule : Comment faire une grande différence avec de très petites choses, mais l’édition est apparemment épuisée), Malcolm Gladwell, examine la manière dont certains nouveaux produits créent de nouveaux marchés en prenant la part du lion, comme les iPods ou les Slinkys.

La plupart de ces produits, dit Malcolm Gladwell, ne sont pas des révolutions surgies de nulle part, mais juste des variations mineures d’idées qui se trouvaient déjà dans l’air du temps, et dont des produits circulaient déjà. Selon l’auteur, les innovations dans un marché sont semblables à une expérience de physique très courante au lycée : un professeur rempli un verre d’eau à ras-bord. Puis, il verse une gouttelette d’eau. Contrairement à ce qu’attendent les étudiants, la gouttelette supplémentaire reste au sommet de l’eau. Le professeur rajoute des gouttelettes, une par une, et elles finissent par former un monticule d’eau est plus haut que la hauteur du verre. Puis, soudainement, une seule gouttelette supplémentaire fait que le monticule d’eau complet s’écroule et s’écoule le long du verre.

Selon Gladwell, les nouvelles tendances fonctionnent de cette manière : dans n’importe quel contexte social, beaucoup de personnes partagent la même idée de base à propos des innovations qui devraient être apportées. Des innovations se font jour ici ou là, mais la plupart de ces innovations sont absorbés par la culture en place sans produire de différences significatives.

Ces innovations mineures sont malgré tout repérées par d’autres innovateurs qui peuvent voir la tendance, comme ils verraient le monticule d’eau, et comprennent que tôt ou tard il va s’écrouler.

Selon Michael Masterson, cela signifie que votre objectif n’est pas de développer des idées totalement nouvelles, mais de repérer des tendances qui commencent et de développer des produits qui les anticipent un peu – juste assez pour attirer l’attention des clients.

Mais alors, quid de l’importance de développer des produits moi-aussi que l’auteur a prôné dans le chapitre précédent ? Selon lui, le problème des imitations pures et dures est qu’elles viennent toujours trop tard, et qu’un compétiteur peut facilement entrer sur le marché avec son propre produit moi-aussi et faire s’effondrer vos ventes. Ces produits sont toutefois très utiles pour générer l’essentiel de la rentabilité de votre entreprise, en appliquant le principe de front-end (le marketing et les produits destinés à vos prospects) et de back-end (le marketing et les produits destinés à vos clients) développé dans le chapitre précédent. Voyons comment.

Pour gagner de nouveaux clients dans un marché compétitif, des produits ordinaires ne sont pas très efficaces. Des innovations point de bascule sont ce qu’il vous faut : des variations innovantes de produits existants qui vont déclencher une véritable frénésie d’achat dans votre marché. Vous pouvez gagner de l’argent en vendant ces produits point de bascule, mais souvent ce n’est pas là que se trouve la véritable rentabilité de votre business : elle se trouve dans tous les produits ordinaires que vous vendrez ensuite à ces clients que vous venez d’acquérir. Toute personne qui vous a acheté un produit est beaucoup plus susceptible d’en racheter d’autres ensuite, parce qu’elle a apprécié votre produit et vous fait à présent confiance, et également susceptible d’acheter des produits plus chers. Cela veut dire qu’à produit égal, votre client préfèrera l’acheter chez vous plutôt que chez le concurrent, et que les coûts en marketing pour vendre ces produits seront beaucoup plus réduit que ceux que vous proposez au front-end.

Donc pour résumer :

Le secret pour entrer dans de nouveaux marchés ou faire revivre une entreprise moribonde est de créer des produits point de rupture.
Le secret pour créer des produits point de rupture est de trouver des produits tendances dans des marchés émergeants, et de trouver une manière de faire un produit semblable, mais nouveau et différent.
Vous avez besoin de produits point de bascule pour votre front-end, mais vous pouvez gagner beaucoup d’argent en vendant des produits ordinaires, à condition que vous les vendiez à vos clients existants.

Mais comment concrètement créer des produits point de bascule ? Selon Michael Masterson, la clé est de créer beaucoup de produits : seul un sur dix deviendra un produit point de bascule. Et comment faire pour avoir beaucoup d’idées de produits intéressants ? La clé est de faire des brainstorming, avec au minimum 3 personnes et au maximum 6 (ou à l’extrême rigueur, 8), et en suivant la formule en 8 étapes que l’auteur donne dans son livre. Un conseil important qu’il donne est également d’enregistrer complètement la session de brainstorming (car personne ne se rappellera un mois plus tard du cheminement qui a amené à l’idée, et tous les détails comptent dans la mise au point d’un produit innovant) et de faire rédiger une page de vente décrivant le produit dans les 24H suivant la session.

Vous pouvez également utiliser un excellent outil appelé le Cube de Produits Magique. C’est un cube car, comme tous les cubes, il a trois dimensions : la première est le prix, la seconde le type de produit, et la troisième la Proposition Unique de Vente. Pour le golf cela pourrait donner :

Prix : vous avez trois niveaux de prix, entrée de gamme, gamme moyenne, et haut de gamme
Type de produit : vous vendez des clubs de golf, des balles de golf et des sacs de golf
PUV : vous avez trois professionnels du golf qui ont signé un contrat pour avaliser vos produits : Tiger Woods, Bubba Watson, Joe Bailey.

Avec cela, vous avez 3 fois 3 fois 3 produits potentiels différents, c’est à dire 27. Vous pouvez également ajouter une catégorie à chaque dimension, en ayant par exemple un très haut de gamme, des accessoires de golf divers, et un autre professionnel du golf. Cela ferait 4 fois 4 fois 4 produits, c’est à dire 64 !

Chapitre 11 : La vitesse – mettre en place Prêt, Feu, Visez dans votre entreprise

Quand l’innovation et la vitesse sont combinées, les résultats peuvent être incroyables. Selon l’auteur, la quantité de croissance qu’une entreprise peut attendre dans son deuxième stade de développement est directement reliée à sa capacité à générer et tester des nouvelles idées de produit rapidement.

Si vous faites des sessions de brainstorming comme conseillé au chapitre précédent, vous serez capable d’avoir de nombreuses idées de nouveaux produits en y passant juste une journée tous les deux ou trois mois. Mais vous aurez besoin de passer beaucoup de temps pour faire en sorte de concrétiser ces idées. Il y a bien sûr de nombreuses autres choses pour lesquelles vous serez sous pression, mais vous devriez à présent avoir une demi-douzaine de personnes clés sur qui vous appuyer pour en déléguer l’essentiel.

Pour réussir en tant qu’innovateur, vous devez développer des sentiments passionnés pour trois choses :

Vous devez aimer les bonnes idées.
Vous devez haïr l’apathie. Quand vous travaillez avec de nouvelles idées, vous devriez être anxieux à propos du temps qui passe.
Vous devez apprécier le processus. Amener des idées nouvelles de la conception à l’exécution est souvent une procédure longue et laborieuse. Si vous la trouvez trop ennuyeuse, vous pourriez ne pas vous y engager suffisamment et laisser trop de latitude à la chance.

Pour implanter des bonnes idées aussi vite que possible, une bonne solution est de faire tester le produit d’abord par des clients existants, en leur offrant gratuitement contre des feedbacks sur ce qu’ils ont aimés ou non. Toutes les entreprises ne peuvent pas le faire, mais si vous le pouvez n’hésitez pas, car :

- Votre base existante de clients est toujours votre meilleur marché. Si votre nouveau produit ne se vend pas rapidement alors qu’il est gratuit à vos clients, il ne fonctionnera certainement pas si vous en faites la publicité ailleurs.

- Parce que le nouveau produit est affiché comme un test et donné gratuitement, il n’a pas besoin d’être totalement finalisé. Cela fait économiser beaucoup d’argent.

- Un lancement test de ce genre vous donne des retours de vos clients avant qu’il ne soit officiellement lancé. Tous ces retours vont vous permettre d’améliorer le produit.

- Cela donne à l’équipe marketing des témoignages clients convaincants à propos de la valeur du produit.

- Enfin, l’annonce à vos clients qu’un nouveau produit est testé peut créer une attente qui fait qu’il pourra y avoir un meilleur taux de réponse à ce produit lors de son lancement officiel.

Mais les deux concepts phares pour lancer rapidement des produits sont :

L’échec accéléré

Vous devez rester assez humble pour réaliser que la plupart de vos bonnes idées seront rejetées par vos clients, pour différentes raisons. Vous devez accepter les échecs. Et faire en sorte qu’ils profitent à tout le monde, en documentant ces échecs et en les publiant dans l’entreprise, de manière à ce que chaque nouvelle idée puisse être comparée avec les anciennes pour déterminer si un des échecs passés peut aider à en éviter un nouveau.

La stratégie Prêt, Feu, Visez

Cette stratégie veut dire ce qu’elle veut dire : quand vous avez une idée qui a le potentiel de faire croître votre entreprise, testez-la dès que vous êtes prêt, sans essayer de la rendre parfaite.

En d’autres termes : utilisez la plus grande partie de votre temps, de votre argent et de vos ressources à faire en sorte que l’idée soit prête à être testée. Toutes les autres choses que vous pouvez faire pour perfectionner le concept devrait être fait, au maximum, après le test, et uniquement si l’idée a montrée qu’elle est viable.

Reprenons l’exemple de 7-Up, non pas tel que cela s’est passé lors de l’introduction sur le marché de cette boisson en 1929, mais dans une application que la stratégie Prêt, Feu, Visez aurait pu donner.

L’idée est de vendre un cola incolore, alors que le marché ne connaît que des colas colorés, comme le Coca-Cola. Quand vous discutez de cette idée pendant la séance de brainstorming, vous réalisez que réaliser le produit a deux inconnues majeures :

Est-ce que le marché va aimer le goût du nouveau produit ?
Est-ce que le marché est prêt à boire un cola incolore ?

Pour répondre à ces deux questions, vous devriez d’abord créer un cola avec un excellent goût et incolore avant de faire quoi que ce soit, ce qui peut prendre des années et coûter des millions de dollars. Si vous cassez l’innovation en ses deux constituants essentiels et les testez séparément, vous pouvez accélérer le processus.

La stratégie évidente serait de tester l’aspect incolore en premier en essayant de le vendre à un groupe de test marketing aussi vite que possible, et en faisant un test scientifique permettant de montrer si oui ou non un cola incolore peut être vendu. Si la réponse est non, vous aurez économisé énormément de temps, d’argent et de ressources en évitant de créer un goût exquis pour une boisson qui ne se vend pas.

Créer une culture Prêt, Feu, Visez dans votre entreprise réduira le temps nécessaire pour faire à peu près tout. Cela réduira le coût des échecs, augmentera les chances de succès, et diminuera les dommages que le temps a sur chaque bonne idée. Michael Masterson donne 8 concepts clés pour accélérer l’implantation de cette stratégie :

Expliquer les concepts clés. Quand vous introduirez cette stratégie dans votre entreprise, vous devrez faire face à une résistance interne aux changements, venant parfois de vos meilleurs éléments.
Soutenez le management. Certaines parties de votre entreprise prendront plus longtemps que d’autres à s’adapter.
Appliquez. Pour mettre en place tous ces changements, la clé est que vos employés vont suivre vos actions, pas vos paroles.
Etablissez des paramètres. Vos employés doivent savoir à quelle vitesse vous voulez qu’ils aillent. Soyez spécifique.
Obtenez des accords. L’implantation ne fonctionnera que si vos employés clés la supporte.
Accélérez graduellement. Vous ne pouvez pas passer l’Etape 2 en juste quelques semaines. Si votre but ultime est de créer 50 produits et que pour le moment vous n’en avez créé qu’un en trois ans, faites de ces 50 produits un objectif sur 3 à 5 ans.
Supportez l’entreprise pendant sa croissance. Soyez libéral avec le fait d’embaucher de nouvelles personnes, mais strict sur le fait de licencier les moins bons.
Suivez le programme. La méthodologie est Prêt, Feu, Visez, et elle expliquée en détail dans le livre.

Chapitre 12 : Se tenir prêt

Le concept Prêt, Feu, Visez est à propos de la vélocité, à propos des profonds bénéfices de passer d’une idée à l’action le plus rapidement possible. Mais cela ne veut pas dire de s’emballer et de passer à l’action avant que vous ne soyez prêt. C’est Prêt, Feu, Visez, pas Feu à Volonté. C’est mettre le pistolet au niveau de vos épaules et le pointer, et pas tirer à partir de la hanche.

Pour vous assurer de faire cela, il faut vous posez 7 questions essentielles tout au long du processus :

1 – Est-ce que j’ai une bonne idée ?

Vous ne saurez jamais à quel point est bon un produit tant que vous ne l’avez pas testé sur le marché. Mais cela paye de vous poser cette question au début – quand vous brainstormez l’idée.

Commencez par définir ce que bon signifie pour vous. Est-ce que le produit est bon dans le sens où il est meilleur qu’un autre produit ? Bon dans le sens où le marché en a besoin ? Ce sont des motivations communes pour développer de nouveaux produits, mais cela ne suffit pas. Pour développer votre entreprise vous devez vendre beaucoup de produits, mais chacun de ces produits doit être vendu une certaine quantité. Tant que votre produit ne s’est pas vendu à cette quantité minimale, il ne peut être bon.

Donc, avant de lancer votre produit, parlez au coeur de votre équipe marketing – les 6 ou 8 personnes qui seront les plus impliqués dans le lancement – de votre objectif de ventes. Expliquez vos pensées, demandez-leur ce qu’ils en pensent. Si quelqu’un a des doutes sur l’objectif, demandez “Ok, François, si tu ne penses pas que le produit tel que nous l’imaginons n’est pas assez bon pour vendre 10 000 exemplaires, comment peux t-on l’améliorer ? Comment peut-on le rendre assez bon pour atteindre l’objectif ?”

2 – Est-ce que je sens que cela va fonctionner ?

Si on laisse à Michael Masterson le choix entre 1) analyser méthodiquement quand une idée de business est assez bonne pour avoir du succès dans le marché et 2) s’appuyer sur l’intuition d’une personne expérimentée, il choisit la seconde solution.

L’intuition est plus fiable pour anticiper le futur qu’une analyse formelle, car elle incorpore des années et des années d’expérience et d’information collectées via des observations minutieuses, dont la plupart ne peuvent pas être remémorées consciemment mais continuent à alimenter le processus de prise de décision.

Vous avez probablement déjà un ressenti sur ce qu’est ou non un bon produit. Ne l’ignorez pas. Mais faites plus attention aux conseils de ceux qui ont plus d’expérience dans le lancement de nouveaux produits sur le marché.

3 – Est-ce que mes objectifs de vente sont réalistes ?

Votre idée de produit est bonne. Elle apporte un grand bénéfice explicite aux clients, et vous le sentez bien, aussi. A présent, vous définissez des objectifs de vente. Vous devez maintenant vous demander : “Est-ce que ces objectifs sont réalistes ?”

Si vous avez fait tout ce que conseille l’auteur, la réponse est probablement oui. Mais parce que les résultats dans une entreprise sont rarement aussi bons que les attentes, vous devriez passer un peu de temps à faire des calculs “Et si je me trompe ?” :

Déterminez combien cela coûtera de transformer votre idée en produit. Prenez ce nombre et doublez-le.
Déterminez combien d’exemplaires seront vendus (ou combien de revenus cela apportera), et divisez ce nombre par deux.

