Traduction : Le Pouvoir de l’Engagement Total – Gérer son énergie et non son emploi du temps pour se ressourcer et obtenir la haute performance.

Phrase-résumé du livre :Chaque jour le nombre d’heures est fixe, mais pas la quantité d’énergie dont nous disposons : la clé de la haute performance, de la santé, du bonheur et de l’équilibre repose dans la gestion de l’énergie, pas dans la gestion du temps.

Par Jim Loehr et Tony Schwartz, 2003, 256 pages

Cet article a été rédigé par Alban, créateur du blog www.albanblog.fr, dans lequel il parle de ses débuts dans l’entrepreneuriat, de webmarketing et de développement personnel.

Chronique et résumé du livre

Les auteurs commencent ce livre par un constat : nous vivons dans un monde où tout s’accélère. Les échanges digitaux, les communications et aussi les rythmes de travail. Sans cesse, nous devons faire face à plus de demandes. La réponse la plus intuitive que nous trouvons est donc de consacrer plus de temps à travailler pour satisfaire ces demandes. Cela semble logique : plus il y a de demandes dans notre vie, plus il faut consacrer d’heures à y répondre. Le problème est que le temps est une ressource finie. Nous ne disposons que d’une quantité limitée d’heures chaque jour.

Souvent, on rentre du travail fatigué, et on n’a plus le temps de consacrer du temps de qualité à ses enfants. Au travail, ce sont les emails qui ne cessent d’arriver et les interruptions qui nous empêchent de nous consacrer suffisamment longtemps aux projets importants. On se souvient facilement des dates d’anniversaires, grâce à Facebook et aux calendriers des Smartphones, mais nous sommes souvent trop fatigué pour sortir les célébrer comme il se doit. Ce que l’on demande de nous excède souvent ce que l’on peut donner. Pour palier à cette difficulté et suivre le rythme, on essaie sans cesse de mieux gérer son temps pour réussir à tout faire passer.

A la différence du temps, l’énergie n’est pas une ressource finie. En la gérant bien, on peut augmenter sa capacité et mieux répondre aux demandes incessantes. En réalité, c’est elle, et non le temps, qui est l’élément fondamental de la haute performance. L’efficacité, la santé et même le bonheur sont enracinés dans la capacité à savoir gérer son énergie tout au long de la journée. Tout ce que l’on fait, des discussions sur le lieu de travail au temps que l’on passe avec sa famille, requiert de l’énergie. La qualité de nos actions dépends très largement de la qualité de notre énergie au moment où nous agissons. Imaginez que vous vous réveilliez demain avec beaucoup plus d’énergie positive et concentrée à investir au travail et avec vos proches. Est-ce que cela ne changerait pas la qualité de votre vie pour le meilleur?

Il est clair que certains environnements sont relativement toxiques, notamment si votre environnement de travail est exécrable. Cependant, les auteurs nous montrent que nous avons beaucoup plus de contrôle sur notre énergie que nous le pensons. Ils nous proposent dans ce livre un ensemble de principes judicieux pour la gestion de son énergie, basés à la fois sur l’aspect physique, émotionnel, mental et enfin spirituel. Ce qu’ils appellent l’engagement total requiert en effet une grande quantité d’énergie physique, une bonne connexion émotionnelle, une capacité à bien se concentrer (énergie mentale) et enfin le fait d’être aligné avec des valeurs personnelles et un but qui dépasse notre intérêt personnel immédiat (énergie spirituelle).

Le livre the Power of Full Engagement présente en fait un paradigme nouveau, que je reproduis ici :

Les auteurs ont entraîné pendant trente ans des sportifs de haut niveau, ce qui leur a permis d’acquérir une solide expérience et d’éprouver amplement leur méthode. Ils ont coachés notamment des joueurs issus du monde du tennis tels que Pete Sampras, Jim Courier, Arantxa Sanchez-Vicario, Sergi Bruguera et Monica Seles. Leurs interventions avec les athlètes avaient ceci d’unique qu’ils ne travaillaient jamais sur la technique ou le savoir-faire des sportifs. Ils se concentraient uniquement sur le management de l’énergie pour les aider à être plu efficace dans leur sport. Les excellents résultats qu’ils ont obtenu les ont ensuite amenés à devenir connus et à appliquer les principes de leur entraînement au monde de l’entreprise. Curieusement d’ailleurs, ils se sont aperçus que les demandes de la vie professionnelles étaient en général plus fortes que pour les sportifs de haut niveau. En effet, les sportifs passent environ 90% de leur temps à s’entrainer pour réaliser une performance dans les 10% restants, tandis que la vie professionnelle nous demande d’être continuellement sur le qui-vive.

Première partie : Dynamique de l’engagement total

Chapitre 1 : Totalement engagé : l’énergie, et non le temps est notre ressource la plus précieuse.

La bonne gestion de son énergie est absolument critique pour réaliser une performance de haut niveau. Dans ce chapitre d’introduction, les auteurs présentent quatre principes sur lesquels reposent la bonne gestion de son énergie, et qui vont guider la suite de l’ouvrage :

Principe 1 : L’engagement total demande que l’on puise dans quatre sources d’énergie distinctes mais liées : l’énergie physique, émotionnelle, mentale et enfin spirituelle.

Les êtres humains sont des systèmes complexes, et être totalement engagé dans ce que l’on fait implique plusieurs dimensions d’engagement. Si l’on enlève l’une des quatre composantes citées ci-dessus, notre capacité à tourner à notre plein potentiel s’en verra diminuée. Par exemple, l’énergie physique représente la quantité d’énergie, tandis que l’énergie émotionnelle représente la qualité de l’énergie. Pour être totalement engagé, il faut à la fois une énergie haute (quantité) et plaisante (qualité). L’auteur donne l’exemple d’un chirurgien supposé vous opérer le cœur : préféreriez vous qu’il soit déprimé et fatigué (énergie basse-négative), énergique et en colère (énergie haute-négative), ou plutôt énergique, confiant et dans un bon jour (haute-positive) ? On remarque que lorsque l’on doit se concentrer pour effectuer une tâche de haute précision, il vaut mieux être dans une énergie haute et positive puis, lorsque vient le moment de se reposer, revenir dans une énergie basse et positive (relaxé).

Principe 2 : La capacité d’énergie diminue si on la sur-utilise ou si on la sous-utilise. De ce fait, il nous faut équilibrer nos dépenses d’énergie avec des périodes de récupération pour se ressourcer et regagner son énergie.

Pour augmenter notre énergie, il est nécessaire de s’entrainer continuellement, tout au long de sa vie, dans les quatre dimensions citées plus haut. Pour cela, il faut procéder exactement comme on procèderait pour développer nos muscles en faisant de la musculation : faire alterner des périodes d’effort avec des périodes de récupération. Si vous faîtes de la musculation chaque jour, sans jamais récupérer, vos muscles ne se développeront pas, ceux qui font du bodybuilding pourront le confirmer. Les temps de récupération sont primordial pour le développement et il est très important de ne pas faire des efforts linéaires, sous peine de s’épuiser et de ne plus avancer. Malheureusement, dans le monde professionnel, le premier à s’arrêter est souvent mal vu, et on félicite celui qui peut faire de très longues heures et rentrer chez lui tard le soir. Le problème est qu’un tel rythme est contre-productif et donc inefficace.

De l’autre côté de problème, si vous ne faites jamais d’effort, alors vos muscles s’atrophieront naturellement. C’est la même chose pour l’énergie spirituelle, mentale et émotionnelle. Il est nécessaire de les faire travailler régulièrement pour les développer.

Il ne faut pas vivre une vie linéaire, mais cyclique. Tout dans la vie est cyclique et les êtres humains n’échappent pas à cette règle.

Principe 3 : Pour augmenter notre capacité, il nous faut régulièrement pousser au delà de nos limites normales, pour s’entrainer exactement comme les athlètes de haut niveau le font.

Contrairement à ce que l’on peut s’imaginer, le stress n’est pas l’ennemi de nos vies. En réalité, il est utile à notre développement personnel. De même qu’un sportif faisant de la musculation doit forcément aller au delà de ses limites pour développer ses muscles, le stress nous aide à nous renforcer. Immédiatement après une séance de musculation, le sportif est fatigué et affaibli. Cependant, après un jour ou deux de récupération, ses muscles ont gagné en force. De la même manière, le stress, quand il est maîtrisé et voulu, est un moyen d’augmenter notre capacité et notre énergie dans les domaines de l’émotionnel, du mental et du spirituel. Comme on l’entend souvent, “ce qui ne nous tue pas nous rend plus fort”. C’est pourquoi, pour devenir plus performant, il est important de s’exposer régulièrement à un stress au delà de notre zone de confort, puis de s’accorder un temps de récupération.

Principe 4 : Les rituels positifs d’énergie – des habitudes spécifiques pour gérer son énergie – sont la clé de l’engagement total et de la haute performance.

Habituellement, il est admis que l’on peut changer son comportement et améliorer ses résultats en utilisant suffisamment de discipline personnelle et de volonté. Or, cela demande une grande attention tout au long de la journée, et il faut fournir un grand effort mental pour réussir à changer avec cette méthode. La réalité est que la volonté et la discipline personnelle sont des ressources limitées, et il est difficile d’y faire appel de manière prolongée dans le temps. Mieux vaut donc mettre en place ce que les auteurs appellent des rituels d’énergie positifs, qui s’appuient sur l’automatisme des habitudes. Tout comme on se brosse les dents chaque jour sans y réfléchir dans le but d’avoir une bonne hygiène dentaire, les “rituels” sont des actions spécifiquement définies et structurées, que l’on fait sans effort. Créer délibérément des rituels pour nous aider à récupérer et à gérer notre énergie est donc un excellent moyen de devenir plus engagé dans sa vie.

En effet, même si nous pensons le contraire, notre comportement quotidien est très largement dicté par nos habitudes. On ne les suit pas forcément dans le même ordre, ni au même moment chaque jour, mais cela reste des habitudes. Pensez par exemple à la manière dont vous faîtes vos lacets, à la façon dont vous vous lavez les mains, aux séquences de pensées que vous suivez, aux types d’aliments que vous mangez, à la manière dont vous commencez votre journée de travail le matin etc. : chaque jour, c’est presque la même chose. Or, comme le dit Aristote, “Nous sommes ce que nous faisons de manière répétée”. De ce fait, les habitudes négatives nous handicapent et les habitudes positives nous font avancer ou nous aident à mener une vie agréable (Note : pour identifier vos mauvaises habitudes et les remplacer par des bonnes vous pouvez lire l’article 6 étapes pour Remplacer de mauvaises habitudes par de bonnes habitudes).

La méthode proposée dans ce livre pour améliorer sa gestion d’énergie et obtenir une performance remarquable consiste en trois points principaux : retrouver un alignement avec ses valeurs personnelles (une raison pour dépenser son énergie), faire face à la réalité de notre situation, puis, élaborer un plan d’action, basé notamment sur la puissance des rituels, pour enfin réduire l’écart entre la personne que nous sommes vraiment ainsi que ses valeurs et la personne que nous sommes dans la vie quotidienne et professionnelle.

Chapitre 2 : La vie désengagée de Roger B.

Dans ce chapitre, les auteurs nous montrent l’exemple typique d’un de leur client. Une personne qui ne sait plus gérer son énergie, tant au niveau physique, émotionnel, mental que spirituel.

A travers cet exemple, on voit bien les effets d’une mauvaise gestion de son énergie au quotidien. On constate aussi à quel point cela est monnaie courante dans notre société.

Roger B. est quelqu’un qui, vu de l’extérieur, a beaucoup de succès. Il est marié à une femme qu’il aime, a deux enfants, et travaille dans une société à un poste très important, ce qui implique un salaire élevé. Pourtant, son patron et ses collègues ont remarqué une baisse de performance au fil des années. Celle-ci s’accompagne d’une irritabilité et d’un impatience grandissantes, au point de devenir problématique pour son entreprise. En plus de cette irritabilité et impatience, ses problèmes sont la négativité, la superficialité de ses relations et enfin, le manque de passion.

Au niveau physique, il souffre de surpoids et de pression artérielle.  Ses habitudes alimentaires sont mauvaises. Il ne prends presque jamais de petit déjeuner puis mange rapidement un sandwich assis à son bureau le midi. Vers 16h, il éprouve généralement un petit creux, vite comblé par quelques cookies. Le soir, il se détend en rentrant chez lui en se servant un Martini, puis mange un gros repas, agrémenté de quelques verres de vin. Il se couche tard, après avoir regardé ses emails une dernière fois, et met souvent de temps à s’endormir. La matin, il a besoin de plusieurs cafés pour continuer à suivre la journée de travail. Enfin il ne fait pas de sport, malgré quelques essais infructueux.

Son manque d’énergie a bien sûr un impact au niveau émotionnel. Quand il était jeune, il était connu comme quelqu’un de sympathique et drôle. Maintenant, ils se comporte de manière impatiente et négative, influençant par là-même ceux qui sont sous sa responsabilité au travail. 

Sa femme, qu’il voyait avant comme une amie aussi bien qu’une partenaire romantique est devenue une relation plus superficielle. Les principales conversations qu’ils échangent tournent autour de la logistique du foyer familial. Il a peu de temps à passer avec elle en tête à tête, et peu de temps aussi pour ses enfants. A cause de cela, une culpabilité se développe aussi chez lui.

L’aspect mental souffre aussi, puisque avec ce rythme effréné et les mauvaises habitudes alimentaires, il a de plus en plus de mal à se concentrer. Les interruptions incessantes d’emails, de coups de téléphone et de demandes de ses collègues ajoutent encore à ce problème.

Pour résumer, Roger B., comme beaucoup d’entre nous, vit sa vie en apportant sans cesse des réponses aux demandes extérieures. Jouet des circonstances, il s’essouffle, court après son temps, perd le contrôle de sa vie, et surtout, il perd le lien avec ses aspirations et ce qu’il veut dans sa vie. Si vous avez des points communs avec Roger B., lisez la suite jusqu’au dernier chapitre, vous constaterez son évolution.

Chapitre 3 : Le pouls de la haute performance : équilibrer stress et repos

Dans le monde du sport du haut niveau, il est largement admis que l’entrainement doit alterner des périodes de travail et de récupération. D’ailleurs, la plupart des athlètes de niveau avec lesquels ont travaillé les auteurs voyaient leurs problèmes venir d’un déséquilibre entre les dépenses et les récupérations d’énergie.

Ce point est central pour la performance, pourtant peu d’entreprises prennent suffisamment en compte l’importance des pauses. Dans la vie professionnelle comme dans le sport, les pauses sont plus que de simples périodes sans travail. Elles sont essentielles à la récupération. En plus de favoriser une bonne santé et dans une certaine mesure le bonheur, elles sont aussi indispensables à l’efficacité et à la performance. Tout comme en sport, il est nécessaire d’équilibrer les dépenses et les récupérations d’énergie, afin d’éviter aussi bien “l’overtraining” que “l’undertraining”.

Une définition simple de l’énergie est tout simplement la capacité à effectuer un travail. En ce sens c’est un besoin fondamental pour l’être humain de dépenser puis de récupérer l’énergie.

La vie elle-même est basée sur le principe de l’oscillation et de l’alternance entre période de croissance et de récupération. Ces oscillations sont en quelques sorte le pouls de la vie, et les être humains n’échappent pas à cette règle de l’oscillation. Ainsi, il ne faut pas être linéaire dans son temps de travail, mais rythmique. On distingue d’ailleurs plusieurs cycles rythmiques chez l’être humain. Parmi ceux-ci, on peut distinguer le rythme circadien, qui dure environ 24 heures, et le rythme ultradien, qui dure entre 90 et 120 minutes selon les individus. Si l’on est attentif, on peut remarquer lorsque l’on arrive à la fin d’un cycle ultradien. Des signes comme le bâillement, la sensation de faim, une légère fatigue nous le suggèrent. Il est donc très important de suivre ces rythmes en prenant des pauses. Il est possible de se forcer à rester actif même en fin de cycle mais cela se paye après un certain temps par des maux de tête ou de dos, des problèmes gastriques ainsi qu’une irritabilité et une impatience accrue et une difficulté à se concentrer. 

Le temps entre chaque point

En tant que psychologue de la performance, Jil Loer, l’un des deux auteurs de l’ouvrage Le Pouvoir de l’Engagement Total, a longtemps étudié les tennismen de haut niveau pour déceler les différences entre les grands compétiteur et le reste des joueurs. En étudiant les vidéos, il s’est rendu compte qu’un des points communs entre tous les meilleurs joueurs se voyait non pas au moment de jouer, mais entre les temps de jeu. Entre chaque point, les meilleurs joueurs avaient un ensemble de rituels propres très spécifiques pour relâcher très rapidement la pression. La manière dont il marchaient, dont ils faisaient rebondir la balle contre le sol, et même l’endroit où il regardaient : tout ça se répétaient de manière automatique entre chaque point de jeu. Des mesures de rythme cardiaque ont ensuite montré que dans les 16 à 20 secondes entre chaque point de jeu, les joueurs pouvaient ralentir leur rythme cardiaque de près de 20 battements par minute. En comparaison, beaucoup de joueurs moins bien classés n’avaient pas ces mini-rituels de récupération.

Récupérer au travail

Dans le monde du travail, l’alternance entre récupération et effort est tout aussi importante. L’idéal serait d’alterner entre des périodes d’effort avec une énergie haute et positive, et des périodes de récupération avec une énergie basse mais tout aussi positive (relax, zen). C’est étonnant de voir à quel point dans nos sociétés, le fait de prendre des pauses est relativement mal perçu. Pourtant, le travail linéaire rend difficile la concentration et le travail de qualité. De plus, travailler de longues heures de manière monotone peut littéralement être dangereux pour la santé sur le long terme (Si cela vous paraît peu probable, reportez-vous au livre, des exemples frappant de la dangerosité du travail linéaire y sont détaillés).

Finalement, les pauses aussi bien que les périodes d’effort (stress) sont nécessaires pour rester énergique et s’améliorer. Mieux vaut penser comme un sprinter et ensuite récupérer de l’effort, que de s’atteler à une tâche comme un marathonien. En ce sens, le stress (sous diverses formes), plutôt que d’être évité, doit être recherché, et être suivi de périodes suffisantes de récupération.

Chapitre 4 : L’énergie physique : alimenter le feu

Pour les sportifs et les personnes exerçant un travail physique, l’utilité d’une bonne santé est une évidence. En revanche, pour ceux qui travaillent dans des bureaux, il apparaît moins clairement que c’est un élément crucial. Roger B., l’homme décrit dans le chapitre 2, en est un bon exemple. Il ne prête aucune attention particulière à son énergie physique. C’est une erreur, car le physique est un élément tout aussi important pour les personnes travaillant dans un bureau que pour ceux qui travaillent dehors. Elle est le carburant principal de toutes nos actions. Elle est indispensable pour se concentrer, contrôler ses émotions, s’engager dans des activités de créativité. Une étude du journal Ergonomics a conclu que la performance mentale des personnes en forme est meilleure que celles des personnes en mauvaise forme: elles commettraient 27% d’erreurs en moins dans les tâches de concentration, et auraient une meilleure mémoire à court terme.

D’où provient l’énergie physique ?

Au niveau le plus basique, l’énergie physique provient de l’interaction entre l’oxygène et le glucose. Logiquement, ce sont donc la respiration et l’alimentation qui sont les deux cycles les plus fondamentaux dans l’énergie physique.

Manger stratégiquement

Il est donc important que l’alimentation puisse fournir un apport en glucose continu tout au long de la journée. Pour cela, il faut privilégier des aliments ayant un index glycémique bas (des exemples sont donnés en annexes dans le livre), et d’éviter les sucres rapides, qui se diffusent trop vite dans le sang et nous laissent rapidement sans énergie. De même, mieux vaut privilégier 5 à 6 repas par jour, par exemple en faisant de petites collations au milieu de la matinée et de l’après midi, et en ne mangeant pas excessivement lors des repas. L’idéal est de ne pas ressentir la sensation de faim excessive, ni la sensation d’être “plein” et de ne plus pouvoir bouger. Un repas devrait être suffisamment léger pour ne pas que l’on sente les aliments dans son estomac mais suffisamment consistant pour que l’on puisse travailler 2-3 heures sans éprouver de sensation de faim. Malheureusement, les exemples tels que Roger B. oscillent principalement entre ces deux extrêmes. Il attendent d’avoir très faim pour se jeter sur la nourriture de mauvaise qualité, et leur plus gros repas est pris le soir.

Boire de l’eau

Ensuite, les auteurs soulignent l’importance de boire de l’eau. C’est une composante parmi les plus importantes pour une bonne énergie physique. A la différence de la faim, la sensation de soif n’est pas un bon indicateur. Lorsque l’on éprouve la soif, il est déjà trop tard, on a commencé à se déshydrater. Il est donc important de boire tout au long de la journée. Un muscle qui se déshydrate de 3% perd environ 10% de son efficacité.

Dormir ni trop, ni trop peu

Un autre composant essentiel de l’énergie physique est le sommeil. Il a une fonction de renouvellement, de récupération, mais aussi de développement (c’est pendant le sommeil que la croissance s’effectue). Les auteurs citent une étude du Psychologue Dan Kripke qui a étudié les habitudes de sommeil d’un million de personnes. Le taux de mortalité pour presque toutes les causes de morts se sont avérés être les moins élevés pour ceux qui dormaient entre 7 et 8 heures par jour. Pour ceux qui dormaient moins, les taux étaient 2,5 fois plus haut. Pour ceux qui dormaient plus, les taux de mortalité étaient 1,5 fois plus hauts. Trop ou trop peu de sommeil serait donc nuisible à la santé. De plus, il semblerait qu’aller se coucher tôt pour ensuite se lever tôt améliorerait la performance au long de la journée. Enfin, les auteurs évoquent le sujet de la sieste. Il semblerait que les rythmes circadiens et ultradiens atteignent en général simultanément leur plus bas en début d’après midi, ce qui suggèrerait qu’une sieste à ce moment de la journée serait bénéfique à l’organisme.

Augmenter son énergie physique

Enfin, si l’on désire augmenter son énergie physique ou la maintenir à un bon niveau, il faut bien sûr faire de l’exercice physique. Une étude de la Canadian Life Assurance Company à trouvé que 63% des participants à un programme d’exercice physique affirmaient se sentir plus relaxés, moins fatigués et plus patient pendant leur journée de travail. 47% ont aussi affirmé se sentir plus alerte, et ayant de meilleurs rapports avec leur superviseurs et collègues. L’activité physique régulière est donc très importante pour bien se concentrer tout au long de la journée, mais aussi pour augmenter sa tolérance au stress.

Pour augmenter sa capacité et son énergie physique, les auteurs recommandent de privilégier des activités rythmiques (interval training). Cela peut prendre plusieurs formes : monter des escaliers, faire du vélo, faire de la musculation etc., mais l’important est que cette activité fasse monter puis descendre le rythme cardiaque à intervalles réguliers. Cela favorise la capacité de récupération et augmente la performance.

Petites pauses

Enfin, pour rester engagé toute la journée sans trop se fatiguer, les auteurs répètent l’importance de faire une pause toutes les 90 à 120 minutes. Même si l’on est débordé de travail, se forcer à prendre une pause est en fait une manière d’augmenter sa productivité, pour garder l’esprit clair et créatif et ne pas commencer à sécréter des hormones de stress et d’adrénaline, nuisibles au travail de concentration (ces hormones sont utiles à la survie dans certaines situations, mais nos vies modernes ne nous y confrontent que rarement).

Chapitre 5 : L’énergie émotionnelle : transformer la menace en challenge

Le lien entre l’énergie physique et l’énergie émotionnelle est très fort. Comme Roger B., si l’on commence à manquer d’énergie physique, on va vite sentir un sentiment d’urgence, une fatigue, un stress, qui va nous affecter au niveau émotionnel, et nous alerter que quelque chose doit être fait pour récupérer.

Energie qualitative

Pour réaliser de bonnes performances au quotidien, l’énergie émotionnelle doit être plaisante et positive. Des notions comme le plaisir, le challenge, l’aventure et la recherche d’opportunités sont au cœur de l’engagement total. Il est donc important d’avoir, en plus d’une bonne énergie physique, de bons “muscles émotionnels”. Ceux-ci pourraient être décrit comme : la confiance en soi, le self-control, l’empathie et enfin l’aptitude relationnelle (les relations ont un rôle important dans l’énergie émotionnelle).

Les émotions négatives comme la colère, la fatigue, le sentiment d’urgence que l’on ressent lorsque l’on vient à manquer d’énergie sont des comportement de survie, et sont des signaux utiles dans un environnement hostile, cependant, ils influencent de manière très négative la haute performance. Au travail, il est donc préférable d’éviter au maximum les émotions négatives et de rechercher les émotions positives et plaisantes. Sur ce point, les auteurs soulignent que la capacité à faire appel à l’énergie émotionnelle positive en temps de stress est d’ailleurs un trait commun des leaders reconnus.

Renouveler l’énergie émotionnelle par une activité plaisante

Tout comme pour l’énergie physique, l’énergie émotionnelle a besoin d’être périodiquement renouvelée. Cependant, l’énergie émotionnelle se renouvelle plutôt par des activités que par de l’inactivité. En effet, toute activité agréable et plaisante est une source de récupération de l’énergie émotionnelle (souvenez-vous, l’énergie émotionnelle ne se mesure pas par sa quantité, mais par sa qualité : positive et plaisante ou négative et déplaisante). En ce sens, les hobbies et passions personnelles son très importants. Pour certains, ce sera chanter, danser ou faire de la musique. Pour d’autres, ce sera une activité de bricolage, un hobby de collectionneur, un concert, etc. Peu importe la nature exacte de l’activité, tant qu’elle est une source de plaisir et d’appréciation.

Les relations pour renouveler l’énergie émotionnelle

De même, les relations représentent une source très importante de renouvellement de l’énergie émotionnelle. Les amitiés, les relations intimes, les rencontres de nouvelles personnes en sont des exemples. De plus, une étude a montré que le fait d’avoir un bon ami au travail est un facteur important d’efficacité professionnelle. Dans le livre, les auteurs évoquent plusieurs exemples, dont celui de Jed R., dont le principal problème est dans la superficialité de ses relations. Sous le poids des obligations professionnelles, celui-ci n’a presque plus de temps à consacrer à sa femme, sa fille et ses proches. Ses relations avec ses collègues sont plaisantes, mais manquent de toute forme de connexion et de complicité. La solution qui lui a été proposée a donc été d’instaurer des rituels pour renforcer ses “muscles” et son énergie émotionnelle : chaque lundi soir, il se réserve un dîner juste pour lui et sa fille. Un mercredi sur deux, ce sera une soirée en tête à tête avec sa femme. Le samedi, sa femme et lui se sont mis d’accord pour se lever à 8 heures et passer une heure et demi à discuter et à partager leurs préoccupations de la semaine. Puis, chaque vendredi, il organise un déjeuner en tête à tête avec l’un de ses subalternes au travail, afin de prendre le temps de discuter de manière plus détendue avec eux. Enfin, une fois par mois, il propose à son équipe de se retrouver pour un bowling, un dîner ou un événement pour améliorer la qualité des relations au sein de l’équipe. Très vite, tous ces rituels ont grandement amélioré la qualité des relations de Jed R., ainsi que son investissement personnel au travail.

Mettre en place des rituels

Comme on le voit à travers cet exemple, pour augmenter sa capacité d’énergie émotionnelle, il est important d’établir des rituels pour faire travailler les “muscles” émotionnels en déficit. Pour Jed R., le muscle à travailler était celui de la capacité à entretenir des relations de qualité. Ces rituels doivent être mis en place peu à peu, afin de ne pas submerger celui qui les met en place et de le laisser récupérer pour se développer. On voit peut voir par exemple, dans le domaine de la séduction, de grands timides commencer par instaurer de petits rituels pour devenir plus à l’aise comme “aborder une personne par jour” ou “rencontrer 3 personnes par semaine”. C’est un excellent moyen de développer ses muscles émotionnels et d’améliorer peu à peu la qualité de son énergie, exactement comme un sportif ferait de la musculation pour renforcer ses muscles physiques.

Muscles émotionnels

Les auteurs terminent ce chapitre en expliquant que l’on peut reconnaître une forte capacité émotionnelle chez un individu en voyant son aptitude à entretenir des émotions opposées. Par exemple, souvent, un individu donné va apprécier la capacité à “être un dur” et complètement sous évaluer la tendresse. En réalité, ces deux aspects d’apparences opposés sont deux muscles utiles dans nos vies. Cela est vrai pour d’autres opposés : self-control et spontanéité; ouverture et discrétion; passion et détachement; confiance en soi et humilité; prudence et audace pour citer quelques exemples.

Chapitre 6 : L’énergie mentale : concentration appropriée et optimisme réaliste

L’énergie mentale nous sert à bien nous concentrer, mais aussi à organiser notre vie, faire des plans, visualiser nos objectifs et surtout diriger notre attention dans la direction que nous souhaitons. Tout comme l’énergie émotionnelle, elle est largement alimentée par l’énergie physique.

Avoir “le mental” : l’optimisme réaliste

D’après les observations des auteurs, le meilleur type d’énergie mentale à développer pour la haute performance est celui de l’optimisme réaliste. Il s’agit de toujours voir le monde tel qu’il est, mais en même temps de travailler de manière positive vers un but ou une solution désiré(e). En sport de haut niveau aussi bien que dans le monde professionnel, le mental est crucial pour réaliser une bonne performance. A ce sujet, le psychologue Martin Seligman a effectué une étude sur le rapport entre le degré d’optimisme et la performance des vendeurs de l’entreprise Metropolitan Life Insurance Company. Deux ans après leur avoir fait remplir un questionnaire destiné à évaluer leur optimisme, il est ressorti que les vendeurs optimistes vendaient 37% plus que les autres. Par ailleurs, ceux présents dans le top 10 du degré d’optimise vendaient 88% plus que ceux situés dans le top 10 du degré de pessimisme.

L’importance des pauses pour bien se concentrer

Peut-être plus encore que dans les domaines du physique et de l’émotionnel, les pauses démontrent leur importance dans le domaine du mental. La “surchauffe” du cerveau et la diminution de la clarté d’esprit qui l’accompagne entrainent rapidement un taux bien plus important d’erreurs, de mauvais jugements et de difficulté de concentration, tous des éléments essentiels de l’efficacité professionnelle aujourd’hui. Par ailleurs, le cerveau étant un élément complexe, les pauses permettent souvent de faire travailler les différents hémisphères de manière alternée. Comme on le voit souvent écrit, le cerveau gauche serait plutôt le centre de la logique et du raisonnement, tandis que le cerveau droit serait plutôt celui de l’intuitif et de la créativité. Faire des pauses, marcher dans la nature, reprendre sa respiration en regardant par la fenêtre, permettent de faire marcher le cerveau droit, et cela améliore la créativité. De plus, la plupart des idées qui nous viennent n’apparaissent généralement pas pendant les périodes de travail, mais plutôt lorsque l’on se détend : dans la douche, lors d’une marche ou même en faisant la vaisselle. Prendre du temps pour penser et pour se reposer est donc crucial pour garder une bonne énergie mentale, être créatif et bénéficier de bonnes périodes de concentration.

Les muscles du mental

Tout comme il est tout à fait possible de développer ses muscles physiques et émotionnels, il est tout à fait recommandé de développer ses muscles mentaux. Le muscles mentaux sont : la préparation mentale, la visualisation, le dialogue interne positif, l’organisation et gestion de son temps et enfin la créativité. De plus en plus d’études montrent que le cerveau possède une certaine plasticité, dans le sens où sa puissance diminuerait si on ne l’utilise pas beaucoup, et augmenterait si on l’utilise activement. Une étude frappante a été menée sur ce sujet par le Collège de Médecine de Baylor sur près d’une centaine de personnes âgées et en bonne santé de plus de 64 ans : un tiers d’entre eux avaient un emploi et restaient actifs physiquement et mentalement, un tiers d’entre eux étaient à le retraite mais restaient actifs physiquement et mentalement, et le dernier tiers était à la retraite et restaient essentiellement inactifs. Après 4 ans, le dernier tiers avaient des scores nettement plus bas que les autres, non seulement aux tests de QI, mais aussi aux tests mesurant le flux d’apport sanguin au cerveau. Pour maintenir ou augmenter la capacité de son cerveau et atteindre une meilleure performance, il est donc important de continuellement travailler mentalement, toujours en alternant pauses et efforts. Le neurologue Richard Restak explique :

Peu importe votre âge, il n’est jamais trop tard pour changer votre cerveau pour le mieux. Cela est dû au fait que le cerveau est différent des autres organes du corps. Tandis que le foie, les poumons et les reins s’usent avec le nombre des années, le cerveau devient de plus en plus aiguisé à mesure qu’on l’utilise. En effet, il s’améliore à mesure qu’on l’utilise.

Chapitre 7 : L’énergie spirituelle : avoir une raison de vivre

Si la quantité d’énergie que l’on a est principalement une fonction de notre physique, la motivation que nous avons pour la dépenser est d’ordre spirituel. L’énergie spirituelle est notre plus grande source de motivation.

Définition du terme spirituel

Le terme “spirituel” n’est pas employé par les auteurs au sens du religieux. Il le définissent plus simplement comme la connexion à un ensemble de valeurs personnelles et à un but plus grand que son intérêt personnel. Imaginez par exemple quelqu’un qui apprécie l’écologie et qui aime agir en faveur de la qualité de l’environnement. Si cette personne travaille pour une compagnie pétrolière, il est certain que sa motivation pour travailler sera au plus bas. Elle ne sera pas en accord avec ses valeurs, et perdra tous les bénéfices de son énergie spirituelle. En ce sens elle ne risque pas d’être très performante dans sa vie professionnelle.

Valeurs personnelles et but plus large que soi au service de la performance

Il est donc important de rester proche de ses valeurs (et donc de les avoir définies au préalable) et de servir un but qui transcende son intérêt personnel immédiat, afin d’obtenir une haute performance. Servir un intérêt plus large que son intérêt personnel peut sembler effrayant au début. En effet, en faisant cela, on s’éloigne du comportement instinctif de survie. A l’époque des cavernes, les réflexes de survie ont dû être très utiles pour sauver des vies et échapper aux prédateurs, et ces comportements ressurgissent facilement chez nous lorsque l’on est soumis à la pression. Cependant on s’aperçoit que l’on gagne énormément de motivation et de force en servant un but plus large. Les auteurs nous donnent un exemple parlant en la personne de Ann F., cadre dynamique cherchant à arrêter de fumer. Ann a beaucoup de mal à s’arrêter, pourtant, elle a été deux fois enceinte, et à chaque fois, elle a pu arrêter instantanément de fumer pendant les 9 mois de grossesse. Quand Ann a connecté l’image de fumer à un sens plus large (la naissance de ses futurs enfants), elle a immédiatement bénéficié d’une force spécifique pour arrêter de fumer. Elle a donc besoin de cette connexion avec une source d’énergie spirituelle pour accomplir cet objectif. Les auteurs ont ainsi pu l’aider en lui montrant les liens entre le bien être de sa famille et l’impact sur ses enfants du fait d’arrêter de fumer, et elle a fini par y arriver.

L’énergie spirituelle est ce qui alimente nos passions, qui nous aide à rester persévérant face aux obstacles, et qui nous permet de nous engager pour une cause ou pour ce que nous faisons.

Muscles spirituels

Il n’est donc pas étonnant que le “muscle” principal de l’énergie spirituel soit la force de caractère. Il faut en effet du courage et de la force pour oser vivre selon ses convictions. Les “muscles” secondaires de l’énergie spirituelle sont la passion, l’engagement, l’honnêteté et l’intégrité (c’est à dire, la capacité à faire ce que l’on dit que l’on fera, quand on a dit qu’on allait le faire). Il est possible de développer ces muscles, exactement comme les reste des muscles physiques, émotionnels et mentaux décrits dans les autres chapitres du livre.

Pour cela, il faut les faire travailler, et alterner périodes de récupération et de sollicitation. Cependant, le “travail” spirituel est différent du “travail” physique. En effet, souvent, il peut à la fois être exigeant et être une manière de se ressourcer. Par exemple, la méditation est un exercice qui demande une certaine concentration, mais qui permet aussi de se relaxer et de se reconnecter à sa voix intérieure. Il est aussi important de bien équilibrer le service aux autres (ou à un but plus large que soi) et le fait de prendre soin de soi. C’est dans cet équilibre que peut se développer favorablement le “muscle” spirituel.

Deuxième partie : Le système d’entrainement

Après avoir défini la théorie dans la première partie, Jim Loehr et Tony Schwartz nous amènent à suivre un programme complet pour mettre en place une gestion optimale de son énergie et atteindre la haute performance. Ce programme suit trois étapes principales :

Mission-vérité-action.

Tout d’abord il s’agit de définir ses valeurs et sa mission personnelle, un but plus large que soi-même. Ensuite, regarder lucidement où l’on en est et déterminer les étapes à suivre pour s’améliorer. Enfin, un plan d’action est mis en place, avec notamment la création de rituels spécifiques pour donner un nouvelle structure à notre vie et créer de nouvelles habitudes.

Chapitre 8 : Définir sa mission : les règles de l’engagement

Si le développement et la croissance commencent par le bas pour aller vers le haut (physique d’abord, puis émotionnel, mental et enfin spirituel), le changement, lui, est initié par le haut.

La recherche de sens, gage de solidité des objectifs

La recherche de sens a toujours été un thème central de toutes les cultures et toutes les époques. La quête du héros, que l’on retrouve dans des œuvres aussi diverses que l’Odyssée d’Homère ou de manière plus moderne La Guerre des Etoiles, ou encore Harry Potter, repose à chaque fois sur la capacité du héros à mobiliser, nourrir, diriger et renouveler son énergie au service de ce qui compte le plus dans sa vision du monde. Il y a donc bien un sens clair à leurs actions, qui leur donne beaucoup d’énergie.