Si même après avoir doublé vos coûts et réduit vos bénéfices par deux l’aventure semble toujours profitable, allez-y. Sinon, laissez tomber.

4 – Puis-je tester l’idée ?

Comme les hypothèses scientifiques, les idées de business peuvent être testées dans des environnements contrôlés. Tester les idées est une procédure standard du marketing direct, ce qui est une des raisons pour lesquelles l’auteur pense que chaque entreprise devrait faire du marketing direct.

Tous les nouveaux produits ne peuvent pas être testées sur des groupes échantillons avec du marketing direct, mais beaucoup le peuvent.

5 – Est-ce que je connais les tâches qui doivent être accomplies ?

Avant de vous retrousser les manches, cela paye de créer une courte liste des principales tâches qui doivent être accomplies. Une telle liste ne devrait pas mettre plus de quelques heures à être réalisée.

6 – Est-ce que j’ai les personnes qui peuvent réaliser les tâches ?

Toutes les grandes idées ont besoin de grandes personnes pour en faire des succès. Avant de continuer plus avant, stoppez et demandez-vous “qui peut m’aider ?”

Commencez par choisir votre champion, une personne dont vous pensez qu’il a la personnalité pour concrétiser l’idée. Un champion doit 1) croire en l’idée, 2) avoir l’autorité pour la mettre en pratique, 3) avoir l’expérience pour prendre des sages décisions tout au long du projet.

En plus de ce champion, une bonne idée peut avoir besoin d’autres personnes talentueuses pour jouer des rôles clés : qui peut produire le produit ? Qui peut le tester sur le marché ? Qui peut être en charge de la complétion des opérations ?

7 – Ai-je un plan B ?

Parfois, tout est là : l’idée est bonne, vous avez un bon feeling à propos d’elle, les tests fonctionnent bien, et des personnes de talent sont derrière elle, et pourtant le produit s’écroule face contre terre alors que vous commencez à le pousser. Plutôt que d’être surpris par un événement aussi peu probable, pourquoi ne pas le planifier en avance ?

En ayant un plan B – un plan “Que faire si cela échoue ?” vous seriez bien plus préparé à agir si ce temps vient.

Chapitre 14 : Cibler le produit

Prêt, Feu, Visez ne veut pas dire que vous êtes prêt à créer des produits médiocres. C’est au contraire, une des manières les plus efficaces de créer des produits de qualité, car moins d’argent et de temps sont gaspillés dans des fonctions, des mécanismes et des détails dont les clients n’ont que faire. Moins de ressources gaspillées à l’étape Prêt signifie plus de ressources pour l’étape Visez.

L’auteur nous met en garde contre la tentation que peuvent avoir les entreprises de diminuer les coûts en diminuant la qualité des composants du produit de manière imperceptibles : de petites détériorations insensibles du produit peuvent s’accumuler et produire à la fin un résultat largement inférieur au produit original, sans que la dégradation de la qualité soit sensible à chaque étape.

Cela ne veut pas dire qu’il ne faut pas s’attacher à réduire les coûts de fabrication, mais qu’il faut avoir en tête que développer une entreprise à succès requiert de construire des relations à long terme avec ses clients. Au final, ce que vous ferez en ciblant votre produit dépendra de la manière dont vous pensez que le monde des affaires fonctionne.

L’auteur a trouvé que les hommes d’affaire – enfin, tous les êtres humains – sont divisés en deux groupes :

Ceux qui ressentent, à un niveau instinctif, que l’univers est limité et déconnecté.
Ceux qui ressentent que l’univers est interconnecté et en expansion infinie.

Ceux qui pensent que l’univers est limité et déconnecté pensent que la richesse est quelque chose de limité et donc doit être amassé et gardé. Ceux qui ressentent l’inverse pensent à la richesse comme quelque chose qui peut être étendu indéfiniment et partagé.

Les premiers ont tendance à traiter ceux qui sont proches d’eux mieux que des étrangers. Ils ont donc tendance à rendre leurs produits aussi peu chers à produire que possible : au mieux est leur marge nette, au mieux ils se sentent. Les deuxièmes suivent un principe différent : ils pensent que la bonne manière est de donner autant de valeur que possible – et aussi généreusement à un étranger qu’à leurs proches.

Les amasseurs suivent la Règle de l’Or :

Au moins je donne à mes clients, au plus il en restera pour moi.

Les partageurs suivent la Règle d’Or :

Traitez vos clients comme vous aimeriez être traité en tant que client.

Michael Masterson a rencontré en 30 ans de carrière plus d’amasseurs que de partageurs. Et pire, il a été un amasseur lui-même. Cela a représenté pour lui une expérience stupide, auto-destructrice et dégradante. Et cela lui a coûté beaucoup d’argent – il le sait à présent.

Car il sait à présent qu’il peut gagner plus d’argent plus facilement en suivant la Règle d’Or – en traitant ses collègues, employés, vendeurs et clients comme il aimerait être traité en tant que collègue, employé, vendeur et client. Il sait que s’il donne plus il va obtenir plus, et que si il partage davantage, davantage sera partagé avec lui.

Si vous voulez développer une entreprise qui continue à croître, ne passez pas votre temps à essayer de réduire vos coûts de production. Passez une bonne partie de votre temps à vous demander “comment je peux rendre cela meilleur ?”.

Parce que vous avez été prêt avant de tirer, vous êtes arrivé sur le marché avec un produit que vous connaissez comme étant déjà bon. Et vos clients semblent heureux avec celui-ci. Mais parce que vous croyez en la Règle d’Or, bon n’est pas assez bon pour vous. Vous voulez que vos clients soient plus qu’heureux avec tous les produits qu’ils vous achètent. S’ils sont heureux avec vos produits, ils vous récompenseront en en achetant davantage. S’ils sont plus qu’heureux, ils vous recommanderont à leurs amis et collègues.

Pour vous assurer de cela, vous devez vous engager dans un processus d’amélioration incrémentielle – en améliorant vos produits légèrement, même s’il n’y a aucune évidence que vos clients ne soient pas heureux. Mais n’oubliez pas que les profits comptent. Faire en sorte que votre entreprise soit rentable est la meilleure manière de vous assurer qu’elle produira des produits de qualité toujours supérieure. Gardez en tête que vous voulez améliorer votre produit pour en faire le meilleur dans un marché étroit. Vous ne voulez pas vendre la meilleure montre du monde pour 39 €, vous voulez vendre la meilleure montre à 39 € du monde.

Chapitre 15 : Cibler le marketing, partie 1

Pour franchir l’Etape 1, vous avez dû devenir un expert pour vendre votre produit phare à un type de clients. Pour franchir l’Etape 2, vous devez étendre votre ligne de produits – et cela veut dire étendre vos compétences en marketing.

Si vous n’êtes pas un vendeur et un marketeur nés, ne vous en faites pas : Michael Masterson indique qu’il ne pense pas qu’il y avait moins doué que lui quand il a commencé. Et vous connaissez déjà les choses les plus importantes. Il vous suffit de pratiquer les trois étapes que donne l’auteur pour que, un jour, les personnes autour de vous vous qualifient de “génie du marketing”, et que vous penserez que vous ne le méritez pas – alors que vous le mériterez.

Etape 1 : Exorciser les démons

Même si vous avez créé une entreprise qui a atteint ou dépassé un million d’euros de chiffre d’affaires, vous pouvez nourrir des mauvais sentiments à propos du processus de vente. Vous pouvez également avoir peur de vendre. Si c’est le cas, ne vous inquiétez pas : c’est extrêmement courant. Mais pour devenir un génie du marketing, votre entreprise a besoin que vous changiez vos pensées et votre ressenti par rapport à la vente. Pour cela, l’auteur donne trois mythes extrêmement courants et leurs remèdes :

Mythe 1 : Il est bon de vendre des choses à des personnes qui en ont besoin, comme des céréales ou du lait, mais il est mauvais de vendre des choses à des personnes qui n’en ont pas besoin, comme des télévisions ou des voitures de sport.
- Réalité : Plus de 90% de ce que les personnes achètent est basé sur des envies, pas des besoins.
Mythe 2 : Il est bon de vendre des choses, à condition de ne pas demander plus que ce qu’elles valent.
- Réalité : Qu’est-ce que la valeur signifie réellement ? Il est souvent dit qu’il y a une différence entre la valeur intrinsèque et la valeur perçue, la valeur intrinsèque étant la valeur comme denrée de base, et la valeur perçue étant ce que le produit vaut d’un point de vue psychologique. Il y a une certaine vérité là dedans, mais gardez à l’esprit que 95% du commerce moderne n’est pas basé sur le fait de vendre des denrées de base, mais des choses qui ont été fabriquées. Et quand quelque chose a été fabriqué, il y a de la place pour des différences qualitatives. Et là où il y a des différences qualitatives, il y a de la place pour de la valeur perçue. Combien cette petite différence en qualité vaut est entièrement subjectif.
Mythe 3 : Il est bon de rendre les choses meilleures, mais il est mauvais de les vendre.
- Réalité : Oui, c’est cela, oui. Si vous comprenez que plus de 90% de ce que les personnes achètent est basé sur des envies, pas des besoins, et que 90% de ce que nous payons pour n’importe quel objet est basé sur une valeur perçue, pas intrinsèque, alors vous devez conclure que le monde du business est à plus de 90% à propos de faire vibrer les molécules, pas de satisfaire les besoins humains de base.

Cela nous amène à la Règle d’Or du génie du marketing :

Ne soit pas effrayé de faire à ton voisin ce que tu as secrètement envie que l’on te fasse.

Ce qui est une autre manière de dire “Traitez vos clients comme vous aimeriez être traité”.

Etape 2 : Faire exploser les revenus avec trois approches basiques

Jay Abraham dans Getting Everything You can Out of All You’ve Got explique qu’il n’y a que trois manières de développer une entreprise :

Augmenter le nombre de clients.
Augmenter le panier d’achat moyen des clients.
Augmenter le nombre de fois où les clients reviennent et achètent à nouveau.

Imaginons que vous avez mille clients qui achètent en moyenne pour 100 € à chaque achat, et qu’ils achètent en moyenne deux fois dans l’année.

Cela donne donc :

1000 x 100 x 2 = 200 000 € de chiffre d’affaire

Que se passe t-il si l’on augmente de juste 10% ces trois facteurs ?

1100 x 110 x 2,2 = 266 200 € de chiffre d’affaire

Le chiffre d’affaire augmente de 33,1%. Et une augmentation de 25% de tous ces facteurs double presque le chiffre d’affaire en le faisant atteindre 390 625 €. C’est très simple. Mais les résultats peuvent être incroyables.

Pour savoir comment faire, lisez la chronique ou directement le livre.

Etape 3 : Un cours intensif en vente et en marketing

L’auteur nous donne 20 leçons et nous encourage à prendre une heure pour les étudier, puis de les revisiter une fois par mois pendant un an. En voici les titres, avec un aperçu des questions qu’elles posent :

Vos clients ne font pas attention à votre entreprise ou à vous. Ils font attention à eux-même.
- Est-ce que vos messages marketing prennent en compte ce fait fondamental ?
Une petite proportion de vos clients vous donne la part du lion en profits.
- Avez-vous identifié ces grands acheteurs dans votre base ?
- Est-ce que vous communiquez avec eux séparément des autres clients ?
- Les remerciez-vous pour ce qu’ils vous apportent ?
Comprenez pourquoi vos clients vous achètent à vous.
- Jeffrey J. Fox dans son livre How to Become Ceo dit que les clients n’achètent que pour deux raisons : pour se sentir bien (avec eux-même) et pour résoudre un problème.
Presque toute transaction de vente débute par un processus de génération de prospects.
- La génération de prospects peut être accomplie de nombreuses manières, mais la plus efficace est de loin le marketing direct.
- Si votre entreprise n’utilise pas des techniques de marketing direct pour générer des prospects, vous ratez une grande opportunité.
Apprenez le marketing multicanaux.
- Il n’y a pas de raison pour lesquelles chaque entreprise n’utiliserait pas au moins 3 ou 4 médias de vente et marketing.
Suivez la Règle d’Or du génie du marketing : traitez vos clients comme vous aimeriez être traité.
- Développer l’habitude de penser à, parler à, et traiter vos clients comme vous aimeriez que l’on pense de vous, que l’on vous parle et que l’on vous traite.
Comprenez le secret du Tabouret à Quatre Pattes.
- Chaque campagne marketing à succès a quatre éléments, comme vu dans la première partie de cette chronique : la Grande Idée, le Grand Bénéfice, la Grande Promesse et la Preuve. Si vous vous assurez que votre équipe marketing adresse ces 4 éléments dans chaque publicité ou promotion, vous n’aurez pas à vous inquiéter des échecs.
Comprenez que les plaintes et les objections des clients sont la clé pour de meilleures ventes.
- Les hommes d’affaire inférieurs haïssent les plaintes des clients et leurs objections car ils ont l’impression d’être critiqués.
- Les hommes d’affaire supérieurs comprennent que les plaintes et les objections sont les blocs de construction pour de meilleurs produits et de meilleurs discours de vente.
Maintenez une politique “pas d’impasse” à propos de vos produits.
- Chaque vente devrait conduire à une autre opportunité pour vous de résoudre le problème d’un client ou de satisfaire à un désir.
Tirez parti de l’inertie des clients.
- Les génies du marketing comprennent que la léthargie et l’apathie sont les principales raisons pour lesquelles les clients arrêtent d’acheter.
- En rendant les futurs achats automatiques, vous pouvez aisément doubler les revenus de votre entreprise.
Comprenez la règle des 20/80.
- Appliquez la loi de Pareto à votre stratégie marketing. Comme 20% de vos clients vous donneront 80% de vos revenus, traitez-les comme des VIP.
Comprenez la Proposition Unique de Vente de chaque produit.
- Quand vous lancez un produit, demandez-vous : “est-ce que c’est quelque chose dont les personnes ont vraiment besoin aujourd’hui ? Ou c’est quelque chose qui n’est plus valorisé ?”
- Il n’est pas suffisant d’avoir une PUV. La PUV doit être désirable. Faites-en sorte que chacun de vos produits a une PUV désirable, et promouvez-les comme un fou.
Chaque ligne de produit a besoin de sa propre marque.
- Tout comme chaque produit a besoin de sa propre PUV, chaque ligne de produit a besoin de sa propre identité.
Ne laissez jamais s’émousser la lame de votre marketing.
- Alors que votre entreprise croît de plus en plus, vous remarquerez que beaucoup d’efforts de vente et de marketing continuent simplement parce qu’ils sont en place depuis des années. Est-ce qu’ils sont encore rentables est une question que personne ne se pose.
Comprenez les secrets de la complexité du coeur.
- Pour créer des campagnes marketing qui percent, vous devez toucher les véritables désirs et problèmes de vos clients.
- Ce qui à l’extérieur peut ressembler à un désir de luxe peut être une peur de l’embarrassement à l’intérieur.
Pratiquez la réciprocité avec vos clients.
- Donner à vos clients quelque chose de gratuit sur le long terme est la meilleure manière d’établir une relation à long terme et profitable.
- En leur donnant avec de leur prendre, vous apprenez à vos clients qu’ils sont en sécurité en faisant des affaires avec vous.
Comprenez que l’intimité est la clé de la valeur à vie d’un client pour votre entreprise.
- La familiarité est le terreau dans lequel les ventes poussent. L’intimité rend les ventes encore plus faciles.
- Soyez toujours honnête avec vos clients dans vos communications. Ils apprécieront si vous l’êtes, et le sauront si vous ne l’êtes pas.
Soyez confiant et enthousiaste quand vous vendez.
- N’ayez jamais peur quand vous faites un discours de vente.
Ne poussez pas ou ne soudoyez pas vos clients.
- Les appels à froid et d’autre formes “hardcore” de vente sont fondamentalement faibles car elles se basent sur l’intimidation et donc créaient des relations déséquilibrées.
- Si votre entreprise se repose sur ces formes de vente, vous serez maudit par tous les problèmes qui accompagnent ces tactiques aussi longtemps que vous êtes dans le business.
Développez et nourrissez une culture marketing qui met l’emphase sur trois sentiments.
- Tout d’abord, faites en sorte que les bénéfices pour vos clients soient au coeur du développement des produits.
- Ensuite, apprenez à vos employés que donner de la valeur devrait être au coeur de toutes les transactions de vente.
- Enfin, mettez la sincérité au coeur de toutes vos communications avec vos clients.

Chapitre 16 : Cibler le marketing, partie 2 – Comprenez la frénésie de l’achat

Un des clients de Michael Masterson possède une entreprise internationale de publication générant plus de 270 millions de dollars de chiffre d’affaire annuel. Ses responsabilités lui demandent de voyager partout dans le monde. Durant les 15 dernières années, l’auteur a fait une cinquantaine de voyages avec lui. Durant ces 15 années, il ne l’a vu utiliser qu’un seul sac de voyage, un sac en nylon miteux, informe et usé sur les bords, sa fermeture fonctionnant à peine. Il le trimballe dans ses voyages en première classe, et dans ses suites dans des hôtels 5 étoiles à Paris ou Madrid.

Du point de vue de l’auteur, son client a désespérément besoin d’un nouveau sac. Mais lui ne le voit pas de cette façon. Tant que son petit sac pathétique peut transporter ses effets, il n’en achètera pas un nouveau parce qu’il ne sens pas qu’il en a besoin d’un nouveau. Et s’il n’en a pas besoin d’un, il n’en veut pas un.

Michael Masterson, d’un autre coté, veut un nouveau sac presque à chaque fois qu’il rentre dans un magasin qui en vend. Il en veut un en cuir noir, un autre en daim marron, un avec beaucoup de compartiments, un autre d’un seul tenant. A coté de la pièce où il écrit ceci, il y a un mur contre lequel sont rangés 14 sacs, de toutes les tailles et de toutes les formes. Clairement, il n’a pas besoin d’un sac de plus. Pourtant, il est sûr que la prochaine fois qu’il ira dans un magasin, il en voudra un autre.

Souvent, quand son client et lui voyagent ensemble, ils passent devant un magasin de bagages ou un magasin d’accessoires qui a des sacs en vitrine. Michael Masterson s’arrête presque toujours pour regarder… et ensuite suggère qu’ils entrent ensemble “juste pour jeter un oeil”. Son client lui rend généralement ce service, mais sans enthousiasme. Pour lui, une boutique qui vend ces choses est aussi intéressante qu’un magasin de robes pour l’auteur. Entouré par des douzaines de nouveaux sacs de voyage, l’auteur se sent rempli d’énergie. Mais tout ce qui l’excite à propos de sacs ennuie son client. Avant que 10 minutes ne se soient écoulées, il a quitté le magasin, son vieux sac à la main, et l’auteur s’est frayé un chemin jusqu’à la caisse avec un quelconque nouveau sac à ajouter à sa collection.

Question : si vous étiez dans le business des sacs de voyage, quel client voudriez-vous ? Le gars qui a un sac et a vraiment besoin d’un nouveau ? Ou le gars qui a plein de sacs vides et qui n’a véritablement pas besoin d’un nouveau ?

Quand l’auteur pose cette question à un séminaire avant de raconter cette histoire, la plupart des personnes répondent qu’ils voudraient plutôt le premier client car il a besoin d’un sac. Quand il pose cette question après avoir raconté cette histoire, la plupart disent qu’ils voudraient le client qui n’a pas besoin de sac. Ils comprennent.

Ils comprennent que ce n’est pas à propos de ce que le client a besoin. C’est à propos de ce que le client désire.

Examinons les implications psychologiques du penchant de l’auteur pour posséder autant de sacs de voyage. Est-il fou ? Peut-être. Mais il se sent pas fou. Il se sent bien à propos de ses sacs, comme certaines femmes à propos de leurs chaussures, ou des hommes à propos de leurs voitures, ou de leurs livres.

Quand l’auteur entre dans un magasin de bagages, il n’agit pas rationnellement – mais pas irrationnellement non plus. Quelque part dans son esprit, il a pleinement conscience qu’il n’a pas besoin d’un nouveau sac. Mais il est aussi conscient qu’il ressent beaucoup de plaisirs à posséder ces produits, et il sait que parfois – si le magasin a les bons produits et les bons vendeurs – il ressent beaucoup de plaisir dans l’expérience d’achat elle-même. Il reconnaît rationnellement que s’il entre dans un tel magasin il a de bonnes chances d’apprécier le moment, et de sortir de la boutique avec quelque chose qu’il pourra apprécier dans le futur. C’est plutôt rationnel, non ?

Ainsi, reprenant en partie l’analyse de Maslow dans sa fameuse pyramide, Michael Masterson nous indique qu’à partir du moment où nous avons couvert nos besoins de base – la nourriture et l’abri – l’objectif suivant, si nous sommes intelligent, est d’économiser ou d’acheter des choses qui pourront nous être utiles dans le futur, et qu’ensuite, tout ce que nous dépensons a pour objectif de nous donner une meilleure vie, c’est à dire, acheter des choses dont nous n’avons pas besoin.

Ainsi comme il le disait dans le chapitre précédent, vous ne devriez jamais vous sentir mal en vendant des produits à des personnes qui n’en ont pas réellement besoin, parce que 1) il y a très peu de ventes qui ne tombent pas dans cette catégorie, et 2) comme acheter des choses dont vous n’avez pas besoin est quelque chose que vous faites tout le temps, alors vendre ce que les autres veulent et désirent est une manière très efficace de suivre la Règle d’Or du génie du marketing : traitez vos clients de la manière dont vous voudriez être traité.

Qu’est-ce qui déclenche cette frénésie d’achats dont l’auteur nous fait part avec son goût immodéré des sacs de voyage ? Après y avoir réfléchi pendant des années, il est parvenu à la conclusion qu’il y a trois facteurs qui la stimule :

Avoir le sentiment que j’ai plus d’argent que je n’en ai besoin.
Etre exposé à des signaux de vente psychologiquement efficaces.
Ressentir du plaisir en achetant.

Vous ne pouvez guère influencer le premier paramètre, mais les deux derniers paramètres sont largement déterminés par la manière dont votre entreprise communique autour de ses produits et les vend à ses clients.

Critique du livre :

Une fois n’est pas coutume, il y a un pan entier du livre que je n’ai pas chroniqué : l’Etape 3, l’adolescence et l’Etape 4, la maturité (7 chapitres en tout), tout simplement parce que j’estime que si vous arrivez à amener votre entreprise à la lisière de la troisième Etape, vous aurez largement eu le temps d’acheter et de lire ce livre . L’auteur y met l’accent sur la nécessité d’amener des compétences corporate dans votre entreprise pour franchir l’étape 3, en identifiant et éliminant les goulets d’étranglement (de manière similaire à ce qui est décrit dans le livre Le But), puis indique que l’Etape 4 est de vous retirer du travail actif dans votre entreprise et de devenir son principal investisseur et conseiller.

Lire ce livre est assez frustrant pour l’entrepreneur que je suis : d’après Michael Masterson, je n’ai jamais dépassé la première étape du développement d’une entreprise. Il n’y a que donc sur cette première étape que je peux parler d’expérience, et je n’ai qu’une chose à dire : la focalisation de l’auteur sur la vente, la vente, et encore la vente est on ne peut plus vraie et réaliste. En cela, la lecture de Ready, Fire, Aim a également été éclairante pour moi : pour toute entreprise qui se créée, trouver ses premiers clients et faire ses premières ventes devrait être la toute première priorité, et après ces premières ventes je suis entièrement d’accord avec l’auteur sur le fait que l’entreprise devrait consacrer 80% de ses ressources et de son temps à vendre. Et que la majorité des entrepreneurs font l’erreur de ne pas accorder aux ventes la priorité qu’elles méritent et se focalisent sur d’autres tâches – aménager les bureaux, créer et imprimer des plaquettes et des cartes de visites, créer leur site web – par ignorance et par peur de se lancer dans la vente.

J’ai fait cette erreur là lorsque j’ai créé mon entreprise, et j’aurai vraiment aimé avoir lu l’Etape 1 de ce livre, tant elle m’aurait fourni un guide à appliquer dans mon entreprise, à la fois pour me fixer des objectifs, et dans mes actions de tous les jours. Il m’aurait peut-être permis, des années avant que je ne découvre The Emyth Revisited, de comprendre que comme le dit l’auteur “la liberté que l’entreprenariat vous donne est en général la liberté de travailler deux fois plus longtemps et deux fois plus dur que ce que vous faisiez auparavant”, à moins que l’on ne créé un business plutôt qu’un job. De plus, l’accent mis sur la question fondamentale “Comment vais-je trouver mes clients ?” et les pistes et méthodes que donne l’auteur me paraissent absolument brillantes.

La première partie me semble donc excellente, tout comme la deuxième : le fait que pour développer une entreprise il faille d’abord vendre très bien un produit phare, puis lancer de nombreux produits, soit à destination de prospects sur notre marché existant ou sur d’autres marchés, soit à destination des clients actuels me semble tout à fait judicieux. L’auteur insiste sur l’importance de la différence entre le marketing de front-end (à destination des prospects) et de back-end (à destination des clients) et cela me paraît un point extrêmement important que l’on peut mettre des années à réaliser si l’on n’a pas reçu la bonne formation en commerce et marketing – ou lu les bons livres .

De plus, la méthode Prêt, Feu, Visez qui est à la base du livre est pertinente et pratico-pratique : elle permet d’éviter la procrastination et le perfectionnisme tout en permettant de tester plus rapidement des produits en les confrontant à la réalité du marché. En lançant plusieurs produits, cela permettra de déterminer efficacement ceux qui fonctionnent le mieux, puis de se concentrer sur ceux-ci pour les améliorer et mieux les marketer en s’aidant des ressources financières qu’ils ont dégagés. C’est brillant, clair et simple à comprendre (mais sans doute moins à appliquer).

Enfin, le fait que l’auteur décompose la croissance d’une entreprise en 4 étapes ayant chacune leurs propres challenges est génial, car cela fournit une carte, un guide pour tous les entrepreneurs en herbe qui n’auraient par eux-même que peu d’idées sur la grande image à adopter pour parvenir à amener leur entreprise au delà de 100 millions d’euros de CA.

Le livre n’est toutefois pas sans défaut. Le premier est que l’objectif affiché de l’auteur en créant autant d’entreprises et passant par ces 4 étapes est d’avoir une vie à La Semaine de 4 heures où comme il le dit, il travaille quand il veut, où il veut, et avec qui il veut, en faisant uniquement ce qu’il veut faire. Même si l’auteur y est arrivé, la très faible proportion d’entreprises qui dépassent 100 millions de CA (ou même 10 millions) par rapport à toutes celles qui se créent, et les délais qu’il donne pour passer de l’étape 1 à l’étape 4 (une dizaine d’années) font que cela me semble beaucoup plus difficile et beaucoup moins réaliste que les muses automatisées préconisées par Tim Ferris. Mais sa méthode reste excellente pour ce qui concerne les entreprises classiques.

Le second est que, si les deux premières étapes sont bien détaillées, les deux dernières sont très simplifiées et que le contenu du livre ne reflète sans doute pas la complexité réelle de ces étapes. Mais si vous y arrivez, je pense que non seulement vous aurez lu le livre, mais en aurez lu bien d’autres d’ici là, et que vous serez entouré de personnes compétentes désireuses de vous aider .

Enfin, tout comme pour La Semaine de 4 heures, l’ego de l’auteur apparaît visiblement dans tous les chapitres, car comme Tim Ferris il ne cesse de se montrer en exemple et de présenter sa vie comme un idéal.

Comme pour Tim Ferris, il serait toutefois dommage de s’arrêter là, car la méthode Prêt, Feu, Visez, la focalisation sur la vente et la décomposition de la croissance d’une entreprise en 4 étapes font de ce livre une référence pour tout entrepreneur. Un must-read.

Points forts :

Focalisation sur la vente intelligente et assortie de nombreuses méthodes et pistes pour la mettre en oeuvre
Méthode Prêt, Feu, Visez pratico-pratique permettant d’éviter la procrastination et le perfectionnisme outrancier
Ecrit simplement, avec de nombreux exemples
Décomposition pertinente de la croissance d’une entreprise en 4 étapes
Globalement, excellent guide pour tout entrepreneur avisé

Points faibles :

L’objectif d’une vie libre débarrassée de la contrainte du travail est beaucoup plus réaliste et atteignable via la méthode de La Semaine de 4 heures que de Ready, Fire, Aim
Deux dernières étapes un peu trop simplifiées
Ego un peu surdimensionné de l’auteur qui pourra rebuter des lecteurs
Pas traduit en Français

Avez-vous lu le livre ? Combien le notez-vous ?

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Ma note :

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Défi PMBA :

Coût du livre :	19,38 €
Coût total du projet :	508,44 €
Nombre de pages :	375
Nombre de pages totales :	7669
Temps pour le lire :	5H
Temps pour écrire cet article :	10H
Temps total du projet :	307H

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etapes de l’adolescences blos masterson

Ready, Fire, Aim

Ready, Fire, Aim

Olivier Roland — Sun, 24 Jan 2010 17:00:44 +0000

Traduction : Prêt, Feu, Visez – De zéro à 100 millions de dollars en 0 secondes chrono

Phrase-résumée du livre : Il y a quatre étapes dans le développement d’une entreprise, chacune ayant ses propres défis et challenges ; Michael Masterson nous brosse un panorama complet de ceux-ci en nous donnant pour chaque étape ses méthodes, trucs et astuces pour les dépasser et faire atteindre à notre entreprise 100 millions d’euros de chiffre d’affaires, ou plus.