Malheureusement, à l’instar de Roger B., la plupart d’entre nous ne suivent pas le chemin de la quête du héros, souvent par manque de temps pour se poser et réfléchir au sens de ce que l’on fait. Or, le manque de mission personnelle entraîne presque invariablement une fragilité aux circonstances extérieures. Comme un arbre aux racines peu profondes qui est facilement déraciné par une tempête, notre vie risque d’être dirigée par les circonstances si nous ne lui donnons pas un sens précis.

Pour être efficace, une mission doit revêtir trois caractéristiques principales. Elle doit être dirigée :

- du négatif vers le positif,

- de l’extrinsèque vers l’intrinsèque,

- du personnel vers le service à une cause.

Du négatif vers le positif : Si l’une de vos valeurs est par exemple l’excellence, votre mission ne doit par exemple pas être de ne jamais faire d’erreur et d’éviter de rendre du travail imparfait. Il s’agirait là d’une mission à caractère négatif qui vous absorberait plus d’énergie qu’elle ne vous en apporterait et qui semble émaner d’une menace (les erreurs). Mieux vaut plutôt se connecter à un but positif, tel que le fait de faire du bon travail qui servent ses semblables par exemple.

De l’extrinsèque vers l’intrinsèque : Une motivation extrinsèque vient d’un besoin d’avoir quelque chose dont nous ne semblons pas avoir assez. Par exemple, la reconnaissance sociale, l’argent, l’approbation ou même l’amour. A l’opposé, une motivation intrinsèque vient du fait d’apprécier une activité pour elle même. Une étude de l’université de Rochester a montré que les gens dont la motivation était authentique (auto-définie), montraient plus d’intérêt, d’excitation, de confiance et surtout de persévérance, de créativité et de performance que ceux qui étaient motivés par des demandes ou des récompenses extérieures.

Du personnel vers le service à une cause : Là encore, le principal bénéfice est dans la puissance de la motivation. Certes, il n’est pas rare de voir des gens travailler dur pour des récompenses extérieures. Cependant le service d’une cause peut aller encore plus loin, les auteurs citent notamment les pompiers qui sont souvent prêts à donner leur vie pour sauver des gens. Avoir une mission allant au delà se son intérêt personnel permet aussi de se reconnecter à soi-même, car cela implique de ne pas être le jouet des influences extérieures. De plus, cela permet de se construire et d’améliorer son estime de soi.

Les valeurs personnelles

Enfin, les valeurs revêtent une importance toute particulière pour notre mission personnelle. Ce sont elles qui alimentent le sens de notre vie et nous aident à définir notre mission. De plus, avec une mission bien définie, notre vie devient un véhicule d’expression de nos valeurs, ce qui contribue à lui donner du sens, et donc énormément d’énergie au quotidien. Dans ce chapitre, les auteurs donnent un processus pour définir ses valeurs, qu’il est très intéressant de suivre (au cours de ce processus, une question instructive est notamment posée pour vous aider à définir ce qui est important pour vous : “Imaginez-vous à la fin de votre vie, quelles sont les trois leçons les plus importantes que vous avez apprises?”).

Après avoir réalisé ce processus, le lecteur est invité à formuler sa vision personnelle, qui lui servira à se remotiver et à donner une direction plus précise à sa vie.

Chapitre 9 : Regardez la vérité en face : comment gérez-vous votre énergie aujourd’hui?

Une fois que l’on a défini ses valeurs, l’étape à suivre est celle de se comporter en cohérence avec celles-ci. En général, cela n’est pas facile. Pour cela, il est tout d’abord nécessaire de faire un état des lieux honnête de notre situation actuelle et de regarder la réalité en face : comment gérez-vous votre énergie aujourd’hui ? Faire face à de dures réalités peut faire remonter à la surface des sentiments très inconfortables tels que la colère, la culpabilité, la frustration, la tristesse ou l’envie. Quoi qu’il en soit, il est toujours plus intelligent de regarder les choses en face, car ne pas le faire entraîne, avec le temps, la remontée de sentiments refoulés, la dépression, l’apathie et donc de mauvaises performances. Parfois, les réalités sont si dures que les auteurs suggèrent d’y faire face par vagues successives, pour prendre le temps de récupérer et de les assimiler.

La lucidité libère de l’énergie, le déni en consomme

Voir la réalité en face libère de grandes quantités d’énergie, et à l’opposé, le déni en consomme beaucoup. Il est tout à fait normal de ne pas respecter ses valeurs de temps en temps. L’accepter permet justement d’avancer et de progresser. En revanche, le déni implique que l’on se ferme à une partie de soi-même, que l’on ne veuille pas se regarder entièrement. Il s’agit donc d’une stratégie de désengagement, qui coupe une partie de sa propre énergie.

Stratégies de déni

Pourtant, nous utilisons consciemment ou inconsciemment de nombreuses stratégies pour éviter de faire face à la réalité et de prendre nos responsabilités. Le mutisme, la rationalisation, l’intellectualisation, parfois même la somatisation (transférer un déni en mal physique tel que le mal de dos ou autre) en sont des exemples.  De même, il n’y a pas qu’une seule manière de voir les choses. Rester persuadé que notre vision représente la réalité est une manière d’entrer dans le déni. En effet, toute vision ou ensemble de croyances ne sont en fait que des prismes à travers lesquels on regarde la réalité. La lucidité implique donc de constamment rester ouvert à la possibilité de se tromper.

Enfin, accepter ses limites ouvertement est une meilleure stratégie, car elle nous permet de ne pas être sur la défensive et d’augmenter la quantité d’énergie positive autour de nous.

Il s’agit là de bon sens, mais les auteurs soulignent bien que l’étape de “la réalité” est cruciale pour poser un point de départ à son changement et atteindre plus de performance.

Chapitre 10 : Passer à l’action : la force des rituels positifs

L’exemple d’Ivan Lendl

La plupart des grands sportifs s’appuient sur des rituels positifs pour être de grands compétiteurs. Un exemple frappant de ce fait est le tennisman Ivan Lendl. Physiquement, il n’était pas le plus fort ni la plus grand joueur. Pourtant, il est resté 5 ans classé meilleur joueur du monde. Or, ce qui le différenciait des autres joueurs était non seulement sa grande régularité à l’entrainement, mais aussi dans tous les autres domaines de sa vie. Il suivait un programme de fitness rigoureux, enchaînait les sprints, courses de moyenne distance, sessions de vélo et musculation. Il faisait aussi des exercices d’équilibre et de souplesse et enfin, mangeait selon un régime très spécifique adapté à son activité sportive. Vu de l’extérieur, cela semble être un mode de vie très dur qui demande une discipline et une volonté de fer. Mais en réalité, ce n’était probablement pas le cas. Les recherches récentes montrent qu’environ 5% seulement de nos actions sont dirigées consciemment. Tous les reste relève de l’habitude. Lendl avait compris cela, et il suivait en fait des rituels positifs, qui étaient devenus automatiques, et qui était motivés par un profond sens de mission personnelle.

La puissance des rituels positifs

Les rituels d’énergie positive nous servent de trois manières :

- ils nous permettent de bien gérer notre énergie au service de notre mission que nous suivons,

- ils nous permettent de réduire la quantité de volonté et de discipline dont nous avons besoin (rendant par là-même nos actions plus faciles),

- ils sont un puissant moyen pour mettre nos valeurs et nos priorités en action.

Les rituels sont des moyens puissants pour atteindre les buts que nous poursuivons. Vous pouvez faire le test : regardez n’importe quel domaine dans lequel vous avez du succès dans la vie, et vous constaterez que vous avez des habitudes qui vous servent dans ce domaine. si vous êtes en très bonne santé physique, vous avez sûrement l’habitude de faire du sport. Si vous gagnez bien votre vie, vous avez sûrement un dialogue interne positif et des habitudes bien définies pour faire avancer votre carrière régulièrement. Si vous avez beaucoup d’amis, vous avez sûrement l’habitude de communiquer et de rencontrer de nouvelles personnes.

Par ailleurs, lorsque nous devons faire face à un problème ou à un imprévu qui vient bouleverser notre confiance, nous avons tous tendance à revenir à un comportement et à nos habitudes de survie. La colère, l’impatience, la fuite refont alors surface. Dans ces conditions, les rituels positifs deviennent encore plus importants car ils agissent comme des jalons qui peuvent nous garder énergiques et concentrés. Plus la tempête à laquelle nous devons faire face est grande, plus les rituels sont importants.

La grande force des rituels réside dans le fait qu’ils conservent l’énergie, à la différence de la volonté et de la discipline, qui requièrent un effort conscient de chaque instant. Les rituels nous aident à donner une structure à notre vie. Les diriger consciemment permet d’orienter notre vie comme nous le voulons. Ils créent des limites, qui au lieu de nous enfermer, nous permettent de regagner notre énergie facilement tout en se préparant au prochain challenge.

Mettre en place de nouveaux rituels

Comment acquérir un nouveau rituels positif ? Les deux éléments clés à prendre en compte dans la création d’un nouveau rituel sont la spécificité du timing et la précision du rituel pendant les premiers 30 à 60 jours. Plus le timing est précis, et plus on fait attention à la précision pendant la période de mise en place (les premiers 30 à 60 jours), plus le rituel a de chances de devenir une habitude automatique. En déterminant exactement quand et comment le rituel est réalisé, on n’a plus besoin d’y penser ensuite, ce qui facilite la mise en place.

Par ailleurs, il est important de commencer le changement de manière incrémentale, c’est à dire petit à petit. Décider de lancer simultanément plusieurs nouveaux rituels destinés à changer notre vie risque de rendre la tâche plus difficile. C’est une des raisons pour lesquelles les résolutions de début d’année sont rarement tenues. Mieux vaut commencer à changer une seule habitude en créant un rituel, puis, 30 à 60 jours plus tard, entamer une deuxième habitude, puis une troisième etc. Implémenter le changement de manière incrémentale peut sembler lent mais en réalité c’est bien plus rapide et efficace que tout commencer en même temps.

Chapitre 11 : La vie réengagée de Roger B.

Le livre se termine avec la suite de l’exemple concret de Roger B., présenté au chapitre 2.

Révélation

Au début de son programme de coaching, Roger n’était pas très enthousiaste. En effet, c’est son patron qui, le voyant devenir de moins en moins impliqué dans son travail, l’a envoyé chez les auteurs Jim Loehr et Tony Schwatrz. Cependant, le processus au cours duquel il faut regarder la vérité en face (décrit au chapitre 9) a réellement été le déclencheur pour lui. Il s’est rendu compte à quel point son énergie physique était faible, et il a été très surpris de voir à quel point ses aptitudes dans le domaine relationnel étaient de mauvaise qualité. En effet, ses collègues et sa famille ont été soumis à un questionnaire pour le décrire, et ces avis extérieurs ont agi sur lui comme une révélation. Il a pu se rendre compte à quel point son impatience et sa négativité étaient remarqués.

Roger a ensuite été amené à définir non seulement ses valeurs, mais aussi sa mission personnelle. Il s’est rendu compte que les valeurs importantes pour lui avait trait à la famille, au fait de faire de son mieux chaque jour et au fait de traiter les autres avec respect et gentillesse. Il a donc pu se rendre compte à quel point la manière dont il menait sa vie différait de ses aspirations personnelles.

Plan d’action et transformation

Suivant le programme des auteurs de ce livre, il a donc établi un plan d’action pour regagner son énergie, en fonction de ses valeurs d’une part, et de ses problèmes d’autres part (mauvais physique, impatience, négativité et superficialité des relations). Il a donc commencé à mettre en place des rituels positifs pour servir sa vision personnelle chaque jour.

Dans les deux premiers mois suivant sa consultation, les actions mises en place ont concerné principalement le sport, l’alimentation et le temps passé avec sa famille. 3 fois par semaine, il se rend désormais à un club de gym pour une session de sport. Il à aussi décidé de se tenir à un petit déjeuner chaque matin, et à des repas plus fréquents et de meilleure qualité pendant la journée. Enfin, il s’est mis à rentrer chez lui plus tôt, et à faire une pause le long du trajet pour se détendre avant d’arriver chez lui, afin d’embrasser ses enfants avec le sourire en rentrant.

Après deux mois les résultats de ces trois premiers rituels sont apparus clairement : il se sent mieux dans son corps, a beaucoup amélioré la qualité de ses relations avec sa famille mais aussi est devenu plus productif au travail, au point que ses collègues ne comprennent pas ce qui a changé en lui!

Dans les trois mois suivants, il a continué d’instaurer de nouveaux rituels positifs. Le premier d’entre eux est d’écrire des petits mots pour ses enfants le matin avant de partir au travail. Il a aussi institué le rituel de prendre le petit déjeuner avec sa femme, ce qui lui donnait l’occasion de passer du temps de qualité avec elle. Enfin, il s’est mis a renouer les liens avec les personnes qui lui sont chères mais qu’il ne voit pas souvent, en appelant au téléphone chaque jour, sur le chemin du retour après le travail, une personne qui compte pour lui (bons amis qu’ils ne voit plus souvent, parents, proches etc.). Il a aussi continué le sport, au point d’augmenter la nombre de séances à 4 par semaine.

Enfin, il a aussi décidé, avec l’accord de son entreprise, de venir travailler une journée par semaine depuis chez lui. Cela lui permet d’être plus proches de ses enfants, et il apprécie aussi beaucoup la tranquillité de la maison pour avancer sur des projets demandant beaucoup de concentration.

Certes, ces avancées n’ont pas toujours été exactement linéaires, et parfois, Roger a manqué à ses rituels, mais dans l’ensemble, les progrès ont été époustouflants pour lui. Le livre se termine sur une citation de Roger B, que je me permets de reprendre ici :

Ce qui me surprend le plus, c’est qu’une fois que mes valeurs ont été claires et que j’ai compris comment instaurer de nouveaux rituels, la plupart des changements n’ont pas été si difficiles à mettre en place. Ma vie a acquis un certain rythme. Je peux sentir à quel point mon énergie a déteint sur les gens qui m’entourent. Maintenant mon challenge est juste de sentir le pouls et de suivre le rythme.

Critique du livre

La lecture de ce livre est venue à point nommé pour moi. J’ai commencé à travailler en indépendant il y a quelques mois, sans patron, sans structure, avec tout à créer et un nouveau rythme à mettre en place. Le pouvoir de l’engagement total a été une aide précieuse pour m’organiser et réussir à être plein d’énergie tout au long de la journée. Il a été un facteur de succès pour mes journées de travail, notamment grâce à la suggestion de la mise en place des rituels, qui m’ont permis de me cadrer immédiatement afin d’avancer vers mes objectifs.

Ce livre est rempli d’excellentes idées qui semblent pourtant simples une fois qu’on les a entendues : par exemple l’importance des pauses, l’utilisation consciente des rituels, la gestion de l’énergie plutôt que la gestion du temps. Il s’agit là de bon sens, mais qui peut parfois paraître contre-intuitif. Les idées du livre du livre vont d’ailleurs souvent à contre-courant de certains préceptes habituellement appliqués dans les entreprises.

La prise en compte de la gestion de l’énergie est faite dans une vision large et globale. Du physique au spirituel en passant par l’émotionnel et le mental, le système présenté par les auteurs se veut complet. Au premier abord, on ne se rend pas forcément compte à quel point les valeurs peuvent avoir une influence sur l’efficacité dans l’entreprise. Pourtant la lecture du livre fait clairement apparaître le lien. L’énergie que l’on a chaque jour est directement issue des 4 dimensions (physique, émotionnelle, mentale, spirituelle) soulignées dans le livre.

Parfois, les auteurs ont tendance à se répéter un peu. En effet, les principes sont les mêmes à chaque chapitre et pour chaque type d’énergie : bien prendre des pauses, rechercher le stress, instaurer des rituels positifs, faire travailler les “muscles” puis leur laisser le temps de récupérer afin de les développer. Parfois aussi, on pourrait émettre la critique que certaines idées de bon ses ont déjà été vues dans des livres de développement personnel. Cependant, le cœur de cet ouvrage est tout à fait novateur, et les principes développés sont d’une grande perspicacité.

J’ai particulièrement aimé le fait que les principes décrits dans ce livre ont été appliqués au sport de haut niveau pendant plusieurs années avant de faire l’objet de ce livre. Les sportifs ne sont pas intéressés par les longues théories qui “sonnent bien”. Ce qu’ils recherchent avant tout sont les résultats concrets : améliorer un chrono, tenir la pression pendant une compétition, augmenter le nombre de victoires. Le sport est donc un excellent laboratoire pour tester l’efficacité d’une méthode, ce qui renforce la validité des principes soutenus par les auteurs.

A travers la recherche de la haute performance, c’est tout un système englobant les différentes composantes de l’être humain qui converge dans la même direction : reprendre le contrôle de nos vies, augmenter notre énergie et notre efficacité, faire face aux demandes extérieures mais aussi être plus vrai et plus proche de la personne que l’on est vraiment. En conclusion j’ai particulièrement apprécié ce livre .

Points forts :

• Des propos d’une grande perspicacité, bien documentés.
• Une vision complète et novatrice.
• Un programme rempli de bon sens, des principes testés de nombreuses fois dans de nombreux domaines.

Points faibles :

• Une légère tendance à la répétition.
• Quelques idées déjà vues dans le domaine du développement personnel.

La note d’Alban de www.albanblog.fr :

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Traduction : Le tour d’essai des nouveaux business – Ce que les entrepreneurs et les cadres devraient faire avant d’écrire un business plan

Phrase-résumée du livre : La plupart des jeunes entreprises échouent, car les entrepreneurs ne testent pas suffisamment leur idée avant de se lancer sur le marché ; ce livre nous donne une méthode en 7 étapes pour faire faire un tour d’essai à son entreprise avant même d’écrire le business plan, permettant ainsi de rejeter des mauvaises idées et d’éviter de perdre des ressources précieuses à encourager le mauvais cheval.

De John W. Mullins, 2006 (deuxième édition), 290 pages

Chronique et résumé du livre :

La passion. La conviction. La ténacité. Voici des traits communs à la plupart des entrepreneurs, sans qui ils ne pourraient pas affronter les challenges, les revers et les coups durs qui se tiennent entre leur idée révolutionnaire et sa mise en action.

Les meilleurs entrepreneurs ont toutefois quelque chose de plus : une volonté de se lever chaque matin et de se poser cette simple question : “Pourquoi mon entreprise va t-elle réussir alors que la plupart échouent ?”. Autrement dit : “Qu’est-ce qui ne va pas avec mon idée, et comment le réparer ?”

Ces entrepreneurs se posent cette question pour des raisons évidentes : ils comprennent les enjeux. Ils savent que la plupart des entreprises échouent, et ils ne veulent pas commencer et supporter activement une entreprise boiteuse, de la race qui consume un an de leur énergie et de leurs ressources pour aboutir à une impasse.

Mais est-il possible de se rendre compte, alors que nous sommes animés par la passion, qu’un projet est voué à l’échec avant de le lancer ? Tout comme la plupart des acheteurs de voiture font un tour d’essai avant de se décider, les entrepreneurs sérieux font un tour d’essai pour tester les opportunités qu’ils considèrent. Et ce livre nous donne une piste en 7 étapes pour pouvoir réaliser ce tour d’essai, avant même de devoir rédiger le business plan.

Les 7 étapes sont les 7 domaines des opportunités attirantes, qui s’inscrivent dans trois éléments principaux :

• Le marché : les clients potentiels et actuels qui sont prêt à acheter vos type de produits pour satisfaire à leurs besoins ou leurs envies.
• L’industrie : les concurrents qui offrent des produits ou services similaires au vôtres.
• Les personnes clés qui composent l’entreprise.

Le marché et l’industrie sont analysés au niveau macro et au niveau micro, ce qui constitue 4 des 7 étapes du tour d’essai. L’analyse des personnes clés se compose au niveau de :

• La mission d’entreprise de l’équipe, ses aspirations personnelles et sa capacité à prendre des risques.
• La capacité de l’équipe à agir sur les facteurs critiques du succès.
• La connexion de l’équipe en haut, en bas, et au travers de la chaîne de valeur – les fournisseurs, les clients, les concurrents.

et forment les 3 dernières des 7 étapes, qui sont détaillées chapitre par chapitre dans le livre. Chaque chapitre comprend entre une et quatre études de cas détaillées de petites et de grandes entreprises, connues et inconnues, ayant réussies ou échouées, pour illustrer les propos de l’auteur, que je n’ai pas reproduit ici. J’ai toutefois indiqué entre parenthèses les entreprises étudiées dans le livre. Suivez le guide.

• Chapitre 2 : Est-ce que le poisson va mordre ? (l’analyse micro du marché)

Si vous avez déjà une idée pour votre entreprise, vous pensez certainement que c’est une bonne idée.

“Bien sûr que les clients vont acheter !” dites-vous sûrement, “c’est beaucoup plus rapide (ou meilleurs, ou moins cher) que ce qu’ils utilisent pour le moment”.

Bien que vous puissiez avoir raison, il y a des chances pour que, à partir de l’expérience accumulée de générations d’entrepreneurs qui sont passés avant vous, vous puissiez ne pas tant avoir raison, voire que peut-être vous ayiez tout faux !

Or sans clients ciblés qui ont des besoins à satisfaire, votre beau projet d’entreprise se révèlera être un moteur, sans doute fantastique, mais qui n’a pas le carburant suffisant pour être alimenté : ses clients, et les ventes qui en découlent.

Il y a quatre questions cruciales auxquelles vous devez répondre pour comprendre vos opportunités au niveau micro du marché :

1. Y a t-il un segment de marché cible dans lequel nous pouvons entrer et où nous pouvons offrir au client des bénéfices clairs et convaincants ou – encore mieux – résoudre leur problème, au prix qu’il est prêt à payer ?
2. Est-ce que ces bénéfices, dans l’esprit du client, sont différents et supérieurs d’une manière ou d’une autre – mieux, moins cher, plus rapide, etc – à ce qui est actuellement proposé ?
3. Quelle est la taille de ce segment, et à quelle vitesse croît-il ?
4. Est-il probable que notre entrée dans ce segment nous donnera l’opportunité d’entrer dans d’autres segments que nous voudrions cibler dans le futur ?

Les réponses que vous rechercherez, cependant, varieront en fonction du type d’entreprise que vous souhaitez créer et développer. Si vous voulez créer une entreprise à croissance rapide qui deviennent à terme une multinationale qui vous fasse rivaliser un jour avec Richard Branson ou Bill Gates, vous devrez répondre “oui” aux deux premières questions, “large et à croissance rapide” à la troisième, et “très probable” à la quatrième.

Si votre rêve est plutôt de construire un style de vie simple et satisfaisant avec une entreprise qui vole en dessous des radars des gros compétiteurs, alors un petit marché avec une étendue limitée sera très bien.

Bien que la domination du monde puisse être leur but ultime, la plupart des entrepreneurs qui réussissent commencent avec un marché unique, ciblé comme un laser, et qui sont souvent des niches qui sont plutôt petites. Comment ces marchés sont définis ? De trois manières :

1. Par qui les clients sont, en termes démographiques (âge, genre, éducation, revenus, etc). Pour les entreprises BtoB, les termes démographiques se réfèrent à l’industrie dans laquelle les clients font leurs affaires, plus la taille de l’entreprise et d’autres caractéristiques.
2. Par où les clients sont, en terme géographique.
3. Par comment les clients agissent, en termes de comportement ou de style de vie. Pour le BtoB, la segmentation par comportements se réfère à aux différences d’utilisation des produits.

Différents segments de marché ont différents besoins, et requiert en général différentes solutions.

Beaucoup d’entreprises réussissent parce que leurs créateurs trouvent une nouvelle manière de segmenter et de cibler un marché existant, souvent en termes de comportements. Faire cela permet aux entrepreneurs de cibler un segment défini par les comportements, avec des bénéfices uniquement conçus pour ce segment, et qui ne sont pas proposés par d’autres solutions.

Entreprises étudiées : Le service iMode de DoCoMo, la bière Lite de Miller Brewing Company, Nike, Ourbeginning.com .

• Chapitre 3 : Est-ce que c’est un bon marché ? (l’analyse macro du marché)

Avoir un marché cible où les clients sont susceptibles d’acheter vos produits est un bon début, mais cela ne fait qu’égratigner la surface des outils que vous devez utiliser pour évaluer votre opportunité. Après avoir analyse le marché au niveau micro, il faut maintenant s’élever à 30 000 pieds pour analyser le marché au niveau macro, en vous posant trois questions cruciales :

1. Est que mon marché est assez grand aujourd’hui pour permettre à différents compétiteurs de viser différents segments sans qu’ils se marchent sur les pieds ?
2. Quelles sont les prédictions pour la croissance à court terme de votre marché ? (en l’absence d’informations prouvant le contraire, le taux de croissance récent de votre marché peut être le meilleur indicateur de la croissance dans un futur proche)
3. Quelles sont les prédictions pour la croissance à long terme de votre marché ? (cela va être fortement influencé par des tendances macros : économiques, démographiques, socio-culturelles, technologiques, légales, naturelles)

Comme précédemment pour répondre à ces questions vous devez savoir ce que vous voulez. Si vous avez une perspective à long terme et que vous souhaitez construire une entreprise large et durable qui créé de la valeur dans le temps, vous serez concerné par la réponse aux trois questions. Si vous voulez créer une petite entreprise dans un marché de niche protégé, alors les questions 2 et 3 seront moins cruciales pour vous.

De plus, les marchés larges et en croissance rapide sont attirants pour les investisseurs, qui cherchent à obtenir le maximum de profits de leurs investissements. Si votre but est de construire une entreprise que vous pouvez contrôler sans avoir de comité de direction ou autres contrôleurs qui regarde par dessus votre épaule – à part les banquiers peut-être – alors le fait qu’un marché soit très attractif peut vous repousser : un tel marché attire de nombreux compétiteurs financés par des investisseurs aux poches profondes, ce qui peut vous obliger aussi à recourir à eux et à atteindre une certaine taille critique. Pas exactement ce que vous aviez en tête.

Dans ce cas, un marché plus petit et peut-être plus stable , ou une niche de marché – trop petite pour que les grands s’en occupe – pourrait être beaucoup plus attirant, vous permettant de voler en dessous des radars.

Entreprises étudiées : Hero Honda, Whole Foods Market, EMC, Thinking Machines.

• Chapitre 4 : Est-ce que c’est une bonne industrie ? (l’analyse macro de l’industrie)

Michael Porter a identifié dans les années 1970 les cinq forces qui déterminent l’attrait d’une industrie :

• La menace d’entrants potentiels
• Le pouvoir de négociation des clients
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs
• La menace des produits de substitution
• L’intensité de la concurrence

Pour bien les comprendre examinons les à travers l’histoire de François, dix ans, vivant dans la banlieue d’une grande ville Française :

C’est un quartier calme de pavillons, habités essentiellement par des retraités. Durant les deux derniers étés, François a passé du temps à développer une petite entreprise rentable de limonade. Son stand de limonade est constitué d’une table pliante et d’une grande affiche épinglée sur un poteau. Sa recette de limonade est celle de sa grand-mère, une combinaison acclamée de citrons, de sucre, d’eau, de glace et d’un peu de jus d’orange.

François a un excellent système. Tous les lundis, sa mère va au supermarché local pour faire ses courses de la semaine. Il lui fait sa liste de citrons, de gobelets, de sucre et de jus d’orange dont il a besoin, et stocke tout dans le réfrigérateur non utilisé de son garage. Maman est très fière de son fils entrepreneur et se montre un fournisseur très fiable : tous les lundis elle lui fournit tous les ingrédients qu’il lui a demandé, et demandent alors le paiement des produits.

Avec un voisinage rempli de retraités, très peu d’adultes ont un travail. C’est merveilleux pour l’entreprise de François, car il y a de nombreuses personnes qui marchent dans la rue toute la journée. Et ces grand-parents fondent à la vue de quelques visages d’enfants – et celui de François est particulièrement mignon. Bien que François rechigne quelque peu à l’idée de se faire pincer les joues toute la journée, il arrive à souffrir cela, car il sait que les adultes trouvent difficile de dire non à un verre de limonade glacée proposée par un enfant si mignon.

Mais pourquoi les autres enfants du quartier ne se lancent-ils pas dans ce lucratif marché ? La raison semble être que le frère de François, Jacques, qui pèse 70 kilos à seulement 13 ans. François lui donne 10% des profits pour décourager les autres enfants de se lancer dans ce marché. Et aucun enfant n’a osé démarrer son propre stand de limonades.

François est très content : à la fin de l’été dernier, il a acheté un VTT tout neuf, et cet été il économise pour une console de jeux.

Examinons à présent les cinq forces de Porter dans le cas de François :

La menace d’entrants potentiels

Avec seulement un peu de limonade et un stand de fortune requis, il n’y a pas de coût de départ significatif pour se lancer dans ce marché. Et ce n’est pas une industrie demandant des connaissances de pointe : tout le monde peut comprendre comment faire de la limonade. Et François ne peut pas déposer de brevet pour protéger sa propriété intellectuelle – la recette de grand-mère. Mais grâce au travail Jacques, son frère, les compétiteurs ont peur de se lancer sur le marché.

Jacques a fait jusque là un travail fantastique. La menace d’entrants potentiels est très faible.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Maman achète les fournitures toutes les semaines au supermarché et ne prend pas de marge sur ces ventes. De plus elle lui demande de payer uniquement quand elle le livre, et le supermarché n’est jamais à court de fournitures. Si pour une raison ou une autre maman ne voudrait plus être son fournisseur, François est sûr qu’il pourrait convaincre une des retraitées de se charger de cela.

Le pouvoir des fournisseurs de l’industrie de François est donc très faible, ce qui est bon pour sa petite entreprise.

Le pouvoir de négociation des clients

Les clients de François, les grand-parents qui fondent à la vue des quelques enfants de leur quartier, ont un montant tout à fait décent d’argent à dépenser et semblent apprécier de s’hydrater avec de la limonade glacée. Avec une absence totale d’autres stands de limonade dans les parages, les clients de François n’ont aucun moyen de choisir un autre fournisseur dans leur quartier. Ces acheteurs sont satisfaits de ce statut quo et n’exercent pas des pressions sur François pour qu’il baisse ses prix.

Le pouvoir des acheteurs de limonade est faible. C’est bon pour son industrie.

La menace des produits de substitution

Ceux qui veulent un peu de changement peuvent acheter du Lipton Iced Tea quelques pâtés de maison plus loin dans l’épicerie de Sophie. Ses prix sont compétitifs. Certaines personnes transportent de petites bouteilles d’eau ou de jus de fruit pendant qu’elles marchent.

En réalité il y a beaucoup de produits de substitution au produit de François. C’est le plus grand inconvénient de son industrie, mais pour le moment son sourire semble toujours faire en sorte que les clients reviennent.

L’intensité de la concurrence

Grâce à Jacques il n’y a pas d’autres stand de limonade dans le voisinage de François. S’il y en avait, il est peu probable qu’ils puissent offrir de meilleurs prix que ceux de François. L’épicerie local offre cependant de la limonade fraîche, mais à un prix bien plus élevé. De plus, François a vendu sa Limonade Faite par François pendant 2 été maintenant, et sa marque a commencée à être connue.

La réputation de François, couplée au manque d’autres enfants dans son voisinage, fait que le paysage de la concurrence est plutôt vide. Peu de rivalités est une bonne nouvelle pour l’industrie de François.

Attrait global de l’industrie

L’analyse des cinq forces montre que l’industrie de François est plutôt favorable, puisque 4 forces sur 5 sont positives. La seule non favorable – la menace des produits de substitution – ne semble pas sévère. François a choisi une bonne industrie pour lancer sa petite entreprise. Du coup, elle est rentable.

En fait, peu d’industries sont aussi attirantes que celle de ce scénario, tout comme peu d’industries sont aussi simples et faciles à analyser.

Définir son industrie

Est-ce que François est dans l’industrie du stand de limonade ou dans l’industrie du commerce de détail ? Est-ce que Easyjet est dans l’industrie des compagnies aériennes ou l’industrie des transports ? Vous ne pouvez évidemment pas évaluer une industrie avant de l’avoir définie.

La vrai question est : est-il mieux de définir son industrie de manière précise ou générale ? La définir de manière précise a ses mérites. Cela peut vous aider à définir qui sont vos principaux compétiteurs, ce qui vous aider à déterminer le niveau de rivalité plus précisément. EasyJet est en compétition avec Ryanair, Air France, etc. Mais une définition trop précise d’une industrie peut, si vous n’êtes pas prudent, vous empêcher de voir des produits de substituts pertinents qui sont, dans certaines industries, extrêmement importants.

Définir une industrie de manière large a ses mérites, notamment en amenant les substituts directement dans l’évaluation. Cela facilite également pour considérer des changements dans ce que vous offrez afin d’augmenter les ventes. Par exemple en se voyant dans l’industrie du commerce de détail, François peut décider de vendre des cookies à son stand de limonade. D’un autre coté, voir les choses trop généralement peut conduire à un manque de focalisation. Et dans beaucoup d’entreprises avec peu de fonds de départ, la focalisation est essentielle. Il y a trop peu de ressources pour faire beaucoup de choses bien.

Donc quelle est la réponse ? Il n’y en pas de facile. Il vaut mieux généralement penser à la fois précisément et largement. Le point clé est que votre industrie est constituée d’autres vendeurs – et non pas d’autres clients ou produits -  de produits et de services qui peuvent combler les besoins des clients que vous voulez vous-même combler.

Entreprises étudiées : l’industrie pharmaceutique, l’industrie DSL.

• Chapitre 5 : Combien de temps votre avantage va t-il durer ? (l’analyse micro de l’industrie)

Pourquoi tellement d’entrepreneurs Américains ont essayé de toucher le jackpot dans l’industrie de la bière mais n’y sont pas arrivés ? Pourquoi tant de restaurants échouent ? Parce que dans ces industries, la menace d’entrants potentiels est extrêmement forte et de nouveaux compétiteurs surgissent tous les jours. Et il y a presque une infinité de produits de substitution aussi – de nombreuses manières de satisfaire sa faim ou de s’enivrer. Le résultat est que le taux d’échec dans ces industries est énorme, et le retour sur investissement moyen est modeste.

Mais en dépit de ces difficultés, beaucoup de restaurants et de fabricants de bière s’en sortent très bien. Pourquoi ?

Les réponses principales au fait de se battre dans une industrie pas très attirante se trouvent au niveau micro. Nous avons vu plus haut l’importance de vendre ce que vos clients cibles veulent acheter. Au début d’une entreprise, faire cela permet parfois de dépasser les difficultés inhérentes à une industrie peu attirante. Si les clients se ruent vers vos produits parce que c’est mieux, plus rapide ou moins cher, alors vous pourrez tirer votre épingle du jeu.

Le plus dur toutefois est de conserver cet avantage initial, car offrir des bénéfices produits supérieurs au commencement d’une entreprise n’est pas suffisant pour construire une entreprise qui dure dans le temps. L’imitation est très pratiquée dans la plupart des industries, à la fois par les compétiteurs existants et les nouveaux entrants, donc votre avantage initial peut disparaître en quelques battements de coeur.

Ce que la plupart des grandes entreprises font de mieux, en fait, est d’agir comme des suiveurs rapides, laissant des petites entreprises comme la vôtre prendre tous les risques, puis leur volant la vedette avec leur puissance de feu largement supérieure.

Donc, pour les aspirants entrepreneurs, la seconde clé pour réussir dans une industrie pas-si-compétitive est s’il y a des facteurs présents qui permettront à l’entreprise de maintenir son avantage initial sur une large période de temps.

Un avantage compétitif initial naît quand les produits offerts fournissent des bénéfices qui – dans l’esprit du client – sont meilleurs, moins chers ou plus rapides que ceux offerts par les compétiteurs. Un tel avantage a plus de chances de pouvoir durer quand :

• Il y a des éléments propriétaires – des brevets, des accords secrets, etc. – que d’autres entreprises sont peu susceptibles de dupliquer ou d’imiter.
• Il y a des processus d’organisation, des capacités ou des ressources supérieures que les autres auront des difficultés à dupliquer ou imiter.
• Le business modèle est économiquement viable – c’est à dire que l’entreprise ne va pas se retrouver à court de trésorerie rapidement. La viabilité économique dépend largement de ces facteurs :
  • Les revenus sont en adéquation avec l’investissement requis et les marges atteignables.
  • Les coûts d’acquisition et de rétention d’un client et le temps qu’il faut pour attirer des clients sont viables.
  • Les marges sont adéquates pour couvrir les nécessaires coûts fixes de la structure.
  • Les cycles de la trésorerie opérationnelle sont favorables, incluant
    • Quel montant de trésorerie doit être immobilisé (dans l’inventaire ou d’autres choses) et pour combien de temps.
    • A quel point les clients paient rapidement.
    • A quel point on peut payer lentement les fournisseurs et les employés.

Entreprises étudiées : Zantiac, Nokia, EMI, Ebay, Webvan.

• Chapitre 6 : Qu’est qui propulse votre rêve d’entrepreneur ? (la mission, les aspirations, la propension à prendre des risques)

Chaque entrepreneur à succès amène dans son entreprise un important ensemble d’éléments qui propulse leur rêve d’entrepreneur :

- Une mission qui détermine quel type d’entreprise construire et quel type de marché servir.

- Un ensemble d’aspirations personnelles qui les guide dans le niveau de réussite à atteindre.

- Une certaine propension au risque qui indique quelle sorte de risques sont pris et quelle sorte de sacrifices sont à faire dans la poursuite du rêve.

Phil Knight, fondateur de Nike, avait comme mission de servir les athlètes et de les aider à avoir la meilleure performance possible. Il n’aurait probablement pas été intéressé par le fait de cibler un autre marché. Jeff Bezos, fondateur d’Amazon, avait l’aspiration de révolutionner la manière dont les personnes achètent des livres et de devenir l’un des plus grands détaillants dans le processus. Il n’aurait pas été satisfait de développer une entreprise plus petite et limitée dans son échelle et sa visée.