De Michael Masterson, 2007, 375 pages

Chronique et résumé du livre :

Dans une introduction ressemblant beaucoup à celle de La semaine de 4 heures, Michael Masterson commence en nous expliquant qu’il possède des dizaines d’entreprises, aux Etats-Unis, au Royaume-Uni, en France, Australie, Allemagne, Espagne, Afrique du Sud, et en Inde, dans des domaines très variés allant de la vente de vitamines jusqu’a une newsletter sur le business lue par des centaines de milliers de personnes, en passant par des entreprises de gestion immobilière, de relations publiques, ou de santé…

Ce n’est pas en cela que l’introduction est semblable à La semaine de 4 heures. Non : Michael Masterson nous explique que malgré ses nombreuses entreprises, il passe l’essentiel de son temps à voyager et à écrire. Et que selon lui les trois choses les plus importantes dans la vie sont :

Ce que vous faites.
Quand vous le faites.
Avec qui vous le faites.

Et qu’il a une liberté absolument totale sur ces trois points : il travaille quand il veut, où il veut, et avec qui il veut, en faisant uniquement ce qu’il veut faire. C’est ce qu’il appelle, le meilleur job du monde.

Cela n’a pas toujours été le cas : il fut employé plusieurs fois au début de sa vie, et d’autres que lui décidaient de son temps et de ce qu’il devait faire. Quand il s’est lancé dans l’entreprenariat, il commença avec l’heureuse illusion qu’il pourrait travailler les heures qu’il voulait. Mais il découvrit rapidement la vérité à propos de l’entreprenariat : que la liberté qu’elle vous donne est en général la liberté de travailler deux fois plus longtemps et deux fois plus dur que ce que vous faisiez auparavant – même si vous pensiez que vous travailliez trop pour quelqu’un d’autre.

Note : Comme le dit Michael Gerber dans The Emyth Revisited, c’est le biais dans lequel s’enferme la grande majorité des entrepreneurs, qui se créent un job plutôt qu’un business – ils sont les hommes-orchestre plutôt que les chefs d’orchestre.

Aujourd’hui, c’est donc différent : la plupart du temps, il ne fait pas de “travail travail” avant 16 heures, puis il arrête à 17H.

Le “travail travail” est tout travail que vous ne feriez pas à moins d’être payé pour le faire. Pour l’auteur, son “travail travail” est de répondre à ses emails.

L’objet de ce livre est de nous enseigner les choses les plus importantes que Michael Masterson a appris pour créer et développer autant d’entreprises tout en développant un style de vie aussi libre et libéré du travail :

- Démarrer une entreprise de zéro et la rendre rentable rapidement – souvent en moins de deux ans

- Prendre un business qui stagne et le faire bouger à nouveau

- Garder une entreprise en croissance alors que les revenus annuels montent de un million de dollars jusqu’à dix millions puis cent millions

- Faire en sorte que d’autres personnes font le travail difficile afin que vous soyez libre de ne faire que les choses amusantes

- Vous positionner comme un constructeur d’entreprise indispensable afin que vous puissiez profitez d’une bonne part des profits même si vous ne travaillez qu’à temps partiel

- Dupliquer votre stratégie gagnante dans de nombreuses entreprises afin que nous n’ayez jamais besoin de vous inquiéter à propos de l’un d’eux

- Apprécier le meilleur job du monde

Cela vous tente ? Suivez le guide.

Partie 1 – Etre tout ce que vous voulez

Chapitre 1 : Atteindre le prochain niveau

Selon Michael Masterson il y a 4 niveau généraux de développement pour une entreprise, qui ont chacun leurs propres problèmes challenge et opportunités.

- Le premier niveau est le démarrage. Passer de l’idée à une entreprise qui tourne et est rentable. De zéro à 1 million d’euros.

Principal problème : Vous ne savez pas vraiment ce que vous faites.
Principal challenge : Faire la première vente rentable.
Principale opportunité : Atteindre la masse critique minimale de clients.

- Le deuxième niveau est l’étape de développement rapide. Faire passer votre entreprise de 1 million de CA (où il n’y a souvent que peu ou pas de profit) à un ou deux millions de profits annuel. En chiffre d’affaires, c’est l’étape de 1 à 10 millions.

Principal problème : Vous faites juste un peu de profits ou vous pouvez même perdre de l’argent.
Principal challenge : Créer de nombreux produits profitables supplémentaires rapidement.
Principale opportunité : Augmenter la trésorerie et devenir rentable.

- Le troisième niveau est l’étape de l’adolescence. Faire passer votre entreprise au delà du CA de 10 millions d’euros (ce qui est difficile pour beaucoup d’entrepreneur) tout en ayant des profits substantiels allant de 2 à 5 millions. CA de 10 à 50 millions.

Principal problème : Vos systèmes sont tendus et les clients le remarque.
Principal challenge : transformer le chaos en ordre.
Principale opportunité : apprendre comment établir des protocoles utiles et gérer les process et les procédures.

- Le quatrième niveau est l’étape de maturation. Faire passer le CA de votre entreprise de 50 à 100 millions ou même 200 millions et plus.

Principal problème : Les ventes ralentissent et peuvent même stagner.
Principal challenge : Devenir un entrepreneur à nouveau.
Principale opportunité : Faire en sorte que l’entreprise tourne par elle-même.

L’auteur a défini ces 4 étapes et le contenu de ce livre pour une retraite qu’il a organisé pour 30 entrepreneurs qui ont payés 10 000 $ chacun pour participer. Il indique que pour que le contenu de ce livre fonctionne pour vous, vous devez juste lui accorder votre foi et du temps.

Chapitre 2 : Pourquoi le nombre d’employés compte : Différentes manières de mesurer les 4 étapes

Michael Masterson a défini les 4 niveaux de croissance d’une entreprise en fonction du chiffre d’affaire car la plupart des entrepreneurs raisonnent par cela quand ils pensent à la croissance de leurs entreprises.

Sa théorie principale est que chaque étape a ses propres problèmes, challenges et opportunités. Cependant il est possible que le problème majeur sur lequel vous butez actuellement ne corresponde pas à l’étape où vous êtes censé être. La cause peut être que parfois, le chiffre d’affaires n’est pas le facteur le plus important pour les changements d’échelle. Le nombre d’employés est un autre facteur important – des études scientifiques montrent que l’efficacité d’une communication est inversement proportionnelle au nombre de personnes qu’elle doit toucher. L’auteur a donc conçu ses 4 étapes en fonction du nombre d’employés (le nombre d’employés est indiqué à titre indicatif, l’important est plutôt de considérer le nombre de degrés hiérarchiques qui existent entre vous et les employés tout en bas de l’organigramme) :

- Première étape : Vous plus les 7 premiers employés

Dans cette étape, vos employés comprennent exactement ce que vous voulez car ils sont en relation directe avec vous. Le principal problème auquel vous faites face est donc de réussir à faire vendre votre produit ou service phare.

En général, chacun des 7 employés a des fonctions bien spécifiques, puis au moment où l’entreprise passe à la deuxième étape, chacun d’eux devient le manager de son service, embauchant une équipe de personnes pour remplir ses obligations. Ainsi ce premier tiers d’employés devient manager, et à chaque fois qu’un salarié du deuxième tiers est embauché, les capacités de l’entreprise à produire et vendre des produits augmente aussi.

- Deuxième étape : Des 7 employés du premier tiers aux 49 employés du second tiers

Quand vous atteignez 49 personnes, tous vos employés du premier tiers et du second tiers sont pleinement occupés, et pourtant il y a plus de travail encore à faire. En général, cette étape est celle de la croissance la plus rapide de l’entreprise, ce qui signifie que vous faites face à des problèmes que vous n’aviez pas rencontré auparavant, notamment parce que les systèmes que vous aviez mis en place auparavant ne tourne plus aussi efficacement, car vous embauchez tellement vite de nouveaux employés que ces systèmes ne peuvent pas être enseignés ou surveillés suffisamment bien.

Ces nombreux problèmes sont caractéristiques des entreprises qui sont sur le point d’embaucher des employés du troisième tiers et qui hésitent à franchir le pas. La raison de cette hésitation est simple : le premier tiers de vos employés savent tout ce que vous savez, parce qu’ils étaient à coté de vous depuis le tout début. Ils savent non seulement très bien leur métier (sinon vous ne les auriez pas gardé) et ils connaissent en plus par coeur vos idées sur comment développer l’entreprise.

Votre second tiers d’employés n’est pas en relation directe avec vous, mais ils entendent parler de vous via vos employés du premier tiers. Ceux-ci ne sont pas toujours d’accord avec vos décisions, mais ils relaient presque toujours vos souhaits aux employés du second tiers. Ceux-ci, même si leur supérieur direct est parfois en désaccord ici et là avec vous, reconnaissent que leur objectif principal est, directement ou indirectement, de vous satisfaire.

- La troisième étape : Des 49 employés du second tiers aux 343 employés du second tiers

Quand vos 49 premiers employés sont complètement débordés, vous faites ce que vous avez fait la dernière fois : vous permettez à votre entreprise de croître à nouveau, en reconnaissant le problème et en créant une nouvelle structure d’organisation, ou en autorisant vos managers à résoudre les problèmes comme ils le font d’habitude : en embauchant des personnes.

Mais il y a évidemment une énorme différence entre le troisième tiers et le second tiers, et c’est que les employés du troisième tiers reportent directement aux employés du second tiers, ce qui ajoute un niveau supplémentaire entre vous et eux. Quand ils regardent au dessus de leur supérieur hiérarchique direct, ils voient les employés du premier tiers, et non pas vous.

Cette déconnection est parfois bonne, parfois mauvaise pour la croissance de l’entreprise, mais elle est toujours mauvaise pour la communication. Ce qui est perdu dans le rapport signal/bruit est la focalisation sur le client. Les ventes continuent toujours à croitre, mais tout le reste s’effondre de tous les cotés.

Ce que vous voulez faire à ce moment est augmenter l’importance du service client et de la qualité produit pour les rendre aussi importantes que les ventes.

Il y a de fortes chances que pendant ce processus la plupart de vos employés du premiers tiers n’accueilleront pas à bras ouverts les changements nécessaires, notamment parce qu’ils vont devoir se concentrer sur autre chose que ce qu’ils ont fait depuis le début : la croissance.

En définissant un plan équilibrant la croissance et la qualité vous pourrez, si vous êtes intelligent et travailleur, réaliser les deux. Et si c’est le cas, votre entreprise se débarrassera de tous ces problèmes de management et pourra atteindre un nouveau stade de développement – plus lent que les précédents, mais en croissance tout de même.

- La quatrième étape : Des 343 employés du troisième tiers jusqu’à une croissance illimitée

A un moment, la croissance durant votre troisième étape sera interrompue, et pourra même se transformer en récession. Quand cela arrivera, vous essaierez de pousser votre premier tiers d’employés, mais vous vous rendrez compte qu’ils ont déjà fait tout ce que vous voudriez qu’ils fassent. Vous vous sentirez frustré.

Vous penserez sans doute à embaucher un consultant, car vous ne saurez vraiment pas quoi faire. Mais il y a une bonne raison pour laquelle votre entreprise décroche : la façon dont elle est structurée – cette façon exacte qui l’a amené où vous en êtes actuellement – l’empêche d’aller plus loin.

Beaucoup d’entrepreneurs restent bloqués à ce stade. Mais si vous le dépassez, alors vous pourrez voir votre entreprise croître et gagner en maturité, avec une croissance exponentielle.

Chapitre 3 : Devenir un génie 5 étoiles du business

Ce livre est à propos de la création et du développement d’entreprises multimillionnaires, mais il est aussi à propos de devenir un génie du business. Car les entreprises ne se développent pas et ne deviennent pas rentables par accident. Selon l’auteur, pour qu’une entreprise atteigne 100 millions ou même 300 millions de chiffre d’affaires, il faut qu’elle soit très bonne – voire extraordinaire – dans cinq domaines, qui seront autant de baguettes magiques pour devenir un génie du business :

Avoir des idées nouvelles et utiles de nouveaux produits.
Vendre ses produits en étant rentable.
Gérer les processus et les procédures efficacement.
Trouver de très bons employés pour faire le travail.
Faire en sorte que les personnes, les procédures, les produits et les promotions tournent avec fluidité.

Pour commencer un business, vous n’avez pas besoin de savoir comment créer un produit ou comment motiver les personnes. Vous devez juste posséder deux compétences fondamentales : 1) vous devez savoir comment faire une vente, et 2) vous devez être capable de mettre en route le processus de vente.

Note : je suis d’accord avec l’auteur sur l’importance de ces compétences, mais il me semble tout à fait possible de les acquérir à la fois pendant le processus de création, puis une fois l’entreprise créée. Il est dans ce cas très important, bien sûr, de les acquérir très vite, et notamment la numéro 1.

Ensuite il vous faudra développer 5 compétences, qui sont en relation avec les 5 domaines dans lesquels votre entreprise devra exceller :

La capacité d’avoir des idées.
Vendre des produits.
Gérer des systèmes.
Recruter et manager des superstars (dans le sens que lui donne Chet Holmes dans The Ultimate Sales Machine)
Agir

L’auteur indique qu’il pourrait donner un test permettant de connaître ses forces et ses faiblesses, mais il pense que cela ferait plus de mal que de bien, car il a passé il y a quelques années un test donné par Seth Godin dans son livre If You’re Clueless About Starting Your Own Business and Want to Know More (Si vous n’avez aucune de comment démarrer votre entreprise et voulez en savoir plus) pour savoir “s’il était entrepreneur” et le résultat fut :

C’est risqué. Vous possédez quelques traits communs aux entrepreneurs, mais probablement pas à un degré nécessaire pour remporter la mise. Si votre score pour les 5 dernières questions était de 15 ou en dessous le risque est encore plus grand. Continuez à travailler pour quelqu’un d’autre.

Son score pour les 5 dernières questions était précisément de 15. L’auteur conclue donc en nous disant de se méfier de ce genre de tests, et que tout ce que vous ne savez pas faire, vous pouvez apprendre à le faire.

Etape 1 : La petite enfance

Chapitre 4 : La suprématie de la vente

De toutes les fonctions d’une entreprise, celle à qui vous devriez toujours donner la priorité la plus haute est le marketing. Les autres fonctions sont importantes, mais sans marketing vous n’aurez pas de ventes, et sans ventes vous n’aurez pas la trésorerie nécessaire pour payer les autres fonctions.

La Règle Numéro Un de l’entreprenariat est donc :

Sans ventes, il est très difficile de maintenir une entreprise active

Avant que votre entreprise ait fait une vente, elle n’est rien d’autre qu’un ensemble d’idées non prouvées dans lesquelles vous avez dépensé de l’argent. Certains de ces idées peuvent être bonnes et faisables, et d’autres non : vous ne pouvez pas le savoir tant que vous les avez pas testé en vendant vos produits.

Ainsi, les entrepreneurs qui viennent de créer leur entreprise devraient passer 80% de leur temps à vendre, en commençant immédiatement. Or selon Michael Masterson, la plupart font exactement l’inverse : ils dépensent l’essentiel de leur attention, énergie, temps et argent dans des choses comme mettre en place leur bureau, faire le design du logo, imprimer des cartes de visite, remplir des formulaires, écrire des contrats, ou améliorer le produit. Ils pensent qu’ils font tout dans l’ordre – alors qu’ils gaspillent juste leurs précieuses ressources dans des activités secondaires.

Toutes les activités qui sont en relation avec le fait de faire ressembler l’entreprise à une véritable entreprise (les activités opérationnelles, de construction d’image, de comptabilité, légales, etc) sont des activités de troisième ordre pendant l’Etape 1 et devraient donc être négligées. Améliorer le produit et établir des standards pour le service client sont des tâches importantes, mais ce seront des activités secondaires tant qu’une vente n’aura pas été faite.

Il y a des exceptions : si vous ouvrez un restaurant, vous devez avoir un produit “parfait” dès le début. Pareil si vous assemblez des voitures. Mais pour la plupart des entrepreneurs, il suffit d’avoir un produit et un service client OK.

Vendre, vendre et encore vendre est donc la priorité numéro 1. C’est pourtant l’une des choses les plus souvent minimisée ou ignorée dans les écoles de commerce ou les livres de business. Et beaucoup de personnes ont un à priori négatif sur la vente et les vendeurs – si dans un cocktail vous dites que vous êtes vendeur, des personnes vous regarderont comme si vous aviez des crottes de pigeon sur vos vêtements.

Or quand vous démarrez une nouvelle entreprise, au plus vite vous faites la première vente, meilleures sont vos chances de succès. Donc, plutôt que de créer un superbe site très cher qui vous coûte des milliers d’euros, plutôt que de passer du temps à acheter vos fournitures de bureau et à designer vos cartes de visite, plutôt que de vous demander si vous devez acheter une nouvelle voiture car vous avez peur que l’ancienne tombe en panne quand vous allez chez un client, VENDEZ. Et ne tombez pas dans ce piège dans lequel tombe des milliers d’entrepreneurs : croire que leur produit est tellement bon que tout le monde se battra pour l’acheter quand il sortira. C’est arrogant, et c’est stupide. Vous ne saurez pas si un produit va se vendre tant qu’il ne sera pas vendu.

Voici donc les priorités pour l’entreprise pendant l’Etape 1 :

Faire en sorte que le produit soit assez prêt pour être vendu, mais sans le perfectionner
Le vendre.
Ensuite, s’il se vend, l’améliorer.

Chapitre 5 : Votre stratégie de vente optimale et les quatre secrets fondamentaux pour vendre votre premier produit

En tant qu’entrepreneur, vous devez devenir le vendeur numéro 1 de l’entreprise, même si vous craignez ou haïssez l’idée de vendre. La vente à l’Etape 1 n’est pas optionnelle, elle est essentielle.

Ainsi apprendre à vendre est une obligation, pas un choix. Mais votre objectif en la matière est très ciblé : tout ce que vous voulez réellement apprendre est de vendre un produit particulier – le produit d’appel de votre entreprise, qui vous permettra d’acquérir de nouveaux clients – à un marché. Vous devez donc devenir ultra spécialisé dans une chose : vendre votre produit, et le vendre très bien.

A partir de ce concept simple, mais crucial, vous devez déterminer votre stratégie de vente optimale pour votre entreprise. Cela se fait en répondant à ces quatre questions :

Où est-ce que je vais trouver mes clients ?
Quel produit vais-je leur vendre en premier ?
Combien vais-je demander pour ce produit ?
Comment vais-je les convaincre d’acheter ?

Pour déterminer votre stratégie de vente optimale vous devez répondre à ces quatre questions, pas juste une partie d’entre elles. Examinons-les en détails

Où est-ce que je vais trouver mes clients ?

Il sera peut-être plus difficile de répondre à cette question que ce que vous aviez pensé. Imaginons que vous vouliez créer une entreprise vendant un nouveau type de balle de golf. De très nombreuses possibilités s’offrent à vous pour trouver vos premiers clients, par exemple :

Près des caisses enregistreuses des magasins spécialisés, quand ils font la queue en pensant à leur prochain swing. Louer cet emplacement vous permettrait de faire de nombreuses ventes.
Sur la dernière page de couverture d’un magazine de golf. Ou dans les pages d’un magazine. Il y a des douzaines de magazines de golf, chacun avec différents tirages et abonnés.
A la télévision, en diffusant une publicité pendant un tournoi de golf.
En louant des listes d’adresses, pour faire un mailing ou un emailing.

Par quoi commencer ? Quand vous démarrez une entreprise vous avez souvent un budget limité et vous devez choisir l’angle d’attaque principal par lequel vous allez trouver vos premiers clients. Et si vous allez voir des spécialistes des 4 médias indiqués, chacun prêchera pour sa paroisse en vous disant que son média est le plus rentable et le plus efficace.

Le conseil de l’auteur pour s’y retrouver dans ce méandre de possibilités est simple : faites ce que tout le monde fait. Michael Masterson aime beaucoup l’originalité, mais quand il s’agit de répondre à ces quatre questions pendant la première Etape, la norme du marché est selon lui presque toujours la meilleure. Quand vous aurez acquis de l’expérience, vous pourrez trouver des solutions plus innovantes.

Pour découvrir ce que tout le monde fait, commencez par regarder dans tous les endroits évidents où se trouvent vos futurs clients. Pour les balles de golf, vous pourriez aller dans un kiosque à journaux et examiner les publicités dans les magazines de golf, regarder dans les journaux plus généralistes pour voir s’il y a des publicités pour le golf, regarder les tournois de golf à la télé et les sites web sur le golf et recenser les annonceurs et les produits qu’ils promeuvent.

Ensuite, appelez les responsables marketing de tous les annonceurs que vous avez recensés (vos futurs concurrents). Dites que vous êtes un étudiant en marketing désireux d’apprendre ce qu’ils font (et bien sûr, vous l’êtes !) et demandez s’ils consentent à “une interview d’information de 15 minutes”. Vous serez surpris de tout ce qu’ils vous diront, de combien de temps ils restent avec vous, et de toutes les choses merveilleuses et intéressantes que vous apprendrez.

Ce que vous allez réaliser au fur et à mesure de votre enquête est une carte des emplacements médias où toute l’activité marketing de votre marché a une place. Vous voulez savoir non seulement quels sont vos compétiteurs qui font de la publicité, mais aussi pour quels produits ils le font, à quelle fréquence, et si possible combien ils dépensent pour cela. Et bien sûr, vous voulez savoir où ils font de la publicité régulièrement, parce que leurs meilleurs emplacements seront aussi vos meilleurs emplacements. Et le plus beau dans tout cela ? Toutes ces informations peuvent être obtenues gratuitement.

Il n’y a rien de plus important dans le marketing que l’emplacement choisi pour votre communication. Une excellente publicité placée au mauvais endroit ne vous apportera aucune vente. A l’inverse, une publicité médiocre placée au meilleur endroit vous apportera des ventes.

Quel produit vais-je leur vendre en premier ?

Démarrer une entreprise avec un seul produit est risqué. Pour chaque histoire relatée dans les médias d’un entrepreneur qui a tout risqué pour lancer un seul produit et qui a réussit, une douzaine d’autres ont échoués. Les médias n’en parlent pas parce que leur histoire est trop déprimante. Afin d’éviter de tomber dans ce piège qui est celui de l’arrogance – seules les personnes arrogantes refusent d’envisager la possibilité que leur idée puisse être mauvaise – l’entrepreneur avisé reste flexible sur les détails de son idée de produit : si une version ne fonctionne pas, il a de nombreuses autres idées en tête qui pourraient mieux fonctionner.

Néanmoins pour démarrer une entreprise à succès, cela aide d’avoir un produit à succès. Vous ne pouvez pas savoir si un produit va avoir du succès tant que vous ne l’avez pas testé – mais si vous vous préparez à tester de nombreuses idées de produits plutôt qu’une seule, vous allez augmenter vos chances de succès.

Voici 5 étapes très simples pour créer un produit à succès :

Trouvez les produits qui sont tendance dans votre marché et qui se vendent comme des petits pains.
Déterminez si votre idée de produit suit cette tendance.
Si c’est le cas, vous pouvez le lancer. Si non, suivez les étapes 4 et 5.
Trouvez des idées moi-aussi de différents produits tendance.
Améliorez-les d’une manière ou d’une autre en y ajoutant des fonctions ou des bénéfices dont les originaux manquent.

Combien vais-je demander pour ce produit ?

A présent que vous savez où trouver vos clients, et que vous avez une idée générale d’un produit déjà validé par votre marché, mais que vous allez améliorez avec quelques changements très excitants pour le client, quel prix allez-vous lui donner ?

Comme pour les étapes précédentes, votre prix devrait être celui couramment pratiqué sur votre marché. Vous pourrez tester un prix plus élevé quand vous aurez atteint un volume de ventes suffisant au prix standard. En général, un prix plus élevé devrait réduire le nombre de ventes. La question est : de combien ? Si la baisse est faible et l’augmentation importante, vous pourrez avoir une meilleure rentabilité, moins de clients à gérer, et surtout plus de clients de qualité prêt à dépenser de l’argent dans vos produits plus tard. Si vous placez votre prix trop haut, toutefois, les ventes vont chuter dramatiquement. C’est facile à voir, et à réparer.

Vendre un produit moi-aussi moins cher que le prix du marché peut susciter une réponse très forte et vous amener de nombreux clients. La question est : pouvez-vous vous permettre de vendre votre produit moins cher que le prix du marché ? La plupart du temps la réponse est non.

Si vous êtes capable de déterminer la valeur à vie de votre client (les revenus qu’il va générer pour votre entreprise tout au long de sa vie, comme l’explique Jay Abrahams dans Getting Everything You can Out of All You’ve Got) vous pourrez choisir d’acquérir un client à perte, en sachant qu’il sera rentabilisé à moyen et long terme.

Comment vais-je les convaincre d’acheter ?

Votre stratégie optimale de vente inclue le média que vous choisissez, le produit que vous décidez de vendre, le prix de ce produit, et la manière de le mettre en avant – la grande idée derrière votre campagne de publicité, avec tous les mots et toutes les images que vous allez utiliser pour vendre votre produit.

La différence entre une publicité bien conçu et une autre peut être une différence de 100% ou plus en terme de taux de transformation client, et peut donc faire la différence entre une entreprise dont la taille double chaque année, et une autre qui stagne, puis meurt.

Note : Jay Abrahams en parle en détail dans Getting Everything You can Out of All You’ve Got en montrant que le changement de simples mots dans une annonce peuvent augmenter les résultats de 1200% (!) :

Une compagnie d’assurance a testé ces deux accroches :

« Assurance Auto à des taux plus bas si vous êtes un conducteur prudent »

« Comment transformer votre conduite prudente en argent »

La première accroche a été 1200% meilleure.

La meilleure manière de découvrir comment mettre en avant votre produit est de tester différentes approches, différentes accroches, de les comparer, de retenir la meilleure, puis de la prendre comme référence en la testant contre d’autres idées.

Chapitre 6 : Maîtriser l’aspect rédactionnel de la vente

En tant que dirigeant de votre entreprise, la création de publicité est une part importante de votre travail. Mais vous n’avez pas besoin d’être un spécialiste de la question – un copywriter – vous devez juste savoir comment c’est fait et à quoi une publicité efficace ressemble.

Vous pouvez apprendre les bases très rapidement. Pour être capable d’écrire des publicités ou des lettres de vente efficaces et travailler intelligemment avec de grands copywriters, il y a quatre concepts de marketing que vous devez apprendre :

La différence entre les envies et les besoins.
La différence entre les fonctions et les bénéfices.
Comment mettre en place une Proposition Unique de Vente (PUV, ou Unique Selling Proposition, USP en anglais)
Comment vendre la PUV

Examinons ces concepts un par un :

La différence entre les envies et les besoins

Aujourd’hui, l’écrasante majorité des produits et services que nous achetons sont des envies, pas des besoins. Nos besoins sont vraiment minimes en comparaison de nos envies, et incluent notamment l’air, l’eau, la nourriture, un abri, des moyens de transport (parfois), des vêtements, et les outils nécessaires pour notre métier.

Reconnaître que vous êtes dans le business des envies vous aidera à devenir un meilleur marketeur et un meilleur vendeur, car vous comprendrez que vous devez susciter le désir dans le coeur de vos clients. Beaucoup de marketeurs débutants font l’erreur de créer des campagnes de publicités qui sont logiques et rationnelles et se contentent de décrire les X raisons pour lesquelles leur produit est meilleurs que celui du concurrent. Cela peut fonctionner si votre produit est réellement un besoin, mais s’il est acheté par désir, vous devez stimuler les émotions de vos prospects - les émotions qui vous aideront à vendre votre produit.

La différence entre les fonctions et les bénéfices

Une fonction est une description logique et objective des capacités d’un produit. Un bénéfice est ce que cela apporte concrètement au client, et cela peut être complètement irrationnel, en fonction des croyances du client.

Pour différencier clairement les fonctions des bénéfices, prenons l’exemple d’un crayon de bois – couramment utilisé dans les cours de vente :

Fonctions	Bénéfices
Est fait en bois	Facile à tailler
A un diamètre spécifique	Facile à tenir
Contient une mise en graphite	Créer des traits impressionnants
A une gomme à son bout	Rend les corrections faciles

La liste des bénéfices d’un tel crayon va bien plus loin. Au cours des séminaires de vente qu’il a conduit, Michael Masterson a identifié plus de 200 bénéfices différents. Ne vous arrêtez donc pas aux premiers bénéfices que vous trouvez pour votre produit : allez les chercher très, très profondément.

Note : Neil Rackham dans Spin Selling va encore plus loin en définissant les fonctions, les bénéfices et les avantages d’un produit.

Comment mettre en place une Proposition Unique de Vente pour vos produits

Vous pouvez vendre votre produit en parlant de ses nombreux bénéfices, mais les publicités les plus efficaces mettent en avant un seul bénéfice au dessus de tous les autres.

Pour augmenter vos chances de vendre votre produit moi-aussi dans un marché établi, cela aide d’accomplir l’une de ces deux choses :

Rendez-le – d’une manière ou d’une autre – meilleur que la compétition.
Rendez-le – d’une manière ou d’une autre – apparemment meilleur que la compétition.

Le deuxième point est illustré parce qu’a fait l’entreprise de soda Américaine 7-Up. Le produit vendu – la boisson gazeuse 7-Up – n’offrait aucun bénéfices pour le client : sa seule distinction par rapport aux autres colas et sodas étaient son absence de couleurs, qui était un bénéfice pour le fabricant puisque cela réduisait les coûts.

Le problème fut résolu quand les cadres dirigeants se demandèrent “Comment cela pourrait être une bonne chose pour les clients ?”. Ils ont alors décidés qu’ils vendraient le produit en disant qu’il est meilleur parce qu’il est différent. C’était du cola sans être du cola. Cela avait bon goût mais était aussi plus rafraîchissant. Et pour attirer l’attention des centaines de millions de consommateurs de Coca-Cola dans le monde, ils ont positionnés le 7-Up en l’appelant le “Uncola”. Ils commencèrent leur campagne de publicité “Uncola” en 1968, et en dix ans les ventes annuelles passèrent de 87,7 millions de dollars à 190 millions de dollars.

Publicité célèbre du début des années 70 ventant les mérites de 7-Up comme boisson rafraîchissante et différente

On peut donc créer de toute pièce une différence entre son produit et les produits en compétition, mais il est bien évidemment préférable que votre produit ait réellement un bénéfice supplémentaire par rapport à la concurrence.