Le point est que l’entreprenariat – la poursuite d’une opportunité sans considération des ressources contrôlées par la personne – est un jeu très personnel. L’entreprenariat réussi demande une vision claire à propos de ce que vous en tant qu’entrepreneur voulez comme résultat de votre effort. Quelle est votre mission ? Voulez-vous servir le marché des athlètes ? Voulez-vous vendre du café ? Quel niveau d’aspiration avez-vous ? Voulez-vous être le prochain Richard Branson ou le prochain Phil Knight, ou préférez-vous développer une belle petite entreprise familiale que vous pouvez gérer vous-même ? Quels types de risques êtes-vous prêt à prendre ? Allez-vous investir votre propre argent ? Combien ? Allez-vous vous verser un salaire au début ? Pour combien de temps ? Voulez-vous contrôler votre entreprise, ou voulez-vous avoir une part plus petite d’un plus grand gâteau entreprenarial au risque un jour de perdre le contrôle de l’entreprise que vous avez démarré ?

Seulement vous pouvez décider de cela, et vous devez décider. Sans une mission claire, vos efforts seront fragmentés et manqueront de but et de direction. Sans comprendre vos propres aspirations, vous serez incapable d’expliquer aux autres l’aide dont vous avez besoin – pour l’argent, le temps, l’amour et beaucoup d’autres choses – et pourquoi ils devrait vous aider.

Sans identifier votre propension à prendre des risques, qui est différente pour chacun, vous serez incapable de démontrer aux investisseurs que vous êtes prêt à partager les risques que vous leur demandez de prendre.

De plus il est tout aussi important que les trois éléments qui propulsent votre rêve d’entrepreneur – la mission, les aspirations personnelles et la propension au risque – doivent s’assembler dans un tout cohérent. Vous ne pouvez pas aspirer à la grandeur sans tolérer une certaine forme de risque. Vous ne pouvez pas aspirer à la grandeur sans la volonté de partager la propriété et le contrôle.

Entreprise étudiée : Starbucks.

• Chapitre 7 : Est-ce que vous et votre équipe pouvez être performants sur les facteurs de succès critiques ?

Tout comme presque chaque sport requiert des athlètes au top physiquement, chaque aventure entrepreneuriale a besoin des fondamentaux pour réussir : un produit ou un service supérieur, une chaîne d’approvisionnement efficace, des personnes motivées, etc. Sans cela une entreprise ne peut pas survivre longtemps. Mais pour revenir au sport, il faut plus qu’être en forme physiquement pour gagner une médaille Olympique.

Qu’est-ce qui sépare les bons athlètes des très, très bons ? Les très bons sont ceux qui peuvent être performants de manière constante sur les facteurs de succès critiques de leur sport, que ce soit la vitesse, l’équilibre, l’aspect tactique ou autre. La capacité d’être performant sur ces facteurs critiques de succès est la différence entre bon et presque bon. Tout comme dans la Coupe du Monde ou dans un tournoi de tennis où il y a une différence significative de performance entre les gagnants et ceux qui ne se qualifient pas, la même chose est vraie dans le monde de l’entreprise. Nokia puis Apple ont décollés dans le marché du téléphone portable alors que Motorola et d’autres ont stagnés. Qu’est-ce qui causent de telles variations de performances dans une industrie ?

Nous avons déjà vu des facteurs comme des protections par des brevets ou des processus d’organisations plus efficaces et des capacités difficilement imitables. Mais ce qui fait la différence, c’est la capacité de l’équipe à être performantes sur les quelques facteurs de succès critiques qui font toute la différence en terme de performances d’une entreprise à l’autre. Ainsi une différence commune entre les gagnants et les perdants est que les gagnants ont compris quels sont les facteurs critiques pour réussir dans leur industrie particulière, et ensuite composent leurs équipes en accordance avec ces facteurs. Les perdants soit n’identifient pas les facteurs de succès critiques ou ne possèdent pas une équipe capable d’être performante dessus.

Même dans une industrie relativement peu attirante, au moins quelques entreprises réussissent plutôt bien. Les autres mordent la poussière. Dans ce cas les entrepreneurs peuvent réussir dans des industries difficiles, mais ils doivent être capables d’ :

• Identifier les facteurs critiques spécifiques à la réussite dans leur industrie.
• Assembler une équipe qui soit performante sur ces facteurs.

Identifier les facteurs de succès critiques

Comment identifier les facteurs de succès critiques d’une industrie ? Peux t-on les trouver dans la presse spécialisée, sur Internet ou dans des livres ? Malheureusement non. La connaissances des FSC dans une industrie réside dans l’expérience de ceux qui ont appris – souvent par la voie la plus difficile – quelles choses doivent être particulièrement réussies.

Soit vous avez cette expérience soit vous devez avoir accès à des personnes qui l’ont, et il y a alors deux questions clés à se poser pour identifier les FSC :

1. Quelles sont les quelques décisions ou activités qui, si elles sont mauvaises, vont presque toujours affecter de manière très négative la performance d’une entreprise ?
2. Quelles sont les décisions ou activités qui, bien faites, vont presque toujours amener des résultats positifs disproportionnés sur les performances ?

Dans le commerce de détail – où John W. Mullins a passé l’essentiel de sa carrière – les facteurs de succès critiques sont l’emplacement, l’emplacement et l’emplacement. Les détaillants qui sont dans de superbes emplacements peuvent faire des erreurs sur beaucoup de chose et tout de même s’en sortir – au moins au début. A contrario, ceux qui sont dans de mauvais emplacements peuvent tout faire bien et pourtant se battre pour survivre.

Pour identifier les FSC dans votre industrie, posez les deux questions à 15 ou 20 entrepreneurs ayant réussis et à des cadres de votre industrie.

Entreprises étudiées : Palm Computing, Schwinn.

• Chapitre 8 : Vos connexions sont importantes : lesquelles sont les plus importantes ?

Le camp de base du Mont Everest a joué le rôle d’un camp d’accueil provisoire pour de nombreux alpinistes voulant atteindre le sommet des 8848 mètres de cette montagne. Le camp de base a de nombreux rôles, dont celui d’acclimater les grimpeurs à la haute altitude. Un autre rôle est de servir de noeud central de communication pour les équipes de grimpeurs perchés bien plus haut dans la montagne.

Grâce aux technologies de communication radio, les alpinistes peuvent rester en contact proche avec le camp de base, et peuvent communiquer notamment à propos du temps qu’il fait. Cette communication peut faire toute la différence entre la vie et la mort, car savoir si un orage se prépare peut être un facteur décisif pour décider si l’on tente d’atteindre le sommet ou non.

Le leader de l’équipe contacte donc régulièrement le camp de base avec un téléphone satellite. Le camp de base est en contact avec de nombreuses équipes d’alpinistes qui sont dans de nombreux endroits différents de la montagne. Chaque équipe a donc un point de vue différent sur les nuages et un éventuel orage qui se prépare. Chaque équipe peut donner des informations d’une importance critique sur le changement de temps.

Choisir de communiquer avec son camp de base avant d’atteindre le sommet peut sembler être un choix évident : avec des petites réserves d’oxygène et les difficultés à grimper, pourquoi risquer en plus de braver un temps difficile ? Bien que le manque d’oxygène ne joue pas un si grand rôle dans le monde de l’entreprenariat, la férocité de la compétition peut tout autant vous donner le vertige. La rapidité des changements technologiques peut créer de nouveaux marchés en l’espace d’un battement de coeur.

Les entreprises qui ont des réseaux forts de contacts avec des points de vues variés – incluant les clients, les fournisseurs, d’autres dans l’industrie et dans les industries reliées – sont davantage capables d’anticiper et de comprendre les changements à venir et sont donc davantage capables de les gérer.

Dit d’une autre manière, la ténacité légendaire des entrepreneurs combinées avec la capacité de changer de cap – typiquement quand des changements ont lieu dans le marché – peut faire toute la différence. Parfois, de tels changements dans le marché sont favorables : la chance peut parfois vous aider. Mais la chance a plus de chances de payer quand ceux qui dirigent l’entreprise ont les bonnes connections qui leur donnent les informations requises pour les aider à répondre aux changements du marché rapidement et adroitement. Sinon, il est peu probable que l’entreprise sache tirer partie de la chance quand elle se manifeste.

Donc, vous devriez vous demander à quel point vous et votre équipe êtes connectés au dessus, en dessous et en travers de la chaîne de valeur :

Des connections avec des fournisseurs, des compétiteurs, des distributeurs et des clients peuvent vous fournir une information de première main cruciale qui peut faire la différence entre le succès et l’échec de votre entreprise. Si vous n’êtes pas suffisamment connecté, commencez à bâtir votre réseau maintenant !

Entreprises étudiées : Virata, Digital Equipment Corporation.

• Chapitre 9 : Faire fonctionner les sept domaines ensemble

Si vous avez déjà une idée d’entreprise en tête, vous l’avez probablement passée au crible des sept domaines étudiés. Et elle a probablement brillée dans certains domaines et pas dans d’autres. Que faire avec ce résultat ?

Malheureusement, il n’est pas possible d’utiliser une simple checklist ou une simple formule pour interpréter les résultats, car les sept domaines interagissent entre eux et leur importance relative peut varier. La mauvaise combinaison de facteurs peut tuer votre nouvelle entreprise, et assez de force dans quelques facteurs peut suffire à compenser les faiblesses des autres.

Une des manières d’utiliser les sept domaines serait de leur attribuer une note puis de les additionner, 70 étant un score parfait. Mais ce serait trop simpliste : à la place l’auteur propose de donner une note à six facteurs (votre rêve d’entrepreneur n’étant pas notable) en suivant les étapes suivantes :

1. Considérez votre mission, vos aspirations et votre capacité à prendre des risques, afin que vous sachiez quel type d’opportunités vous recherchez.
2. Recherchez un domaine où votre score d’opportunité est en dehors du barème – par exemple 12 points sur 10. Si vous voyez un ou deux de ces scores localisés dans certains secteurs du modèle, alors vous pouvez avoir une opportunité à haut potentiel. Ceci peut-être le “moment de perspicacité” qui peut changer complètement votre vie ! Si vous visez un business de niche, qui vole en dessous des radars des compétiteurs, alors ce critère n’est pas si critique.
3. Recherchez tous les domaines pour lequel votre score est bas – en dessous de 6 ou 5 sur 10. Ensuite, demandez-vous si un très bon score dans un autre secteur peut efficacement compenser le problème. Si non, alors vous avez découvert que cette opportunité a besoin de davantage de travail. Vous voudrez mettre davantage d’efforts dans le fait de développer et remodeler votre opportunité, car vous ne voulez pas avoir des investisseurs – et encore moins vous lancer sur le marché – avec des défauts cruciaux dans votre projet. Si vous ne pouvez pas trouver de moyen de compenser les faiblesses que vous avez découvert, alors peut-être devriez-vous abandonner votre projet maintenant et en trouver un plus attirant. Trouver votre talon d’Achilles avant d’écrire votre business plan n’est pas un mauvais résultat.
4. Pour les autres domaines avec un score intermédiaire, voyez si un remodelage peut être requis pour augmenter le score ou les compenser.

Les domaines où vous avez un fort score

Quel domaine avec une note suffisamment forte – 10 ou même 12 sur 10 – fait d’un projet d’entreprise un gagnant, quelque soit le score des autres domaines ?

Le marché macro

Ici un très bon score n’est jamais suffisant. Des marchés larges et en pleine croissance ne sont, par eux-mêmes, jamais une raison pour poursuivre un projet d’entreprise.

Le marché micro

Pour un projet d’entreprise de niche, un fort score ici peut être tout ce qu’il faut. Pour un projet d’entreprise ambitieux avec l’investissement de capitaux-risqueurs, un score fort ici est essentiel, mais en aucun cas suffisant. Une équipe forte est également essentielle, ainsi qu’une industrie attirante aux niveaux micro et macro.

L’industrie macro

Si une industrie est incroyablement attirante – bien que peu le soit – et que la plupart des entreprises y réussissent, alors un fort score dans ce domaine peut suffire pour une entreprise de niche. Encore une fois, un bon score est requis pour une entreprise plus ambitieuse, mais n’est en aucun cas suffisant.

L’industrie micro

La capacité de maintenir son avantage est important, mais seulement si cet avantage est suffisant pour démarrer. Donc un score fort est une bonne nouvelle, mais seulement si les bénéfices pour le client sont suffisamment différenciés et attirants pour avoir de la valeur sur le long terme.

La mission, les aspirations et la capacité à prendre des risques de vous et votre équipe

Ce domaine n’est pas notable. Plutôt, il fonctionne comme un filtre pour voir si une opportunité particulière s’inscrit dans ce que vous et votre équipe recherchez.

La capacité de vous et votre équipe a êtres performants sur les facteurs de succès critiques et la connexion de vous et votre équipe

Avoir réussir à faire cela avant ne veut pas dire que vous pouvez le répéter dans le futur. Et comme le dit Warren Buffet :

Quand une équipe de management avec la réputation d’être brillante prend en charge une entreprise qui a la réputation d’avoir de mauvais chiffres, c’est la réputation de l’entreprise qui reste intacte.

Donc la réussite demande plus qu’une bonne équipe : il faut de bons scores dans une certaine combinaison de l’industrie et du marché.

Les domaines où vous avez un faible score

A contrario, est-ce qu’un mauvais score dans un domaine peut tuer votre projet d’entreprise, quel que soit le score dans les autres domaines ? Examinons cela.

Le marché macro

Un faible score ici n’a pas a être un problème. L’innovation peut permettre d’atteindre une belle réussite dans un marché stagnant.

Le marché micro

Ici c’est différent : si votre produit n’offre aucun bénéfice clair, s’il n’est pas différent de ce qui existe déjà sur le marché et que vous ne pouvez pas trouver une manière de le modifier pour résoudre cela, alors il vaut mieux que vous le mettiez de coté et cherchiez une autre opportunité. La seule exception est quand l’industrie est incroyablement attirante et que vous voulez construire une petite entreprise de niche, auquel cas vous pouvez avoir une chance.

L’industrie macro

Un faible score n’est ici pas dommageable : de bonnes opportunités peuvent se trouver dans des industries peu attirantes. La clé du succès est alors dans des bénéfices ciblés avec précision, différenciés et dans la construction de processus complexes et difficiles à imiter qui fournissent les fondations pour un avantage durable.

L’industrie micro

Que se passe t-il si vous une opportunité très attirante, mais ne pouvez pas la protéger avec des brevets et n’avez aucun moyen de construire des processus supérieurs et des capacités que les compétiteurs ne peuvent pas imiter ? Est-ce que cela devrait vous effrayer ? Pas nécessairement, mais cela va placer la barre de que vous devez accomplir plus haut pour que votre entreprise se développe. C’est l’avantage et l’inconvénient classique de l’innovateur : si vous pouvez continuer à innover pour être toujours en avance sur vos compétiteurs ou vous construire une réputation suffisamment solide pour gagner la loyauté des clients, alors vous pouvez gagner. Une autre manière de gérer ce problème est de prévoir de vendre votre entreprise avant que la compétition ne soit trop féroce.

La mission, les aspirations et la capacité à prendre des risques de vous et votre équipe

Les problèmes ici ne tueront pas votre opportunité. mais si votre mission, vos aspirations et votre propension aux risques ne sont pas en cohérence avec les investisseurs que vous visez ou le niveau de ressources dont vous avez besoin, alors les chances d’obtenir du capital-risque sont nulles.

La capacité de vous et votre équipe a êtres performants sur les facteurs de succès critiques 

Si vous et votre équipe ne pouvaient pas performer sur les facteurs de succès critiques, vous pourrez avoir des difficultés à lever du capital. La seule exception est dans les pics cycliques du marché – comme celui qui a créé la bulle Internet – où n’importe qui avec un stylo et une serviette de table peut lever des fonds.

Les connexions de vous et votre équipe

Est-ce qu’un mauvais score ici tue votre opportunité ? Pas vraiment. Ce facteur est le plus utile pour générer les premières ventes et voir les signaux du marché qui peuvent indiquer la nécessité d’un changement de cap. Donc ne pas avoir ces connexions utiles est un facteur de risques, mais cela ne cassera pas votre affaire.

Cinq pièges courants à éviter

L’auteur nous donne 5 pièges qu’il a couramment vu dans sa carrière :

1 – Le piège du large marché

Les investisseurs entendent souvent quelque chose comme “Mon marché est énorme. Si je peux juste en obtenir 10% (ou 5% ou même 1%) alors nous serons riches !” Le problème des marchés larges est que les autres les aiment aussi, et que ces autres sont souvent des entreprises établies avec des poches profondes. Pour les entrepreneurs, les larges marchés ne sont bon seulement que quand leur offre délivre des bénéfices pour au moins un segment de celui-ci.

2 – Le piège du meilleurs piège à souris

En particulier dans les industries technologiques, les entrepreneurs essaient parfois de capitaliser sur les nouvelles technologies juste pour l’amour des nouvelles technologies. Faire cela plutôt que se demander comment cette nouvelle technologie peut aider le segment cible de clients est un piège. Un meilleur piège à souris ne veut pas forcément dire une meilleure solution pour le client.

3 – Le piège du business modèle non tenable.

Beaucoup d’échecs de la bulle Internet avaient des business modèles qui n’étaient simplement pas tenables. Comment éviter ce piège ? Construisez votre réseau afin de comprendre votre industrie et ses paramètres économiques. Ensuite faites les mathématiques de votre opportunité.

4 – Le piège du moi-aussi

La combinaison d’une forte menace d’entrants potentiels et d’un manque de possibilités de faire durer son avantage peut faire qu’un grand nombre de compétiteurs poursuivent la même opportunité, seulement pour être dispersés aux quatre vents. Les seuls qui devraient tolérer une telle industrie sont ceux qui sont des entrepreneurs de niches et volent donc au dessous des radars. Sinon il est facile d’éviter ce piège : arrêtez avant d’avoir commencé.

5 -  Le piège de la prétention démesurée

Certaines personnes réussissent à devenir des serial entrepreneurs. Ils démarrent entreprise après entreprise, toujours avec succès. Ceux qui réussissent ainsi choisissent en général des opportunités qui n’ont pas de défauts sérieux et performent bien. Mais bien des entrepreneurs à succès se sont retrouvés un jour dans un bateau qui coulait de tous les cotés, malgré leur expérience. Comment éviter ce piège ? Avoir créé une ou des entreprises auparavant est un grand avantage, mais cela n’oblitère en rien la nécessité de faire attention aux sept domaines. Ne vous reposez pas sur vos lauriers ; faites vos devoirs. Nul n’est invincible !

Critique du livre

Lorsqu’on est entrepreneur et que l’on a une idée d’entreprise, celle-ci nous apparaît bien souvent comme la meilleure du monde. Nous ne comprenons pas que quiconque puisse ne pas l’apprécier, et sommes sûr que les clients vont se jeter sur notre produit et nous supplier de prendre leur argent .

The New Business Road Test propose une méthode d’analyse en 7 étapes de notre projet d’entreprise, et permet de déterminer ses forces et faiblesses et de prendre la décision éclairée de continuer ou non avant même d’avoir investi du temps, de l’argent et des ressources significatives. Elle n’est forcément pas infaillible – ce n’est pas parce que vous aurez obtenu un bon score dans les 7 domaines que votre entreprise va forcément être un succès, et inversement – mais cette méthode me paraît excellent car 1) elle force à se poser et à réfléchir à notre projet suffisamment longtemps, 2) elle nous fait nous poser des questions que nous n’aurions sans doute jamais eu l’idée de nous poser, 3) nous faisant ainsi envisager des possibilités qui auraient pu nous échapper et 4) je pense que l’appliquer à tout projet de création d’entreprise permet de diminuer significativement nos chances de miser sur le mauvais cheval… et d’augmenter significativement nos chances de réussir !

Ce livre devrait donc être intégré à la boîte à outils de tous les entrepreneurs, d’autant plus que tous les concepts présentés sont systématiquement illustrés par des études de cas réelles de petites et de grandes entreprises, connues et inconnues, ayant réussies ou échouées. Je n’ai pas présenté ces études de cas ici, mais elles sont vraiment excellentes et permettent de bien comprendre ce que l’auteur présente. De plus une section à la fin de chaque chapitre est dédiée aux investisseurs, et clairement la méthode proposée par ce livre est également excellente pour aider les investisseurs à choisir dans quelles entreprises placer leurs billes durement gagnées.

La seconde partie du livre (non chroniquée ici) contient quelques outils à rajouter dans votre boîte : une méthodologie pour interroger vos prospects pour l’analyse micro du marché, une matrice d’analyse du marché macro, une checklist de l’industrie, une méthodologie pour conduire vous-même la recherche marketing,  et comment faire des prévisions efficaces.

Au niveau des défauts, on pourrait lui reprocher un style parfois un peu académique et sec, avec quelques répétitions ici et là, mais dans l’ensemble ce livre se lit vite et bien, et nous donne des étapes et questions précises pour déterminer si nous pouvons nous engager à fond dans notre projet d’entreprise. Comme d’habitude la lecture de ce livre peut vous faire économiser une tonne d’argent et vous éviter de perdre des années de votre vie. Un must-have.

Points forts :

• Méthode détaillée et claire en 7 étapes pour prendre une décision éclairée : vais-je me lancer dans la création de cette entreprise ?
• Illustré par de nombreuses études de cas de petites et de grandes entreprises, connues et inconnues, ayant réussies ou échouées.
• Une section à la fin de chaque chapitre est destiné aux investisseurs qui veulent se doter d’outils pour les aider à prendre leur décision.
• Fournit de nombreux outils dans la deuxième partie du livre.

Points faibles :

• Un peu sec parfois, avec des redondances.
• Pas traduit en Français.

Ma note :

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Note : ceci est la deuxième partie de la chronique. La première partie se trouve ici.

Deuxième partie : L’Enfance

• Chapitre 9 : De 1 million à 10 millions et au delà

Si vous avez suivi le programme proposé dans la première partie du livre, vous amené votre entreprise au bord de l’Etape 1 et êtes prêt à l’emmener dans la croissance rapide de l’Etape 2. Vous avez appris à l’Etape 1 de nombreuses choses importantes sur comment faire des affaires dans votre marché, et vous avez notamment :

• Localisé votre coeur de marché – où se trouvent vos meilleurs clients.
• Trouvé le meilleur média pour les atteindre.
• Déterminer le meilleur prix pour votre produit phare.

Les ventes de l’Etape 1 vont ralentir quand vous aurez épuisé le marché avec votre produit phare. Au début, les ventes seront sporadiques pendant que vous vous acharnerez à découvrir votre Stratégie Optimale de Vente( SOV). Une fois que vous l’aurez déterminée, les ventes vont augmenter de manière exponentielle, puis vont ralentir un peu pendant que vous ferez des ajustements à votre SOV – trouver de nouveaux médias, augmenter ou diminuer le prix, avoir une nouvelle Grande Idée pour votre campagne de publicité.

Ce schéma de croissance rapide et de ralentissement peut continuer pendant un moment, puis toutes les petites améliorations que vous tenterez se révèleront futiles. La raison est en générale très simple : votre produit phare, qui vous a amené où vous en êtes, a épuisé son potentiel. La plupart des acheteurs potentiels de votre marché l’ont achetés ou ont décidés de ne pas l’acheter. Il y a toujours un raisonnable nombre de nouveaux clients qui arrivent sur le marché et qui achètent votre produit, mais les jours des ventes exponentielles sont finis.

Que faire ?

A ce stade, la plupart des entrepreneurs échangent leurs rêves d’entreprises multi-millionnaires pour quelque chose de plus “réaliste”, comme de réduire les dépenses opérationnelles, d’arrêter leurs publicités les moins rentables et se contentent d’un maigre salaire et de maigres bénéfices pour leur entreprise. Si le marché ne ralentit pas, ils peuvent continuer de cette manière indéfiniment. Ainsi l’auteur cite des statistiques montrant que 95% des entreprises américaines ne dépassent pas un chiffre d’affaires d’un million de dollars.

Selon l’auteur, ces entreprises sont des entreprises d’auto-emplois, c’est à dire qu’elle offre à leur propriétaire un job garanti et un salaire qui est celui qu’ils gagneraient à travailler pour quelqu’un d’autre. C’est d’après Michael Masterson mieux que d’être employé, parce que l’entreprise d’auto-emploi permet l’indépendance, mais il pense que vous devriez viser plus que d’avoir le salaire d’un directeur et d’avoir le sentiment d’être en charge de votre futur. Vous devriez avoir une entreprise qui vous fournit la puissance financière suffisante pour vous libérer et vous permettre de faire ce que vous voulez, tout en vous procurant l’excitation de la voir croître.

Vous pouvez le faire, à condition de comprendre que les challenges de l’Etape 2 sont différents de ceux que vous avez déjà affrontés. Le problème majeur auquel vous avez dû faire face pendant l’Etape 1 était de découvrir votre SOV et de vendre. Mais que faire quand votre produit phare a atteint son plein potentiel et ne peut plus faire espérer d’augmentation de ventes futures ?

Michael Masterson, en nous donnant comme exemple des entreprises de publication qu’il a dirigé ou codirigé pendant de nombreuses années, nous explique que la solution est simple : lancer plus de produits, et même beaucoup plus de produits, pour augmenter les ventes. Il est sain pendant l’Etape 1 de se focaliser essentiellement sur un produit phare, et de devenir excellent dans l’art de le vendre. Mais pour dépasser l’Etape 1, il faut créer et vendre de nouveaux produits conçus pour le marché pour lequel vous vendez votre premier produit. Il y a deux choses importantes à considérer :

- Selon l’auteur il vaut mieux lancer une dizaine de produits plutôt que de se concentrer sur le fait de lancer 2 ou 3 produits exceptionnels, tout simplement parce qu’il est impossible de savoir si un produit va bien se vendre ou non tant qu’il n’a pas été lancé. Comme en moyenne seul un produit sur deux ou trois est bon, et un produit sur cinq ou dix est excellent, vous avez beaucoup plus de chances de tomber sur des produits gagnants en en lançant beaucoup, puis en laissant tomber ceux qui ne se vendent pas bien et en vous focalisant sur les gagnants.

- Il faut bien prendre conscience de la différence entre le marketing “front-end” et “back-end”. Le premier s’adresse aux prospects – ceux qui ne vous ont jamais acheté de produits – et le deuxième à vos clients. Le but du front-end est d’acquérir de nouveaux clients. Le but du back-end est de faire du profit. La plupart des entrepreneurs ne connaissent pas ce concept selon l’auteur. Reprenant l’analyse de Jay Abrahams dans Getting Everything You can Out of All You’ve Got, Michael Masterson explique que vous pouvez très bien acquérir des clients à perte si vous savez qu’ils seront rentables à moyen ou long terme grâce aux produits qu’ils vous achèteront ensuite.

• Chapitre 10 : L’innovation – la clé pour la croissance de la deuxième Etape

Dans son best-seller The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference (traduit en Français sous le nom Le Point de bascule : Comment faire une grande différence avec de très petites choses, mais l’édition est apparemment épuisée), Malcolm Gladwell, examine la manière dont certains nouveaux produits créent de nouveaux marchés en prenant la part du lion, comme les iPods ou les Slinkys.

La plupart de ces produits, dit Malcolm Gladwell, ne sont pas des révolutions surgies de nulle part, mais juste des variations mineures d’idées qui se trouvaient déjà dans l’air du temps, et dont des produits circulaient déjà. Selon l’auteur, les innovations dans un marché sont semblables à une expérience de physique très courante au lycée : un professeur rempli un verre d’eau à ras-bord. Puis, il verse une gouttelette d’eau. Contrairement à ce qu’attendent les étudiants, la gouttelette supplémentaire reste au sommet de l’eau. Le professeur rajoute des gouttelettes, une par une, et elles finissent par former un monticule d’eau est plus haut que la hauteur du verre. Puis, soudainement, une seule gouttelette supplémentaire fait que le monticule d’eau complet s’écroule et s’écoule le long du verre.

Selon Gladwell, les nouvelles tendances fonctionnent de cette manière : dans n’importe quel contexte social, beaucoup de personnes partagent la même idée de base à propos des innovations qui devraient être apportées. Des innovations se font jour ici ou là, mais la plupart de ces innovations sont absorbés par la culture en place sans produire de différences significatives.

Ces innovations mineures sont malgré tout repérées par d’autres innovateurs qui peuvent voir la tendance, comme ils verraient le monticule d’eau, et comprennent que tôt ou tard il va s’écrouler.

Selon Michael Masterson, cela signifie que votre objectif n’est pas de développer des idées totalement nouvelles, mais de repérer des tendances qui commencent et de développer des produits qui les anticipent un peu – juste assez pour attirer l’attention des clients.

Mais alors, quid de l’importance de développer des produits moi-aussi que l’auteur a prôné dans le chapitre précédent ? Selon lui, le problème des imitations pures et dures est qu’elles viennent toujours trop tard, et qu’un compétiteur peut facilement entrer sur le marché avec son propre produit moi-aussi et faire s’effondrer vos ventes. Ces produits sont toutefois très utiles pour générer l’essentiel de la rentabilité de votre entreprise, en appliquant le principe de front-end (le marketing et les produits destinés à vos prospects) et de back-end (le marketing et les produits destinés à vos clients) développé dans le chapitre précédent. Voyons comment.

Pour gagner de nouveaux clients dans un marché compétitif, des produits ordinaires ne sont pas très efficaces. Des innovations point de bascule sont ce qu’il vous faut : des variations innovantes de produits existants qui vont déclencher une véritable frénésie d’achat dans votre marché. Vous pouvez gagner de l’argent en vendant ces produits point de bascule, mais souvent ce n’est pas là que se trouve la véritable rentabilité de votre business : elle se trouve dans tous les produits ordinaires que vous vendrez ensuite à ces clients que vous venez d’acquérir. Toute personne qui vous a acheté un produit est beaucoup plus susceptible d’en racheter d’autres ensuite, parce qu’elle a apprécié votre produit et vous fait à présent confiance, et également susceptible d’acheter des produits plus chers. Cela veut dire qu’à produit égal, votre client préfèrera l’acheter chez vous plutôt que chez le concurrent, et que les coûts en marketing pour vendre ces produits seront beaucoup plus réduit que ceux que vous proposez au front-end.

Donc pour résumer :

1. Le secret pour entrer dans de nouveaux marchés ou faire revivre une entreprise moribonde est de créer des produits point de rupture.
2. Le secret pour créer des produits point de rupture est de trouver des produits tendances dans des marchés émergeants, et de trouver une manière de faire un produit semblable, mais nouveau et différent.
3. Vous avez besoin de produits point de bascule pour votre front-end, mais vous pouvez gagner beaucoup d’argent en vendant des produits ordinaires, à condition que vous les vendiez à vos clients existants.

Mais comment concrètement créer des produits point de bascule ? Selon Michael Masterson, la clé est de créer beaucoup de produits : seul un sur dix deviendra un produit point de bascule. Et comment faire pour avoir beaucoup d’idées de produits intéressants ? La clé est de faire des brainstorming, avec au minimum 3 personnes et au maximum 6 (ou à l’extrême rigueur, 8), et en suivant la formule en 8 étapes que l’auteur donne dans son livre. Un conseil important qu’il donne est également d’enregistrer complètement la session de brainstorming (car personne ne se rappellera un mois plus tard du cheminement qui a amené à l’idée, et tous les détails comptent dans la mise au point d’un produit innovant) et de faire rédiger une page de vente décrivant le produit dans les 24H suivant la session.

Vous pouvez également utiliser un excellent outil appelé le Cube de Produits Magique. C’est un cube car, comme tous les cubes, il a trois dimensions : la première est le prix, la seconde le type de produit, et la troisième la Proposition Unique de Vente. Pour le golf cela pourrait donner :

• Prix : vous avez trois niveaux de prix, entrée de gamme, gamme moyenne, et haut de gamme
• Type de produit : vous vendez des clubs de golf, des balles de golf et des sacs de golf
• PUV : vous avez trois professionnels du golf qui ont signé un contrat pour avaliser vos produits : Tiger Woods, Bubba Watson, Joe Bailey.

Avec cela, vous avez 3 fois 3 fois 3 produits potentiels différents, c’est à dire 27. Vous pouvez également ajouter une catégorie à chaque dimension, en ayant par exemple un très haut de gamme, des accessoires de golf divers, et un autre professionnel du golf. Cela ferait 4 fois 4 fois 4 produits, c’est à dire 64 !

• Chapitre 11 : La vitesse – mettre en place Prêt, Feu, Visez dans votre entreprise

Quand l’innovation et la vitesse sont combinées, les résultats peuvent être incroyables. Selon l’auteur, la quantité de croissance qu’une entreprise peut attendre dans son deuxième stade de développement est directement reliée à sa capacité à générer et tester des nouvelles idées de produit rapidement.

Si vous faites des sessions de brainstorming comme conseillé au chapitre précédent, vous serez capable d’avoir de nombreuses idées de nouveaux produits en y passant juste une journée tous les deux ou trois mois. Mais vous aurez besoin de passer beaucoup de temps pour faire en sorte de concrétiser ces idées. Il y a bien sûr de nombreuses autres choses pour lesquelles vous serez sous pression, mais vous devriez à présent avoir une demi-douzaine de personnes clés sur qui vous appuyer pour en déléguer l’essentiel.

Pour réussir en tant qu’innovateur, vous devez développer des sentiments passionnés pour trois choses :

1. Vous devez aimer les bonnes idées.
2. Vous devez haïr l’apathie. Quand vous travaillez avec de nouvelles idées, vous devriez être anxieux à propos du temps qui passe.
3. Vous devez apprécier le processus. Amener des idées nouvelles de la conception à l’exécution est souvent une procédure longue et laborieuse. Si vous la trouvez trop ennuyeuse, vous pourriez ne pas vous y engager suffisamment et laisser trop de latitude à la chance.

Pour implanter des bonnes idées aussi vite que possible, une bonne solution est de faire tester le produit d’abord par des clients existants, en leur offrant gratuitement contre des feedbacks sur ce qu’ils ont aimés ou non. Toutes les entreprises ne peuvent pas le faire, mais si vous le pouvez n’hésitez pas, car :

- Votre base existante de clients est toujours votre meilleur marché. Si votre nouveau produit ne se vend pas rapidement alors qu’il est gratuit à vos clients, il ne fonctionnera certainement pas si vous en faites la publicité ailleurs.

- Parce que le nouveau produit est affiché comme un test et donné gratuitement, il n’a pas besoin d’être totalement finalisé. Cela fait économiser beaucoup d’argent.

- Un lancement test de ce genre vous donne des retours de vos clients avant qu’il ne soit officiellement lancé. Tous ces retours vont vous permettre d’améliorer le produit.

- Cela donne à l’équipe marketing des témoignages clients convaincants à propos de la valeur du produit.

- Enfin, l’annonce à vos clients qu’un nouveau produit est testé peut créer une attente qui fait qu’il pourra y avoir un meilleur taux de réponse à ce produit lors de son lancement officiel.

Mais les deux concepts phares pour lancer rapidement des produits sont :

L’échec accéléré

Vous devez rester assez humble pour réaliser que la plupart de vos bonnes idées seront rejetées par vos clients, pour différentes raisons. Vous devez accepter les échecs. Et faire en sorte qu’ils profitent à tout le monde, en documentant ces échecs et en les publiant dans l’entreprise, de manière à ce que chaque nouvelle idée puisse être comparée avec les anciennes pour déterminer si un des échecs passés peut aider à en éviter un nouveau.

La stratégie Prêt, Feu, Visez

Cette stratégie veut dire ce qu’elle veut dire : quand vous avez une idée qui a le potentiel de faire croître votre entreprise, testez-la dès que vous êtes prêt, sans essayer de la rendre parfaite.

En d’autres termes : utilisez la plus grande partie de votre temps, de votre argent et de vos ressources à faire en sorte que l’idée soit prête à être testée. Toutes les autres choses que vous pouvez faire pour perfectionner le concept devrait être fait, au maximum, après le test, et uniquement si l’idée a montrée qu’elle est viable.

Reprenons l’exemple de 7-Up, non pas tel que cela s’est passé lors de l’introduction sur le marché de cette boisson en 1929, mais dans une application que la stratégie Prêt, Feu, Visez aurait pu donner.

L’idée est de vendre un cola incolore, alors que le marché ne connaît que des colas colorés, comme le Coca-Cola. Quand vous discutez de cette idée pendant la séance de brainstorming, vous réalisez que réaliser le produit a deux inconnues majeures :

1. Est-ce que le marché va aimer le goût du nouveau produit ?
2. Est-ce que le marché est prêt à boire un cola incolore ?

Pour répondre à ces deux questions, vous devriez d’abord créer un cola avec un excellent goût et incolore avant de faire quoi que ce soit, ce qui peut prendre des années et coûter des millions de dollars. Si vous cassez l’innovation en ses deux constituants essentiels et les testez séparément, vous pouvez accélérer le processus.

La stratégie évidente serait de tester l’aspect incolore en premier en essayant de le vendre à un groupe de test marketing aussi vite que possible, et en faisant un test scientifique permettant de montrer si oui ou non un cola incolore peut être vendu. Si la réponse est non, vous aurez économisé énormément de temps, d’argent et de ressources en évitant de créer un goût exquis pour une boisson qui ne se vend pas.

Créer une culture Prêt, Feu, Visez dans votre entreprise réduira le temps nécessaire pour faire à peu près tout. Cela réduira le coût des échecs, augmentera les chances de succès, et diminuera les dommages que le temps a sur chaque bonne idée. Michael Masterson donne 8 concepts clés pour accélérer l’implantation de cette stratégie :

1. Expliquer les concepts clés. Quand vous introduirez cette stratégie dans votre entreprise, vous devrez faire face à une résistance interne aux changements, venant parfois de vos meilleurs éléments.
2. Soutenez le management. Certaines parties de votre entreprise prendront plus longtemps que d’autres à s’adapter.
3. Appliquez. Pour mettre en place tous ces changements, la clé est que vos employés vont suivre vos actions, pas vos paroles.
4. Etablissez des paramètres. Vos employés doivent savoir à quelle vitesse vous voulez qu’ils aillent. Soyez spécifique.
5. Obtenez des accords. L’implantation ne fonctionnera que si vos employés clés la supporte.
6. Accélérez graduellement. Vous ne pouvez pas passer l’Etape 2 en juste quelques semaines. Si votre but ultime est de créer 50 produits et que pour le moment vous n’en avez créé qu’un en trois ans, faites de ces 50 produits un objectif sur 3 à 5 ans.
7. Supportez l’entreprise pendant sa croissance. Soyez libéral avec le fait d’embaucher de nouvelles personnes, mais strict sur le fait de licencier les moins bons.
8. Suivez le programme. La méthodologie est Prêt, Feu, Visez, et elle expliquée en détail dans le livre.

• Chapitre 12 : Se tenir prêt

Le concept Prêt, Feu, Visez est à propos de la vélocité, à propos des profonds bénéfices de passer d’une idée à l’action le plus rapidement possible. Mais cela ne veut pas dire de s’emballer et de passer à l’action avant que vous ne soyez prêt. C’est Prêt, Feu, Visez, pas Feu à Volonté. C’est mettre le pistolet au niveau de vos épaules et le pointer, et pas tirer à partir de la hanche.

Pour vous assurer de faire cela, il faut vous posez 7 questions essentielles tout au long du processus :

1 – Est-ce que j’ai une bonne idée ?

Vous ne saurez jamais à quel point est bon un produit tant que vous ne l’avez pas testé sur le marché. Mais cela paye de vous poser cette question au début – quand vous brainstormez l’idée.

Commencez par définir ce que bon signifie pour vous. Est-ce que le produit est bon dans le sens où il est meilleur qu’un autre produit ? Bon dans le sens où le marché en a besoin ? Ce sont des motivations communes pour développer de nouveaux produits, mais cela ne suffit pas. Pour développer votre entreprise vous devez vendre beaucoup de produits, mais chacun de ces produits doit être vendu une certaine quantité. Tant que votre produit ne s’est pas vendu à cette quantité minimale, il ne peut être bon.

Donc, avant de lancer votre produit, parlez au coeur de votre équipe marketing – les 6 ou 8 personnes qui seront les plus impliqués dans le lancement – de votre objectif de ventes. Expliquez vos pensées, demandez-leur ce qu’ils en pensent. Si quelqu’un a des doutes sur l’objectif, demandez “Ok, François, si tu ne penses pas que le produit tel que nous l’imaginons n’est pas assez bon pour vendre 10 000 exemplaires, comment peux t-on l’améliorer ? Comment peut-on le rendre assez bon pour atteindre l’objectif ?”

2 – Est-ce que je sens que cela va fonctionner ?

Si on laisse à Michael Masterson le choix entre 1) analyser méthodiquement quand une idée de business est assez bonne pour avoir du succès dans le marché et 2) s’appuyer sur l’intuition d’une personne expérimentée, il choisit la seconde solution.

L’intuition est plus fiable pour anticiper le futur qu’une analyse formelle, car elle incorpore des années et des années d’expérience et d’information collectées via des observations minutieuses, dont la plupart ne peuvent pas être remémorées consciemment mais continuent à alimenter le processus de prise de décision.

Vous avez probablement déjà un ressenti sur ce qu’est ou non un bon produit. Ne l’ignorez pas. Mais faites plus attention aux conseils de ceux qui ont plus d’expérience dans le lancement de nouveaux produits sur le marché.

3 – Est-ce que mes objectifs de vente sont réalistes ?

Votre idée de produit est bonne. Elle apporte un grand bénéfice explicite aux clients, et vous le sentez bien, aussi. A présent, vous définissez des objectifs de vente. Vous devez maintenant vous demander : “Est-ce que ces objectifs sont réalistes ?”

Si vous avez fait tout ce que conseille l’auteur, la réponse est probablement oui. Mais parce que les résultats dans une entreprise sont rarement aussi bons que les attentes, vous devriez passer un peu de temps à faire des calculs “Et si je me trompe ?” :

• Déterminez combien cela coûtera de transformer votre idée en produit. Prenez ce nombre et doublez-le.
• Déterminez combien d’exemplaires seront vendus (ou combien de revenus cela apportera), et divisez ce nombre par deux.

Si même après avoir doublé vos coûts et réduit vos bénéfices par deux l’aventure semble toujours profitable, allez-y. Sinon, laissez tomber.

4 – Puis-je tester l’idée ?

Comme les hypothèses scientifiques, les idées de business peuvent être testées dans des environnements contrôlés. Tester les idées est une procédure standard du marketing direct, ce qui est une des raisons pour lesquelles l’auteur pense que chaque entreprise devrait faire du marketing direct.

Tous les nouveaux produits ne peuvent pas être testées sur des groupes échantillons avec du marketing direct, mais beaucoup le peuvent.

5 – Est-ce que je connais les tâches qui doivent être accomplies ?

Avant de vous retrousser les manches, cela paye de créer une courte liste des principales tâches qui doivent être accomplies. Une telle liste ne devrait pas mettre plus de quelques heures à être réalisée.

6 – Est-ce que j’ai les personnes qui peuvent réaliser les tâches ?

Toutes les grandes idées ont besoin de grandes personnes pour en faire des succès. Avant de continuer plus avant, stoppez et demandez-vous “qui peut m’aider ?”

Commencez par choisir votre champion, une personne dont vous pensez qu’il a la personnalité pour concrétiser l’idée. Un champion doit 1) croire en l’idée, 2) avoir l’autorité pour la mettre en pratique, 3) avoir l’expérience pour prendre des sages décisions tout au long du projet.

En plus de ce champion, une bonne idée peut avoir besoin d’autres personnes talentueuses pour jouer des rôles clés : qui peut produire le produit ? Qui peut le tester sur le marché ? Qui peut être en charge de la complétion des opérations ?

7 – Ai-je un plan B ?

Parfois, tout est là : l’idée est bonne, vous avez un bon feeling à propos d’elle, les tests fonctionnent bien, et des personnes de talent sont derrière elle, et pourtant le produit s’écroule face contre terre alors que vous commencez à le pousser. Plutôt que d’être surpris par un événement aussi peu probable, pourquoi ne pas le planifier en avance ?

En ayant un plan B – un plan “Que faire si cela échoue ?” vous seriez bien plus préparé à agir si ce temps vient.

• Chapitre 14 : Cibler le produit

Prêt, Feu, Visez ne veut pas dire que vous êtes prêt à créer des produits médiocres. C’est au contraire, une des manières les plus efficaces de créer des produits de qualité, car moins d’argent et de temps sont gaspillés dans des fonctions, des mécanismes et des détails dont les clients n’ont que faire. Moins de ressources gaspillées à l’étape Prêt signifie plus de ressources pour l’étape Visez.

L’auteur nous met en garde contre la tentation que peuvent avoir les entreprises de diminuer les coûts en diminuant la qualité des composants du produit de manière imperceptibles : de petites détériorations insensibles du produit peuvent s’accumuler et produire à la fin un résultat largement inférieur au produit original, sans que la dégradation de la qualité soit sensible à chaque étape.

Cela ne veut pas dire qu’il ne faut pas s’attacher à réduire les coûts de fabrication, mais qu’il faut avoir en tête que développer une entreprise à succès requiert de construire des relations à long terme avec ses clients. Au final, ce que vous ferez en ciblant votre produit dépendra de la manière dont vous pensez que le monde des affaires fonctionne.

L’auteur a trouvé que les hommes d’affaire – enfin, tous les êtres humains – sont divisés en deux groupes :

1. Ceux qui ressentent, à un niveau instinctif, que l’univers est limité et déconnecté.
2. Ceux qui ressentent que l’univers est interconnecté et en expansion infinie.

Ceux qui pensent que l’univers est limité et déconnecté pensent que la richesse est quelque chose de limité et donc doit être amassé et gardé. Ceux qui ressentent l’inverse pensent à la richesse comme quelque chose qui peut être étendu indéfiniment et partagé.

Les premiers ont tendance à traiter ceux qui sont proches d’eux mieux que des étrangers. Ils ont donc tendance à rendre leurs produits aussi peu chers à produire que possible : au mieux est leur marge nette, au mieux ils se sentent. Les deuxièmes suivent un principe différent : ils pensent que la bonne manière est de donner autant de valeur que possible – et aussi généreusement à un étranger qu’à leurs proches.

Les amasseurs suivent la Règle de l’Or :

Au moins je donne à mes clients, au plus il en restera pour moi.

Les partageurs suivent la Règle d’Or :

Traitez vos clients comme vous aimeriez être traité en tant que client.

Michael Masterson a rencontré en 30 ans de carrière plus d’amasseurs que de partageurs. Et pire, il  a été un amasseur lui-même. Cela a représenté pour lui une expérience stupide, auto-destructrice et dégradante. Et cela lui a coûté beaucoup d’argent – il le sait à présent.

Car il sait à présent qu’il peut gagner plus d’argent plus facilement en suivant la Règle d’Or – en traitant ses collègues, employés, vendeurs et clients comme il aimerait être traité en tant que collègue, employé, vendeur et client. Il sait que s’il donne plus il va obtenir plus, et que si il partage davantage, davantage sera partagé avec lui.

Si vous voulez développer une entreprise qui continue à croître, ne passez pas votre temps à essayer de réduire vos coûts de production. Passez une bonne partie de votre temps à vous demander “comment je peux rendre cela meilleur ?”.

Parce que vous avez été prêt avant de tirer, vous êtes arrivé sur le marché avec un produit que vous connaissez comme étant déjà bon. Et vos clients semblent heureux avec celui-ci. Mais parce que vous croyez en la Règle d’Or, bon n’est pas assez bon pour vous. Vous voulez que vos clients soient plus qu’heureux avec tous les produits qu’ils vous achètent. S’ils sont heureux avec vos produits, ils vous récompenseront en en achetant davantage. S’ils sont plus qu’heureux, ils vous recommanderont à leurs amis et collègues.

Pour vous assurer de cela, vous devez vous engager dans un processus d’amélioration incrémentielle – en améliorant vos produits légèrement, même s’il n’y a aucune évidence que vos clients ne soient pas heureux. Mais n’oubliez pas que les profits comptent. Faire en sorte que votre entreprise soit rentable est la meilleure manière de vous assurer qu’elle produira des produits de qualité toujours supérieure. Gardez en tête que vous voulez améliorer votre produit pour en faire le meilleur dans un marché étroit. Vous ne voulez pas vendre la meilleure montre du monde pour 39 €, vous voulez vendre la meilleure montre à 39 € du monde.

• Chapitre 15 : Cibler le marketing, partie 1

Pour franchir l’Etape 1, vous avez dû devenir un expert pour vendre votre produit phare à un type de clients. Pour franchir l’Etape 2, vous devez étendre votre ligne de produits – et cela veut dire étendre vos compétences en marketing.

Si vous n’êtes pas un vendeur et un marketeur nés, ne vous en faites pas : Michael Masterson indique qu’il ne pense pas qu’il y avait moins doué que lui quand il a commencé. Et vous connaissez déjà les choses les plus importantes. Il vous suffit de pratiquer les trois étapes que donne l’auteur pour que, un jour, les personnes autour de vous vous qualifient de “génie du marketing”, et que vous penserez que vous ne le méritez pas – alors que vous le mériterez.

Etape 1 : Exorciser les démons

Même si vous avez créé une entreprise qui a atteint ou dépassé un million d’euros de chiffre d’affaires, vous pouvez nourrir des mauvais sentiments à propos du processus de vente. Vous pouvez également avoir peur de vendre. Si c’est le cas, ne vous inquiétez pas : c’est extrêmement courant. Mais pour devenir un génie du marketing, votre entreprise a besoin que vous changiez vos pensées et votre ressenti par rapport à la vente. Pour cela, l’auteur donne trois mythes extrêmement courants et leurs remèdes :

• Mythe 1 : Il est bon de vendre des choses à des personnes qui en ont besoin, comme des céréales ou du lait, mais il est mauvais de vendre des choses à des personnes qui n’en ont pas besoin, comme des télévisions ou des voitures de sport.
  • Réalité : Plus de 90% de ce que les personnes achètent est basé sur des envies, pas des besoins.
• Mythe 2 : Il est bon de vendre des choses, à condition de ne pas demander plus que ce qu’elles valent.
  • Réalité : Qu’est-ce que la valeur signifie réellement ?  Il est souvent dit qu’il y a une différence entre la valeur intrinsèque et la valeur perçue, la valeur intrinsèque étant la valeur comme denrée de base, et la valeur perçue étant ce que le produit vaut d’un point de vue psychologique. Il y a une certaine vérité là dedans, mais gardez à l’esprit que 95% du commerce moderne n’est pas basé sur le fait de vendre des denrées de base, mais des choses qui ont été fabriquées. Et quand quelque chose a été fabriqué, il y a de la place pour des différences qualitatives. Et là où il y a des différences qualitatives, il y a de la place pour de la valeur perçue. Combien cette petite différence en qualité vaut est entièrement subjectif.
• Mythe 3 : Il est bon de rendre les choses meilleures, mais il est mauvais de les vendre.
  • Réalité : Oui, c’est cela, oui. Si vous comprenez que plus de 90% de ce que les personnes achètent est basé sur des envies, pas des besoins, et que 90% de ce que nous payons pour n’importe quel objet est basé sur une valeur perçue, pas intrinsèque, alors vous devez conclure que le monde du business est à plus de 90% à propos de faire vibrer les molécules, pas de satisfaire les besoins humains de base.

Cela nous amène à la Règle d’Or du génie du marketing :

Ne soit pas effrayé de faire à ton voisin ce que tu as secrètement envie que l’on te fasse.

Ce qui est une autre manière de dire “Traitez vos clients comme vous aimeriez être traité”.

Etape 2 : Faire exploser les revenus avec trois approches basiques

Jay Abraham dans Getting Everything You can Out of All You’ve Got explique qu’il n’y a que trois manières de développer une entreprise :

1. Augmenter le nombre de clients.
2. Augmenter le panier d’achat moyen des clients.
3. Augmenter le nombre de fois où les clients reviennent et achètent à nouveau.

Imaginons que vous avez mille clients qui achètent en moyenne pour 100 € à chaque achat, et qu’ils achètent en moyenne deux fois dans l’année.

Cela donne donc :

1000 x 100 x 2 = 200 000 € de chiffre d’affaire

Que se passe t-il si l’on augmente de juste 10% ces trois facteurs ?

1100 x 110 x 2,2 = 266 200 € de chiffre d’affaire

Le chiffre d’affaire augmente de 33,1%. Et une augmentation de 25% de tous ces facteurs double presque le chiffre d’affaire en le faisant atteindre 390 625 €. C’est très simple. Mais les résultats peuvent être incroyables.

Pour savoir comment faire, lisez la chronique ou directement le livre.

Etape 3 : Un cours intensif en vente et en marketing

L’auteur nous donne 20 leçons et nous encourage à prendre une heure pour les étudier, puis de les revisiter une fois par mois pendant un an. En voici les titres, avec un aperçu des questions qu’elles posent :

1. Vos clients ne font pas attention à votre entreprise ou à vous. Ils font attention à eux-même.
   • Est-ce que vos messages marketing prennent en compte ce fait fondamental ?
2. Une petite proportion de vos clients vous donne la part du lion en profits.
   • Avez-vous identifié ces grands acheteurs dans votre base ?
   • Est-ce que vous communiquez avec eux séparément des autres clients ?
   • Les remerciez-vous pour ce qu’ils vous apportent ?
3. Comprenez pourquoi vos clients vous achètent à vous.
   • Jeffrey J. Fox dans son livre How to Become Ceo dit que les clients n’achètent que pour deux raisons : pour se sentir bien (avec eux-même) et pour résoudre un problème.
4. Presque toute transaction de vente débute par un processus de génération de prospects.
   • La génération de prospects peut être accomplie de nombreuses manières, mais la plus efficace est de loin le marketing direct.
   • Si votre entreprise n’utilise pas des techniques de marketing direct pour générer des prospects, vous ratez une grande opportunité.
5. Apprenez le marketing multicanaux.
   • Il n’y a pas de raison pour lesquelles chaque entreprise n’utiliserait pas au moins 3 ou 4 médias de vente et marketing.
6. Suivez la Règle d’Or du génie du marketing : traitez vos clients comme vous aimeriez être traité.
   • Développer l’habitude de penser à, parler à, et traiter vos clients comme vous aimeriez que l’on pense de vous, que l’on vous parle et que l’on vous traite.
7. Comprenez le secret du Tabouret à Quatre Pattes.
   • Chaque campagne marketing à succès a quatre éléments, comme vu dans la première partie de cette chronique : la Grande Idée, le Grand Bénéfice, la Grande Promesse et la Preuve. Si vous vous assurez que votre équipe marketing adresse ces 4 éléments dans chaque publicité ou promotion, vous n’aurez pas à vous inquiéter des échecs.
8. Comprenez que les plaintes et les objections des clients sont la clé pour de meilleures ventes.
   • Les hommes d’affaire inférieurs haïssent les plaintes des clients et leurs objections car ils ont l’impression d’être critiqués.
   • Les hommes d’affaire supérieurs comprennent que les plaintes et les objections sont les blocs de construction pour de meilleurs produits et de meilleurs discours de vente.
9. Maintenez une politique “pas d’impasse” à propos de vos produits.
   • Chaque vente devrait conduire à une autre opportunité pour vous de résoudre le problème d’un client ou de satisfaire à un désir.
10. Tirez parti de l’inertie des clients.
    • Les génies du marketing comprennent que la léthargie et l’apathie sont les principales raisons pour lesquelles les clients arrêtent d’acheter.
    • En rendant les futurs achats automatiques, vous pouvez aisément doubler les revenus de votre entreprise.
11. Comprenez la règle des 20/80.
    • Appliquez la loi de Pareto à votre stratégie marketing. Comme 20% de vos clients vous donneront 80% de vos revenus, traitez-les comme des VIP.
12. Comprenez la Proposition Unique de Vente de chaque produit.
    • Quand vous lancez un produit, demandez-vous : “est-ce que c’est quelque chose dont les personnes ont vraiment besoin aujourd’hui ? Ou c’est quelque chose qui n’est plus valorisé ?”
    • Il n’est pas suffisant d’avoir une PUV. La PUV doit être désirable. Faites-en sorte que chacun de vos produits a une PUV désirable, et promouvez-les comme un fou.
13. Chaque ligne de produit a besoin de sa propre marque.
    • Tout comme chaque produit a besoin de sa propre PUV, chaque ligne de produit a besoin de sa propre identité.
14. Ne laissez jamais s’émousser la lame de votre marketing.
    • Alors que votre entreprise croît de plus en plus, vous remarquerez que beaucoup d’efforts de vente et de marketing continuent simplement parce qu’ils sont en place depuis des années. Est-ce qu’ils sont encore rentables est une question que personne ne se pose.
15. Comprenez les secrets de la complexité du coeur.
    • Pour créer des campagnes marketing qui percent, vous devez toucher les véritables désirs et problèmes de vos clients.
    • Ce qui à l’extérieur peut ressembler à un désir de luxe peut être une peur de l’embarrassement à  l’intérieur.
16. Pratiquez la réciprocité avec vos clients.
    • Donner à vos clients quelque chose de gratuit sur le long terme est la meilleure manière d’établir une relation à long terme et profitable.
    • En leur donnant avec de leur prendre, vous apprenez à vos clients qu’ils sont en sécurité en faisant des affaires avec vous.
17. Comprenez que l’intimité est la clé de la valeur à vie d’un client pour votre entreprise.
    • La familiarité est le terreau dans lequel les ventes poussent. L’intimité rend les ventes encore plus faciles.
    • Soyez toujours honnête avec vos clients dans vos communications. Ils apprécieront si vous l’êtes, et le sauront si vous ne l’êtes pas.
18. Soyez confiant et enthousiaste quand vous vendez.
    • N’ayez jamais peur quand vous faites un discours de vente.
19. Ne poussez pas ou ne soudoyez pas vos clients.
    • Les appels à froid et d’autre formes “hardcore” de vente sont fondamentalement faibles car elles se basent sur l’intimidation et donc créaient des relations déséquilibrées.
    • Si votre entreprise se repose sur ces formes de vente, vous serez maudit par tous les problèmes qui accompagnent ces tactiques aussi longtemps que vous êtes dans le business.
20. Développez et nourrissez une culture marketing qui met l’emphase sur trois sentiments.
    • Tout d’abord, faites en sorte que les bénéfices pour vos clients soient au coeur du développement des produits.
    • Ensuite, apprenez à vos employés que donner de la valeur devrait être au coeur de toutes les transactions de vente.
    • Enfin, mettez la sincérité au coeur de toutes vos communications avec vos clients.

• Chapitre 16 : Cibler le marketing, partie 2 – Comprenez la frénésie de l’achat

Un des clients de Michael Masterson possède une entreprise internationale de publication générant plus de 270 millions de dollars de chiffre d’affaire annuel. Ses responsabilités lui demandent de voyager partout dans le monde. Durant les 15 dernières années, l’auteur a fait une cinquantaine de voyages avec lui. Durant ces 15 années, il ne l’a vu utiliser qu’un seul sac de voyage, un sac en nylon miteux, informe et usé sur les bords, sa fermeture fonctionnant à peine. Il le trimballe dans ses voyages en première classe, et dans ses suites dans des hôtels 5 étoiles à Paris ou Madrid.

Du point de vue de l’auteur, son client a désespérément besoin d’un nouveau sac. Mais lui ne le voit pas de cette façon. Tant que son petit sac pathétique peut transporter ses effets, il n’en achètera pas un nouveau parce qu’il ne sens pas qu’il en a besoin d’un nouveau. Et s’il n’en a pas besoin d’un, il n’en veut pas un.

Michael Masterson, d’un autre coté, veut un nouveau sac presque à chaque fois qu’il rentre dans un magasin qui en vend. Il en veut un en cuir noir, un autre en daim marron, un avec beaucoup de compartiments, un autre d’un seul tenant. A coté de la pièce où il écrit ceci, il y  a un mur contre lequel sont rangés 14 sacs, de toutes les tailles et de toutes les formes. Clairement, il n’a pas besoin d’un sac de plus. Pourtant, il est sûr que la prochaine fois qu’il ira dans un magasin, il en voudra un autre.

Souvent, quand son client et lui voyagent ensemble, ils passent devant un magasin de bagages ou un magasin d’accessoires qui a  des sacs en vitrine. Michael Masterson s’arrête presque toujours pour regarder… et ensuite suggère qu’ils entrent ensemble “juste pour jeter un oeil”. Son client lui rend généralement ce service, mais sans enthousiasme. Pour lui, une boutique qui vend ces choses est aussi intéressante qu’un magasin de robes pour l’auteur. Entouré par des douzaines de nouveaux sacs de voyage, l’auteur se sent rempli d’énergie. Mais tout ce qui l’excite à propos de sacs ennuie son client. Avant que 10 minutes ne se soient écoulées, il a quitté le magasin, son vieux sac à la main, et l’auteur s’est frayé un chemin jusqu’à la caisse avec un quelconque nouveau sac à ajouter à sa collection.

Question : si vous étiez dans le business des sacs de voyage, quel client voudriez-vous ? Le gars qui a un sac et a vraiment besoin d’un nouveau ? Ou le gars qui a plein de sacs vides et qui n’a véritablement pas besoin d’un nouveau ?

Quand l’auteur pose cette question à un séminaire avant de raconter cette histoire, la plupart des personnes répondent qu’ils voudraient plutôt le premier client car il a besoin d’un sac. Quand il pose cette question après avoir raconté cette histoire, la plupart disent qu’ils voudraient le client qui n’a pas besoin de sac. Ils comprennent.

Ils comprennent que ce n’est pas à propos de ce que le client a besoin. C’est à propos de ce que le client désire.

Examinons les implications psychologiques du penchant de l’auteur pour posséder autant de sacs de voyage. Est-il fou ? Peut-être. Mais il se sent pas fou. Il se sent bien à propos de ses sacs, comme certaines femmes à propos de leurs chaussures, ou des hommes à propos de leurs voitures, ou de leurs livres.

Quand l’auteur entre dans un magasin de bagages, il n’agit pas rationnellement – mais pas irrationnellement non plus. Quelque part dans son esprit, il a pleinement conscience qu’il n’a pas besoin d’un nouveau sac. Mais il est aussi conscient qu’il ressent beaucoup de plaisirs à posséder ces produits, et il sait que parfois – si le magasin a les bons produits et les bons vendeurs – il ressent beaucoup de plaisir dans l’expérience d’achat elle-même. Il reconnaît rationnellement que s’il entre dans un tel magasin il a de bonnes chances d’apprécier le moment, et de sortir de la boutique avec quelque chose qu’il pourra apprécier dans le futur. C’est plutôt rationnel, non ?

Ainsi, reprenant en partie l’analyse de Maslow dans sa fameuse pyramide, Michael Masterson nous indique qu’à partir du moment où nous avons couvert nos besoins de base – la nourriture et l’abri – l’objectif suivant, si nous sommes intelligent, est d’économiser ou d’acheter des choses qui pourront nous être utiles dans le futur, et qu’ensuite, tout ce que nous dépensons a pour objectif de nous donner une meilleure vie, c’est à dire, acheter des choses dont nous n’avons pas besoin.

Ainsi comme il le disait dans le chapitre précédent, vous ne devriez jamais vous sentir mal en vendant des produits à des personnes qui n’en ont pas réellement besoin, parce que 1) il y a très peu de ventes qui ne tombent pas dans cette catégorie, et 2) comme acheter des choses dont vous n’avez pas besoin est quelque chose que vous faites tout le temps, alors vendre ce que les autres veulent et désirent est une manière très efficace de suivre la Règle d’Or du génie du marketing : traitez vos clients de la manière dont vous voudriez être traité.

Qu’est-ce qui déclenche cette frénésie d’achats dont l’auteur nous fait part avec son goût immodéré des sacs de voyage ? Après y avoir réfléchi pendant des années, il est parvenu à la conclusion qu’il y a trois facteurs qui la stimule :

1. Avoir le sentiment que j’ai plus d’argent que je n’en ai besoin.
2. Etre exposé à des signaux de vente psychologiquement efficaces.
3. Ressentir du plaisir en achetant.

Vous ne pouvez guère influencer le premier paramètre, mais les deux derniers paramètres sont largement déterminés par la manière dont votre entreprise communique autour de ses produits et les vend à ses clients.

Critique du livre :

Une fois n’est pas coutume, il y a un pan entier du livre que je n’ai pas chroniqué : l’Etape 3, l’adolescence et l’Etape 4, la maturité (7 chapitres en tout), tout simplement parce que j’estime que si vous arrivez à amener votre entreprise à la lisière de la troisième Etape, vous aurez largement eu le temps d’acheter et de lire ce livre . L’auteur y met l’accent sur la nécessité d’amener des compétences corporate dans votre entreprise pour franchir l’étape 3, en identifiant et éliminant les goulets d’étranglement (de manière similaire à ce qui est décrit dans le livre Le But), puis indique que l’Etape 4 est de vous retirer du travail actif dans votre entreprise et de devenir son principal investisseur et conseiller.

Lire ce livre est assez frustrant pour l’entrepreneur que je suis : d’après Michael Masterson, je n’ai jamais dépassé la première étape du développement d’une entreprise. Il n’y a que donc sur cette première étape que je peux parler d’expérience, et je n’ai qu’une chose à dire : la focalisation de l’auteur sur la vente, la vente, et encore la vente est on ne peut plus vraie et réaliste. En cela, la lecture de Ready, Fire, Aim a également été éclairante pour moi : pour toute entreprise qui se créée, trouver ses premiers clients et faire ses premières ventes devrait être la toute première priorité, et après ces premières ventes je suis entièrement d’accord avec l’auteur sur le fait que l’entreprise devrait consacrer 80% de ses ressources et de son temps à vendre. Et que la majorité des entrepreneurs font l’erreur de ne pas accorder aux ventes la priorité qu’elles méritent et se focalisent sur d’autres tâches – aménager les bureaux, créer et imprimer des plaquettes et des cartes de visites, créer leur site web – par ignorance et par peur de se lancer dans la vente.

J’ai fait cette erreur là lorsque j’ai créé mon entreprise, et j’aurai vraiment aimé avoir lu l’Etape 1 de ce livre, tant elle m’aurait fourni un guide à appliquer dans mon entreprise, à la fois pour me fixer des objectifs, et dans mes actions de tous les jours. Il m’aurait peut-être permis, des années avant que je ne découvre The Emyth Revisited, de comprendre que comme le dit l’auteur “la liberté que l’entreprenariat vous donne est en général la liberté de travailler deux fois plus longtemps et deux fois plus dur que ce que vous faisiez auparavant”, à moins que l’on ne créé un business plutôt qu’un job. De plus, l’accent mis sur la question fondamentale “Comment vais-je trouver mes clients ?” et les pistes et méthodes que donne l’auteur me paraissent absolument brillantes.

La première partie me semble donc excellente, tout comme la deuxième : le fait que pour développer une entreprise il faille d’abord vendre très bien un produit phare, puis lancer de nombreux produits, soit à destination de prospects sur notre marché existant ou sur d’autres marchés, soit à destination des clients actuels me semble tout à fait judicieux. L’auteur insiste sur l’importance de la différence entre le marketing de front-end (à destination des prospects) et de back-end (à destination des clients) et cela me paraît un point extrêmement important que l’on peut mettre des années à réaliser si l’on n’a pas reçu la bonne formation en commerce et marketing – ou lu les bons livres .

De plus, la méthode Prêt, Feu, Visez qui est à la base du livre est pertinente et pratico-pratique : elle permet d’éviter la procrastination et le perfectionnisme tout en permettant de tester plus rapidement des produits en les confrontant à la réalité du marché. En lançant plusieurs produits, cela permettra de déterminer efficacement ceux qui fonctionnent le mieux, puis de se concentrer sur ceux-ci pour les améliorer et mieux les marketer en s’aidant des ressources financières qu’ils ont dégagés. C’est brillant, clair et simple à comprendre (mais sans doute moins à appliquer).

Enfin, le fait que l’auteur décompose la croissance d’une entreprise en 4 étapes ayant chacune leurs propres challenges est génial, car cela fournit une carte, un guide pour tous les entrepreneurs en herbe qui n’auraient par eux-même que peu d’idées sur la grande image à adopter pour parvenir à amener leur entreprise au delà de 100 millions d’euros de CA.

Le livre n’est toutefois pas sans défaut. Le premier est que l’objectif affiché de l’auteur en créant autant d’entreprises et passant par ces 4 étapes est d’avoir une vie à La Semaine de 4 heures où comme il le dit, il travaille quand il veut, où il veut, et avec qui il veut, en faisant uniquement ce qu’il veut faire. Même si l’auteur y est arrivé, la très faible proportion d’entreprises qui dépassent 100 millions de CA (ou même 10 millions) par rapport à toutes celles qui se créent, et les délais qu’il donne pour passer de l’étape 1 à l’étape 4 (une dizaine d’années) font que cela me semble beaucoup plus difficile et beaucoup moins réaliste que les muses automatisées préconisées par Tim Ferris. Mais sa méthode reste excellente pour ce qui concerne les entreprises classiques.

Le second est que, si les deux premières étapes sont bien détaillées, les deux dernières sont très simplifiées et que le contenu du livre ne reflète sans doute pas la complexité réelle de ces étapes. Mais si vous y arrivez, je pense que non seulement vous aurez lu le livre, mais en aurez lu bien d’autres d’ici là, et que vous serez entouré de personnes compétentes désireuses de vous aider .

Enfin, tout comme pour La Semaine de 4 heures, l’ego de l’auteur apparaît visiblement dans tous les chapitres, car comme Tim Ferris il ne cesse de se montrer en exemple et de présenter sa vie comme un idéal.

Comme pour Tim Ferris, il serait toutefois dommage de s’arrêter là, car la méthode Prêt, Feu, Visez, la focalisation sur la vente et la décomposition de la croissance d’une entreprise en 4 étapes font de ce livre une référence pour tout entrepreneur. Un must-read.

Points forts :

• Focalisation sur la vente intelligente et assortie de nombreuses méthodes et pistes pour la mettre en oeuvre
• Méthode Prêt, Feu, Visez pratico-pratique permettant d’éviter la procrastination et le perfectionnisme outrancier
• Ecrit simplement, avec de nombreux exemples
• Décomposition pertinente de la croissance d’une entreprise en 4 étapes
• Globalement, excellent guide pour tout entrepreneur avisé

Points faibles :

• L’objectif d’une vie libre débarrassée de la contrainte du travail est beaucoup plus réaliste et atteignable via la méthode de La Semaine de 4 heures que de Ready, Fire, Aim
• Deux dernières étapes un peu trop simplifiées
• Ego un peu surdimensionné de l’auteur qui pourra rebuter des lecteurs
• Pas traduit en Français

Avez-vous lu le livre ? Combien le notez-vous ?

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Ma note :

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Phrase-résumée du livre : Il y a quatre étapes dans le développement d’une entreprise, chacune ayant ses propres défis et challenges ; Michael Masterson nous brosse un panorama complet de ceux-ci en nous donnant pour chaque étape ses méthodes, trucs et astuces pour les dépasser et faire atteindre à notre entreprise 100 millions d’euros de chiffre d’affaires, ou plus.

De Michael Masterson, 2007, 375 pages

Chronique et résumé du livre :

Dans une introduction ressemblant beaucoup à celle de La semaine de 4 heures, Michael Masterson commence en nous expliquant qu’il possède des dizaines d’entreprises, aux Etats-Unis, au Royaume-Uni, en France, Australie, Allemagne, Espagne, Afrique du Sud, et en Inde, dans des domaines très variés allant de la vente de vitamines jusqu’a une newsletter sur le business lue par des centaines de milliers de personnes, en passant par des entreprises de gestion immobilière, de relations publiques, ou de santé…

Ce n’est pas en cela que l’introduction est semblable à La semaine de 4 heures. Non : Michael Masterson nous explique que malgré ses nombreuses entreprises, il passe l’essentiel de son temps à voyager et à écrire. Et que selon lui les trois choses les plus importantes dans la vie sont :

• Ce que vous faites.
• Quand vous le faites.
• Avec qui vous le faites.

Et qu’il a une liberté absolument totale sur ces trois points : il travaille quand il veut, où il veut, et avec qui il veut, en faisant uniquement ce qu’il veut faire. C’est ce qu’il appelle, le meilleur job du monde.

Cela n’a pas toujours été le cas : il fut employé plusieurs fois au début de sa vie, et d’autres que lui décidaient de son temps et de ce qu’il devait faire. Quand il s’est lancé dans l’entreprenariat, il commença avec l’heureuse illusion qu’il pourrait travailler les heures qu’il voulait. Mais il découvrit rapidement la vérité à propos de l’entreprenariat : que la liberté qu’elle vous donne est en général la liberté de travailler deux fois plus longtemps et deux fois plus dur que ce que vous faisiez auparavant – même si vous pensiez que vous travailliez trop pour quelqu’un d’autre.

Note : Comme le dit Michael Gerber dans The Emyth Revisited, c’est le biais dans lequel s’enferme la grande majorité des entrepreneurs, qui se créent un job plutôt qu’un business – ils sont les hommes-orchestre plutôt que les chefs d’orchestre.

Aujourd’hui, c’est donc différent : la plupart du temps, il ne fait pas de “travail travail” avant 16 heures, puis il arrête à 17H.

Le “travail travail” est tout travail que vous ne feriez pas à moins d’être payé pour le faire. Pour l’auteur, son “travail travail” est de répondre à ses emails.

L’objet de ce livre est de nous enseigner les choses les plus importantes que Michael Masterson a appris pour créer et développer autant d’entreprises tout en développant un style de vie aussi libre et libéré du travail :

- Démarrer une entreprise de zéro et la rendre rentable rapidement – souvent en moins de deux ans

- Prendre un business qui stagne et le faire bouger à nouveau

- Garder une entreprise en croissance alors que les revenus annuels montent de un million de dollars jusqu’à dix millions puis cent millions

- Faire en sorte que d’autres personnes font le travail difficile afin que vous soyez libre de ne faire que les choses amusantes

- Vous positionner comme un constructeur d’entreprise indispensable afin que vous puissiez profitez d’une bonne part des profits même si vous ne travaillez qu’à temps partiel

- Dupliquer votre stratégie gagnante dans de nombreuses entreprises afin que nous n’ayez jamais besoin de vous inquiéter à propos de l’un d’eux

- Apprécier le meilleur job du monde

Cela vous tente ? Suivez le guide.

Partie 1 – Etre tout ce que vous voulez

• Chapitre 1 : Atteindre le prochain niveau

Selon Michael Masterson il y a 4 niveau généraux de développement pour une entreprise, qui ont chacun leurs propres problèmes challenge et opportunités.

- Le premier niveau est le démarrage. Passer de l’idée à une entreprise qui tourne et est rentable. De zéro à 1 million d’euros.

• Principal problème : Vous ne savez pas vraiment ce que vous faites.
• Principal challenge : Faire la première vente rentable.
• Principale opportunité : Atteindre la masse critique minimale de clients.

- Le deuxième niveau est l’étape de développement rapide. Faire passer votre entreprise de 1 million de CA (où il n’y a souvent que peu ou pas de profit) à un ou deux millions de profits annuel. En chiffre d’affaires, c’est l’étape de 1 à 10 millions.

• Principal problème : Vous faites juste un peu de profits ou vous pouvez même perdre de l’argent.
• Principal challenge : Créer de nombreux produits profitables supplémentaires rapidement.
• Principale opportunité : Augmenter la trésorerie et devenir rentable.

- Le troisième niveau est l’étape de l’adolescence. Faire passer votre entreprise au delà du CA de 10 millions d’euros (ce qui est difficile pour beaucoup d’entrepreneur) tout en ayant des profits substantiels allant de 2 à 5 millions. CA de 10 à 50 millions.

• Principal problème : Vos systèmes sont tendus et les clients le remarque.
• Principal challenge : transformer le chaos en ordre.
• Principale opportunité : apprendre comment établir des protocoles utiles et gérer les process et les procédures.

- Le quatrième niveau est l’étape de maturation. Faire passer le CA de votre entreprise de 50 à 100 millions ou même 200 millions et plus.

• Principal problème : Les ventes ralentissent et peuvent même stagner.
• Principal challenge : Devenir un entrepreneur à nouveau.
• Principale opportunité : Faire en sorte que l’entreprise tourne par elle-même.