Avoir une bonne PUV peut faire la différence entre le succès et l’échec d’un lancement de produit. Une PUV solide qui a de bonnes chances de succès répond à ces trois critères :

L’apparence d’être unique. La caractéristique que vous décidez de promouvoir dans votre PUV n’a pas à être unique à votre produit, mais elle doit sembler l’être.
L’utilité. La caractéristique unique de votre produit doit être désirable, sinon personne n’en voudra.
La simplicité conceptuelle. Si la PUV de votre produit est branchée, elle est presque certainement simple aussi. Très peu de choses compliquées deviennent tendance.

Par exemple, pour un site web vantant un programme de formation basé sur les enseignements de Confucius et proposant des articles basés sur eux “Le seul site web stimulant basé sur les enseignements de Confucius”.

Exercice : quelle est la Proposition Unique de Vente de Des Livres Pour Changer de Vie ?

Comment vendre la PUV

Une fois que vous avez établi votre PUV, vous devez la vendre. Tous les efforts de vente efficaces ont 4 composants :

1 – La Grande Idée

La Grande Idée est l’idée principale pour vendre notre produit. La Grande Idée devrait venir de la PUV, mais ce n’est pas la même chose que la PUV. La PUV s’applique à votre produit. La Grande Idée s’applique à la promotion marketing. Vous ne pouvez généralement pas utiliser votre PUV comme entête dans vos publicités. Vous avez besoin de quelque chose de plus frappant et intéressant.

Donc cherchez une idée – quelque chose qui vous excite. C’est par là que tout commence. Par exemple pour le site web sur Confucius, vous pouvez faire des recherches sur lui, plonger dans ses écrits, et tomber sur une citation que vous aimez, comme “L’homme qui parle bien a la puissance de 5 hommes”. C’est une idée qui vous plaît, cela deviendra la Grande Idée derrière toute votre campagne de communication.

2 – La Grande Promesse

Maintenant vous êtes prêt à travailler avec un copywriter professionnel qui créera votre entête. Vous avez certes la Grande Idée – le fait de bien parler augmente sa puissance personnelle - mais cela ne suffit pas : vous devez avoir une Grande Promesse. Il vous faut donc passer du temps à chercher une Grande Promesse en vous demandant ce que votre Grande Idée peut vouloir dire en terme de comment elle améliore la vie de votre client.

3 – Des affirmations spécifiques

C’est l’étape où vous mettez votre chapeau à idées et que vous travaillez avec votre copywriter pour trouver des affirmations à utiliser dans vos publicités – toute en relation avec votre Grande Idée. Pour la nôtre, nous pourrions nous demander : “qu’est ce que pourrait faire une personne qui quintuple sa puissance personnelle ?”. Il pourrait potentiellement quintupler ses revenus, quintupler ses chances avec les femmes, quintupler ses chances de promotions, etc.

Brainstormez toutes ces affirmations en les couchant sur un papier au fur et à mesure que vous les avez, sans vous soucier de leur intérêt ou non. Vous ferez le tri plus tard. Puis rendez ces affirmations aussi spécifiques que possible. Au lieu de dire “Quintuplez vos revenus”, dites “Transformez 35 000 € en 175 000 €”.

4 – Preuves de ces affirmations

Ici le travail de votre copywriter s’arrête. Tout du moins dans son esprit. C’est votre job, pense t-il, de trouver des preuves pour ces affirmations. Mais il a tort. Vous le payez pour qu’il fasse le travail difficile, donc insistez pour qu’il s’y mette et vous donne des exemples réels et concrets de personnes qui ont gagné richesses et célébrité grâce à leur capacité à bien s’exprimer. Il devrait rechercher des preuves historiques comme des preuves anecdotiques, et devrait recueillir des témoignages quand c’est possible.

Quand il aura fini, vous pourrez trier les résultats en vous assurant que chaque affirmation a des preuves raisonnables, et en rejetant celles qui n’en ont pas.

Chapitre 7 : Les priorités secondaires – bien qu’importantes – de l’Etape 1 de votre entreprise

Comme nous l’avons vu, pendant la première Etape, vous devriez consacrer 80% de votre temps et de celui de vos employés à vendre. Mais que faire des 20% restants ? Acheter des fournitures de bureau, créer des cartes de visite ? Pas vraiment. Selon Michael Masterson, il y a trois choses très importantes à faire :

1 – Avoir un mentor et être un mentor.

Le grand problème de tout le monde au démarrage d’une nouvelle entreprise est l’ignorance. Les nouveaux entrepreneurs ne savent pas comment l’entreprise devrait fonctionner – où trouver des clients, quel prix demander pour le produit, combien de clients sont nécessaires pour que l’entreprise soit rentable, etc.

La solution à l’ignorance est l’apprentissage. Et il y a deux manières principales d’apprendre à devenir entrepreneur : 1) en allant à des séminaires, en suivant des programmes (comme celui d’Agir&Réussir) et en lisant des livres, et 2) en parlant personnellement avec des personnes qui sont dans le business et en glanant des conseils de première main auprès d’eux.

Vous pouvez absorber 20 ans d’expérience en 1 an en contactant régulièrement vos pairs et vos mentors pour leur parler de chacune de vos décisions importantes de marketing et de produit. Pour cela l’auteur recommande de :

Ne pas avoir peur de poser des questions. Etant jeune, Michael Masterson avait toujours peur de poser des questions car cela révélait son ignorance. Il préférait prétendre ne pas avoir de faiblesses. Ne faites pas comme lui : l’ignorance n’est qu’une faiblesse temporaire si vous posez des questions, et souvent vos mentors seront enchantés de répondre.
Avoir de multiples mentors.
Poser des questions à tous les échelons. En plus de vos mentors permanents, vous pouvez avoir des mentors “temporaires” en posant vos questions à vos collègues – ou ex-collègues- et à vos employés. En fait à toute personne qui pourrait avoir quelque chose d’utile à dire.
Maintenir les relations en étant reconnaissant. La bonne et juste manière de récompenser les personnes qui passent du temps avec vous pour vous aider est de les remercier fréquemment. Vous pouvez envoyer à vos mentors un email ou une note personnelle, et un cadeau de temps en temps sera certainement apprécié !
Prendre vos décisions et accepter votre responsabilité. La responsabilité ultime sur le bon fonctionnement ou non de votre entreprise vous appartient. Quel que soit ce que vous faites des conseils que vos mentors vous donne, c’est toujours vous qui faites le choix au final.

Quand vous aurez acquis une certaine expérience, soyez à votre tour le mentor de quelqu’un.

2 – Apprendre à votre équipe

Quand vous commencez, il est bien meilleur de reconnaître que vous ne savez pas ce que vous ne savez pas et de dire à chaque personne de votre équipe que leur travail est de faire ce que vous leur dites de faire, qui sera tout ce qui sera nécessaire pour découvrir votre Stratégie Optimale de Vente et attirer assez de clients qualifiés.

Assurez-les que dès que votre entreprise aura atteint une certaine taille – l’Etape 2 – vous leur donnerez des fonctions spécifiques, et qu’un organigramme sera dressé disant précisément qui fait quoi.

Apprenez-leur tout ce que vous apprendrez. Cela veut dire bien sûr que vous faites confiance à ces employés de la première Etape.

3 – Définir des objectifs d’entreprise

Vos employés du premier tiers devrait être motivés par votre vision. Et votre vision devrait être de construire une entreprise excitante, à croissance rapide, et de qualité qui enrichiront leur vie.

L’auteur recommande de ne pas trop se focaliser sur des objectifs financiers, même s’il reconnaît que de nombreux entrepreneurs à succès ne seront pas d’accord avec lui, et que cela peut être utile. Il recommande plutôt, bien que la priorité de l’Etape 1 soit clairement la vente, de se focaliser sur le fait de rendre les clients heureux. Il sait que cela peut semble flou et un peu niais, mais il pense qu’à long terme, les entreprises focalisés sur la satisfaction client ont de plus grandes perspectives de survie et de croissance que celles focalisées sur la rentabilité pour leurs actionnaires, car les clients bien traités ont tendance à rester fidèles plus longtemps, à acheter plus de produits et à recommander votre entreprise à leurs amis et collègues.

Chapitre 8 : Une revue rapide des problèmes, des challenges et des opportunités auxquels fait face l’entrepreneur à la première Etape

Démarrer une entreprise (ou un produit) est comme de faire se déplacer un train à l’arrêt : cela demande beaucoup d’énergie pour le libérer de son immobilité, mais une fois qu’il se déplace l’accélération demande beaucoup moins d’efforts et d’énergie.

Démarrer une entreprise ou un produit demande beaucoup de dur travail et d’efforts. Ne vous inquiétez pas si cette perspective vous effraie : avoir peur du travail difficile est naturel et intelligent. Les personnes intelligentes deviennent entrepreneurs justement parce qu’elles veulent une vie plus facile. Aucun entrepreneur que connaît l’auteur ne lui a jamais dit : “Je vais créer une nouvelle entreprise afin que je travaille jusqu’à m’en rendre malade et que je ne vois plus ma famille.”

Mais ce travail difficile et ces efforts sont nécessaires pour faire décoller votre entreprise ou votre produit. Une fois qu’il sera en mouvement, le reste sera beaucoup plus facile. Et votre travail difficile et vos efforts devraient aller dans les ventes, pas dans le reste. Pour reprendre la métaphore du train, pour le faire se déplacer, il vaut mieux que vous vous concentriez sur le fait de l’alimenter en charbon – les ventes – pour que la vapeur fournisse l’énergie nécessaire pour rompre son immobilité, plutôt que de lustrer tous ses pistons – les fournitures de bureau et autres brochures design – pour qu’il brille de milles feux.

Voici ce que l’auteur considère comme les plus importantes idées à prendre en compte pour la première Etape de votre entreprise :

- Ne perdez pas votre temps sur le marketing d’image. Ne vous égarez pas dans l’amusement de créer des brochures design, des cartes de visite, des sites web branchés ou tout autre type de support de marketing d’image.

- Ne dépensez pas votre argent dans des choses invisibles pour vos clients comme votre bureau, des fournitures, des équipements, etc. Obtenez le maximum de ces choses en demandant, empruntant ou recyclant. Vous pourrez mettre à jour toutes ces choses plus tard.

- Ne soyez pas trompés par des experts en business bidons. Beaucoup d’expert en business n’ont jamais créé la moindre entreprise avant de créer celle qui leur a permit de vendre leurs services de conseils.

- Soyez fier de votre sagacité, mais ne soyez pas arrogant à propos des idées particulières que vous développez sur votre entreprise. Faites en sorte que votre égo ne soit pas attaché à un produit ou une entreprise en particulier. Faites en sorte que votre égo soit attaché au processus de création d’entreprises performantes.

- Demandez des conseils aux personnes intelligentes.

- Ne croyez jamais que vous en savez plus que le marché. Vous pouvez avoir de l’expérience et un bon instinct, mais ne risquez jamais la majeure partie de votre capital sur une idée qui n’a pas été testée.

- Faites de la vente la priorité numéro 1 de votre entreprise.

- Apprenez tout ce que vous pouvez sur la vente et le marketing. Pendant votre temps libre, suivez des cours, parlez à des experts, inscrivez-vous à des formations, lisez des livres.

- Découvrez la Stratégie Optimale de Vente de votre entreprise – la combinaison particulière de média, de prix et de positionnement qui vous apportera vos clients les plus qualifiés.

- Donnez à votre équipe marketing un objectif principal : amener un certain nombre de clients qualifiés.

- Si possible, utilisez le mailing ou l’emailing pour découvrir votre Stratégie Optimale de Vente. Le marketing direct est le meilleur moyen de tester de nouvelles idées, car il est rapide et peu cher.

- En testant les prix pour déterminer votre Stratégie Optimale de Vente, favorisez les plus bas. Sur le long terme, vos profits viendront probablement de la vente de produits dans la fourchette haute des prix à vos clients les meilleurs et les plus loyaux. Mais au début vous voulez privilégier le volume afin d’atteindre la masse critique de clients qualifiés aussi vite que possible.

- N’investissez pas beaucoup en stock tant que vous n’avez pas découvert votre Stratégie Optimale de Vente.

La suite dans le prochain épisode .

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Bargaining for Advantage – 2

Olivier Roland — Thu, 15 Oct 2009 16:15:55 +0000

Note : ceci est la deuxième partie de la chronique. La première partie se trouve ici.

Partie 2 : Le processus de négociation

Chapitre 7 : Etape 1 – Préparer votre stratégie

Dans cette deuxième partie, nous allons examiner comment les six fondations peuvent vous aider à atteindre vos objectifs alors que vous progressez étape par étape dans le processus de négociation.

L’organisation de cette partie révèle une simple mais importante vérité : la négociation est une danse à quatre étapes :

La préparation.
L’échange d’informations.
Les propositions et les concessions.
Les engagements.

Les anthropologues et d’autres scientifiques ont observés ces quatre étapes dans des négociations allant de problèmes triviaux dans l’Afrique rurale (voir l’exemple donné dans le chapitre 1 de la première partie) aux fusions-acquisitions de multinationales. Cependant, les cultures peuvent mettre l’accent sur une phase plutôt qu’une autre : les négociateurs de l’Occident industrialisé survolent en général rapidement la phase d’échanges des informations, désireux de “mettre quelque chose sur la table”, alors que les négociateurs d’Asie, d’Afrique ou d’Amérique du sud préfèrent une étape d’échanges de l’information plus tranquille afin d’établir une confiance mutuelle avant de négocier. Une fois la relation établie, la phase de proposition et de concession se passe alors en général très rapidement.

L’objectif d’une bonne préparation, même pour une négociation simple, est de construire un plan d’action spécifique pour une situation à laquelle vous devez faire face. Il y a en de manière générale quatre types de situation de négociation, qui dépendent principalement de deux facteurs :

L’importance perçue de la relation future entre les parties : à quel point les parties auront besoin de l’aide de l’autre dans le futur pour atteindre leurs objectifs ?
Le conflit perçu au delà des enjeux : à quel degré les parties souhaitent-elles la même ressource limitée, comme l’argent, le pouvoir, l’espace, dans cette transaction particulière ?

La matrice de situation ci-dessous illustre les quatre situations générales qui découlent de la combinaison de l’importance perçue des relations futures entre les parties (haute ou basse) et des conflits perçus au delà des enjeux (hauts ou bas) :

La première étape de votre préparation sera donc de déterminer dans laquelle de ces quatre situations vous vous trouvez. En fonction de ces situations, différentes stratégies devront être utilisées :

Quadrant 1 : Inquiétudes équilibrées. Meilleures stratégies : Résolution de problèmes ou compromis.
Quadrant 2 : Relations. Meilleures stratégies : Accommodation, résolution de problèmes, ou compromis.
Quadrant 3 : Transactions. Meilleures stratégies : Compétition, résolution de problèmes, ou compromis.
Quadrant 4 : Coordination tacite. Meilleures stratégies : Evitement, accommodation, ou compromis.

Si vous êtes personnellement à l’aise avec ces stratégies, vous serez capable de gérer les situations qui requiert ces stratégies. Si ces stratégies vous semblent difficiles ou vous mettent mal à l’aise, il peut être sage de trouver quelqu’un pour vous aider, et cela fera partie de votre préparation.