L’auteur a défini ces 4 étapes et le contenu de ce livre pour une retraite qu’il a organisé pour 30 entrepreneurs qui ont payés 10 000 $ chacun pour participer. Il indique que pour que le contenu de ce livre fonctionne pour vous, vous devez juste lui accorder votre foi et du temps.

• Chapitre 2 : Pourquoi le nombre d’employés compte : Différentes manières de mesurer les 4 étapes

Michael Masterson a défini les 4 niveaux de croissance d’une entreprise en fonction du chiffre d’affaire car la plupart des entrepreneurs raisonnent par cela quand ils pensent à la croissance de leurs entreprises.

Sa théorie principale est que chaque étape a ses propres problèmes, challenges et opportunités. Cependant il est possible que le problème majeur sur lequel vous butez actuellement ne corresponde pas à l’étape où vous êtes censé être. La cause peut être que parfois, le chiffre d’affaires n’est pas le facteur le plus important pour les changements d’échelle. Le nombre d’employés est un autre facteur important – des études scientifiques montrent que l’efficacité d’une communication est inversement proportionnelle au nombre de personnes qu’elle doit toucher. L’auteur a donc conçu ses 4 étapes en fonction du nombre d’employés (le nombre d’employés est indiqué à titre indicatif, l’important est plutôt de considérer le nombre de degrés hiérarchiques qui existent entre vous et les employés tout en bas de l’organigramme) :

- Première étape : Vous plus les 7 premiers employés

Dans cette étape, vos employés comprennent exactement ce que vous voulez car ils sont en relation directe avec vous. Le principal problème auquel vous faites face est donc de réussir à faire vendre votre produit ou service phare.

En général, chacun des 7 employés a des fonctions bien spécifiques, puis au moment où l’entreprise passe à la deuxième étape, chacun d’eux devient le manager de son service, embauchant une équipe de personnes pour remplir ses obligations. Ainsi ce premier tiers d’employés devient manager, et à chaque fois qu’un salarié du deuxième tiers est embauché, les capacités de l’entreprise à produire et vendre des produits augmente aussi.

- Deuxième étape : Des 7 employés du premier tiers aux 49 employés du second tiers

Quand vous atteignez 49 personnes, tous vos employés du premier tiers et du second tiers sont pleinement occupés, et pourtant il y a plus de travail encore à faire. En général, cette étape est celle de la croissance la plus rapide de l’entreprise, ce qui signifie que vous faites face à des problèmes que vous n’aviez pas rencontré auparavant, notamment parce que les systèmes que vous aviez mis en place auparavant ne tourne plus aussi efficacement, car vous embauchez tellement vite de nouveaux employés que ces systèmes ne peuvent pas être enseignés ou surveillés suffisamment bien.

Ces nombreux problèmes sont caractéristiques des entreprises qui sont sur le point d’embaucher des employés du troisième tiers et qui hésitent à franchir le pas. La raison de cette hésitation est simple : le premier tiers de vos employés savent tout ce que vous savez, parce qu’ils étaient à coté de vous depuis le tout début. Ils savent non seulement très bien leur métier (sinon vous ne les auriez pas gardé) et ils connaissent en plus par coeur vos idées sur comment développer l’entreprise.

Votre second tiers d’employés n’est pas en relation directe avec vous, mais ils entendent parler de vous via vos employés du premier tiers. Ceux-ci ne sont pas toujours d’accord avec vos décisions, mais ils relaient presque toujours vos souhaits aux employés du second tiers. Ceux-ci, même si leur supérieur direct est parfois en désaccord ici et là avec vous, reconnaissent que leur objectif principal est, directement ou indirectement, de vous satisfaire.

- La troisième étape : Des 49 employés du second tiers aux 343 employés du second tiers

Quand vos 49 premiers employés sont complètement débordés, vous faites ce que vous avez fait la dernière fois : vous permettez à votre entreprise de croître à nouveau, en reconnaissant le problème et en créant une nouvelle structure d’organisation, ou en autorisant vos managers à résoudre les problèmes comme ils le font d’habitude : en embauchant des personnes.

Mais il y a évidemment une énorme différence entre le troisième tiers et le second tiers, et c’est que les employés du troisième tiers reportent directement aux employés du second tiers, ce qui ajoute un niveau supplémentaire entre vous et eux. Quand ils regardent au dessus de leur supérieur hiérarchique direct, ils voient les employés du premier tiers, et non pas vous.

Cette déconnection est parfois bonne, parfois mauvaise pour la croissance de l’entreprise, mais elle est toujours mauvaise pour la communication. Ce qui est perdu dans le rapport signal/bruit est la focalisation sur le client. Les ventes continuent toujours à croitre, mais tout le reste s’effondre de tous les cotés.

Ce que vous voulez faire à ce moment est augmenter l’importance du service client et de la qualité produit pour les rendre aussi importantes que les ventes.

Il y a de fortes chances que pendant ce processus la plupart de vos employés du premiers tiers n’accueilleront pas à bras ouverts les changements nécessaires, notamment parce qu’ils vont devoir se concentrer sur autre chose que ce qu’ils ont fait depuis le début : la croissance.

En définissant un plan équilibrant la croissance et la qualité vous pourrez, si vous êtes intelligent et travailleur, réaliser les deux. Et si c’est le cas, votre entreprise se débarrassera de tous ces problèmes de management et pourra atteindre un nouveau stade de développement – plus lent que les précédents, mais en croissance tout de même.

- La quatrième étape : Des 343 employés du troisième tiers jusqu’à une croissance illimitée

A un moment, la croissance durant votre troisième étape sera interrompue, et pourra même se transformer en récession. Quand cela arrivera, vous essaierez de pousser votre premier tiers d’employés, mais vous vous rendrez compte qu’ils ont déjà fait tout ce que vous voudriez qu’ils fassent. Vous vous sentirez frustré.

Vous penserez sans doute à embaucher un consultant, car vous ne saurez vraiment pas quoi faire. Mais il y a une bonne raison pour laquelle votre entreprise décroche : la façon dont elle est structurée – cette façon exacte qui l’a amené où vous en êtes actuellement – l’empêche d’aller plus loin.

Beaucoup d’entrepreneurs restent bloqués à ce stade. Mais si vous le dépassez, alors vous pourrez voir votre entreprise croître et gagner en maturité, avec une croissance exponentielle.

• Chapitre 3 : Devenir un génie 5 étoiles du business 

Ce livre est à propos de la création et du développement d’entreprises multimillionnaires, mais il est aussi à propos de devenir un génie du business. Car les entreprises ne se développent pas et ne deviennent pas rentables par accident. Selon l’auteur, pour qu’une entreprise atteigne 100 millions ou même 300 millions de chiffre d’affaires, il faut qu’elle soit très bonne – voire extraordinaire – dans cinq domaines, qui seront autant de baguettes magiques pour devenir un génie du business :

1. Avoir des idées nouvelles et utiles de nouveaux produits.
2. Vendre ses produits en étant rentable.
3. Gérer les processus et les procédures efficacement.
4. Trouver de très bons employés pour faire le travail.
5. Faire en sorte que les personnes, les procédures, les produits et les promotions tournent avec fluidité.

Pour commencer un business, vous n’avez pas besoin de savoir comment créer un produit ou comment motiver les personnes. Vous devez juste posséder deux compétences fondamentales : 1) vous devez savoir comment faire une vente, et 2) vous devez être capable de mettre en route le processus de vente.

Note : je suis d’accord avec l’auteur sur l’importance de ces compétences, mais il me semble tout à fait possible de les acquérir à la fois pendant le processus de création, puis une fois l’entreprise créée. Il est dans ce cas très important, bien sûr, de les acquérir très vite, et notamment la numéro 1.

Ensuite il vous faudra développer 5 compétences, qui sont en relation avec les 5 domaines dans lesquels votre entreprise devra exceller :

1. La capacité d’avoir des idées.
2. Vendre des produits.
3. Gérer des systèmes.
4. Recruter et manager des superstars (dans le sens que lui donne Chet Holmes dans The Ultimate Sales Machine)
5. Agir

L’auteur indique qu’il pourrait donner un test permettant de connaître ses forces et ses faiblesses, mais il pense que cela ferait plus de mal que de bien, car il a passé il y a quelques années un test donné par Seth Godin dans son livre If You’re Clueless About Starting Your Own Business and Want to Know More (Si vous n’avez aucune de comment démarrer votre entreprise et voulez en savoir plus) pour savoir “s’il était entrepreneur” et le résultat fut :

C’est risqué. Vous possédez quelques traits communs aux entrepreneurs, mais probablement pas à un degré nécessaire pour remporter la mise. Si votre score pour les 5 dernières questions était de 15 ou en dessous le risque est encore plus grand. Continuez à travailler pour quelqu’un d’autre.

Son score pour les 5 dernières questions était précisément de 15. L’auteur conclue donc en nous disant de se méfier de ce genre de tests, et que tout ce que vous ne savez pas faire, vous pouvez apprendre à le faire.

Etape 1 : La petite enfance

• Chapitre 4 : La suprématie de la vente

De toutes les fonctions d’une entreprise, celle à qui vous devriez toujours donner la priorité la plus haute est le marketing. Les autres fonctions sont importantes, mais sans marketing vous n’aurez pas de ventes, et sans ventes vous n’aurez pas la trésorerie nécessaire pour payer les autres fonctions.

La Règle Numéro Un de l’entreprenariat est donc :

Sans ventes, il est très difficile de maintenir une entreprise active

Avant que votre entreprise ait fait une vente, elle n’est rien d’autre qu’un ensemble d’idées non prouvées dans lesquelles vous avez dépensé de l’argent. Certains de ces idées peuvent être bonnes et faisables, et d’autres non : vous ne pouvez pas le savoir tant que vous les avez pas testé en vendant vos produits.

Ainsi, les entrepreneurs qui viennent de créer leur entreprise devraient passer 80% de leur temps à vendre, en commençant immédiatement. Or selon Michael Masterson, la plupart font exactement l’inverse : ils dépensent l’essentiel de leur attention, énergie, temps et argent dans des choses comme mettre en place leur bureau, faire le design du logo, imprimer des cartes de visite, remplir des formulaires, écrire des contrats, ou améliorer le produit. Ils pensent qu’ils font tout dans l’ordre – alors qu’ils gaspillent juste leurs précieuses ressources dans des activités secondaires.

Toutes les activités qui sont en relation avec le fait de faire ressembler l’entreprise à une véritable entreprise (les activités opérationnelles, de construction d’image, de comptabilité, légales, etc) sont des activités de troisième ordre pendant l’Etape 1 et devraient donc être négligées. Améliorer le produit et établir des standards pour le service client sont des tâches importantes, mais ce seront des activités secondaires tant qu’une vente n’aura pas été faite.

Il y a des exceptions : si vous ouvrez un restaurant, vous devez avoir un produit “parfait” dès le début. Pareil si vous assemblez des voitures. Mais pour la plupart des entrepreneurs, il suffit d’avoir un produit et un service client OK.

Vendre, vendre et encore vendre est donc la priorité numéro 1. C’est pourtant l’une des choses les plus souvent minimisée ou ignorée dans les écoles de commerce ou les livres de business. Et beaucoup de personnes ont un à priori négatif sur la vente et les vendeurs – si dans un cocktail vous dites que vous êtes vendeur, des personnes vous regarderont comme si vous aviez des crottes de pigeon sur vos vêtements.

Or quand vous démarrez une nouvelle entreprise, au plus vite vous faites la première vente, meilleures sont vos chances de succès. Donc, plutôt que de créer un superbe site très cher qui vous coûte des milliers d’euros, plutôt que de passer du temps à acheter vos fournitures de bureau et à designer vos cartes de visite, plutôt que de vous demander si vous devez acheter une nouvelle voiture car vous avez peur que l’ancienne tombe en panne quand vous allez chez un client, VENDEZ. Et ne tombez pas dans ce piège dans lequel tombe des milliers d’entrepreneurs : croire que leur produit est tellement bon que tout le monde se battra pour l’acheter quand il sortira. C’est arrogant, et c’est stupide. Vous ne saurez pas si un produit va se vendre tant qu’il ne sera pas vendu.

Voici donc les priorités pour l’entreprise pendant l’Etape 1 :

1. Faire en sorte que le produit soit assez prêt pour être vendu, mais sans le perfectionner
2. Le vendre.
3. Ensuite, s’il se vend, l’améliorer.

• Chapitre 5 : Votre stratégie de vente optimale et les quatre secrets fondamentaux pour vendre votre premier produit

En tant qu’entrepreneur, vous devez devenir le vendeur numéro 1 de l’entreprise, même si vous craignez ou haïssez l’idée de vendre. La vente à l’Etape 1 n’est pas optionnelle, elle est essentielle.

Ainsi apprendre à vendre est une obligation, pas un choix. Mais votre objectif en la matière est très ciblé : tout ce que vous voulez réellement apprendre est de vendre un produit particulier – le produit d’appel de votre entreprise, qui vous permettra d’acquérir de nouveaux clients – à un marché. Vous devez donc devenir ultra spécialisé dans une chose : vendre votre produit, et le vendre très bien.

A partir de ce concept simple, mais crucial, vous devez déterminer votre stratégie de vente optimale pour votre entreprise. Cela se fait en répondant à ces quatre questions :

1. Où est-ce que je vais trouver mes clients ?
2. Quel produit vais-je leur vendre en premier ?
3. Combien vais-je demander pour ce produit ?
4. Comment vais-je les convaincre d’acheter ?

Pour déterminer votre stratégie de vente optimale vous devez répondre à ces quatre questions, pas juste une partie d’entre elles. Examinons-les en détails

Où est-ce que je vais trouver mes clients ?

Il sera peut-être plus difficile de répondre à cette question que ce que vous aviez pensé. Imaginons que vous vouliez créer une entreprise vendant un nouveau type de balle de golf. De très nombreuses possibilités s’offrent à vous pour trouver vos premiers clients, par exemple :

• Près des caisses enregistreuses des magasins spécialisés, quand ils font la queue en pensant à leur prochain swing. Louer cet emplacement vous permettrait de faire de nombreuses ventes.
• Sur la dernière page de couverture d’un magazine de golf. Ou dans les pages d’un magazine. Il y a des douzaines de magazines de golf, chacun avec différents tirages et abonnés.
• A la télévision, en diffusant une publicité pendant un tournoi de golf.
• En louant des listes d’adresses, pour faire un mailing ou un emailing.

Par quoi commencer ? Quand vous démarrez une entreprise vous avez souvent un budget limité et vous devez choisir l’angle d’attaque principal par lequel vous allez trouver vos premiers clients. Et si vous allez voir des spécialistes des 4 médias indiqués, chacun prêchera pour sa paroisse en vous disant que son média est le plus rentable et le plus efficace.

Le conseil de l’auteur pour s’y retrouver dans ce méandre de possibilités est simple : faites ce que tout le monde fait. Michael Masterson aime beaucoup l’originalité, mais quand il s’agit de répondre à ces quatre questions pendant la première Etape, la norme du marché est selon lui presque toujours la meilleure. Quand vous aurez acquis de l’expérience, vous pourrez trouver des solutions plus innovantes.

Pour découvrir ce que tout le monde fait, commencez par regarder dans tous les endroits évidents où se trouvent vos futurs clients. Pour les balles de golf, vous pourriez aller dans un kiosque à journaux et examiner les publicités dans les magazines de golf, regarder dans les journaux plus généralistes pour voir s’il y a des publicités pour le golf, regarder les tournois de golf à la télé et les sites web sur le golf et recenser les annonceurs et les produits qu’ils promeuvent.

Ensuite, appelez les responsables marketing de tous les annonceurs que vous avez recensés (vos futurs concurrents). Dites que vous êtes un étudiant en marketing désireux d’apprendre ce qu’ils font (et bien sûr, vous l’êtes !) et demandez s’ils consentent à “une interview d’information de 15 minutes”. Vous serez surpris de tout ce qu’ils vous diront, de combien de temps ils restent avec vous, et de toutes les choses merveilleuses et intéressantes que vous apprendrez.

Ce que vous allez réaliser au fur et à mesure de votre enquête est une carte des emplacements médias où toute l’activité marketing de votre marché a une place. Vous voulez savoir non seulement quels sont vos compétiteurs qui font de la publicité, mais aussi pour quels produits ils le font, à quelle fréquence, et si possible combien ils dépensent pour cela. Et bien sûr, vous voulez savoir où ils font de la publicité régulièrement, parce que leurs meilleurs emplacements seront aussi vos meilleurs emplacements. Et le plus beau dans tout cela ? Toutes ces informations peuvent être obtenues gratuitement.

Il n’y a rien de plus important dans le marketing que l’emplacement choisi pour votre communication. Une excellente publicité placée au mauvais endroit ne vous apportera aucune vente. A l’inverse, une publicité médiocre placée au meilleur endroit vous apportera des ventes.

Quel produit vais-je leur vendre en premier ?

Démarrer une entreprise avec un seul produit est risqué. Pour chaque histoire relatée dans les médias d’un entrepreneur qui a tout risqué pour lancer un seul produit et qui a réussit, une douzaine d’autres ont échoués. Les médias n’en parlent pas parce que leur histoire est trop déprimante. Afin d’éviter de tomber dans ce piège qui est celui de l’arrogance – seules les personnes arrogantes refusent d’envisager la possibilité que leur idée puisse être mauvaise – l’entrepreneur avisé reste flexible sur les détails de son idée de produit : si une version ne fonctionne pas, il a de nombreuses autres idées en tête qui pourraient mieux fonctionner.

Néanmoins pour démarrer une entreprise à succès, cela aide d’avoir un produit à succès. Vous ne pouvez pas savoir si un produit va avoir du succès tant que vous ne l’avez pas testé – mais si vous vous préparez à tester de nombreuses idées de produits plutôt qu’une seule, vous allez augmenter vos chances de succès.

Voici 5 étapes très simples pour créer un produit à succès :

1. Trouvez les produits qui sont tendance dans votre marché et qui se vendent comme des petits pains.
2. Déterminez si votre idée de produit suit cette tendance.
3. Si c’est le cas, vous pouvez le lancer. Si non, suivez les étapes 4 et 5.
4. Trouvez des idées moi-aussi de différents produits tendance.
5. Améliorez-les d’une manière ou d’une autre en y ajoutant des fonctions ou des bénéfices dont les originaux manquent.

Combien vais-je demander pour ce produit ?

A présent que vous savez où trouver vos clients, et que vous avez une idée générale d’un produit déjà validé par votre marché, mais que vous allez améliorez avec quelques changements très excitants pour le client, quel prix allez-vous lui donner ?

Comme pour les étapes précédentes, votre prix devrait être celui couramment pratiqué sur votre marché. Vous pourrez tester un prix plus élevé quand vous aurez atteint un volume de ventes suffisant au prix standard. En général, un prix plus élevé devrait réduire le nombre de ventes. La question est : de combien ? Si la baisse est faible et l’augmentation importante, vous pourrez avoir une meilleure rentabilité, moins de clients à gérer, et surtout plus de clients de qualité prêt à dépenser de l’argent dans vos produits plus tard. Si vous placez votre prix trop haut, toutefois, les ventes vont chuter dramatiquement. C’est facile à voir, et à réparer.

Vendre un produit moi-aussi moins cher que le prix du marché peut susciter une réponse très forte et vous amener de nombreux clients. La question est : pouvez-vous vous permettre de vendre votre produit moins cher que le prix du marché ? La plupart du temps la réponse est non.

Si vous êtes capable de déterminer la valeur à vie de votre client (les revenus qu’il va générer pour votre entreprise tout au long de sa vie, comme l’explique Jay Abrahams dans Getting Everything You can Out of All You’ve Got) vous pourrez choisir d’acquérir un client à perte, en sachant qu’il sera rentabilisé à moyen et long terme.

Comment vais-je les convaincre d’acheter ?

Votre stratégie optimale de vente inclue le média que vous choisissez, le produit que vous décidez de vendre, le prix de ce produit, et la manière de le mettre en avant – la grande idée derrière votre campagne de publicité, avec tous les mots et toutes les images que vous allez utiliser pour vendre votre produit.

La différence entre une publicité bien conçu et une autre peut être une différence de 100% ou plus en terme de taux de transformation client, et peut donc faire la différence entre une entreprise dont la taille double chaque année, et une autre qui stagne, puis meurt.

Note : Jay Abrahams en parle en détail dans Getting Everything You can Out of All You’ve Got en montrant que le changement de simples mots dans une annonce peuvent augmenter les résultats de 1200% (!) :

Une compagnie d’assurance a testé ces deux accroches :

1. « Assurance Auto à des taux plus bas si vous êtes un conducteur prudent »
2. « Comment transformer votre conduite prudente en argent »

La première accroche a été 1200% meilleure.

La meilleure manière de découvrir comment mettre en avant votre produit est de tester différentes approches, différentes accroches, de les comparer, de retenir la meilleure, puis de la prendre comme référence en la testant contre d’autres idées.

• Chapitre 6 : Maîtriser l’aspect rédactionnel de la vente

En tant que dirigeant de votre entreprise, la création de publicité est une part importante de votre travail. Mais vous n’avez pas besoin d’être un spécialiste de la question – un copywriter – vous devez juste savoir comment c’est fait et à quoi une publicité efficace ressemble.

Vous pouvez apprendre les bases très rapidement. Pour être capable d’écrire des publicités ou des lettres de vente efficaces et travailler intelligemment avec de grands copywriters, il y a quatre concepts de marketing que vous devez apprendre :

1. La différence entre les envies et les besoins.
2. La différence entre les fonctions et les bénéfices.
3. Comment mettre en place une Proposition Unique de Vente (PUV, ou Unique Selling Proposition, USP en anglais)
4. Comment vendre la PUV

Examinons ces concepts un par un :

La différence entre les envies et les besoins

Aujourd’hui, l’écrasante majorité des produits et services que nous achetons sont des envies, pas des besoins. Nos besoins sont vraiment minimes en comparaison de nos envies, et incluent notamment l’air, l’eau, la nourriture, un abri, des moyens de transport (parfois), des vêtements, et les outils nécessaires pour notre métier.

Reconnaître que vous êtes dans le business des envies vous aidera à devenir un meilleur marketeur et un meilleur vendeur, car vous comprendrez que vous devez susciter le désir dans le coeur de vos clients. Beaucoup de marketeurs débutants font l’erreur de créer des campagnes de publicités qui sont logiques et rationnelles et se contentent de décrire les X raisons pour lesquelles leur produit est meilleurs que celui du concurrent. Cela peut fonctionner si votre produit est réellement un besoin, mais s’il est acheté par désir, vous devez stimuler les émotions de vos prospects - les émotions qui vous aideront à vendre votre produit.

La différence entre les fonctions et les bénéfices

Une fonction est une description logique et objective des capacités d’un produit. Un bénéfice est ce que cela apporte concrètement au client, et cela peut être complètement irrationnel, en fonction des croyances du client.

Pour différencier clairement les fonctions des bénéfices, prenons l’exemple d’un crayon de bois – couramment utilisé dans les cours de vente :

Comment mettre en place une Proposition Unique de Vente pour vos produits

1. Rendez-le – d’une manière ou d’une autre – meilleur que la compétition.
2. Rendez-le – d’une manière ou d’une autre – apparemment meilleur que la compétition.

Le deuxième point est illustré parce qu’a fait l’entreprise de soda Américaine 7-Up. Le produit vendu – la boisson gazeuse 7-Up – n’offrait aucun bénéfices pour le client : sa seule distinction par rapport aux autres colas et sodas étaient son absence de couleurs, qui était un bénéfice pour le fabricant puisque cela réduisait les coûts.

Le problème fut résolu quand les cadres dirigeants se demandèrent “Comment cela pourrait être une bonne chose pour les clients ?”. Ils ont alors décidés qu’ils vendraient le produit en disant qu’il est meilleur parce qu’il est différent. C’était du cola sans être du cola. Cela avait bon goût mais était aussi plus rafraîchissant. Et pour attirer l’attention des centaines de millions de consommateurs de Coca-Cola dans le monde, ils ont positionnés le 7-Up en l’appelant le “Uncola”. Ils commencèrent leur campagne de publicité “Uncola” en 1968, et en dix ans les ventes annuelles passèrent de 87,7 millions de dollars à 190 millions de dollars.

Publicité célèbre du début des années 70 ventant les mérites de 7-Up comme boisson rafraîchissante et différente

On peut donc créer de toute pièce une différence entre son produit et les produits en compétition, mais il est bien évidemment préférable que votre produit ait réellement un bénéfice supplémentaire par rapport à la concurrence.

Avoir une bonne PUV peut faire la différence entre le succès et l’échec d’un lancement de produit. Une PUV solide qui a de bonnes chances de succès répond à ces trois critères :

1. L’apparence d’être unique. La caractéristique que vous décidez de promouvoir dans votre PUV n’a pas à être unique à votre produit, mais elle doit sembler l’être.
2. L’utilité. La caractéristique unique de votre produit doit être désirable, sinon personne n’en voudra.
3. La simplicité conceptuelle. Si la PUV de votre produit est branchée, elle est presque certainement simple aussi. Très peu de choses compliquées deviennent tendance.

Par exemple, pour un site web vantant un programme de formation basé sur les enseignements de Confucius et proposant des articles basés sur eux “Le seul site web stimulant basé sur les enseignements de Confucius”.

Exercice : quelle est la Proposition Unique de Vente de Des Livres Pour Changer de Vie ?

Comment vendre la PUV

Une fois que vous avez établi votre PUV, vous devez la vendre. Tous les efforts de vente efficaces ont 4 composants :

1 – La Grande Idée

La Grande Idée est l’idée principale pour vendre notre produit. La Grande Idée devrait venir de la PUV, mais ce n’est pas la même chose que la PUV. La PUV s’applique à votre produit. La Grande Idée s’applique à la promotion marketing. Vous ne pouvez généralement pas utiliser votre PUV comme entête dans vos publicités. Vous avez besoin de quelque chose de plus frappant et intéressant.

Donc cherchez une idée – quelque chose qui vous excite. C’est par là que tout commence. Par exemple pour le site web sur Confucius, vous pouvez faire des recherches sur lui, plonger dans ses écrits, et tomber sur une citation que vous aimez, comme “L’homme qui parle bien a la puissance de 5 hommes”. C’est une idée qui vous plaît, cela deviendra la Grande Idée derrière toute votre campagne de communication.

2 – La Grande Promesse

Maintenant vous êtes prêt à travailler avec un copywriter professionnel qui créera votre entête. Vous avez certes la Grande Idée – le fait de bien parler augmente sa puissance personnelle -  mais cela ne suffit pas : vous devez avoir une Grande Promesse. Il vous faut donc passer du temps à chercher une Grande Promesse en vous demandant ce que votre Grande Idée peut vouloir dire en terme de comment elle améliore la vie de votre client.

3 – Des affirmations spécifiques

C’est l’étape où vous mettez votre chapeau à idées et que vous travaillez avec votre copywriter pour trouver des affirmations à utiliser dans vos publicités – toute en relation avec votre Grande Idée. Pour la nôtre, nous pourrions nous demander : “qu’est ce que pourrait faire une personne qui quintuple sa puissance personnelle ?”. Il pourrait potentiellement quintupler ses revenus, quintupler ses chances avec les femmes, quintupler ses chances de promotions, etc.

Brainstormez toutes ces affirmations en les couchant sur un papier au fur et à mesure que vous les avez, sans vous soucier de leur intérêt ou non. Vous ferez le tri plus tard. Puis rendez ces affirmations aussi spécifiques que possible. Au lieu de dire “Quintuplez vos revenus”, dites “Transformez 35 000 € en 175 000 €”.

4 – Preuves de ces affirmations

Ici le travail de votre copywriter s’arrête. Tout du moins dans son esprit. C’est votre job, pense t-il, de trouver des preuves pour ces affirmations. Mais il a tort. Vous le payez pour qu’il fasse le travail difficile, donc insistez pour qu’il s’y mette et vous donne des exemples réels et concrets de personnes qui ont gagné richesses et célébrité grâce à leur capacité à bien s’exprimer. Il devrait rechercher des preuves historiques comme des preuves anecdotiques, et devrait recueillir des témoignages quand c’est possible.

Quand il aura fini, vous pourrez trier les résultats en vous assurant que chaque affirmation a des preuves raisonnables, et en rejetant celles qui n’en ont pas.

• Chapitre 7 : Les priorités secondaires – bien qu’importantes – de l’Etape 1 de votre entreprise

Comme nous l’avons vu, pendant la première Etape, vous devriez consacrer 80% de votre temps et de celui de vos employés à vendre. Mais que faire des 20% restants ? Acheter des fournitures de bureau, créer des cartes de visite ? Pas vraiment. Selon Michael Masterson, il y a trois choses très importantes à faire :

1 – Avoir un mentor et être un mentor.

Le grand problème de tout le monde au démarrage d’une nouvelle entreprise est l’ignorance. Les nouveaux entrepreneurs ne savent pas comment l’entreprise devrait fonctionner – où trouver des clients, quel prix demander pour le produit, combien de clients sont nécessaires pour que l’entreprise soit rentable, etc.

La solution à l’ignorance est l’apprentissage. Et il y a deux manières principales d’apprendre à devenir entrepreneur : 1) en allant à des séminaires, en suivant des programmes (comme celui d’Agir&Réussir) et en lisant des livres, et 2) en parlant personnellement avec des personnes qui sont dans le business et en glanant des conseils de première main auprès d’eux.

Vous pouvez absorber 20 ans d’expérience en 1 an en contactant régulièrement vos pairs et vos mentors pour leur parler de chacune de vos décisions importantes de marketing et de produit. Pour cela l’auteur recommande de :

• Ne pas avoir peur de poser des questions. Etant jeune, Michael Masterson avait toujours peur de poser des questions car cela révélait son ignorance. Il préférait prétendre ne pas avoir de faiblesses. Ne faites pas comme lui : l’ignorance n’est qu’une faiblesse temporaire si vous posez des questions, et souvent vos mentors seront enchantés de répondre.
• Avoir de multiples mentors.
• Poser des questions à tous les échelons. En plus de vos mentors permanents, vous pouvez avoir des mentors “temporaires” en posant vos questions à vos collègues – ou ex-collègues- et à vos employés. En fait à toute personne qui pourrait avoir quelque chose d’utile à dire.
• Maintenir les relations en étant reconnaissant. La bonne et juste manière de récompenser les personnes qui passent du temps avec vous pour vous aider est de les remercier fréquemment. Vous pouvez envoyer à vos mentors un email ou une note personnelle, et un cadeau de temps en temps sera certainement apprécié !
• Prendre vos décisions et accepter votre responsabilité. La responsabilité ultime sur le bon fonctionnement ou non de votre entreprise vous appartient. Quel que soit ce que vous faites des conseils que vos mentors vous donne, c’est toujours vous qui faites le choix au final.

Quand vous aurez acquis une certaine expérience, soyez à votre tour le mentor de quelqu’un.

2 – Apprendre à votre équipe

Quand vous commencez, il est bien meilleur de reconnaître que vous ne savez pas ce que vous ne savez pas et de dire à chaque personne de votre équipe que leur travail est de faire ce que vous leur dites de faire, qui sera tout ce qui sera nécessaire pour découvrir votre Stratégie Optimale de Vente et attirer assez de clients qualifiés.

Assurez-les que dès que votre entreprise aura atteint une certaine taille – l’Etape 2 – vous leur donnerez des fonctions spécifiques, et qu’un organigramme sera dressé disant précisément qui fait quoi.

Apprenez-leur tout ce que vous apprendrez. Cela veut dire bien sûr que vous faites confiance à ces employés de la première Etape.

3 – Définir des objectifs d’entreprise

Vos employés du premier tiers devrait être motivés par votre vision. Et votre vision devrait être de construire une entreprise excitante, à croissance rapide, et de qualité qui enrichiront leur vie.

L’auteur recommande de ne pas trop se focaliser sur des objectifs financiers, même s’il reconnaît que de nombreux entrepreneurs à succès ne seront pas d’accord avec lui, et que cela peut être utile. Il recommande plutôt, bien que la priorité de l’Etape 1 soit clairement la vente, de se focaliser sur le fait de rendre les clients heureux. Il sait que cela peut semble flou et un peu niais, mais il pense qu’à long terme, les entreprises focalisés sur la satisfaction client ont de plus grandes perspectives de survie et de croissance que celles focalisées sur la rentabilité pour leurs actionnaires, car les clients bien traités ont tendance à rester fidèles plus longtemps, à acheter plus de produits et à recommander votre entreprise à leurs amis et collègues.

• Chapitre 8 : Une revue rapide des problèmes, des challenges et des opportunités auxquels fait face l’entrepreneur à la première Etape

Démarrer une entreprise (ou un produit) est comme de faire se déplacer un train à l’arrêt : cela demande beaucoup d’énergie pour le libérer de son immobilité, mais une fois qu’il se déplace l’accélération demande beaucoup moins d’efforts et d’énergie.

Démarrer une entreprise ou un produit demande beaucoup de dur travail et d’efforts. Ne vous inquiétez pas si cette perspective vous effraie : avoir peur du travail difficile est naturel et intelligent. Les personnes intelligentes deviennent entrepreneurs justement parce qu’elles veulent une vie plus facile. Aucun entrepreneur que connaît l’auteur ne lui a jamais dit : “Je vais créer une nouvelle entreprise afin que je travaille jusqu’à m’en rendre malade et que je ne vois plus ma famille.”

Mais ce travail difficile et ces efforts sont nécessaires pour faire décoller votre entreprise ou votre produit. Une fois qu’il sera en mouvement, le reste sera beaucoup plus facile. Et votre travail difficile et vos efforts devraient aller dans les ventes, pas dans le reste. Pour reprendre la métaphore du train, pour le faire se déplacer, il vaut mieux que vous vous concentriez sur le fait de l’alimenter en charbon – les ventes – pour que la vapeur fournisse l’énergie nécessaire pour rompre son immobilité, plutôt que de lustrer tous ses pistons – les fournitures de bureau et autres brochures design – pour qu’il brille de milles feux.

Voici ce que l’auteur considère comme les plus importantes idées à prendre en compte pour la première Etape de votre entreprise :

- Ne perdez pas votre temps sur le marketing d’image. Ne vous égarez pas dans l’amusement de créer des brochures design, des cartes de visite, des sites web branchés ou tout autre type de support de marketing d’image.

- Ne dépensez pas votre argent dans des choses invisibles pour vos clients comme votre bureau, des fournitures, des équipements, etc. Obtenez le maximum de ces choses en demandant, empruntant ou recyclant. Vous pourrez mettre à jour toutes ces choses plus tard.

- Ne soyez pas trompés par des experts en business bidons. Beaucoup d’expert en business n’ont jamais créé la moindre entreprise avant de créer celle qui leur a permit de vendre leurs services de conseils.

- Soyez fier de votre sagacité, mais ne soyez pas arrogant à propos des idées particulières que vous développez sur votre entreprise. Faites en sorte que votre égo ne soit pas attaché à un produit ou une entreprise en particulier. Faites en sorte que votre égo soit attaché au processus de création d’entreprises performantes.

- Demandez des conseils aux personnes intelligentes.

- Ne croyez jamais que vous en savez plus que le marché. Vous pouvez avoir de l’expérience et un bon instinct, mais ne risquez jamais la majeure partie de votre capital sur une idée qui n’a pas été testée.

- Faites de la vente la priorité numéro 1 de votre entreprise.

- Apprenez tout ce que vous pouvez sur la vente et le marketing. Pendant votre temps libre, suivez des cours, parlez à des experts, inscrivez-vous à des formations, lisez des livres.

- Découvrez la Stratégie Optimale de Vente de votre entreprise – la combinaison particulière de média, de prix et de positionnement qui vous apportera vos clients les plus qualifiés.

- Donnez à votre équipe marketing un objectif principal : amener un certain nombre de clients qualifiés.

- Si possible, utilisez le mailing ou l’emailing pour découvrir votre Stratégie Optimale de Vente. Le marketing direct est le meilleur moyen de tester de nouvelles idées, car il est rapide et peu cher.

- En testant les prix pour déterminer votre Stratégie Optimale de Vente, favorisez les plus bas. Sur le long terme, vos profits viendront probablement de la vente de produits dans la fourchette haute des prix à vos clients les meilleurs et les plus loyaux. Mais au début vous voulez privilégier le volume afin d’atteindre la masse critique de clients qualifiés aussi vite que possible.

- N’investissez pas beaucoup en stock tant que vous n’avez pas découvert votre Stratégie Optimale de Vente.

La suite dans le prochain épisode .

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Note : ceci est la deuxième partie de la chronique. La première partie se trouve ici.

Partie 2 : Le processus de négociation

• Chapitre 7 : Etape 1 – Préparer votre stratégie

Dans cette deuxième partie, nous allons examiner comment les six fondations peuvent vous aider à atteindre vos objectifs alors que vous progressez étape par étape dans le processus de négociation.

L’organisation de cette partie révèle une simple mais importante vérité : la négociation est une danse à quatre étapes :

1. La préparation.
2. L’échange d’informations.
3. Les propositions et les concessions.
4. Les engagements.

Les anthropologues et d’autres scientifiques ont observés ces quatre étapes dans des négociations allant de problèmes triviaux dans l’Afrique rurale (voir l’exemple donné dans le chapitre 1 de la première partie) aux fusions-acquisitions de multinationales. Cependant, les cultures peuvent mettre l’accent sur une phase plutôt qu’une autre : les négociateurs de l’Occident industrialisé survolent en général rapidement la phase d’échanges des informations, désireux de “mettre quelque chose sur la table”, alors que les négociateurs d’Asie, d’Afrique ou d’Amérique du sud préfèrent une étape d’échanges de l’information plus tranquille afin d’établir une confiance mutuelle avant de négocier. Une fois la relation établie, la phase de proposition et de concession se passe alors en général très rapidement.

L’objectif d’une bonne préparation, même pour une négociation simple, est de construire un plan d’action spécifique pour une situation à laquelle vous devez faire face. Il y a en de manière générale quatre types de situation de négociation, qui dépendent principalement de deux facteurs :

1. L’importance perçue de la relation future entre les parties : à quel point les parties auront besoin de l’aide de l’autre dans le futur pour atteindre leurs objectifs ?
2. Le conflit perçu au delà des enjeux : à quel degré les parties souhaitent-elles la même ressource limitée, comme l’argent, le pouvoir, l’espace, dans cette transaction particulière ?

La matrice de situation ci-dessous illustre les quatre situations générales qui découlent de la combinaison de l’importance perçue des relations futures entre les parties (haute ou basse) et des conflits perçus au delà des enjeux (hauts ou bas) :

La première étape de votre préparation sera donc de déterminer dans laquelle de ces quatre situations vous vous trouvez. En fonction de ces situations, différentes stratégies devront être utilisées :

• Quadrant 1 : Inquiétudes équilibrées. Meilleures stratégies :  Résolution de problèmes ou compromis.
• Quadrant 2 : Relations. Meilleures stratégies : Accommodation, résolution de problèmes, ou compromis.
• Quadrant 3 : Transactions. Meilleures stratégies : Compétition, résolution de problèmes, ou compromis.
• Quadrant 4 : Coordination tacite. Meilleures stratégies : Evitement, accommodation, ou compromis.

Si vous êtes personnellement à l’aise avec ces stratégies, vous serez capable de gérer les situations qui requiert ces stratégies. Si ces stratégies vous semblent difficiles ou vous mettent mal à l’aise, il peut être sage de trouver quelqu’un pour vous aider, et cela fera partie de votre préparation.

En général, les personnes coopératives sont bien équipées pour négocier des situations de Relations et de Coordinations tacites. Les personnes compétitives gèreront quant à elles mieux les situations de Transaction. Les situations d’Inquiétudes équilibrées demande un équilibre des deux tendances.

Une fois que vous avez déterminé la stratégie à adopter, la troisième étape de la préparation est d’examiner la situation du point de vue de l’autre partie, comme nous l’avons vu dans le chapitre 5 de la première partie.

La quatrième étape consiste à choisir comment vous allez communiquer. Il y a deux dimensions importantes à cette question. Tout d’abord, est-ce que vous allez communiquer directement avec l’autre partie ou par l’intermédiaire d’un agent ? Si vous êtes un négociateur hautement coopératif et vous retrouvez en face d’une brute de la compétition, vous pourriez engager un agent ou un avocat qui traiteront avec lui.

Ensuite, si vous négociez vous-même, est-ce que vous allez le faire en face à face, par téléphone, par email ? Et parce que les accords complexes utilisent obligatoirement une combinaison de toutes ces méthodes de communication, le négociateur avisé aura une stratégie pour communiquer au mieux avec chacun de ces outils pour chaque étape du processus.

Voici les principales méthodes de communication, par ordre croissant de facilité – les réunions en personnes sont toujours plus difficiles à organiser que le fait de simplement envoyer un email :

- Face à face

C’est la forme de communication qui donne le plus de “bande passante” à tout le monde, permettant à chacun de lire entre lignes de ce qui est dit, de poser des questions, d’obtenir des feedbacks, et de développer des relations sincères qui permettent de faciliter la négociation.

- Vidéoconférence

Cette méthode permet de garder beaucoup des avantages d’une rencontre face à face tout en permettant des rencontres virtuelles entre des personnes très distantes l’une de l’autre.

- Téléphone

Ici une part essentielle de la communication est perdue – le langage du corps – mais au moins conservez-vous le canal de la voix et de ses intonations.

- Email

Ils ont de nombreux avantages :

• Ils sont pratiques, quand les différentes parties sont distantes l’une de l’autre.
• Ils donnent du temps pour réfléchir à la prochaine action.
• Ils permettent un historique clair et objectif des échanges.
• Ils permettent facilement de partager de larges volumes de données.
• Ils aplanissent en partie les différences d’expérience et d’ancienneté des négociateurs.
• Ils ont le pouvoir de mobiliser rapidement de larges groupes de personnes, en les envoyant en même temps à de nombreux correspondants.

De plus, les personnes qui ont une forte inclination pour éviter les négociations préfèreront utiliser cette méthode car elle réduit le risque de confrontation ou de désaccord en face à face.

Mais c’est justement parce que la communication électronique est si facile qu’il faut être conscient de ses défauts. Les recherches ont confirmés ces problèmes dans de nombreuses expérimentations :

• Risque accru d’impasse. Sans le ton de la voix, les expressions faciales, les pauses, le langage du corps, le message électronique est perçu de manière plus agressive, plus “dans ta face” que les mots parlés.
• Clic imprudent. Le coté informel et privé du fait de se tenir devant un écran peut nous amener à baisser notre garde, et nous oublions que notre message peut être facilement copié et envoyé à de nombreux destinataires non prévus. Ecrivez toujours quelque chose comme si vous écriviez sur un panneau d’affichage public se trouvant chez votre correspondant.
• Délai. Les recherches montrent que le même problème peut prendre bien plus de temps à se résoudre par email qu’en face à face ou par téléphone. Plus le canal de communication est étroit, au plus long cela prend à l’information pour être comprise et assimilée.
• Décisions polarisées en groupe. Quand des groupes négocient électroniquement, ils ont tendance à prendre des décisions qui sont plus extrêmes dans une direction ou une autre.

Si vous devez négocier électroniquement, ces trois étapes simples vous protégeront de manière efficace :

1. Pensez avant de cliquer. N’envoyez jamais un message sous le coup d’une forte émotion négative.
2. Engagez-vous dans un peu de conversation banale dans l’email même. Cela sert à adoucir la perception de son contenu : un “Salut François” passera mieux qu’un “François”.
3. Dans des négociations prolongées, ayez des contacts téléphoniques réguliers, et si possible, ayez quelques rencontres.

Ces informations vous permettront de choisir la meilleure manière de communiquer tout au long d’une négociation. Cette quatrième étape complétée, il ne vous reste “plus” qu’à utiliser les six Fondations abordées dans la partie précédente pour créer votre plan de négociation – le livre propose un squelette pour nous y aider.

• Chapitre 8 : Etape 2 – Echanger de l’information

Vous rappelez-vous des Arusha qui “parlent à la montagne”, énumérant leurs griefs et leurs demandes, et du cadeau offert par Jonavich à Smith au début de leur négociation de fusion-acquisition ? Nous les avons vu au tout début de la première partie de cette chronique. Aucune de ces choses ne peut être considérées comme une négociation dans le sens ordinaire du terme.

Plutôt, ces étapes initiales font partie d’un rituel de négociation qui précède toujours la négociation, et parfois revient dans le processus : l’échange d’informations. Un bon processus d’échanges d’informations accompli de nombreux buts importants, qui seront détaillés ici.

Alors que nous partageons des informations, nous pouvons tester l’engagement de l’autre partie dans la norme de réciprocité. Si cette norme est établie dans l’échange d’informations, toutes les parties gagnent une confiance qui les aideront durant le difficile travail de la négociation et de l’engagement.

Examinons les différents buts de la phase d’échange d’informations :

- But 1 : Etablir le rapport

La première chose à laquelle il faut faire attention est l’humeur ou l’ambiance autour de la table – le rapport entre les négociateurs. L’échange d’informations dépend d’une communication interpersonnelle efficace, et le rapport facilite cela.

Une méthode utilisée depuis longtemps pour établir du rapport dans une négociation est de trouver un intérêt commun, une passion commune, ou une expérience – sans relation avec la négociation – que vous partagez avec votre interlocuteur. Les recherches montrent que nous avons tendance à être plus influencés par les personnes qui nous ressemblent. Comme le dit Robert Cialdini de Influence et Manipulation, “nous préférons en général dire oui aux requêtes de quelqu’un que nous connaissons et apprécions”.

Cependant, établir du rapport ne donnera pas à une partie un avantage significatif sur l’autre. Si vous sentez que votre alter-égo essaie de vous soutirer des concessions sur la base de ses succès initiaux dans l’établissement d’un rapport avec vous, votre signal d’alarme devrait retentir. Nous marchons sur une corde raide dans l’étape de l’échange d’informations. La plupart d’entre nous savons que quand nous négocions les personnes veulent des choses de nous. Et donc nous sommes sur nos gardes vis à vis de techniques comme la flatterie et autres subtilités sociales conçues pour nous influencer. Les techniques évidentes et manipulatrices ne fonctionnent en général pas, et peuvent être très coûteuses en terme de crédibilité.

- But 2 : Obtenir des informations sur les intérêts, les problèmes et les perceptions

La seconde tâche majeure de la phase d’échanges d’informations est d’obtenir des informations de base à propos des intérêts de l’autre partie. Qui sont-ils ? Pourquoi sont-ils ici ? Qu’est-ce qui est important pour eux ? Qu’est-ce qu’ils ont préparés à négocier ? Quelle est leur vue de la situation ? Est-ce qu’ils ont l’autorité suffisante pour conclure un accord ?

Cette étape nous permet de tester les hypothèses que nous avons développés plus tôt à propos de l’autre partie, et de communiquer nos propres intérêts de base.

Les recherches sur l’efficacité dans la négociation révèlent régulièrement le même fait à propos des négociateurs expérimentés : ils se focalisent plus que le négociateur moyen sur le fait de recevoir, plutôt que d’émettre, l’information. Examinons les résultats de l’étude déjà citée de Neil Rackham, auteur de SPIN Selling :

Comportement d’obtention d’informations, en pourcentage de tous les comportements observés

Ainsi, les négociateurs expérimentés posent deux fois plus de question que les négociateurs moyens. Ces questions ont un but : elles sont conçues pour découvrir des informations réelles de manière explicite (“Quand pouvons-nous vous livrer ?” ou “Comment avez-vous calculé votre offre ?”).  Ensuite, ils testent ce que l’autre partie a compris (“Quand vous dites ‘dix jours’, est-ce que vous voulez dire dix jours calendaires ou dix jours ouvrés ?”). Puis, ils résument en indiquant où ils pensent que les parties sont dans le processus (“Si j’ai bien compris, nous nous sommes d’accord pour vous payer 90 jours après la livraison et vous nous avez promis de nous livrer sept jours ouvrés après la date où vous aurez reçu le bon de commande – est—ce que c’est correct ?”).

Et finalement, ils écoutent toutes les réponses de la partie adverse.

Cela semble simple. Tout ce que vous avez à faire est de demander aux négociateurs de l’autre partie ce qui est important pour vous, et ils vous le diront, n’est-ce pas ? Pas vraiment. Dans une négociation, l’information – et particulièrement l’information à propos de ce que les personnes veulent – est le pouvoir. Si l’autre négociateur est éveillé, il voudra que vous révéliez d’abord vos intérêts et besoins avant qu’il ne révèle les siens.

Le meilleur moyen de gérer le flux d’informations à propos des intérêts est de comprendre que c’est un processus stratégique et qu’il prend du temps. Cela ne fait presque jamais de mal de parler moins. Ouvrez vos oreilles avant d’ouvrir votre bouche.

- But 3 : Signaler les attentes et les leviers

Votre pouvoir de levier dans une négociation est une affaire de perception autant que de réalité. Si vous avez des alternatives intéressantes ou de bonnes normes sur lesquelles vous appuyer, ou que vous pouvez facilement vivre sans la coopération de l’autre partie, la phase d’échange de l’information est le bon moment pour le signaler à l’autre partie.

Voici quatre situations basiques dans lesquelles vous pouvez vous retrouver, en fonction de la force de votre situation dans la négociation (forte ou faible) et de la manière dont vous voulez agir (fermement ou de manière flexible), et comment réagir au mieux dans chaque situation :

• Chapitre 9 : Etape 3 – Ouvrir et faire des concessions

A présent que vous avez établi un certain degré de rapport, identifié les problèmes sur lesquels vous avez négocier, et échangé des des informations à propos de vos positions et pouvoirs de négociation respectifs, il est temps de négocier.

Les chercheurs ont passés plus de temps à faire des recherches sur le marchandage et les transactions qui sont au coeur de la négociation que sur tout autre aspect du processus. Examinons les points les plus importants de ce qu’ils ont trouvé :

- Devriez-vous être le premier à faire une proposition ?

Beaucoup d’experts disent que vous ne devriez jamais commencer. Comprenons pourquoi à travers cet exemple :

Le manager des Beatles, Brian Epstein, négociait la part financière des revenus des Beatles pour leur premier film, Quatre Garçons dans le Vent (A Hard Day’s Night en Anglais). Epstein connaissait peu le business des films, et il ouvrit la négociation par ce qu’il pensait être une demande agressive : 7.5 % des profits du film. Les producteurs répondirent rapidement “oui”. Ils s’étaient préparés à donner aux Beatles jusqu’à 25%, et étaient enchantés par la proposition d’Epstein. Quatre Garçons dans le Vent fut un hit, et les Beatles gagnèrent de l’argent – mais beaucoup moins que ce qu’ils auraient pu.

Cette histoire illustre les risques que vous prenez si vous faites la première proposition. Taisez-vous juste, conseillent les experts, et laissez l’autre négociateur donner son prix. Vous pourrez toujours le corriger s’il va au delà de “l’honnête et du raisonnable”.

Cette règle “ne jamais ouvrir” est facile à retenir, mais, comme beaucoup d’approches simplistes, ce n’est pas toujours un bon conseil. Comment pouvez-vous faire mieux ? La réponse tient dans la quantité d’informations vous avez.

Quel est le facteur important dans l’histoire d’Epstein ? Il n’avait pas d’expérience dans le milieu du cinéma. Il ne connaissait pas assez les normes et les systèmes d’évaluation utilisé dans ce marché pour ouvrir les négociations avec confiance. Etant un nouveau venu, il aurait dû se taire et laisser les autres parler. Et ce conseil est vrai à chaque fois que vous ne connaissez pas la valeur du marché de ce que vous achetez ou vendez.

Si vous êtes bien informé sur la marge de négociation, alors vous gagnez un avantage important si vous ouvrez. Tout d’abord, en donnant le premier chiffre, vous avez une chance de mettre en place une zone d’attentes réalistes pour l’accord. Votre ouverture force l’autre partie à repenser à ses objectifs.

Ensuite, les chercheurs en sciences humaines ont découvert un caprice psychologique qu’ils appellent “l’effet d’ancre et d’ajustement”. Cela décrit une tendance humaine d’être affecté par les premiers chiffres qui sont dans notre champ de vision. Ainsi, beaucoup de personnes voyant la suite de nombres 8x7x6x5x4x3x2x1 pendant quelques secondes estiment que la somme des chiffres est très importante. Cependant, quand ils voient 1x2x3x4x5x7x8, ils estiment que la somme est bien plus basse. Or les deux sommes sont identiques, alors pourquoi une différence dans les estimations ? Parce que nous nous focalisons sur les trois ou quatre premiers chiffres et extrapolons; c’est à dire, nous prenons une ancre et l’ajustons au tout.

Dans une négociation, les recherches suggèrent que les personnes qui entendent des nombres hauts ou bas comme point de départ sont souvent influencés par ces nombres et ajustent inconsciemment leurs attentes dans la direction du chiffre donné en ouverture. Bien sûr, un chiffre totalement invraisemblable peut créer une forte réaction négative, il faut donc utiliser ceci de manière avisée.

- Est-ce que je devrai ouvrir de manière optimiste ou réaliste ?

OK, donc vous avez décidé d’ouvrir – ou l’autre partie a ouverte la négociation et c’est votre tour. Devriez-vous le faire de manière optimiste avec une requête agressive, ou faire une proposition manifestement honnête et raisonnable ?

En assumant que vous ayez un pouvoir de levier suffisant, les recherches suggèrent que vous devriez ouvrir de manière optimiste, dans les négociations de type Transaction (Quadrant III vu au début de cette chronique).

Mais qu’est-ce qu’une ouverture optimiste ? C’est le plus haut (ou plus bas) nombre pour lequel il y a une norme ou un argument qui vous permet de le présenter. Une ouverture outrageuse n’a quant à elle aucune justification pour la supporter. Dans certaines cultures comme celles d’Amérique du sud ou de l’Afrique, tout ce qui n’est pas une ouverture optimiste est une erreur sérieuse.

Mais pourquoi les ouvertures optimistes fonctionnent dans une Transaction ? Parce qu’elles tirent partis de deux avantages bien documentés dans les recherches : le principe de contraste et la norme de réciprocité. Si je veux vous faire payer 50 € pour quelque chose, et que je commence par demander 75 € (demande supportée par un bon argument), mon offre finale de 50 € paraîtra bien plus raisonnable que si j’avais commencé à 55 € et descendu à 50. De plus, étant donné que j’aurai fait une concession, “baisser” mon prix, le principe de réciprocité vous poussera à augmenter votre prix d’achat, pour peut-être atteindre mon offre de 50 €.

- Quelque sorte de stratégie de concession fonctionne le mieux ?

Mais si vous êtes incliné à être raisonnable dans votre ouverture, cela paie de vous laisser de l’espace pour faire des concessions durant la négociation. En effet, les recherches confirment que les personnes recevant des concessions se sentent souvent mieux dans le processus de négociation que celles qui n’ont eu qu’un seul, raisonnable et “honnête” prix. En fait, elles se sentent mieux même si elles finissent par payer plus que ce qu’elles auraient payés sinon.

Les concessions sont le langage de la coopération. Elles disent à l’autre négociateur d’une manière concrète et crédible que vous acceptez la légitimité de ses demandes, et reconnaissez la nécessité de sacrifier un peu de votre part pour parvenir à une décision commune.

Voici un résumé des stratégies d’ouverture et de concession que vous devriez faire en fonction de chaque quadrant :

• Chapitre 10 : Etape 4 – Clôturer et obtenir un engagement

Clôturer la négociation

La clôture d’une négociation peut être fluide et simple, ou être un moment de grande anxiété. Les personnes qui aiment négocier savourent les tactiques rapides qui peuvent être utilisées à ce stade. Ceux qui n’aiment pas négocier se sentent parfois mal à l’aide et sous pression. Il y a deux leviers psychologiques importants qui peuvent vous influencer pendant la clôture d’une négociation, et que vous devez appréhender.

Un des leviers psychologiques le plus puissant et primaire est l’effet de rareté, décrit par Robert Cialdini dans Influence et Manipulation. Cet effet se réfère à la tendance humaine de vouloir davantage les choses quand nous pensons que leur quantité est limitée, et que cette quantité diminue. Ainsi notre capacité à obtenir ce que nous voulons dans une négociation dépend souvent de la perception de l’autre partie sur ce que nous avons à perdre si nous ne concluons pas l’affaire. Montrer que nous avons des alternatives attractives et que nous sommes prêt à quitter la table sans conclure l’accord renforce notre position, car elle fait jouer l’effet de rareté sur nos propositions : elles ne sont valables que pour un temps limité, et peuvent être retirées – sans dommage pour nous – à tout moment.

Vous pouvez et devriez utiliser le principe de rareté dès le tout début de la négociation. Mais c’est souvent à la fin de celle-ci qu’il sera le plus puissant. Si vous n’avez pas de meilleure offre, vous ne pouvez que bluffer, mais l’idéal est de se créer d’autres alternatives, comme le démontrent et l’expliquent merveilleusement bien David A. Lan et James K. Sebenius dans 3D Negotiation. Ainsi, vous pouvez imposer une date limite pour la négociation, tout comme partir de la table pour renforcer votre position, en espérant que l’autre partie vous rattrapera avant que vous n’ayiez quitté la pièce ou le bâtiment.

Utilisez ce principe sagement, toutefois. L’effet de rareté est une réponse émotionnelle, pas rationnelle. Les négociateurs manipulateurs l’utilisent pour injecter de l’urgence et même de la panique dans un processus qui serait sinon raisonnable. Parfois ils disent la vérité – ils ont vraiment beaucoup d’offres, de demandes, et une vraie date limite – et d’autres fois ils bluffent, espérant que vous appuierez sur le bouton panique et conclurez l’affaire. C’est toujours votre jugement – informé par votre compréhension des leviers de chacun – qui fera pencher la balance dans les moments intenses quand vous déciderez de céder ou de résister à la tentation d’appuyer sur le bouton panique.

Le deuxième levier psychologique est l’engagement, et même le sur-engagement dans le processus de négociation. C’est également un levier décrit dans Influence et Manipulation. Imaginez que vous êtes dans un parc d’attraction et que vous venez juste de vous mettre dans une file d’attente pour une attraction amusante dont vous avez entendu parler. Vous y êtes depuis quelques minutes, quand un employé du parc annonce que le temps d’attente sera d’une heure et demi. Que faites-vous ? Restez-vous dans la queue ou partez-vous faire autre chose ?

Imaginez-vous maintenant dans la même situation, mais l’employé fait son annonce alors que vous êtes depuis 45 minutes dans la queue. Vous avez donc encore 45 minutes de queue devant vous. Restez-vous dans la queue ou partez-vous faire autre chose ?

Les recherches indiquent que vous avez plus de chances de partir dans le premier cas que dans le second, même si vous passez dans les deux cas le même temps à faire la queue. Pourquoi ? Parce que dans le deuxième cas vous avez investi 45 minutes que vous “perdrez” si vous partez, alors que dans le premier cas vous ne “perdez” que quelques minutes.

C’est la même chose en négociation : si nous investissons des quantités significatives et toujours grandissantes de temps, d’énergie et d’autres ressources dans le processus actuel de négociation, nous sommes de plus en plus engagés à conclure un accord. Ce phénomène peut apparaître spontanément, même quand l’autre partie est de bonne foi. Mais les adversaires manipulateurs peuvent tirer sur cette ficelle : ils tendent leur piège juste avant la conclusion, en introduisant avec toutes leurs excuses une demande de dernière minute “qui est essentielle” pour leur accord. “Nous sommes allés si loin”, plaident-ils, “Ne laissez pas tout ce temps et ces efforts être gaspillés”. Plutôt que de faire face à l’échec d’une négociation, nous pouvons être tenté de donner au moins une partie de ce qu’ils veulent et sauver l’accord.

Soyez attentif à cela. Nous serions outragé si quelqu’un essayait de nous demander un supplément d’argent pour profiter de l’attraction, alors que nous avons patienté une heure et demi dans la file. Vous devriez avoir la même attitude à propos des requêtes de dernière minute dans une négociation. Au minimum, vous devriez insister pour obtenir une concession du même acabit.

Ces deux leviers sont utilisés dans de nombreuses situations impliquant des clients et des entreprises, mais clairement, ce sont les exceptions qui confirment la règle quant on les compare à l’ensemble des négociations que nous menons tous les jours. Ces leviers s’appliquent particulièrement aux Transactions (Quadrant 3), c’est à dire quand les enjeux sont haut et l’importance des relations futures entre les participants bas. Hors les techniques de clôture plus “douces” sont la règle quand les relations importent. Nous ne disons pas aux personnes avec qui nous voulons travailler de prendre ce que nous proposons ou de le laisser, pour nous en aller ensuite.

Dans de véritables situations de Relation (Quadrant 2), conclure est simple : votre objectif est de rassurer l’autre partie sur votre bonne volonté. L’accommodation est donc une excellente technique.

Dans les situations d’inquiétudes équilibrées (Quadrant 1), où les enjeux sont hauts et les relations futures importent, conclure une négociation est plus compliquée. Vous voulez que l’autre partie se sente bien, tout en voulant atteindre vos objectifs et gagner des bénéfices substantiels de l’accord.

La technique de clôture la plus utilisée dans ce cas est de couper la poire en deux : tomber d’accord sur un chiffre qui est à l’exact milieu des demandes de chaque partie. Même si la négociation a durée pendant de nombreux rounds, il vient toujours un moment où l’une ou l’autre partie propose que l’on coupe la poire en deux à partir de la dernière proposition faite par chacun.

Pourquoi couper la poire en deux est si populaire ? Tout d’abord, cela fait appel à notre sens de la justice et de la réciprocité, créant ainsi un bon précédent pour le futur de nos relations. Ensuite, c’est simple et facile à comprendre. Cela ne demande aucune justification ou réclamation. L’autre partie comprend parfaitement ce que vous faites. Enfin, c’est rapide.

C’est une tactique tellement commune qu’il paraît souvent comme rude et peu raisonnable de la refuser, quelque soit la situation. C’est accorder trop de crédit à une bonne tactique, toutefois : il y a moins deux situations dans lesquelles vous devriez l’éviter.

La première est quand le milieu suggéré n’est pas équitable entre chaque partie. Ainsi, si vous avez fait une première offre honnête et raisonnable, et que l’autre partie en a fait une agressive et compétitive, le point du milieu entre ces deux offres a plus de chances de favoriser l’autre partie.

Enfin, quand beaucoup d’argent  ou qu’un principe important est en jeu, proposer trop rapidement de couper la poire en deux peut laisser de coté des opportunités pour d’autres alternatives créatives.

Engagement

L’objectif des négociations est de sécuriser un engagement, pas juste un accord. Parfois une poignée de mains suffira, en particulier si les parties ont une relation de longue durée et se font confiance. Souvent des supports d’engagement plus élaborés, comme des contrats, des cérémonies publiques et amendes explicites, sont requis.

Différents types de négociation demandent différentes formes d’engagement. Si vous êtes d’accord pour faire du baby sitting pour votre voisin, votre promesse est le seul engagement que tout le monde attende. Votre relation avec votre voisin sécurise l’accord. Mais une fusion-acquisition de plusieurs milliards d’euros implique généralement des contrats légaux, des équipes de consultants, avocats, et comptables, et une clôture formelle de la négociation. Il y a plus d’enjeux et moins de confiance, donc les personnes prennent des précautions supplémentaires.

Il y a différents niveaux d’engagements possibles :

• Le rituel social

En Occident, cela revient souvent à une poignée de mains. Dans certains groupes, votre parole et votre poignée de main sont prises très au sérieux. Echouer à respecter ses engagements peut conduire à une perte d’estime de soi, et une perte d’appartenance au groupe.

• L’annonce publique

Quand les enjeux sont plus hauts, les rituels sociaux peuvent augmenter en intensité. Ainsi, des annonces publiques peuvent être faites, à un large nombre de personnes ou au groupe entier, pour supporter l’engagement pris par les parties.

• La responsabilité

La responsabilité intervient quand la réputation de la personne ou de la société est en jeu. Un contrat est une bonne manière d’augmenter l’engagement et la responsabilité d’une personne ou d’une entreprise, et c’est pour cela que c’est une forme couramment employée de mise en place d’accords. Juridiquement, un contrat écrit est d’ailleurs obligatoire dans de nombreux cas. Son absence rendra impossible les poursuites devant les tribunaux en cas de rupture de l’accord.

• L’échange simultané

Dans certaines transactions, aucun support, qu’il soit juridique ou non, n’est assez solide pour sécuriser complètement un engagement. Dans ce cas, il est souvent à la fois prudent et efficace de faire un échange simultané. Dans le cas d’une vente de voiture, par exemple, les parties échangent en général au même moment la propriété de la voiture et l’argent qui l’achète.

• Chapitre 11 : Négocier avec le Diable – L’éthique dans la négociation

Les dilemmes éthiques sont au centre de beaucoup de négociation. On ne peut pas échapper au fait que les tromperies font partie des négociations. Et on ne peut pas échapper à l’importance que les personnes donnent à l’intégrité des personnes avec qui elles négocient. Un seul dérapage éthique qui soit détecté, et votre crédibilité sera perdue non seulement pour cette négociation mais pour de nombreuses autres. Les négociateurs efficaces prennent ainsi la question de l’intégrité personnelle très au sérieux. Les négociateurs inefficaces ne le font pas.

Comment équilibrer ces facteurs contradictoires ? Le livre nous présente trois cadres pour penser à ces problèmes d’éthique : l’école du Poker, l’école Idéaliste, et l’école Pragmatique. G. Richard Sell pense qu’il est préférable de dire la vérité autant que possible. Il perd parfois du levier comme prix de ses scrupules, mais il gagne une grande quantité de soulagement et de respect de lui-même en compensation.

Votre rapport à l’éthique dépend de vous, évidemment. La seule injonction de l’auteur est celle qu’il a indiqué dès le chapitre 1 : les négociateurs qui ont comme valeur leur intégrité personnelle peuvent compter sur le fait d’agir de manière consistante, en se basant sur un ensemble profond de valeurs personnelles qu’ils peuvent utiliser, si nécessaire, pour s’expliquer et se défendre.

Critique du livre

Plutôt épais, pleins de petits caractères, imprimés sur du papier bon marché, sans schémas ou presque, ce livre est sur la forme semblable à des milliers d’autres et représente l’archétype du livre classique, qui se focalise sur le contenu avant le contenant. Après des livres éblouissant au niveau de leur forme, leur mise en page, l’utilisation judicieuse des couleurs et des images comme The Sales Bible, The Simplicity Survival Handbook ou The Creative Habit, il semble parfois parfois un peu sec et indigeste. Heureusement, son contenu vaut largement l’effort consenti, car, comme vous l’avez sans doute remarqué en lisant cette chronique, ce livre est une véritable bible de la négociation, qui vous donnera un système théorique complet pour bien appréhender celles-ci, tout comme de nombreux exemples, histoires, et anecdotes, et de nombreux angles d’approches et autres techniques pour toutes les étapes d’une négociation.

Il nous donne six fondations solides sur lesquelles s’appuyer pour mieux négocier, et décrypte ensuite chacune des quatre étapes déterminées par l’auteur, en nous adressant les questions et problèmes les plus courants de chacune. Cerise sur le gâteau, le chapitre sur l’éthique (dont le résumé ici esquisse à peine le contenu) est une excellente incitation à la réflexion pour ne pas renier notre estime de nous-même, et les deux appendices fournis sont un excellent complément : le premier est un test permettant de définir notre personnalité de négociateur, et le deuxième un plan permettant de préparer au mieux sa négociation.

Ce livre est également un excellent complément à 3D Negotiation, car il se concentre sur l’aspect tactique alors que ce dernier se focalise sur l’aspect stratégique. Ces deux livres, mêlés bien entendu avec beaucoup de mise en pratique et d’essais/erreurs, vous donneront un avantage significatif dans toutes les négociations importantes que vous devrez conduire.

Au chapitre des défauts, outre sa forme si classique, quelque chose qui m’a vraiment étonné : j’étais déçu par le fait que l’auteur se contente en général de dire “les recherches montrent que” ou “les chercheurs ont trouvés que”, sans jamais mentionner les sources. Hors, ces sources sont bel et bien mentionnées : toutes les notes sont regroupées à la fin de l’ouvrage, mais aucune indication qu’elles existent n’apparaît dans le corps du texte – pas de numéros, ou d’astérisques, ou quoi que ce soit d’autre. Une aberration. Je n’avais jamais vu cela auparavant. Pour lire les notes, il faudrait à chaque page se reporter à la section en fin de volume pour découvrir si des notes en relation avec la page que nous venons de lire existe. Autant dire que c’est complètement impraticable.

Hormis ce détail, vous pouvez y aller les yeux fermés. Ce livre est une mine d’or et saura vous fournir un arsenal théorique et pratique pour vous armer jusqu’aux dents pour vos futures négociations.

Points forts :

• Extrêmement complet
• Un véritable manuel de tactique
• Supporté par de nombreuses recherches scientifiques (qu’il faut toutefois débusquer dans les notes !)
• Un test permettant de déterminer sa personnalité de négociateur

Points faibles :

• Petits caractères, peu de schéma, papier bon marché
• Un peu sec
• Les notes n’apparaissent pas dans le corps du texte !!
• Pas traduit en Français

Ma note :

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Phrase-résumée du livre : Réussir une négociation suppose de se tenir sur six fondations solides : votre style de négociation, vos objectifs et attentes, les standards et les normes, les relations, les intérêts de l’autre partie, et le pouvoir du levier ; et de réussir chacune des quatre étapes d’une négociation : la préparation de la stratégie, l’échange d’informations, l’ouverture et les concessions, la conclusion ; ce livre nous détaille chacune de ces choses pour nous permettre de négocier des affaires à notre plein avantage.

De G. Richard Shell, 2000 (première édition), 2006 (édition révisée actuelle), 282 pages.

Chronique et résumé du livre :

Partie 1 : Les six fondations d’une négociation efficace

• Chapitre 1 : La première fondation – Votre style de négociation

Deux hommes entrèrent dans la salle de conférence d’un grand building de New-York. Ils se sont salués cordialement, mais avec une réserve certaine. Prenant un siège aux cotés opposés d’une large de table de conférence, ils commencèrent les discussions pour une possible fusion entre leurs deux entreprises géantes.

L’un deux était Peter Jovanovich, le PDG d’une maison de publication Américaine estimée, Harbourt Brace Jovanovich (HBJ), à présent au bord de la banqueroute. Etant le fils d’un des fondateurs de l’entreprise, Jovanovich était fortement engagé à préserver le patrimoine de sa famille. De l’autre coté de la table se tenait Dick Smith, le leader entreprenarial de General Cinema, un énorme conglomérat, bien financé, qui cherchait une entreprise pour mettre un pied dans le monde de l’édition. A leurs cotés se tenaient des avocats et des conseillers financiers.

Les deux camps avaient préparé avec beaucoup d’attention leurs “scripts” pour débuter la conversation. Après des mois d’analyse, Smith avait déterminé que HBJ était ce qui fallait à General Cinema, mais il n’était pas sûr que Jovanovich allait partager sa vision des opportunités potentielles. Il avait planifié une présentation détaillé des forces financières de General Cinema et de sa réputation. Il indiquerait qu’il sympathise avec les blessures de HBJ et était prêt à offrir l’espoir. Mais il serait prudent, ne voulant pas augmenter les attentes à propos de son prix.

L’équipe de Jovanovich, également très positive, l’avait préparé au rôle “d’auditeur” : l’attitude de Jovanovich serait intéressée, mais évasive. Il ne devait pas montrer l’urgence de la situation et son besoin d’aide.

Au signal, Smith commença son speech d’introduction, mais en quelques secondes Jovanovich l’interrompit – et les conseillers d’HBJ le fixèrent, surpris. Ce n’était pas prévu. Qu’allait faire Peter ?

Pendant qu’il parlait, Jovanovich pris une petite boîte de sa poche et la plaça sur la table entre lui et Smith. Il ouvrit la boîte, révélant une montre sur laquelle était gravé le sigle HBJ. Il la poussa vers Smith.

“Mon père donne toujours une montre comme cela à ses partenaires au début d’une nouvelle relation d’affaires. Cela montre mon sentiment sincère que General Cinema est le bon acheteur pour HBJ”.

C’était une admission risquée, et les deux hommes le savaient. L’anxiété dans la pièce retomba. Les deux hommes, aidés par leur équipe, commencèrent à parler sérieusement de comment l’affaire pourrait se conclure. Ils continuèrent à parler toute la nuit.

De nombreuses années plus tôt, et des milliers de kilomètres plus loin :

Dans la vallée de Tanzani, en Afrique de l’Est, deux anciens représentant deux lignées différentes du peuple des Arusha se rencontrèrent à la fin du matin en dessous d’un groupe de grands arbres ombragés. Entre les anciens se tenait loin derrière une montagne de plus de 4500 mètres de haut : le Mont Méru. Deux groupes d’hommes accompagnaient les anciens, et se tenaient aux bords opposés d’une zone ouverte en dessous des arbres. Les ombre des arbres sont les salles de conférence dans l’Afrique rurale.

Les deux anciens s’adressèrent l’un à l’autre formellement, décrivant une dispute entre deux fermiers voisins. Chaque ancien décrivit une liste de griefs et demanda des compensations pour des fautes diverses. Chaque homme réclamait la propriété d’une terre vacante entre les deux fermes, qui fut autrefois occupé par une famille dont la lignée s’était éteinte. Cette dispute a conduit à une série d’incidents. Un des fils d’un fermier a endommagé une barrière d’irrigation sur la terre de l’autre, le propriétaire de la barrière a frappé le fils du fermier pour cela. Le père du fils battu a été voir les anciens, demandant une réunion formelle pour régler l’affaire.

Un jour entier de discussions s’étendait devant eux. Chacun avait apporté à manger.

C’est par ces histoires que, comme un conteur, G. Richard Shell commence son livre. Deux groupes. Deux problèmes. Deux cultures. Et pourtant dans chacun des cas les personnes étaient engagées dans un processus unique et familier appelé “négociation” – une activité humaine reconnaissable instantanément qui aide les personnes à atteindre leurs objectifs et à résoudre les problèmes.

Nous négocions tous de nombreuses fois par jour. Nous négocions en tant qu’enfant pour les choses que nous voulions : de l’attention, un traitement spécial, un jouet… Nous négocions en tant qu’adulte pour un ensemble bien plus complexe de désirs qui, si vous l’examinez de près, revient souvent aux mêmes choses que nous avons négociés en tant qu’enfant. La négociation est une forme basique et spéciale de la communication humaine, mais nous n’avons pas toujours conscience de la faire. En voici une définition simple pour mieux l’envisager :

Une négociation est un processus de communication interactive qui peut prendre place quand nous voulons quelque chose de quelqu’un d’autre ou quand une autre personne veut quelque chose de nous.

Votre style de négociation personnelle est un élément critique dans la négociation. Si vous ne savez pas ce que vos instincts et intuitions vous diront dans différentes conditions, vous aurez de grands problèmes pour planifier des stratégies et réponses efficaces. Si fondamentalement une personne gentille, ce sera très difficile d’être un négociateur agressif. Vous pourrez le faire, mais pas pour longtemps et pas avec beaucoup de crédibilité. Et si vous êtes fondamentalement un négociateur agressif, vos instincts vont briller quelque soit l’ardeur que vous menez à supprimer cet aspect de votre personnalité. En fait, mais si vous haïssez le fait de négocier, vous pouvez bien vous en sortir, si vous acceptez ce fait à propos de vous-même et apprenez à travailler avec.

Donc il faut commencer l’étude de la négociation par un bon regard dans le miroir. Dans une négociation, quelles actions viennent les plus naturellement et les plus confortablement pour vous ? Et comment pouvez-vous utiliser ces instincts comme une fondation solide pour construire un ensemble de compétences efficaces et de stratégies pour atteindre votre objectif ?