En général, les personnes coopératives sont bien équipées pour négocier des situations de Relations et de Coordinations tacites. Les personnes compétitives gèreront quant à elles mieux les situations de Transaction. Les situations d’Inquiétudes équilibrées demande un équilibre des deux tendances.

Une fois que vous avez déterminé la stratégie à adopter, la troisième étape de la préparation est d’examiner la situation du point de vue de l’autre partie, comme nous l’avons vu dans le chapitre 5 de la première partie.

La quatrième étape consiste à choisir comment vous allez communiquer. Il y a deux dimensions importantes à cette question. Tout d’abord, est-ce que vous allez communiquer directement avec l’autre partie ou par l’intermédiaire d’un agent ? Si vous êtes un négociateur hautement coopératif et vous retrouvez en face d’une brute de la compétition, vous pourriez engager un agent ou un avocat qui traiteront avec lui.

Ensuite, si vous négociez vous-même, est-ce que vous allez le faire en face à face, par téléphone, par email ? Et parce que les accords complexes utilisent obligatoirement une combinaison de toutes ces méthodes de communication, le négociateur avisé aura une stratégie pour communiquer au mieux avec chacun de ces outils pour chaque étape du processus.

Voici les principales méthodes de communication, par ordre croissant de facilité – les réunions en personnes sont toujours plus difficiles à organiser que le fait de simplement envoyer un email :

- Face à face

C’est la forme de communication qui donne le plus de “bande passante” à tout le monde, permettant à chacun de lire entre lignes de ce qui est dit, de poser des questions, d’obtenir des feedbacks, et de développer des relations sincères qui permettent de faciliter la négociation.

- Vidéoconférence

Cette méthode permet de garder beaucoup des avantages d’une rencontre face à face tout en permettant des rencontres virtuelles entre des personnes très distantes l’une de l’autre.

- Téléphone

Ici une part essentielle de la communication est perdue – le langage du corps – mais au moins conservez-vous le canal de la voix et de ses intonations.

- Email

Ils ont de nombreux avantages :

Ils sont pratiques, quand les différentes parties sont distantes l’une de l’autre.
Ils donnent du temps pour réfléchir à la prochaine action.
Ils permettent un historique clair et objectif des échanges.
Ils permettent facilement de partager de larges volumes de données.
Ils aplanissent en partie les différences d’expérience et d’ancienneté des négociateurs.
Ils ont le pouvoir de mobiliser rapidement de larges groupes de personnes, en les envoyant en même temps à de nombreux correspondants.

De plus, les personnes qui ont une forte inclination pour éviter les négociations préfèreront utiliser cette méthode car elle réduit le risque de confrontation ou de désaccord en face à face.

Mais c’est justement parce que la communication électronique est si facile qu’il faut être conscient de ses défauts. Les recherches ont confirmés ces problèmes dans de nombreuses expérimentations :

Risque accru d’impasse. Sans le ton de la voix, les expressions faciales, les pauses, le langage du corps, le message électronique est perçu de manière plus agressive, plus “dans ta face” que les mots parlés.
Clic imprudent. Le coté informel et privé du fait de se tenir devant un écran peut nous amener à baisser notre garde, et nous oublions que notre message peut être facilement copié et envoyé à de nombreux destinataires non prévus. Ecrivez toujours quelque chose comme si vous écriviez sur un panneau d’affichage public se trouvant chez votre correspondant.
Délai. Les recherches montrent que le même problème peut prendre bien plus de temps à se résoudre par email qu’en face à face ou par téléphone. Plus le canal de communication est étroit, au plus long cela prend à l’information pour être comprise et assimilée.
Décisions polarisées en groupe. Quand des groupes négocient électroniquement, ils ont tendance à prendre des décisions qui sont plus extrêmes dans une direction ou une autre.

Si vous devez négocier électroniquement, ces trois étapes simples vous protégeront de manière efficace :

Pensez avant de cliquer. N’envoyez jamais un message sous le coup d’une forte émotion négative.
Engagez-vous dans un peu de conversation banale dans l’email même. Cela sert à adoucir la perception de son contenu : un “Salut François” passera mieux qu’un “François”.
Dans des négociations prolongées, ayez des contacts téléphoniques réguliers, et si possible, ayez quelques rencontres.

Ces informations vous permettront de choisir la meilleure manière de communiquer tout au long d’une négociation. Cette quatrième étape complétée, il ne vous reste “plus” qu’à utiliser les six Fondations abordées dans la partie précédente pour créer votre plan de négociation – le livre propose un squelette pour nous y aider.

Chapitre 8 : Etape 2 – Echanger de l’information

Vous rappelez-vous des Arusha qui “parlent à la montagne”, énumérant leurs griefs et leurs demandes, et du cadeau offert par Jonavich à Smith au début de leur négociation de fusion-acquisition ? Nous les avons vu au tout début de la première partie de cette chronique. Aucune de ces choses ne peut être considérées comme une négociation dans le sens ordinaire du terme.

Plutôt, ces étapes initiales font partie d’un rituel de négociation qui précède toujours la négociation, et parfois revient dans le processus : l’échange d’informations. Un bon processus d’échanges d’informations accompli de nombreux buts importants, qui seront détaillés ici.

Alors que nous partageons des informations, nous pouvons tester l’engagement de l’autre partie dans la norme de réciprocité. Si cette norme est établie dans l’échange d’informations, toutes les parties gagnent une confiance qui les aideront durant le difficile travail de la négociation et de l’engagement.

Examinons les différents buts de la phase d’échange d’informations :

- But 1 : Etablir le rapport

La première chose à laquelle il faut faire attention est l’humeur ou l’ambiance autour de la table – le rapport entre les négociateurs. L’échange d’informations dépend d’une communication interpersonnelle efficace, et le rapport facilite cela.

Une méthode utilisée depuis longtemps pour établir du rapport dans une négociation est de trouver un intérêt commun, une passion commune, ou une expérience – sans relation avec la négociation – que vous partagez avec votre interlocuteur. Les recherches montrent que nous avons tendance à être plus influencés par les personnes qui nous ressemblent. Comme le dit Robert Cialdini de Influence et Manipulation, “nous préférons en général dire oui aux requêtes de quelqu’un que nous connaissons et apprécions”.

Cependant, établir du rapport ne donnera pas à une partie un avantage significatif sur l’autre. Si vous sentez que votre alter-égo essaie de vous soutirer des concessions sur la base de ses succès initiaux dans l’établissement d’un rapport avec vous, votre signal d’alarme devrait retentir. Nous marchons sur une corde raide dans l’étape de l’échange d’informations. La plupart d’entre nous savons que quand nous négocions les personnes veulent des choses de nous. Et donc nous sommes sur nos gardes vis à vis de techniques comme la flatterie et autres subtilités sociales conçues pour nous influencer. Les techniques évidentes et manipulatrices ne fonctionnent en général pas, et peuvent être très coûteuses en terme de crédibilité.

- But 2 : Obtenir des informations sur les intérêts, les problèmes et les perceptions

La seconde tâche majeure de la phase d’échanges d’informations est d’obtenir des informations de base à propos des intérêts de l’autre partie. Qui sont-ils ? Pourquoi sont-ils ici ? Qu’est-ce qui est important pour eux ? Qu’est-ce qu’ils ont préparés à négocier ? Quelle est leur vue de la situation ? Est-ce qu’ils ont l’autorité suffisante pour conclure un accord ?

Cette étape nous permet de tester les hypothèses que nous avons développés plus tôt à propos de l’autre partie, et de communiquer nos propres intérêts de base.

Les recherches sur l’efficacité dans la négociation révèlent régulièrement le même fait à propos des négociateurs expérimentés : ils se focalisent plus que le négociateur moyen sur le fait de recevoir, plutôt que d’émettre, l’information. Examinons les résultats de l’étude déjà citée de Neil Rackham, auteur de SPIN Selling :

Comportement d’obtention d’informations, en pourcentage de tous les comportements observés

Ainsi, les négociateurs expérimentés posent deux fois plus de question que les négociateurs moyens. Ces questions ont un but : elles sont conçues pour découvrir des informations réelles de manière explicite (“Quand pouvons-nous vous livrer ?” ou “Comment avez-vous calculé votre offre ?”). Ensuite, ils testent ce que l’autre partie a compris (“Quand vous dites ‘dix jours’, est-ce que vous voulez dire dix jours calendaires ou dix jours ouvrés ?”). Puis, ils résument en indiquant où ils pensent que les parties sont dans le processus (“Si j’ai bien compris, nous nous sommes d’accord pour vous payer 90 jours après la livraison et vous nous avez promis de nous livrer sept jours ouvrés après la date où vous aurez reçu le bon de commande – est—ce que c’est correct ?”).

Et finalement, ils écoutent toutes les réponses de la partie adverse.

Cela semble simple. Tout ce que vous avez à faire est de demander aux négociateurs de l’autre partie ce qui est important pour vous, et ils vous le diront, n’est-ce pas ? Pas vraiment. Dans une négociation, l’information – et particulièrement l’information à propos de ce que les personnes veulent – est le pouvoir. Si l’autre négociateur est éveillé, il voudra que vous révéliez d’abord vos intérêts et besoins avant qu’il ne révèle les siens.

Le meilleur moyen de gérer le flux d’informations à propos des intérêts est de comprendre que c’est un processus stratégique et qu’il prend du temps. Cela ne fait presque jamais de mal de parler moins. Ouvrez vos oreilles avant d’ouvrir votre bouche.

- But 3 : Signaler les attentes et les leviers

Votre pouvoir de levier dans une négociation est une affaire de perception autant que de réalité. Si vous avez des alternatives intéressantes ou de bonnes normes sur lesquelles vous appuyer, ou que vous pouvez facilement vivre sans la coopération de l’autre partie, la phase d’échange de l’information est le bon moment pour le signaler à l’autre partie.

Voici quatre situations basiques dans lesquelles vous pouvez vous retrouver, en fonction de la force de votre situation dans la négociation (forte ou faible) et de la manière dont vous voulez agir (fermement ou de manière flexible), et comment réagir au mieux dans chaque situation :

Chapitre 9 : Etape 3 – Ouvrir et faire des concessions

A présent que vous avez établi un certain degré de rapport, identifié les problèmes sur lesquels vous avez négocier, et échangé des des informations à propos de vos positions et pouvoirs de négociation respectifs, il est temps de négocier.

Les chercheurs ont passés plus de temps à faire des recherches sur le marchandage et les transactions qui sont au coeur de la négociation que sur tout autre aspect du processus. Examinons les points les plus importants de ce qu’ils ont trouvé :

- Devriez-vous être le premier à faire une proposition ?

Beaucoup d’experts disent que vous ne devriez jamais commencer. Comprenons pourquoi à travers cet exemple :

Le manager des Beatles, Brian Epstein, négociait la part financière des revenus des Beatles pour leur premier film, Quatre Garçons dans le Vent (A Hard Day’s Night en Anglais). Epstein connaissait peu le business des films, et il ouvrit la négociation par ce qu’il pensait être une demande agressive : 7.5 % des profits du film. Les producteurs répondirent rapidement “oui”. Ils s’étaient préparés à donner aux Beatles jusqu’à 25%, et étaient enchantés par la proposition d’Epstein. Quatre Garçons dans le Vent fut un hit, et les Beatles gagnèrent de l’argent – mais beaucoup moins que ce qu’ils auraient pu.

Cette histoire illustre les risques que vous prenez si vous faites la première proposition. Taisez-vous juste, conseillent les experts, et laissez l’autre négociateur donner son prix. Vous pourrez toujours le corriger s’il va au delà de “l’honnête et du raisonnable”.

Cette règle “ne jamais ouvrir” est facile à retenir, mais, comme beaucoup d’approches simplistes, ce n’est pas toujours un bon conseil. Comment pouvez-vous faire mieux ? La réponse tient dans la quantité d’informations vous avez.

Quel est le facteur important dans l’histoire d’Epstein ? Il n’avait pas d’expérience dans le milieu du cinéma. Il ne connaissait pas assez les normes et les systèmes d’évaluation utilisé dans ce marché pour ouvrir les négociations avec confiance. Etant un nouveau venu, il aurait dû se taire et laisser les autres parler. Et ce conseil est vrai à chaque fois que vous ne connaissez pas la valeur du marché de ce que vous achetez ou vendez.

Si vous êtes bien informé sur la marge de négociation, alors vous gagnez un avantage important si vous ouvrez. Tout d’abord, en donnant le premier chiffre, vous avez une chance de mettre en place une zone d’attentes réalistes pour l’accord. Votre ouverture force l’autre partie à repenser à ses objectifs.

Ensuite, les chercheurs en sciences humaines ont découvert un caprice psychologique qu’ils appellent “l’effet d’ancre et d’ajustement”. Cela décrit une tendance humaine d’être affecté par les premiers chiffres qui sont dans notre champ de vision. Ainsi, beaucoup de personnes voyant la suite de nombres 8x7x6x5x4x3x2x1 pendant quelques secondes estiment que la somme des chiffres est très importante. Cependant, quand ils voient 1x2x3x4x5x7x8, ils estiment que la somme est bien plus basse. Or les deux sommes sont identiques, alors pourquoi une différence dans les estimations ? Parce que nous nous focalisons sur les trois ou quatre premiers chiffres et extrapolons; c’est à dire, nous prenons une ancre et l’ajustons au tout.

Dans une négociation, les recherches suggèrent que les personnes qui entendent des nombres hauts ou bas comme point de départ sont souvent influencés par ces nombres et ajustent inconsciemment leurs attentes dans la direction du chiffre donné en ouverture. Bien sûr, un chiffre totalement invraisemblable peut créer une forte réaction négative, il faut donc utiliser ceci de manière avisée.

- Est-ce que je devrai ouvrir de manière optimiste ou réaliste ?

OK, donc vous avez décidé d’ouvrir – ou l’autre partie a ouverte la négociation et c’est votre tour. Devriez-vous le faire de manière optimiste avec une requête agressive, ou faire une proposition manifestement honnête et raisonnable ?

En assumant que vous ayez un pouvoir de levier suffisant, les recherches suggèrent que vous devriez ouvrir de manière optimiste, dans les négociations de type Transaction (Quadrant III vu au début de cette chronique).

Mais qu’est-ce qu’une ouverture optimiste ? C’est le plus haut (ou plus bas) nombre pour lequel il y a une norme ou un argument qui vous permet de le présenter. Une ouverture outrageuse n’a quant à elle aucune justification pour la supporter. Dans certaines cultures comme celles d’Amérique du sud ou de l’Afrique, tout ce qui n’est pas une ouverture optimiste est une erreur sérieuse.

Mais pourquoi les ouvertures optimistes fonctionnent dans une Transaction ? Parce qu’elles tirent partis de deux avantages bien documentés dans les recherches : le principe de contraste et la norme de réciprocité. Si je veux vous faire payer 50 € pour quelque chose, et que je commence par demander 75 € (demande supportée par un bon argument), mon offre finale de 50 € paraîtra bien plus raisonnable que si j’avais commencé à 55 € et descendu à 50. De plus, étant donné que j’aurai fait une concession, “baisser” mon prix, le principe de réciprocité vous poussera à augmenter votre prix d’achat, pour peut-être atteindre mon offre de 50 €.