Il y a cinq grands styles de négociation. Imaginons une petite expérience pour bien les comprendre :

Imaginez que vous êtes une personne parmi 10, tous des étrangers, assis autour d’une grande table dans une salle de conférence. Quelqu’un vient dans la salle et fait l’offre suivante : “Je donnerai un prix de 1 000 Euros à chacune des deux premières personnes qui pourra persuader la personne en face de lui de se lever, de faire le tour de la table, et de se tenir derrière sa chaise”.

Les deux premières personnes à avoir quelqu’un derrière leur chaise gagnent 1 000 € chacune. Les autres ne gagnent rien. Quelle stratégie allez-vous adopter ? Fermez les yeux et pensez à votre réponse.

C’est fait ? Bien. Chaque réponse possible est liée un type générique de stratégie de négociation :

- Une réaction possible est de ne rien faire, en suspectant un truc ou en vous inquiétant de passer pour un idiot à courir autour de la table. Vous pourriez dire “Je n’aime pas négocier, donc je ne le fait pas à moins que je n’y sois obligé”. C’est la stratégie d’évitement. Certaines personnes pourraient considérer que ce n’est pas une stratégie de négociation, mais parfois ne pas négocier renforce votre pouvoir de négociation : c’est ce qui s’est passé avec la Corée du Nord qui a évité de négocier pendant des années, en développant son programme nucléaire, ce qui a renforcé son pouvoir de négociation.

- La réponse peut être la plus évidente consiste à offrir à la personne qui se tient en face de vous 500 € si elle vient se placer derrière votre chaise. C’est la stratégie de compromis.

- La troisième réponse est de simplement vous lever et de vous placer derrière la chaise de la personne qui vous fait face. C’est la stratégie d’accommodation. Si vous le faites suite à l’offre de votre partenaire de partager l’argent, vous pourrez toujours utiliser cette réponse plus tard dans toute négociation à propos de l’argent. Mais vous devez alors faire confiance à un étranger total qui ne s’attend pas à vous revoir.

- La quatrième réponse est la stratégie de compétition. L’idée est de gagner les 1 000 €, tout comme le pouvoir de décider comment il va être partagé. Une des manière de faire cela est de proposer un partage 50-50 et plus tard de refuser de le faire. Ce n’est évidement pas éthique, mais certaines personnes peuvent le faire. Après tout, il n’y a pas eu de mention d’un tribunal qui déciderait ensuite qui a promis quoi. Vous pourriez aussi dire que vous avez une jambe cassée et que vous ne pouvez pas bouger. Toutes les stratégies de compétition ne manquent pas d’éthique comme ici, mais cette situation particulière s’accommode mal d’une stratégie qui soit à la fois éthique et compétitive.

- La cinquième stratégie, qui est la plus imaginative, est de vous lever de votre chaise en hurlant : “Allons chacun derrière la chaise de l’autre ! Nous gagnerons chacun 1 000 € !”. Si vous êtes rapide, cela peut marcher. C’est la stratégie de collaboration ou de résolution de problèmes. Plutôt que de couper la tarte en deux, vous essayez de faire en sorte que chacun ait une tarte entière. C’est souvent la plus difficile à mettre en oeuvre, parce que cela demande de découvrir le problème sous-jacent via une bonne analyse et une révélation candide des intérêts, puis de trouver la solution la plus élégante en brainstormant de nombreuses options.

Nous avons chacun des tendances marquées dans un style particulier, même si nous pouvons utiliser les autres à l’occasion. Le livre propose un test pour découvrir ses tendances.

Au delà de ces cinq styles de négociation, il y a deux types encore plus fondamentaux : le coopératif et le compétitif. Le négociateur type décrit dans la presse, les films et les médias de masse est une personne compétitive qui est adepte de l’utilisation de tactiques dures comme des ultimatums, des sorties de négociation, taper le poing sur la table, etc. Cela n’est pas étonnant étant donné l’attention que les médias de masse donnent au drame et au divertissement, mais cela ne reflète pas avec justesse comment le négociateur professionnel standard fonctionne.

Deux études scientifiques conduites aux Etats-Unis et au Royaume Uni indiquent en effet que la majorité des personnes ont un style de négociation coopératif. Les deux études montrent également que les négociateurs coopératifs sont en général plus efficaces que ceux compétitifs. Ainsi, la deuxième étude, mesurant le nombre d’irritateurs utilisé par heure de négociation – les irritateurs sont des choses comme des insultes gratuites, des attaques directes sur la proposition de l’autre camp, et toute autre tactique compétitive habituelle – a montré que les négociateurs standards utilisent en moyenne 10.8 irritateurs par heure, tandis que les négociateurs expérimentés en utilisent en moyenne 2.3 par heure.

De plus, le sexe des personnes présentes autour de la table et leur culture ont une grande influence sur leur style de négociation. Des recherches portant sur des femmes Américaines montrent qu’elles choisissent de négocier moins souvent que les hommes dans des domaines aussi importants que le salaire ou les promotions. En terme de style de stratégie, les femmes sont en général légèrement plus coopératives que les hommes. Ainsi, une étude portant sur la différence de salaires entre les hommes et les femmes à la sortie d’un MBA (environ 4 000$ de différence) montre que la différence fondamentale vient du fait que seulement 7% des femmes demandent plus d’argent après avoir reçu une première offre, contre 57% des hommes. Ceux qui ont négociés – hommes ou femmes – recevaient en moyenne 4 053 $ de plus que ceux qui n’avaient pas négociés.

Une autre découverte de ces recherches est associée aux stéréotypes : puisque les femmes apparaissent, en général, comme plus coopératives que les hommes, les hommes et les femmes amèneront ce stéréotype à la table de négociation, exagérant la différence, et créant des prophéties auto-réalisatrices.

Quant aux différences de culture, elles peuvent être à l’origine d’énormes problèmes de compréhension et autres quiproquo. Lorsque vous négociez avec quelqu’un d’un pays étranger, il vous faut vous documenter au maximum et avoir cela à l’esprit en permanence pendant la négociation. Des livres entiers ont été écrits sur ce sujet.

Au delà du style de négociation, du genre et la culture, il y a 4 habitudes qui sont communes aux meilleurs négociateurs :

• Une volonté de se préparer
• De grandes attentes
• La patience d’écouter
• Un engagement à une intégrité personnelle

Ces quatre habitudes seront détaillées dans le livre et dans cette chronique.

• Chapitre 2 : La seconde fondation – Vos objectifs et vos attentes

En 1955, une petite entreprise Japonaise appelée Sony Corporation avait un nouveau produit : un transistor radio miniature vendu 29.95 $. Cette radio se vendait bien au Japon, mais le leader énergique de Sony, Akio Morita, n’était pas satisfait. Il voulait faire entrer son produit dans le plus grand marché du monde : les Etats-Unis.

Morita arriva à New-York, et attira rapidement l’intérêt de Bulova, une des entreprises d’électronique les plus respectées à cette époque. Bulova offrit d’acheter 100 000 radios pour les revendre via son très fort réseau de distribution qui émaillait les USA. Morita fut abasourdi par l’ampleur de la commande. Au prix que Bulova était prêt à payer, cette seule commande valait de nombreuses fois le capital de Sony. C’est l’affaire du siècle.

Il y avait juste une condition à cette offre : Sony devrait fonctionner comme un “Original Equipment Manufacturer” (OEM), ce qui signifiait qu’elle devait construire les radios, mais que Bulova les vendrait sous son propre nom. Cette condition entrait directement en conflit avec un objectif à long terme important de Morita : établir Sony comme comme une marque indépendante et globale, basée sur des produits innovants et de qualité.

Il envoya un télégramme à son comité exécutif au Japon, demandant des instructions, et le comité répondit de manière enthousiaste qu’il fallait oublier le problème avec la marque et prendre la commande.

Morita y réfléchit profondément pendant une semaine, puis retourna à Bulova. Il leur dit qu’il aimerait conclure l’affaire, mais qu’il refusait la condition.

Maintenant c’était au responsable des achats de Bulova d’être abasourdi : sa condition était absolument standard dans ce genre d’affaires. Il demanda à Morita pourquoi il la refusait, indiquant que leur marque était connue et pas celle de Sony, et Morita répondit qu’il y a 50 ans personne ne connaissait Bulova, tout comme personne ne connaissait Sony au moment présent. Mais il faisait à présent le premier pas pour les 50 prochaines années de son entreprise. Il lui promit que dans 50 ans, Sony serait aussi connu que Bulova l’était ce jour là.

Peu de temps après, Morita reçu une commande plus modeste d’un autre distributeur américain, qui laissa Sony mettre sa marque sur ses radios. Dès que la radio miniature fut sur le marché, elle eut tout de suite un grand succès. Et l’oeil du public se tourna vers ces radios si étonnantes, et la société qui les fabriquait, Sony.

La décision de Morita de rejeter l’offre lucrative de Bulova était risquée. Mais sa position dans la négociation reflétait la force de sa vision pour Sony. Il avait un objectif, et de hautes attentes.

Comme son histoire l’illustre, l’objectif dicte souvent le chemin que la négociation prend. Et les recherches sur la négociation confirment que quiconque qui est prêt à prendre le temps de développer de plus hautes attentes aura de bien meilleurs résultats, et les obtiendra sans mettre sa réputation ou sa relation avec les autres en danger.

Ainsi pour devenir un négociateur efficace, vous devez savoir où vous voulez aller – et pourquoi. Cela veut dire que vous devez définir des objectifs spécifiques, et justifiables. Cela signifie aussi de prendre le temps de transformer vos objectifs de simples cibles en authentiques – et suffisamment hautes – attentes.

Quelle est la différence entre un simple objectif et quelque chose qui a mûri en une attente véritable ? Fondamentalement une chose : l’attitude. Les objectifs sont des choses que nous nous efforçons d’atteindre et qui sont au delà de nos réussites passées. Une attente, par contraste, est un jugement considéré à propos de ce que nous pouvons et devons accomplir.

Une vision claire du but et l’optimisme sont des attitudes clés pour amener un processus de définition des objectifs efficace. Tout d’abord, un objectif concret et stimulant vous motivera. Vous aurez tendance à voir les propositions qui sont en dessous de votre objectif comme une perte. De plus, la part intuitive de votre esprit – celle qui fonctionne et apprend “en dessous de la surface” pendant que vous faites des choses ordinaires durant la journée – deviendra un allié puissant et un résolveur de problèmes. Vous serez plus concentré, persistant, et orienté vers la réussite, et vous aurez plus de chances d’avoir de bons arguments et des nouvelles idées pour obtenir ce  que vous voulez. Cette concentration sur votre objectif vous donnera un avantage certain sur la personne moyenne.

De plus, votre clarté d’esprit communiquera de la confiance et de la résolution à l’autre partie. Vous transmettrez le message que vous avez de hautes attentes pour à la fois vous et la négociation. Et peut-être qu’aucune autre variable ne fait autant de différence dans la négociation que le tranquille sentiment de confiance, d’estime de soi et d’engagement qui émanent des personnes qui savent ce qu’elles veulent et pourquoi elles veulent l’obtenir.

• Chapitre 3 : La troisième fondation – Les standards d’autorité et les normes

Dans son livre de 1932, the Halfway Sun, l’anthropologue R.F. Barton nous raconte cette intéressante histoire à propos d’une tribu des Philippines :

Un homme de la tribu des Ifuago emprunta deux cochons à son voisin. Deux ans plus tard, l’homme qui avait prêté les cochons demanda à ce que la dette soit remboursé. Son fils allait se marier, et il avait besoin de cochons comme cadeaux pour les noces. Les deux hommes se disputèrent à propos du nombre de cochons devaient être remboursés.

Dans cette tribu, il y avait un “taux d’intérêt standard” pour emprunter les animaux, qui était de rembourser en tenant compte du “taux d’accroissement naturel” des animaux pendant la durée du prêt. Il y avait un accord général sur le fait qu’un prêt de deux cochons sur deux ans amenait à en rembourser quatre.

C’était le standard. Le problème était son implémentation. Le prêteur, un homme ambitieux qui voulait faire un mariage somptueux, insista pour que l’emprunteur lui donne six cochons. Il argumenta sur le fait que légèrement plus de deux ans s’était écoulé, et que l’un des cochons était d’une race spéciale et plus grande, et qu’il avait donc un taux d’intérêt plus élevé. L’emprunteur répondit avec colère que tout le monde savait que le bon chiffre était quatre.

Enervé par l’avidité du prêteur, l’emprunteur fit grimper la dispute d’un cran. Il se rappela soudainement que le grand père du prêteur avait, de nombreuses années avant, oublié de rembourser un poulet qu’il avait emprunté. Le taux d’accroissement naturel du poulet, dit-il, équivalait en gros à un cochon. Donc il réduit son offre de quatre cochons à trois – pour tenir compte de la dette du poulet. Le prêteur répondit qu’il accepterait cinq cochons, mais pas moins.

Après beaucoup de marchandages et d’insultes, les deux familles engagèrent les services d’un ancien respecté qui servirait d’intermédiaire.

Alors que l’ancien avait commencé à étudier le problème, le fils du prêteur alla voler l’objet le plus important de l’emprunteur directement dans sa maison. Il s’agissait d’un gong ancestral, que les Ifuagos pensaient protéger leurs maisons des esprits. Cela interrompit brutalement les négociations.

Finalement, l’ancien mit en place cet accord : le prêteur allait rendre le gong, puis l’emprunteur allait renoncer à la dette du poulet, et paierait au prêteur les cinq cochons qu’il lui demandait.

Mais il y avait un truc : l’ancien remis au prêteur trois cochons, gardant les deux autres pour lui comme paiement. Ainsi, avec cette solution ingénieuse, l’emprunteur paya le taux d’intérêt demandé par le prêteur (cinq), le prêteur reçu les cochons au taux offert par l’emprunteur (trois) et l’ancien garda la différence comme son prix pour avoir restauré la paix.

Que pouvons-nous apprendre de cette histoire ? La plupart d’entre nous aujourd’hui ne sont pas occupés à emprunter ou prêter des cochons. Mais comme toute personne dans toutes les cultures, nous sommes inclinés à négocier sur la base de standards d’autorité et de normes. Et quand l’une des parties dévie de manière trop large de ces normes, elle risque d’irriter les autres et de se créer des problèmes. Ils sont vus comme non raisonnables.

Quand les enfants négocient pour savoir qui va s’amuser avec un jouet, ils utilisent des normes comme “Premier arrivé, premier servi”, ou “C’est mon tour”. Quand des décideurs débattent de stratégie d’entreprise, ils discutent de leur position en utilisant des normes comme “la profitabilité”, “le benchmarking”, et “l’efficacité”.

Trouver les standards qui s’appliquent à une négociation et faire votre travail de préparation de manière à ce que votre proposition utilise ces standards vous donne un avantage important, car cela vous donne une base importante pour être un défenseur énergique de votre objectif. Et vous feriez mieux d’être préparé aux arguments que l’autre partie avancera : si les standards acceptés sont sujet à interprétation, elle argumentera en faveur de l’interprétation qui la favorise le plus.

Pourquoi les standards et les normes sont si importants dans la négociation ? Parce que, toutes choses étant égales par ailleurs, les personnes aiment être vu comme cohérents et rationnels dans la manière dont elle prennent leurs décisions. La plupart d’entre nous avons de complexes “toiles de cohérence” qui sont interconnectées à de nombreux niveaux de notre personnalité. Parce que nous aimons garder ces toiles intactes, nous rationnalisons nos actions afin qu’elles apparaissent (au moins à nos propres yeux) cohérentes avec nos croyances précédentes. Nous sommes également plus ouverts à la persuasion quand la ligne d’actions que l’on nous propose est cohérente avec une action que nous avons déjà effectuée.

Les négociateurs expérimentés connaissent ce besoin humain de paraître cohérent et essaient de l’utiliser aussi longtemps qu’ils le peuvent. Les personnes réellement manipulatrices essaient de mettre en place des “pièges à cohérences”, qui consiste à vous engager dans un standard à priori innocent pour ensuite vous confronter aux implications logiques de ce standard dans ce cas particulier – implications qui tournent souvent à votre désavantage. Par exemple ils vous demanderont : “Est-ce que vous voudriez économiser un peu d’argent ?”. Si vous répondez “Bien sûr”, bam, vous êtes pris ! Ils vous diront “Nos données sur votre usage téléphonique mensuel indique que vous pourriez économiser plus de cent euros en utilisant notre service. Pourquoi ne pas commencer immédiatement ?”. Vous êtes logiquement engagé à dire “oui”. Vous devez inventer une nouvelle raison ou excuse pour dire “non”, et l’entreprise de télémarketing a une réponse toute faite pour chacune d’entre elles. Faites attention à ne pas tomber dans un piège à cohérence.

Néanmoins, à moins que le problème ne soit relativement trivial ou les rôles sociaux particulièrement forts, les standards d’autorité et des pièges à cohérence seuls ne gagnent que rarement une négociation contre des négociateurs avec de hautes ambitions. Quand les enjeux sont hauts, les personnes ne font pas une concession juste parce qu’ils sont pris à faire une déclaration incohérente ou réalisent que l’autre partie a des bons arguments. Ils la font parce qu’ils ont décidés après la considération prudente qu’ils peuvent se la permettre et que cela va les faire avancer vers leurs objectifs.

Ainsi, un argument raisonné soutenant votre position est un ticket d’entrée qui établi votre requête comme légitime et obtient l’attention de l’autre partie. Mais l’argument seul est rarement efficace pour réussir la négociation. Votre requête doit également être dans la zone de capacité et d’intérêt de l’autre partie, et votre manière de communiquer le standard que vous souhaitez appliquer doit être persuasive. A la fin, seules deux choses déterminent le bon prix de quelque chose : ce que l’acheteur est prêt à payer, et ce que le vendeur est prêt à accepter.

Dans l’histoire des deux cochons, une part très importante de la négociation a été le vol du gong ancestral. Parce que ce gong était le siège d’esprits très important pour la famille, cette action s’est apparentée ni plus ni moins à une prise d’otage par le fils du prêteur. Cela a augmenté l’urgence de l’emprunteur a terminer la dispute. Cependant, le vol a causé au prêteur de perdre la face aux yeux de l’ancien. Ces deux facteurs ont conduits au fait que l’emprunteur ait consentit à donner cinq cochons, tandis que le prêteur s’est retrouvé avec moins de cochons que s’il s’était contenté du standard.

• Chapitre 4 : La quatrième fondation – Les relations

La négociation est à propos des personnes – leurs objectifs, leurs besoins et leurs intérêts. Votre capacité à former et gérer des associations personnelles à la table de négociation est donc le quatrième pilier d’une négociation efficace. Les relations personnelles augmentent le niveau de confiance entre les personnes, ce qui atténue l’anxiété et facilite les communications. La plupart d’entre nous, par exemple, ne demanderait pas à un ami proche le même prix pour un service professionnel que nous le demanderions à une grande entreprise cliente.

Quel est le secret pour créer et maintenir la confiance dans la négociation ? Une simple mais solide norme du comportement humain : la norme de réciprocité.

Les recherches psychologiques et anthropologiques sur la norme de réciprocité a confirmé son pouvoir dans toute sorte de transactions, grandes et petites. Les personnes sont davantage susceptibles d’envoyer des cartes de voeux à des personnes qui leur en ont d’abord envoyées à elles, de faire des donations à des organisations charitables qui leur ont donnés un petit cadeau, et de faire des concessions dans une négociation quand l’autre a fait des compromis dans leur direction.

Lors d’une négociation ou même d’une simple discussion d’affaires, nous tenons ainsi un compte minute par minute des concessions et autres accommodations que nous avons fait : “Je vous ai parlé de mes besoins. Ecoutons un peu les vôtres”, ou “J’ai fait la dernière concession. Maintenant c’est votre tour”.

Examinons un exemple que l’histoire nous fournit pour comprendre l’importance de la réciprocité dans les négociations :

Andrew Carnegie, le géant de l’acier de la fin du 19ème siècle, raconte une histoire à propos du banquier J.P Morgan dans son autobiographie. Durant la panique financière de 1873, Carnegie se trouva dans une situation où il avait désespérément besoin de cash pour remplir ses obligations. Sentant qu’une affaire intéressante pouvait être conclue, Morgan demanda à Carnegie s’il serait intéressé pour vendre sa part dans un partenariat que se partageait les deux hommes.

Ayant vraiment besoin d’argent, Carnegie répondit qu’il “vendrait n’importe quoi pour de l’argent”. Morgan demanda son prix, et Carnegie répondit qu’il vendrait volontiers sa part pour 60 000$ – 50 000$ pour rembourser la part du partenariat, et 10 000$ de profit. Morgan donna son accord, et les deux hommes conclurent l’affaire. Bien que ces 60 000$ étaient loin des millions qu’ils géraient parfois, c’était un montant substantiel en 1873 – l’équivalent de nombreuses centaines de milliers de dollars actuels.

Le lendemain, Carnegie alla voir Morgan pour prendre son argent. A sa surprise, Morgan lui donna deux chèques : l’un de 60 000$, et un supplémentaire de 10 000$.

En réponse au regard surpris de Carnegie, Morgan expliqua que son analyse des comptes du partenariat avait révélé que Carnegie se trompait à propos de la part à rembourser – le crédit était de 60 000$, pas 50 000$. Donc, Morgan payait les 60 000$ pour rembourser la part, plus les 10 000$ additionnels sur lesquels ils s’étaient mis d’accord la veille.

“Hé bien, c’est quelque chose d’estimable que vous faites”, dit Carnegie en lui tendant le chèque de 10 000$. “Accepterez-vous s’il vous plaît ces 10000$, avec mes voeux les plus sincères ?”.

“Non merci”, dit Morgan, “Je ne peux pas faire cela”. Carnegie garda les 70 000$.

Le fait que Morgan sauva Carnegie d’une erreur de 10 000$ fit une grande impression sur Carnegie. Dans son autobiographie, il écrit que cela le détermina à ce que “jamais Morgan, père ou fils, tout comme leur maison, ne souffrir à cause de moi. Ils peuvent désormais me compter comme un ami loyal”.

Morgan avait le droit légal de payer à Carnegie les 60 000$ sur lesquels ils s’étaient mis d’accord, mais il ne le fit pas. Pourquoi ? Parce qu’il vit une opportunité de placer ses relations avec Carnegie sur un pied particulier – quelque chose de plus que le modèle standard “chacun pour soi” du marché. Les deux hommes vécurent bien après 1873, et leur capacité à s’appuyer l’un sur l’autre dans les affaires paya de nombreuses fois, bien au delà des 10 000$ qu’ils échangèrent ce jour là.

Réduite à son essence, la norme de réciprocité dans la négociation se réduit à un code de conduite simple, en trois étapes :

1. Vous devriez toujours être fiable et digne de confiance vous-même. Vous n’avez pas le droit de le demander aux autres si vous ne pouvez pas l’être vous-même.
2. Vous devriez être juste avec ceux qui le sont avec vous.
3. Vous devriez faire savoir aux autres quand vous estimez avoir été traité injustement. Des traitements injustes, quand ils sont laissés sans remarques ou sans réponses, amènent à l’exploitation – suivi par le ressentiment, et enfin l’effondrement de la relation.

Les chercheurs ont utilisé de manière répétitive une expérience simple qui prouve à quel point les personnes sont sensibles aux notions d’équité et de justice dans leurs relations de négociation. C’est appelé le “jeu de l’ultimatum” :

Supposez que vous êtes assis à coté d’un étranger dans un bar. Quelqu’un vient et vous montrent à tous les deux un billet de 100 €. Il se propose de vous les donner à condition que vous vous mettiez d’accord sur comment le partager. L’étranger vous fera une offre de partage, si vous l’acceptez vous gagnerez chacun la somme correspondante au partage, si vous refusez, personne ne gagne. Pas de discussions, vous devez juste accepter ou refuser.

Maintenant imaginez que l’étranger vous propose l’offre suivante : il garde 98 € et vous gardez 2 €. Accepterez-vous ?

Bien que 2 € soit mieux que rien, beaucoup de personnes ayant participé à ses expériences rejette cette offre si manifestement injuste. En fait, la plupart des personnes rejettent des offres qui vont jusque 25 à 30% du montant total. Pourquoi ? Parce que ces divisions ne sont pas un partage juste de l’argent, et dire “non” punit la personne qui a fait cette offre inéquitable. D’accord, cela vous coûte un peu d’argent, mais l’autre en face perd plus, et cela lui apprendra.

Imaginez maintenant qu’il y ait une deuxième manche à ce jeu : quelque soit l’issue du premier round, l’étranger doit de nouveau décider de partager 100 € entre vous deux. Supposez que vous ayez accepté son offre de garder 2 €, alors qu’il en conserve 98 €. Que penserez-vous qu’il vous offrira deuxième tour ? Probablement la même répartition 2 € pour vous/98 € pour lui. Mais si vous avez refusé sa première offre ? Quel serait sa deuxième offre ? Quelque chose de plus que 2 € – et peut être jusqu’à 50 €. Votre insistance sur la justice au premier tour a donné un point de repère pour établir une norme de justice et de réciprocité pour les tours suivant (et tous les autres tours à venir s’il y en avait d’autre).

Imaginez à présent que l’étranger vous propose 50 €. Presque tout le monde dirait “oui” à cette proposition, parce que c’est manifestement un partage juste de l’argent.

Finalement, supposez que l’étranger vous offre 55 €. C’est, dans son essence, ce que J.P. Morgan a fait pour Carnegie. Vous pourriez, comme Carnegie, essayer de donner à votre généreux nouvel ami 5 € pour garder les comptes justes et à un niveau égal. Mais le jeu ne le permet pas, donc vous devriez prendre les 55 €.

Il est fort probable alors que vous commenciez à penser à la relation avec l’autre personne de manière différente. Vous “devriez” à cette personne quelque chose. Après que Morgan ait évité une erreur de 10 000$ à Carnegie, ce dernier se trouva confronté au problème de trouver une manière de lui retourner sa faveur. Il n’y avait pas d’opportunités immédiates, donc il se détermina à voir Morgan comme une personne de confiance et qu’il lui revaudrait cela.

La leçon a tirer des exemples est que juste parce que vous avez le pouvoir dans une situation ne veut pas dire qu’il est intelligent de l’utiliser. En fait, il peut être plus sage de suivre l’exemple de Morgan et d’utiliser la situation comme une opportunité pour établir une fondation pour une relation future.

Il faut toutefois faire attention à ne pas tomber dans ces pièges :

- Faire confiance trop vite : Les personnes coopératives assument que la plupart des personnes sont comme elles, honnêtes et justes. Il faut pourtant prendre son temps et construire la confiance étape par étape. Cela aide si vous pouvez utiliser votre réseau pour vérifier la réputation de l’autre partie. Si ce n’est pas possible, prenez un petit risque avant d’en prendre un gros.

- Les pièges à réciprocité. Tout comme il existe des pièges à cohérence, certains requins de la négociation n’hésitent pas à utiliser des pièges à réciprocité : ils font une concession minime, puis vous en demande une bien plus grande. Nous pouvons être tenté d’y répondre même si elle est manifestement disproportionnée, car beaucoup d’entre nous répondons à la norme de réciprocité davantage au niveau de l’échange que du contenu.

- Négocier avec des amis quand les enjeux sont hauts. Les amis et les couples tendant à se baser sur une norme de partage égale pour diviser un gain. Dans le jeu de l’ultimatum à 100 €, ils partageront 50/50 la plupart du temps. Mais comme beaucoup de partenaires ayant rompus leurs relations peuvent en témoigner, de très grands enjeux peuvent faire sortir le requin même dans un ami proche ou un partenaire de longue date. Imaginez que vous fassiez le jeu de l’ultimatum avec une seule manche à 10 millions d’euros. Votre ami a le choix de ce qu’il va vous proposer. Pensez-vous qu’il pourrait être tenté de vous proposer un million d’euros, en en gardant neuf pour lui, car il se dirait que vous ne pouvez pas dire “non” à une telle somme, et en décidant que pour 9 millions d’euros il peut vivre sans votre amitié ? Cela n’est guère encourageant pour la nature humaine, mais beaucoup de personnes céderait à la tentation.

Note : Pour continuer sur le sujet de la réciprocité, vous pouvez lire le chapitre qui y est consacré dans ma chronique de Influence et Manipulation.

• Chapitre 5 : La cinquième fondation – Les intérêt de l’autre partie

Les négociateurs efficaces montrent un trait de personnalité très important : leur capacité à voir le monde du point de vue de l’autre partie. Pour réussir en négociation, vous devez apprendre à demander comment il peut être dans l’intérêt de l’autre partie d’atteindre vos objectifs. Ensuite vous devriez déterminer pourquoi l’autre partie pourrait dire “non” afin que vous puissiez contrer le plus d’objections possibles. Comprendre ce que l’autre partie veut vraiment est critique pour la réussite d’une négociation, et cela n’est pas aussi facile que cela en a l’air.

Pourquoi est-il si difficile d’entrer la peau de quelqu’un ? Pour trois raisons :

1. Tout le monde souffre plus ou moins d’une limitation humaine commune : nous voyons le monde à travers la lentille de nos propres intérêts.
2. Même la personne la plus accommodante amène une attitude quelque peu compétitive à la table de négociation. Il y a, par définition, des besoins contradictoires à la table. Cela nous amène naturellement à nous concentrer sur les divergences d’intérêt et de faire passer ce que les autres nous disent à travers un filtre compétitif. Les recherches montrent que la plupart des personnes assument que les négociations se basent sur le fait de diviser une part fixe de gâteau. Cependant, en recherchant une base commune et des intérêts non-conflictuels, il y a souvent une chance de faire un gâteau plus grand. C’est ce qui est donné en exemple au début de cette chronique avec le jeu des chaises où une attitude coopérative permet à chacun de gagner 1000 .
3. La dynamique de la négociation en elle-même travaille souvent contre le fait de trouver des intérêts communs une fois que les discussions ont commencées. Des recherches montrent qu’en laboratoire, les personnes échouent à identifier des objectifs communs 50% du temps. L’essentiel de cette confusion vient du fait que les parties bluffent, en prétendant faire des compromis alors qu’elles parviennent exactement là où elles voulaient aller.

Ces trois barrières montrent à quel point il est difficile pour les personnes de se concentrer sur les intérêts de l’autre partie dans la négociation. Est-ce que trouver un terrain commun vaut les efforts substantiels consentis ? Les recherches suggèrent très fortement que l’effort consentit est remboursé par de grosses dividendes.

Ainsi, une étude de Neil Rackham (l’auteur de SPIN Selling) et John Carlisle montre que plus un négociateur est expérimenté, plus il est probable qu’il va se focaliser durant la préparation sur les possibles zones d’intérêts communs entre les partie. Cette étude porta sur 51 négociateurs différents, auparavant identifiés comme étant très expérimentés, durant 56 négociations, qui furent comparées à d’autres négociateurs notés par leurs pairs comme moyens. Le groupe moyen ET le groupe expérimenté passèrent plus de temps à se concentrer sur les objectifs qu’à rechercher à rendre le gâteau plus gros. Mais les négociateurs expérimentés se concentrèrent quatre fois plus durant les sessions de préparation sur les zones possibles d’intérêts partagés ou commun – y passant 40% de leurs temps contre 10% pour les négociateurs moyens.

Un autre intérêt de cette recherche réside dans le fait que les deux groupes ne différaient pas au niveau du niveau d’éducation de ses membres : aucun des groupes n’avaient beaucoup de personnes avec des diplômes très élevés. Ainsi, devenir un négociateur compétent n’est pas une affaire d’éducation; c’est une affaire d’expérience, de jugement et d’imagination. Et les recherches ont confirmées que les personnes qui sont davantage capable de juger avec plus de précision les intérêts de leur adversaire ont de meilleurs résultats que ceux qui se focalisent uniquement sur leurs objectifs.

Donc comment faire pour mieux se concentrer sur les intérêts de l’autre partie ? Les quatre étapes suivantes vous y aideront :

1 – Identifier le preneur de décision.

Pour comprendre ce dont les autres ont besoin, vous devez d’abord identifier quelle est la personne qui prendra la décision finale. Les entreprises et les institutions ont des règles, des objectifs et des relations, mais les personnes seulement négocient. Les besoins du preneur de décision, comme son statut, son estime de lui et ses propres intérêts conduiront la négociation.

2 – Rechercher un terrain d’entente : Comment cela peut aider l’autre partie de vous aider à atteindre vos objectifs ?

Une excellente manière d’explorer les intérêts de l’autre partie est par la technique du “renversement de rôle”. Disons que vous êtes dans une négociation avec votre patron pour obtenir une promotion. Dans le renversement de rôle, vous serez le boss. Puis vous demanderez à votre conjoint, collègue ou ami de jouer vous. Après avoir briefé votre ami sur les problèmes, vous mettez en place une entrevue simulée pour discuter du problème de la promotion. Alors que vous êtes assis dans la chaise du patron, demandez-vous : “Comment cela peut servir mes intérêts d’aider cet employé à atteindre ses objectifs ?”. Quand le rôle que vous jouez vous amène à une conclusion naturelle, écrivez les raisons pour lesquelles il est censé du point de vue de votre patron de vous promouvoir. Parlez à votre collègue de vos conclusions. Voyez si vous pouvez découvrir ce que le patron peut réellement penser.

3 – Identifier les intérêts qui peuvent interférer avec les accords : pourquoi l’autre partie pourrait dire non ?

En négociation, vous voulez leader avec vos intérêts partagés, mais vous devez anticiper les objections et les problèmes afin d’être capable d’y répondre de manière constructive. Durant le renversement de rôle, vous devriez passer du temps à vous demander pourquoi l’autre partie pourrait dire “non” à votre proposition. Les réponses à cette question donnent souvent des indices perçants pour conclure l’affaire.

4 – Rechercher les options peu chères qui résolvent le problème de l’autre partie tout en vous faisant avancer vers vos objectifs.

Une fois que vous avez déterminé quelques unes des raisons les moins évidentes pour lesquelles l’autre partie pourrait refuser un accord, pensez à des solutions peu chères qui pourrait résoudre les problèmes ou inquiétudes de l’autre partie tout en vous faisant avancer vers vos objectifs. Souvent, notre tendance est de penser que l’autre partie dit “non” parce qu’il veut la même chose que nous – l’argent, le pouvoir, un risque réduit, et tout cela. Les meilleurs négociateurs s’efforcent de dépasser ces suppositions et recherchent des intérêts additionnels, secondaires qui peuvent être utilisées pour faire avancer la négociation.

Un exemple d’option peu chère “en dehors de la boîte” est un accord qui au lieu avec la ville d’Oceanside, en Californie, pour la gestion de ses déchets. Une jeune femme, Kelly Sarber,  gérante d’une entreprise de gestion des déchets basée en Arizona, réussi à remporter le contrat avec la ville, à 43$ par tonne, un prix plus élevé de 5$ que celui de ses compétiteurs. Comment ? Adepte du surf pendant son temps libre, Kelly avait remarquée que les plages d’Oceanside, une source majeure de revenus touristiques et immobilier, s’érodaient lentement mais surement. Son entreprise de gestion de déchets était dans le désert de l’Arizona, et qu’y a t-il de très abondant dans un désert ? Hé oui, du sable. Kelly réussit à gagner le contrat avec un prix plus élevé, parce qu’elle promis qu’une fois que les camions auraient acheminés les déchets, ils reviendraient remplis de sable pour les plages de Oceanside.

• Chapitre 6 : La sixième fondation – Le levier

Chaque raison pour laquelle l’autre partie veut ou a besoin d’un accord est mon levier – à condition que je connaisse ces raisons.

Bob Woolf

Le levier est votre pouvoir de ne pas seulement arriver à un accord, mais d’arriver à un accord selon vos propres termes. Les recherches montrent que, avec du levier, même un négociateur moyen peut conclure plutôt bien une affaire alors que sans levier seul un négociateur extrêmement expérimenté peut arriver à ses fins. Examinons quelques exemples afin de bien comprendre le pouvoir du levier :

- Exemple 1 : Equilibrer la balance des besoins

Eastern Airlines, une grande compagnie d’aviation américaine, faisait face à la fin des années 70 à un grand problème. Sa flotte d’avions vieillissait, et elle avait besoin d’acheter de nouveaux jets. Le problème ? Elle venait juste de s’endetter lourdement pour payer une acquisition, et n’avait plus d’argent pour acheter des avions. En ce temps, deux fabricants Américains, Boeing et McDonnell Douglas avait un quasi monopole sur les marché US et ils n’étaient pas intéressé pour faire des affaires avec un client sur la paille.

Mais quelques mois après s’être confronté au problème, le PDG d’Eastern Airlines annonça fièrement que son entreprise allait acquérir 50 avions pour un montant total de 1 milliard de dollars. Comment as t-il été capable d’arriver à ce remarquable résultat ?

Réponse : Le troisième plus grand fabriquant du monde, Airbus, avait un nouveau jet – l’Airbus A300 – prêt à être vendu. Mais Airbus venait de passer une année entière sans vendre un seul exemplaire, et surtout tentait depuis des années d’entrer sur le marché Américain, un des plus importants de la planète, et scruté par les plus grands acheteurs de la planète.

Frank Borman, le PDF de Eastern Airlines, réussit à mettre en place un accord innovant, qui impliquait d’emprunter des fonds à une banque Américaine, deux banques Françaises, et à Airbus elle-même. Le gouvernement Français donna même des millions de dollars de crédit à l’exportation pour subventionner l’affaire. Ainsi, Airbus fournit non seulement les avions à Eastern Airlines, mais aussi tout l’argent nécessaire pour les acheter. Franck Borman eut ses jets en regardant au delà de ses sources évidentes de fournitures pour trouver un vendeur qui avait besoin besoin d’un acheteur encore plus que lui avait besoin d’avions. Il augmenta la puissance de son levier en équilibrant la balance des besoins en sa faveur pour la transaction.

- Exemple 2 : Utiliser l’égo de l’autre partie comme levier

Le secteur du divertissement est rempli d’exemples où l’égo des participants dans un accord peut être une source de leviers tout aussi souvent que les besoins réels d’une entreprise. Un des plus connus producteurs d’Hollywood, Peter Gruber, eut l’occasion de faire une de ses meilleures affaires au début de sa carrière : il obtint 20% des parts de la maison de disque Casablanca (qui a produit notamment Kiss, Donna Summer, Cher, The Village People, Parliament…) en échange de 5% des gains du film The Deep, un remake de seconde zone des Dents de la Mer. Comment Guber put-il arranger un accord aussi favorable ?