- Quelque sorte de stratégie de concession fonctionne le mieux ?

Mais si vous êtes incliné à être raisonnable dans votre ouverture, cela paie de vous laisser de l’espace pour faire des concessions durant la négociation. En effet, les recherches confirment que les personnes recevant des concessions se sentent souvent mieux dans le processus de négociation que celles qui n’ont eu qu’un seul, raisonnable et “honnête” prix. En fait, elles se sentent mieux même si elles finissent par payer plus que ce qu’elles auraient payés sinon.

Les concessions sont le langage de la coopération. Elles disent à l’autre négociateur d’une manière concrète et crédible que vous acceptez la légitimité de ses demandes, et reconnaissez la nécessité de sacrifier un peu de votre part pour parvenir à une décision commune.

Voici un résumé des stratégies d’ouverture et de concession que vous devriez faire en fonction de chaque quadrant :

Chapitre 10 : Etape 4 – Clôturer et obtenir un engagement

Clôturer la négociation

La clôture d’une négociation peut être fluide et simple, ou être un moment de grande anxiété. Les personnes qui aiment négocier savourent les tactiques rapides qui peuvent être utilisées à ce stade. Ceux qui n’aiment pas négocier se sentent parfois mal à l’aide et sous pression. Il y a deux leviers psychologiques importants qui peuvent vous influencer pendant la clôture d’une négociation, et que vous devez appréhender.

Un des leviers psychologiques le plus puissant et primaire est l’effet de rareté, décrit par Robert Cialdini dans Influence et Manipulation. Cet effet se réfère à la tendance humaine de vouloir davantage les choses quand nous pensons que leur quantité est limitée, et que cette quantité diminue. Ainsi notre capacité à obtenir ce que nous voulons dans une négociation dépend souvent de la perception de l’autre partie sur ce que nous avons à perdre si nous ne concluons pas l’affaire. Montrer que nous avons des alternatives attractives et que nous sommes prêt à quitter la table sans conclure l’accord renforce notre position, car elle fait jouer l’effet de rareté sur nos propositions : elles ne sont valables que pour un temps limité, et peuvent être retirées – sans dommage pour nous – à tout moment.

Vous pouvez et devriez utiliser le principe de rareté dès le tout début de la négociation. Mais c’est souvent à la fin de celle-ci qu’il sera le plus puissant. Si vous n’avez pas de meilleure offre, vous ne pouvez que bluffer, mais l’idéal est de se créer d’autres alternatives, comme le démontrent et l’expliquent merveilleusement bien David A. Lan et James K. Sebenius dans 3D Negotiation. Ainsi, vous pouvez imposer une date limite pour la négociation, tout comme partir de la table pour renforcer votre position, en espérant que l’autre partie vous rattrapera avant que vous n’ayiez quitté la pièce ou le bâtiment.

Utilisez ce principe sagement, toutefois. L’effet de rareté est une réponse émotionnelle, pas rationnelle. Les négociateurs manipulateurs l’utilisent pour injecter de l’urgence et même de la panique dans un processus qui serait sinon raisonnable. Parfois ils disent la vérité – ils ont vraiment beaucoup d’offres, de demandes, et une vraie date limite – et d’autres fois ils bluffent, espérant que vous appuierez sur le bouton panique et conclurez l’affaire. C’est toujours votre jugement – informé par votre compréhension des leviers de chacun – qui fera pencher la balance dans les moments intenses quand vous déciderez de céder ou de résister à la tentation d’appuyer sur le bouton panique.

Le deuxième levier psychologique est l’engagement, et même le sur-engagement dans le processus de négociation. C’est également un levier décrit dans Influence et Manipulation. Imaginez que vous êtes dans un parc d’attraction et que vous venez juste de vous mettre dans une file d’attente pour une attraction amusante dont vous avez entendu parler. Vous y êtes depuis quelques minutes, quand un employé du parc annonce que le temps d’attente sera d’une heure et demi. Que faites-vous ? Restez-vous dans la queue ou partez-vous faire autre chose ?

Imaginez-vous maintenant dans la même situation, mais l’employé fait son annonce alors que vous êtes depuis 45 minutes dans la queue. Vous avez donc encore 45 minutes de queue devant vous. Restez-vous dans la queue ou partez-vous faire autre chose ?

Les recherches indiquent que vous avez plus de chances de partir dans le premier cas que dans le second, même si vous passez dans les deux cas le même temps à faire la queue. Pourquoi ? Parce que dans le deuxième cas vous avez investi 45 minutes que vous “perdrez” si vous partez, alors que dans le premier cas vous ne “perdez” que quelques minutes.

C’est la même chose en négociation : si nous investissons des quantités significatives et toujours grandissantes de temps, d’énergie et d’autres ressources dans le processus actuel de négociation, nous sommes de plus en plus engagés à conclure un accord. Ce phénomène peut apparaître spontanément, même quand l’autre partie est de bonne foi. Mais les adversaires manipulateurs peuvent tirer sur cette ficelle : ils tendent leur piège juste avant la conclusion, en introduisant avec toutes leurs excuses une demande de dernière minute “qui est essentielle” pour leur accord. “Nous sommes allés si loin”, plaident-ils, “Ne laissez pas tout ce temps et ces efforts être gaspillés”. Plutôt que de faire face à l’échec d’une négociation, nous pouvons être tenté de donner au moins une partie de ce qu’ils veulent et sauver l’accord.

Soyez attentif à cela. Nous serions outragé si quelqu’un essayait de nous demander un supplément d’argent pour profiter de l’attraction, alors que nous avons patienté une heure et demi dans la file. Vous devriez avoir la même attitude à propos des requêtes de dernière minute dans une négociation. Au minimum, vous devriez insister pour obtenir une concession du même acabit.

Ces deux leviers sont utilisés dans de nombreuses situations impliquant des clients et des entreprises, mais clairement, ce sont les exceptions qui confirment la règle quant on les compare à l’ensemble des négociations que nous menons tous les jours. Ces leviers s’appliquent particulièrement aux Transactions (Quadrant 3), c’est à dire quand les enjeux sont haut et l’importance des relations futures entre les participants bas. Hors les techniques de clôture plus “douces” sont la règle quand les relations importent. Nous ne disons pas aux personnes avec qui nous voulons travailler de prendre ce que nous proposons ou de le laisser, pour nous en aller ensuite.

Dans de véritables situations de Relation (Quadrant 2), conclure est simple : votre objectif est de rassurer l’autre partie sur votre bonne volonté. L’accommodation est donc une excellente technique.

Dans les situations d’inquiétudes équilibrées (Quadrant 1), où les enjeux sont hauts et les relations futures importent, conclure une négociation est plus compliquée. Vous voulez que l’autre partie se sente bien, tout en voulant atteindre vos objectifs et gagner des bénéfices substantiels de l’accord.

La technique de clôture la plus utilisée dans ce cas est de couper la poire en deux : tomber d’accord sur un chiffre qui est à l’exact milieu des demandes de chaque partie. Même si la négociation a durée pendant de nombreux rounds, il vient toujours un moment où l’une ou l’autre partie propose que l’on coupe la poire en deux à partir de la dernière proposition faite par chacun.

Pourquoi couper la poire en deux est si populaire ? Tout d’abord, cela fait appel à notre sens de la justice et de la réciprocité, créant ainsi un bon précédent pour le futur de nos relations. Ensuite, c’est simple et facile à comprendre. Cela ne demande aucune justification ou réclamation. L’autre partie comprend parfaitement ce que vous faites. Enfin, c’est rapide.

C’est une tactique tellement commune qu’il paraît souvent comme rude et peu raisonnable de la refuser, quelque soit la situation. C’est accorder trop de crédit à une bonne tactique, toutefois : il y a moins deux situations dans lesquelles vous devriez l’éviter.

La première est quand le milieu suggéré n’est pas équitable entre chaque partie. Ainsi, si vous avez fait une première offre honnête et raisonnable, et que l’autre partie en a fait une agressive et compétitive, le point du milieu entre ces deux offres a plus de chances de favoriser l’autre partie.

Enfin, quand beaucoup d’argent ou qu’un principe important est en jeu, proposer trop rapidement de couper la poire en deux peut laisser de coté des opportunités pour d’autres alternatives créatives.

Engagement

L’objectif des négociations est de sécuriser un engagement, pas juste un accord. Parfois une poignée de mains suffira, en particulier si les parties ont une relation de longue durée et se font confiance. Souvent des supports d’engagement plus élaborés, comme des contrats, des cérémonies publiques et amendes explicites, sont requis.

Différents types de négociation demandent différentes formes d’engagement. Si vous êtes d’accord pour faire du baby sitting pour votre voisin, votre promesse est le seul engagement que tout le monde attende. Votre relation avec votre voisin sécurise l’accord. Mais une fusion-acquisition de plusieurs milliards d’euros implique généralement des contrats légaux, des équipes de consultants, avocats, et comptables, et une clôture formelle de la négociation. Il y a plus d’enjeux et moins de confiance, donc les personnes prennent des précautions supplémentaires.

Il y a différents niveaux d’engagements possibles :

Le rituel social

En Occident, cela revient souvent à une poignée de mains. Dans certains groupes, votre parole et votre poignée de main sont prises très au sérieux. Echouer à respecter ses engagements peut conduire à une perte d’estime de soi, et une perte d’appartenance au groupe.

L’annonce publique

Quand les enjeux sont plus hauts, les rituels sociaux peuvent augmenter en intensité. Ainsi, des annonces publiques peuvent être faites, à un large nombre de personnes ou au groupe entier, pour supporter l’engagement pris par les parties.

La responsabilité

La responsabilité intervient quand la réputation de la personne ou de la société est en jeu. Un contrat est une bonne manière d’augmenter l’engagement et la responsabilité d’une personne ou d’une entreprise, et c’est pour cela que c’est une forme couramment employée de mise en place d’accords. Juridiquement, un contrat écrit est d’ailleurs obligatoire dans de nombreux cas. Son absence rendra impossible les poursuites devant les tribunaux en cas de rupture de l’accord.

L’échange simultané

Dans certaines transactions, aucun support, qu’il soit juridique ou non, n’est assez solide pour sécuriser complètement un engagement. Dans ce cas, il est souvent à la fois prudent et efficace de faire un échange simultané. Dans le cas d’une vente de voiture, par exemple, les parties échangent en général au même moment la propriété de la voiture et l’argent qui l’achète.

Chapitre 11 : Négocier avec le Diable – L’éthique dans la négociation

Les dilemmes éthiques sont au centre de beaucoup de négociation. On ne peut pas échapper au fait que les tromperies font partie des négociations. Et on ne peut pas échapper à l’importance que les personnes donnent à l’intégrité des personnes avec qui elles négocient. Un seul dérapage éthique qui soit détecté, et votre crédibilité sera perdue non seulement pour cette négociation mais pour de nombreuses autres. Les négociateurs efficaces prennent ainsi la question de l’intégrité personnelle très au sérieux. Les négociateurs inefficaces ne le font pas.

Comment équilibrer ces facteurs contradictoires ? Le livre nous présente trois cadres pour penser à ces problèmes d’éthique : l’école du Poker, l’école Idéaliste, et l’école Pragmatique. G. Richard Sell pense qu’il est préférable de dire la vérité autant que possible. Il perd parfois du levier comme prix de ses scrupules, mais il gagne une grande quantité de soulagement et de respect de lui-même en compensation.

Votre rapport à l’éthique dépend de vous, évidemment. La seule injonction de l’auteur est celle qu’il a indiqué dès le chapitre 1 : les négociateurs qui ont comme valeur leur intégrité personnelle peuvent compter sur le fait d’agir de manière consistante, en se basant sur un ensemble profond de valeurs personnelles qu’ils peuvent utiliser, si nécessaire, pour s’expliquer et se défendre.

Critique du livre

Plutôt épais, pleins de petits caractères, imprimés sur du papier bon marché, sans schémas ou presque, ce livre est sur la forme semblable à des milliers d’autres et représente l’archétype du livre classique, qui se focalise sur le contenu avant le contenant. Après des livres éblouissant au niveau de leur forme, leur mise en page, l’utilisation judicieuse des couleurs et des images comme The Sales Bible, The Simplicity Survival Handbook ou The Creative Habit, il semble parfois parfois un peu sec et indigeste. Heureusement, son contenu vaut largement l’effort consenti, car, comme vous l’avez sans doute remarqué en lisant cette chronique, ce livre est une véritable bible de la négociation, qui vous donnera un système théorique complet pour bien appréhender celles-ci, tout comme de nombreux exemples, histoires, et anecdotes, et de nombreux angles d’approches et autres techniques pour toutes les étapes d’une négociation.

Il nous donne six fondations solides sur lesquelles s’appuyer pour mieux négocier, et décrypte ensuite chacune des quatre étapes déterminées par l’auteur, en nous adressant les questions et problèmes les plus courants de chacune. Cerise sur le gâteau, le chapitre sur l’éthique (dont le résumé ici esquisse à peine le contenu) est une excellente incitation à la réflexion pour ne pas renier notre estime de nous-même, et les deux appendices fournis sont un excellent complément : le premier est un test permettant de définir notre personnalité de négociateur, et le deuxième un plan permettant de préparer au mieux sa négociation.

Ce livre est également un excellent complément à 3D Negotiation, car il se concentre sur l’aspect tactique alors que ce dernier se focalise sur l’aspect stratégique. Ces deux livres, mêlés bien entendu avec beaucoup de mise en pratique et d’essais/erreurs, vous donneront un avantage significatif dans toutes les négociations importantes que vous devrez conduire.

Au chapitre des défauts, outre sa forme si classique, quelque chose qui m’a vraiment étonné : j’étais déçu par le fait que l’auteur se contente en général de dire “les recherches montrent que” ou “les chercheurs ont trouvés que”, sans jamais mentionner les sources. Hors, ces sources sont bel et bien mentionnées : toutes les notes sont regroupées à la fin de l’ouvrage, mais aucune indication qu’elles existent n’apparaît dans le corps du texte – pas de numéros, ou d’astérisques, ou quoi que ce soit d’autre. Une aberration. Je n’avais jamais vu cela auparavant. Pour lire les notes, il faudrait à chaque page se reporter à la section en fin de volume pour découvrir si des notes en relation avec la page que nous venons de lire existe. Autant dire que c’est complètement impraticable.

Hormis ce détail, vous pouvez y aller les yeux fermés. Ce livre est une mine d’or et saura vous fournir un arsenal théorique et pratique pour vous armer jusqu’aux dents pour vos futures négociations.

Points forts :

Extrêmement complet
Un véritable manuel de tactique
Supporté par de nombreuses recherches scientifiques (qu’il faut toutefois débusquer dans les notes !)
Un test permettant de déterminer sa personnalité de négociateur

Points faibles :

Petits caractères, peu de schéma, papier bon marché
Un peu sec
Les notes n’apparaissent pas dans le corps du texte !!
Pas traduit en Français

Ma note :

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Coût du livre :	11,10 €
Coût total du projet :	470,06 €
Nombre de pages :	282
Nombre de pages totales :	6994
Temps pour le lire :	4H
Temps pour écrire cet article :	9H
Temps total du projet :	281H

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