Comme beaucoup de personnes vivant près d’Hollywood, Neil Bogart, le PDG de Casablanca, désirait la légitimité que procurait le fait d’être un “magnat du film”. Comme un de ses associés le dit : “Ce que Neil voulait avant tout était d’entrer dans le business du cinéma et il était près à payer n’importe quoi pour cela.” Ainsi les besoins en estime de lui de Bogart fournirent tout ce qu’il fallait à Gruber pour conclure l’accord.

- Exemple 3 : Créer une pression compétitive

Une entreprise publique d’électricité Américaine – Houston Power & Lighting Company – payait 195 millions de dollars par an à la société de chemin de fer Burlington Northern, pour qu’elle achemine du charbon à sa centrale géante d’électricité. Janie Mitcham, la responsable des achats de cette entreprise, n’en pouvait plus de ce prix outrageux et des pauvres services fournis, mais que pouvait-elle faire ? Burlington Northern avait le monopole de l’accès par rail à la centrale, puisqu’ils avaient construits la voie (Note : il n’y pas de monopole public sur les chemins de fer aux Etats-Unis, et plusieurs sociétés se partagent le marché). Et le rail était le seul moyen d’amener les énormes quantités de charbon nécessaires pour faire tourner la centrale. Elle essaya de faire baisser les prix en se basant sur des arguments de justice et en appelant aux longues relations qui unissaient la centrale et Burlington Northern, mais tout ce qu’elle récolta fut un haussement d’épaules.

Alors elle une idée : elle ferait construire ses propres rails jusqu’à ceux du concurrent Union Pacific, 15 kilomètres plus loin. Elle mentionna cette idée à Burlington Northern, qui n’y crurent pas : le coût du projet était estimé à 24 millions de dollars, et même l’équipe de Mitcham était sceptique, l’appelant “Les Rails du Rêve”.

Mais elle persista. Elle obtint le feu vert de ses patrons et commença à faire construire la voie, à présent appelée “La voie de Janie”. Ce ne fut pas une partie de plaisir. Burlington Northern fit un procès, elle dut faire déplacer des tonnes et des tonnes de terre, éviter les cimetières et les habitations, gérer les plaintes des habitants, etc. Mais à la fin elle réussit à faire finir la voie. Union Pacific proposa d’acheminer le charbon à un coût 25% inférieur à celui de Burlington Northern. La construction de la voie allait vite être remboursée.

Mitcham apprécie à présent sa nouvelle position de force. En fait, quand Union Pacific eut quelques problèmes de délai de livraison, elle repassa quelques commandes à Burlington Northern, ce qui lui valut une visite rapide des représentants de Union Pacific, des excuses, et la promesse de faire mieux.

Ainsi, Janie Mitcham augmenta la puissance de son levier en pensant en dehors de la boîte pour créer une nouvelle alternative qui résoudrait son problème d’approvisionnement. Et cela lui permit d’acquérir une position de force sur à la fois son ancien et son nouveau fournisseur.

La suite dans le prochain épisode .

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Traduction : La Bible de la Vente

Phrase-résumé du livre : Jeffrey Gitomer, un vieux routard de la vente, nous livre dans ce livre de nombreux conseils, trucs, astuces et méthodes pour mieux vendre.

Jeffrey Gitomer, 1994 (première édition), 2008 (édition révisée actuelle), 290 pages.

Chronique et résumé du livre :

Tout d’abord, ce livre est magnifique, avec une superbe couverture en carton dur et aux lettres brillantes, un papier glacé couleur de haute qualité, de nombreuses illustrations en couleurs, un texte coloré avec une mise en forme agréable, et même un marque-page en velours rouge, comme dans les livres de prestige d’antan (c’est le premier livre du Personal MBA que je lis qui a un tel marque-page).

Une mise en forme impeccable, agrémentée de dessins humoristiques ici et là.

Il est composé de 12 parties contenant chacune entre 1 et 5 “chapitres”, qui contiennent essentiellement des conseils présentés sous forme de listes, qui sont quasiment toutes du type X.5 règles, par exemples “Les 10.5 règles du succès” plutôt que les 11. Le livre est ainsi difficile à résumer. Je vais essayer de vous donner les listes qui m’ont semblés les plus intéressantes.

Les 10.5 Commandements du Succès dans les Ventes

1. Pensez. La vente est dans votre tête. Un état d’esprit positif contribuera beaucoup à la réussite d’une vente. Etre amical, souriant, enthousiaste, positif, confiant, sûr de vous, aimable et bien préparé vous donnera un avantage énorme.
2. Croyez. Développez un système de croyance en 4 parties qui ne peut pas être pénétré. Croyez en votre entreprise, votre produit, et vous-même. Et surtout croyez dans le fait que le client fait mieux d’acheter chez vous qu’ailleurs. C’est la croyance qui cimentera les trois autres.
3. Engagez. Développez du rapport et des engagements personnels, ou ne commencez pas la vente. Le vieil adage de vente dit : “Toute chose égale par ailleurs, les personnes veulent faire des affaires avec leurs amis. Toute chose n’étant pas égale par ailleurs, les personnes veulent TOUJOURS faire des affaires avec leurs amis.”
4. Découvrez. Les personnes achètent pour leurs raisons, pas les vôtres. Trouvez les leurs en premier. “Pourquoi achètent-ils ?” a beaucoup plus de valeurs que “Comment vendre ?”.
5. Questionnez. Posez les mauvaises questions – obtenez les mauvaises réponses. Les questions sont le cœur de la vente : elles convertissent le processus de vente en processus d’achat. Elles permettent de découvrir les faits et motivations pour l’achat. Mais les questions doivent être intelligentes. Et elles doivent se démarquer de la compétition.
6. Observez. Votre capacité à observer doit être aussi puissante que votre capacité à vendre et votre capacité à écouter.
7. Osez. Ayez le culot de risquer. Quel est votre facteur de risque ? En vente comme ailleurs, pas de risque signifie pas de récompense. Commencez petit, en prenant des petits risques, comme en faisant des appels à froid et en ayant le culot d’arriver au preneur de décision et lui demander un entretien. Ensuite le succès amènera le succès.
8. Assumez. Sachez à qui appartient la faute quand la vente n’est pas faite. S’ils refusent d’acheter à cause du “prix”, à qui la faute ? S’ils ne répondent pas à vos appels, à qui la faute ? S’ils ont décidés d’acheter à la compétition, à qui la faute ? Réponse : la vôtre. Toutefois, ne culpabilisez pas pour cela : prenez en la responsabilité. Et apprenez de ces échecs.
9. Gagnez. Vendez pour la relation, pas pour la commission. Si vous faites une vente, vous pouvez gagner une commission. Si vous vous faites un ami, vous pouvez gagner une fortune.
10. Prouvez. Un témoignage vaut plus qu’une centaine de discours. Les témoignages de clients peuvent surmonter les objections un million de fois mieux que le meilleur vendeur du monde. Et le mieux est les témoignages en vidéo. Combien de commerciaux en utilisent ? Très peu.

10.5 : Devenez. “Vous ne devenez pas excellent en vente en un jour. Vous devenez excellent en vendant jour après jour”.

Les 12.5 Valeurs du Professionnel de la Vente

1. La valeur de créer une différence entre vous et la compétition. La clé est la valeur perçue. La plus grande différence est la différence qu’ils perçoivent en VOUS!
2. La valeur de savoir la différente entre satisfait et loyal. Les clients satisfaits achètent chez n’importe qui. Les clients loyaux restent, se battent pour vous et parlent de vous. Est-ce qu’ils commanderont encore ? Est-ce qu’ils vous recommanderont à d’autres ? C’est l’élément à mesurer.
3. La valeur de votre capacité à parler et à être convaincant. Si votre message de vente est ennuyeux, ils laisseront passer. S’il est convaincant, ils voudront acheter. Engagez-les avec de grandes questions et idées.
4. La valeur d’apprendre en permanence. Restez un étudiant – tous les jours. Toutes les informations dont vous avez besoin pour réussir existent déjà. Vous pouvez ne pas vous y exposer.
5. La valeur d’établir une relation amicale. Toute chose égale par ailleurs, les personnes veulent faire des affaires avec leurs amis. Toute chose n’étant pas égale, les personnes veulent TOUJOURS faire des affaires avec leurs amis.
6. La valeur de l’humour. Si vous pouvez les faire rire, vous pouvez les faire acheter. Etudiez l’humour.
7. La valeur de la créativité. La clé dans le fait d’être perçu comme différent réside dans la créativité. La créativité peut être apprise.
8. La valeur de demander la vente. C’est si simple, personne ne le fait.
9. La valeur de votre croyance en vous-même. Pour faire une vente, vous devez croire que vous travaillez pour la meilleure entreprise du monde, que vous proposez les meilleurs produits ou services du monde, et vous devez croire que vous êtes la meilleure personne au monde.
10. La valeur d’être préparé. La plupart des commerciaux sont à moitié préparés. Ils savent tout à propos d’eux-même, mais ils ne savent rien à propos du prospect.
11. La valeur de ne pas se plaindre et de ne pas blâmer. Vous pouvez penser que vous êtes le meilleurs – mais si vous vous plaignez et blâmez les autres, personne ne vous aimera, ou ne vous respectera.
12. La valeur d’une pomme par jour. Une heure d’apprentissage par jour fera de vous un expert de classe mondiale en ce que vous voulez en cinq ans.

12.5 : La valeur de l’attitude OUI! . L’attitude est TOUT – pour vous et votre succès. Vous devenez ce que vous pensez que vous deviendrez. Votre attitude est au cœur de toute action que vous effectuez.

Les 39.5 règles du succès en vente

1. Etablissez et maintenez une attitude positive.
2. Croyez en vous.
3. Définissez et atteignez vos objectifs. Faites un plan.
4. Apprenez et mettez en pratique les fondamentaux de la vente. N’arrêtez jamais d’apprendre comment vendre.
5. Comprenez le client et rencontrez ses besoins.
6. Vendez pour aider.
7. Etablissez des relations à long terme.
8. Croyez en votre entreprise et votre produit.
9. Soyez préparé.
10. Soyez sincère.
11. Qualifiez l’acheteur. Ne perdez pas du temps avec quelqu’un qui ne peut pas décider.
12. Soyez à l’heure aux rendez-vous.
13. Ayez l’air professionnel.
14. Créez du rapport et de la confiance.
15. Utilisez l’humour.
16. Ayez une connaissance totale de votre produit.
17. Vendez les bénéfices, pas les fonctions.
18. Dites la vérité.
19. Si vous faites une promesse, tenez-la.
20. Ne descendez pas les concurrents.
21. Utilisez des témoignages clients.
22. Ecoutez pour trouver les signaux d’achat.
23. Anticipez les objections.
24. Creusez pour atteindre les véritables objections.
25. Dépassez les barrières. Ce n’est pas juste une réponse, c’est une compréhension de la situation.
26. Demandez la vente.
27. Quand vous posez une question de conclusion, TAISEZ-VOUS. C’est la première règle de la vente.
28. Si vous ne faites pas la vente, prenez un rendez-vous ferme pour revenir.
29. Persistez, persistez, persistez. Cela prendre jusqu’à 5 à 10 essais sur un prospect avant de faire la vente.
30. Redéfinissez les objections. Ils ne vous rejettent pas; ils rejettent simplement l’offre que vous leur faites.
31. Anticipez et soyez en confort avec le changement.
32. Suivez les règles. Les vendeurs pensent souvent que les règles sont faites pour les autres. Mais les règles enfreintes vont simplement vous faire virer.
33. Avancez avec d’autres (collègues et clients). La vente n’est jamais un travail solitaire. Coopérez avec vos collègues et faites des partenariats avec vos clients.
34. Comprenez qu’un travail difficile créé de la chance.
35. Ne blâmez pas les autres quand la faute (ou la responsabilité) vous appartient.
36. Utilisez la puissance de la persistance. Pouvez-vous prendre un non pour un challenge plutôt qu’un rejet ?
37. Trouvez votre formule du succès avec les chiffres. Déterminez combien de leads, entretiens, propositions, rendez-vous, présentations et suivis sont nécessaires pour aboutir à une vente.
38. Faites-le passionnément.
39. Soyez mémorable. D’une manière créative. D’une manière positive. D’une manière professionnelle.

39.5 : Amusez-vous ! C’est la règle la plus importante de toutes.

Les 12.5 défauts fatals de la vente

1. Etre un chiot, une marionnette ou un pion. Les vendeurs sont trop heureux de rendre service sans obtenir un engagement, ou sans ajouter une idée ou une pensée. Solution : quand vous envoyez un brochure, prenez un rendez-vous en même temps. Quand vous recevez une requête pour une proposition, essayez de changer quelques-uns de termes pour favoriser votre proposition.
2. Parler avant de demander. Est-ce qu’un docteur vous dit où il a été à la fac de médecine ? Non. Combien d’années il a pratiqué ? Non. Il demande : “Où est-ce que cela fait mal ?”. Solution : posez des questions convaincantes. Posez des questions qui révèlent de la douleur ou des émotions. Posez des questions que la concurrence ne pose pas.
3. Faire un accord verbal pour des services fournis. Solution : écrivez et répétez TOUTES les promesses et les termes.
4. Parler négativement de la concurrence. OK, il y a plein de vers dans la pomme. Et alors ? Quand vous les descendez, vous vous dégradez vous-même. Solution : référez-vous toujours à la compétition comme “les standards du marché” ou “mes concurrents de valeur”.
5. Suivez pour voir si vous avez “reçu ma plaquette” et pour savoir si vous “avez des questions”. Le vendeur pense qu’il est vu comme serviable et professionnel, mais il est perçu comme nuisible et idiot. Solution : Appelez avec des idées et des questions intelligentes.
6. Demander “que faudrait-il pour obtenir le marché ?”. La PIRE question dans la vente, qui amènera TOUJOURS à des mensonges, à une baisse des prix, et à une perte de respect de l’acheteur vis-à-vis du vendeur. Solution : “J’aimerai une brève opportunité pour partager avec vous pourquoi quelques uns de mes clients achètent auprès de moi parce que je n’ai PAS les meilleurs prix”.
7. Assumer que le prospect n’a pas entendu ces conneries. Il est probable que votre prospect a une notion préconçue à propos de votre entreprise, votre produit, ou les deux. Vous pouvez vouloir changer cela avant de commencer. Solution : faites en sorte qu’ils demandent une démo ou une présentation. Solution : demandez “Quelle a été votre expérience avec XXX jusqu’à présent ?” ou “Comment me décriveriez-vous mon produit ?”
8. Assumer que le prospect n’a pas déjà fait un choix. Votre réputation peut vous avoir précédée, votre prospect peut avoir déjà décidé d’acheter à quelqu’un d’autre, ou votre prospect peut avoir déjà décidé de vous acheter à vous, et utilise votre présentation de vente pour confirmer plutôt que décider. Solution : Faites-vous des amis aussi vite que vous pouvez avant de commencer. Posez quelques questions à propos de où ils en sont dans le processus de prise de décision.
9. N’ajouter rien d’intérêt ou de valeur pour le prospect quand vous faites un appel de suivi. Les appels de suivi sont définis généralement comme “nous vérifions notre argent”. “Avez-vous pris votre décision déjà ?” “Oui mon pote, nous vous avons choisi, mais nous n’allions pas vous le dire”. Solution : Juste après la proposition ou la présentation réside le meilleur moment pour créer, briller et être mémorable. Pensez à des informations qui ont de la valeur pour le prospect, pas juste des questions à propos de comment remplir votre portefeuille.
10. Essayer de surmonter les objections avec vos mots plutôt que les témoignages de clients. Solution : Utilisez des témoignages pour surmonter les objections. C’est un processus complexe, mais la plus puissante manière de le faire.
11. Conclure un accord verbal pour la prochaine étape du cycle de vente. Le piège le plus courant dans une vente est de laisser le prospect “revenir vers vous avec une réponse”. Laisser le prospect vous rappeler revient à lui donner le contrôle du processus de vente. “Je vous rappellerai demain” est le plus grand mensonge que peut vous dire un prospect, à part “Je peux l’avoir ailleurs pour moins cher”. Solution: Prenez un rendez-vous ferme pour l’appel de suivi – faites en sorte que le prospect le marque dans son agenda – VOUS ferez l’appel au moment prévu – faxez un rappel avec quelque chose ayant de la valeur (un article sur la productivité des employés par exemple).
12. Et le pire de tous : Donner le prix avant que quelqu’un ne l’ait demandé. Le plus grand signal d’achat du monde est “Combien cela coûte ?”. La plupart des commerciaux ne le laissent jamais se produire. Solution : ne donnez pas le prix avant que quelqu’un ne le demande, ou demandez la vente en même temps.

12.5 : Penser que vous êtes plus intelligent que le prospect. Les vendeurs condescendants, ignorants, impatients, qui interrompent sans cesse sont ceux qui perdent les ventes et blâment les autres. Solution : une humilité polie. Utilisez cette règle de diamant : Soyez avez les clients comme vous aimeriez que l’on soit lorsque vous êtes client.

Comment les clients veulent être traités, honnêtement

• Donnez-moi juste les faits.
• Dites-moi la vérité, et n’utilisez pas le mot “honnêtement”. Cela me rend nerveux.
• Je veux un vendeur éthique. Vos actions prouveront votre éthique, pas vos mots (les vendeurs qui parlent d’éthique sont en général ceux qui n’en n’ont pas).
• Donnez-moi une bonne raison pour laquelle votre produit/service serait parfait pour moi.
• Montrez-moi des preuves.
• Montrez-moi que je ne suis pas seul. Parlez-moi d’une solution similaire où une personne comme moi a réussie.
• Montrez-moi une lettre d’un client loyal.
• Dites-moi et montrez moi que vous allez me servir après que vous m’aurez vendu.
• Dites-moi et montrez moi que le prix est juste.
• Montrez-moi la meilleure manière de payer.
• Proposez-moi un choix et laissez-moi décider, mais faites une recommandation consultative.
• Renforcez mon choix.
• N’argumentez pas avec moi.
• Ne m’embrouillez pas. Au plus c’est compliqué, au moins il est probable que j’achète.
• Ne me dites pas de choses négatives.
• Ne me dites pas ce que j’ai acheté ou fait est mauvais. Je veux me sentir intelligent et bien à propos de ce que j’ai fait. Ayez du tact si j’ai gaffé : montrez-moi que d’autres ont gaffés aussi.
• Ecoutez-moi quand je parle.
• Faites-moi sentir spécial.
• Faites-moi rire.
• Soyez intéressé par ce que je fait.
• Soyez sincère quand vous me dites des choses.
• N’utilisez pas un tas de techniques commerciales usées jusqu’à la corde pour me mettre la pression pour acheter quand je n’en ai pas envie.
• Livrez-moi ce que vous m’avez vendu – quand vous avez dit que je le serai.
• Aidez-moi à acheter – ne me vendez pas.

Vos meilleurs prospects sont vos clients actuels : 10.5 atouts que vous avez déjà en votre faveur

1. Ils vous connaissent.
2. Ils vous aiment bien.
3. Vous avez établi du rapport.
4. La confiance et la sincérité ont été construites.
5. Vous avez un historique de livraisons.
6. Ils vous respectent.
7. Ils utilisent (et apprécient) vos produits et services.
8. Ils vous répondront au téléphone.
9. Ils seront plus réceptifs à vos présentations et à vos offres produits.
10. Ils ont de l’argent et vous ont payés dans le passé.

10.5 : Ils n’ont pas besoin qu’on leur vendent : ils achèteront.

Faire dire WOW! à votre prospect

Etes-vous juste un autre commercial porteur de cartes ?

WOW! est votre capacité à être différent. Votre facteur WOW! et votre taux de vente ont beaucoup de choses en commun.

8.5 manières de faire dire WOW! à vos prospects

1. Soyez persistant. Pour atteindre le prospect, pour lui laisser votre information, pour obtenir des informations à son propos, pour prendre rendez-vous avec lui.
2. Ayez la connaissance de votre prospect.
3. Soyez préparé.
4. Arrivez dix minutes en avance. Il est préférable d’arriver un peu en avance. C’est toujours un désastre d’arriver en retard.
5. Soyez professionnel.
6. Allez à l’essentiel rapidement. Ensuite questionnez, écoutez, et questionnez.
7. Dressez une ligne de séparation entre vous, la compétition, et tout le reste. Ayez des idées nouvelles et créatives. Faites une présentation WOW! . Faites des choses que personne d’autre ne fait.
8. Soyez confiant dans ce que vous faites et dans la manière dont vous agissez.

8.5 : Soyez WOW! vous-même. Vous devez être positif, enthousiaste, concentré, poli et convaincant. Vous devez être assez incroyable pour être mémorable.

Les 12.5 challenges sur le type et le style des questions que vous posez

Deux des plus importants aspects d’une vente sont poser des questions et écouter. Les bonnes questions feront dire au prospect tout ce dont vous avez besoin pour vendre. Comment poser des questions ? En un mot : ouvertes. Evitez les questions menant à oui ou non à moins que le oui ne soit un tir au but. Développer et poser des questions puissantes est le pivot de votre capacité à comprendre les besoins de votre prospect. Voici 12.5 challenges pour vous améliorer dans cet art délicat :

1. Est-ce que vos questions sont claires et concises ?
2. Est-ce que la question requiert une réflexion constructive avant que le prospect ne puisse formuler une réponse ?
3. Est-ce que la question force le prospect a évaluer de nouvelles informations et de nouveaux concepts ?
4. Est-ce que la question vous donne l’air de vous y connaître plus que vos compétiteurs ?
5. Est-ce que la question amène le prospect (et vous) à parler de ses expériences passées ? Est-ce que vous posez des questions aux prospects qui leur permettent de partager des choses dont ils sont fiers ? Ce ne sont pas seulement des questions de vente : ce sont des questions qui construisent du rapport.
6. Est-ce que la question amène à une réponse à laquelle le prospect n’a jamais pensé avant ?
7. Est-ce que la question amène à une réponse qui amène l’entretien de vente un peu plus près de la vente ?
8. Est-ce que la question est en relation directe avec la situation de business du prospect ?
9. Est-ce que la question est en relation directe avec les objectifs du prospect ?
10. Est-ce que la question vous donne des informations sur le prospect qui vous aide à rendre la vente plus facile ?
11. Est-ce que la question créé une atmosphère qui est positive et propice pour faire une vente ?
12. Posez-vous une question en retour quand le prospect vous en pose une ? Prospect : Puis-je être livré en deux semaines ? Vendeur : Est-ce que c’est le délai dont vous avez besoin ?

12.5 : La question ultime : est-ce que vous posez une question de conclusion ? Une question dont la réponse confirme la vente.

Votre annonce commerciale personnelle de 30 secondes

Votre annonce commerciale personnelle (aussi connue comme présentation d’ascenseur ou annonce de cocktail) est une opportunité de donner des informations qui créent un intérêt et une réponse de la part des prospects. C’est le prélude et la porte d’entrée vers une vente.

Quelle est l’efficacité de votre annonce personnelle ? En avez-vous seulement une  ?

Votre objectif est d’avoir 30 secondes d’information. 30 secondes qui indiquent qui vous êtes et quelle entreprise vous représentez, et dise de manière créative ce que vous faites.

Après avoir dit un peu – demandez beaucoup. Posez une (ou une série de) question puissante qui engage. Faites une affirmation puissante qui vous dira comment vous pouvez aider les autres. Et finissez en disant pourquoi le prospect devrait agir maintenant.

Il faut poser les questions avant, car il n’y pas de raison de dire à un prospect comment vous pouvez l’aider jusqu’à ce que vous ayez découvert de quel type d’aide il a besoin. Vous devriez avoir une liste de 25 questions puissantes qui font stopper le prospect et lui font penser et lui font donner les informations dont vous avez besoin.

Voici un exemple d’annonce commerciale personnelle : si vous travaillez dans l’intérim et que votre prospect vous demande “Que faites-vous ?” et que vous répondez “Je travaille dans l’intérim”, vous devriez être viré. Votre réponse devrait être :

Je fournis des employés de qualité pour les situations d’urgence et temporaires à des entreprises comme la vôtre afin que lorsqu’un de vos employés est malade, absent, ou en congés, il n’y ait pas de perte de productivité ou une réduction des services fournis aux clients.

Maintenant que vous avez l’attention du prospect, vous pouvez poser des questions puissantes comme :

Combien d’employés avez-vous ? Est-ce que vous leur donnez une ou deux semaines de vacance ? Comment vous assurez-vous que le niveau de service donné aux clients n’est pas réduit durant ces périodes de vacances ?

Note : les deux premières questions sont selon la terminologie de SPIN Selling des questions de situation (que l’on pose au début d’un entretien pour découvrir le client), alors que la troisième est une question d’implication, qui permet au client de découvrir son propre besoin dans toute son ampleur.

Continuez avec davantage de questions jusqu’à ce que vous obteniez l’information dont vous avez besoin. Après vos questions puissantes, insérez votre affirmation puissante (comment vous aidez) et une raison pour laquelle le prospect devrait agir maintenant. Par exemple :

Je me spécialise dans les personnes intelligentes et capables. Pas sur une aide temporaire. Quand vos employés sont en vacances, ou malades, je sais que vous ne pouvez pas vous permettre un bas moral ou une réduction du service. Voici ce que je propose : (ceci est votre affirmation puissante et la raison pour laquelle le prospect devrait agir maintenant). Rencontrons-nous à déjeuner et discutons des dernières absences de vos employés. Nous parlerons de la manière dont elles ont été gérées et discuterons des prochaines absences à venir. Si je pense que je peux vous aider, je vous le dirai. Et si je pense que je ne peux pas vous aider, je vous le dirai, aussi. Est-ce cela vous semble équitable ?

Les 9.5 commandements pour délivrer votre annonce commerciale personnelle

1. Soyez bref. 30 à 60 secondes maximum.
2. Allez à l’essentiel. Dites de manière créative au prospect exactement ce que vous faites par rapport à ses besoins.
3. Soyez mémorable. Dites, donnez ou faites quelque chose de manière créative au prospect afin que cela reste dans sa mémoire – de manière positive.
4. Soyez préparé.
5. Ayez vos questions puissantes et vos affirmations puissantes prêtes.
6. Obtenez l’information dont vous avez besoin. Posez des questions puissantes et de suivi qui génèreront de l’information, établiront de l’intérêt, montreront les besoins et vous permettront de donner votre information d’une manière significative.
7. Montrez comment vous résolvez les problèmes. Le prospect va s’ennuyer de vous entendre parler de ce que vous faites, à moins que vous ne lui dites d’une manière qui l’aide ou le serve.
8. Coincez le prospect sur la prochaine action à effectuer. Ne laissez pas un bon prospect partir sans un accord quelconque sur ce qu’il faut faire ensuite.
9. Amusez-vous.

9.5 : Le temps est écoulé. Quand vous avez délivré votre message, établi le contact, et prévu le prochain rendez-vous ou la prochaine action – partez.

Les 7.5 règles à suivre quand vous faites un appel à froid

1. Souriez quand vous parlez.
2. Donnez votre nom et votre entreprise.
3. Allez droit au but rapidement (dites ce qui vous amène dans les deux premières phrases)
4. Faites le court et agréable.
5. Essayez d’être quelque peu humoristique.
6. Offrez votre aide, ou demandez-en.
7. Dites que vous avez des informations importantes.

7.5 : Demandez la vente. La “vente” peut n’être qu’un rendez-vous. Mais quelque qu’est été votre objectif quand vous avez décroché le téléphone… persistez jusqu’à ce que vous l’obteniez.

Le phoning à froid est amusant. Si vous pensez qu’il l’est.

Les appels à froid sont la raison pour laquelle tant de personnes n’osent pas s’engager dans la vente. Les vendeurs professionnels qui gagnent plus de 100 000$ par an vous diront que ce qu’ils ont appris en pratiquant les appels à froid est à la base de leurs succès dans la vente.

Voici un plan en 8 points pour commencer à réussir ses appels à froid :

1. Soyez exceptionnellement bien préparé. Connaissez vos meilleures cibles. Ayez un but. Connaissez vos objectifs. Ayez un script que vous aurez appris (des phrases, des questions puissantes, des engagements puissants).
2. Ne vous excusez pas pour quoi que ce soit.
3. Comment vous direz votre première phrase déterminera votre succès. L’impact de votre première phrase déterminera votre succès ou votre échec (Note : SPIN Selling contredit ce point en indiquant que la première impression n’est pas si importante car nous oublions de nombreux détails de celle-ci).
4. Ne faites pas attention à la réticence ou aux problèmes de peurs. La réticence à faire des appels à froid est une autre manière de dire “je ne sais pas comment faire” ou “je n’aime pas quand les personnes me rejettent”. Développez un discours positif, lisez des livres positifs, arrêtez de regardez les journaux télévisés, et croyez que vous pouvez réussir.
5. Toutes les personnes que vous appellerez ne seront pas des clients (Note : dans The Ultimate Sales Machine, Chet Holmes nous indique qu’en moyenne seuls 3% des personnes sont prêtes à acheter votre produit ou service tout de suite, parce qu’ils ont en ce moment-même un besoin urgent de celui-ci). Soyez préparé au rejet. Les personnes ne vous rejettent pas, ils rejettent l’offre que vous leur faites.
6. Apprenez de ceux qui vous disent non. Trouvez ce qui ont fait qu’ils vous disent non.
7. Pratiquez, pratiquez, pratiquez.
8. Amusez-vous !

8.5 : Si vous dites : “Je hais les appels à froid !”, réalisez que c’est un état d’esprit auto-induit qui est aisément vaincu par une série d’appels froid à succès, de ventes, et de commissions.

12.5 moyens de donner assez confiance à votre prospect pour qu’il achète

1. Soyez complètement préparé. Un vendeur gauche, donnant des raisons, qui s’excuse, est un vendeur qui inspire 0 confiance.
2. Impliquez les prospects tôt dans la présentation. Faites en sorte qu’ils vous aident ou tiennent vos échantillons. Quelque chose qui fait qu’ils se sentent comme faisant partie de votre équipe.
3. Ayez quelque chose d’écrit. Un article à propos de votre entreprise ou produit d’un quotidien national émettra un énorme parfum de crédibilité.
4. Racontez une histoire ou montrez une vidéo qui décrit comment vous avez aidé un autre client.
5. Utilisez une référence si possible. “Mr le Prospect, vous devriez appeler [nom de l’entreprise et nom du contact] pour savoir comment nous l’avons aidé”.
6. Donnez des noms de grands clients, ou les concurrents de votre prospect. Si vous faites du business avec une grande entreprise, dites-le d’une manière qui montre vos forces et compétences plutôt que d’une manière qui laisse penser que vous vous vantez.
7. Ayez une liste écrite de clients loyaux. Incluez les petits et grands clients. Faites des copies parfaites sur un papier de bonne qualité.
8. Ayez un cahier de lettres de témoignage. Essayez d’obtenir des lettres qui couvrent de nombreux aspects de votre business : la qualité, la livraison, la compétence, le service, les efforts supplémentaires… Soyez sûr que certaines de ces lettres répondent aux objections de l’acheteur.
9. Ne bombardez pas le prospect. Présentez vos exemples comme une partie naturelle de la présentation. Laissez la confiance construire une conclusion naturelle.
10. Mettez en valeur les services après vente. L’acheteur veut être certain que vous n’allez pas vendre et partir. Parlez de la livraison, de la formation, et du service.
11. Mettez en valeur les relations à long terme. Le client veut sentir que vous serez là pour l’aider avec leurs problèmes, une nouvelle technologie, la croissance de l’entreprise.
12. Vendez pour aider, pas pour les commissions. Les prospects peuvent sentir les commerciaux avides. Ils ont une mauvaise odeur.

12.5 : Le plus important lien du processus. Posez les bonnes questions.

Top 10 des mensonges dits par les prospects ou les clients

1. Je veux y réfléchir.
2. Nous avons dépensé tout notre budget.
3. Je dois en parler avec mon partenaire (ma femme, mon chat, ma maîtresse, mon avocat, mon agent, mon comptable, mon psy)
4. La nuit porte conseil.
5. Je n’achète jamais sur une impulsion – je me laisse toujours du temps pour réfléchir.
6. Je ne suis pas prêt à acheter maintenant.
7. Revenez me voir dans 90 jours. Nous serons prêt à ce moment.
8. La qualité n’est pas importante pour moi.
9. Les affaires tournent au ralenti en ce moment.
10. Notre agence publicitaire s’occupe de cela.

Tous ces mensonges sont des objections classiques, tout comme “Nous avons besoin de deux autres devis”, “C’est le siège qui passe toutes les commandes”, ou “Vos prix sont trop hauts”.  Mais ce ne sont pas de vraies objections. Pourquoi les prospects les disent-ils alors ? Parce qu’ils ne veulent pas vous heurter, parce qu’ils sont embarrassés ou parce qu’ils ont peur de dire la vérité.

Voici les vraies objections :

• Ils n’ont pas l’argent.
• Ils ont l’argent, mais sont trop avares pour le dépenser.
• Ils n’ont obtenus les crédits dont ils avaient besoin.
• Ils ne peuvent pas décider de leur propre chef.
• Ils n’ont pas l’autorité pour dépasser le budget, ou sans l’approbation financière de quelqu’un d’autre.
• Ils pensent (ou savent) qu’ils peuvent avoir une meilleure affaire ailleurs.
• Ils ont quelque chose d’autre en tête, mais ne vous le diront pas.
• Ils ont des amis, des connections, ou une relation satisfaisante avec un concurrent.
• Ils ne veulent pas changer de vendeurs.
• Ils veulent faire le tour de la concurrence.
• Ils sont trop occupés avec des choses plus importantes en ce moment.
• Ils n’ont pas besoin (ou pensent ne pas avoir besoin) de votre produit maintenant.
• Ils pensent (ou savent) que vos prix sont trop hauts.
• Ils n’aiment pas ou n’ont pas confiance en votre produit.
• Ils n’aiment pas ou n’ont pas confiance en votre entreprise.
• Ils ne vous aiment pas ou ne vous font pas confiance.

Trouver les vraies objections est la chose la plus importante dans la vente. Vous pouvez surmonter les objections, mais si ce ne sont pas les bonnes, vous vous taperez la tête contre le mur en vous demandant pourquoi la vente ne s’est pas faite. Quand une objection est faite, vous devez déterminer si elle est vraie et si c’est la seule. Qualifier les objections et les dépasser ont la même importance.

Pourquoi les objections se produisent-elles ?

1. Parce qu’il y a des doutes et des questions non répondues dans l’esprit du prospect (parfois créés par le vendeur).
2. Parce que le prospect veut acheter ou est intéressé par le fait d’acheter, mais a besoin de clarification, veut un meilleur prix, ou doit avoir l’approbation d’une tierce partie.
3. Parce que le prospect ne veut pas acheter.

Note : l’approche de SPIN Selling – soutenue par des recherches effectuées sur des dizaines de milliers d’entretien de ventes – est que la majorité des objections sont créées par un mauvais comportement du vendeur, qui peut les éviter en posant des questions d’implication et des questions sur les besoins à combler pour découvrir les besoins implicites et explicites et pouvoir donner les bénéfices d’un produit, plutôt que les avantages, qui créent les objections.

Pour prévenir les objections, le mieux est d’en parler dans votre présentation avant que le prospect ait une chance de les verbaliser. Voici 7.5 outils et phrases utiles pour prévenir les objections :

1. Situations similaires. Des histoires à propos des clients qui ont le même problème, ou un problème similaire, et qui ont achetés en dépit de l’objection.
2. Des lettres ou des vidéos de témoignage. Imaginez la puissance d’une vidéo d’un client disant : “Je pensai que le prix était trop haut, mais après un an de baisse des coûts de maintenance, j’ai réalisé que le coût global était environ 20% moins cher que ceux de l’an dernier. Merci de m’avoir permit de profiter de cela”.
3. Une histoire ou un article à propos de votre produit ou entreprise. Pour construire un support, de la crédibilité, de la confiance.
4. Un tableau de comparaison. Comparez la compétition produit par produit et utilisez-le quand le prospect dit qu’il veut faire un tour des fournisseurs.
5. Dites “Mon expérience m’a montré”. Une des techniques verbales les plus puissantes pour contrer une objection.
6. Dites “J’ai écouté les clients. Ils étaient concernés par… Voici ce que j’ai fait…” . Cela amène le prospect a voir son objection potentielle disparaître.
7. Dites “Avant je pensai que… mais maintenant j’ai changé et…” . Une méthode pour prévenir un mythe récurrent (une réputation de pauvre service, des hauts prix, etc.).

7.5 : Préparez-vous. Vous savez que l’objection arrive. Vous l’avez entendu avant. Soyez prêt avec des questions, réponses et idées quand elle arrive.

Les 19.5 signaux d’alerte précoce indiquant que votre prospect est prêt à acheter.

1. Des questions sur la disponibilité.
2. Des questions sur la livraison.
3. Des questions spécifiques à propos des taux, des prix, des déclarations à propos du coté abordable ou non des produits/services.
4. Toute question ou déclaration à propos de l’argent.
5. Des questions positives à propos de votre business. Depuis combien de temps êtes-vous dans l’entreprise ? Depuis combien de temps votre entreprise est-elle sur le marché ?
6. Vouloir que quelque chose soit répété. Qu’avez-vous dit avant à propos des financements ?
7. Des déclarations à propos de problèmes avec des vendeurs précédents.
8. Des questions à propos des fonctions et des options- ce que votre produit ou service fait.
9. Des questions à propos de la qualité.
10. Des questions à propos de la garantie.
11. Des questions à propos de la qualification de votre entreprise ou de vous-même.
12. Des questions spécifiquement positives à propos de votre entreprise. Quels autres produits proposez-vous ?
13. Des questions spécifiques sur des produits/services.
14. Des déclarations spécifiques à propos de la possession d’un produit ou d’un service.
15. Des questions pour confirmer des décisions implicites ou pour trouver du support. Est-ce c’est la meilleure manière pour moi d’y aller ?
16. Une volonté de voir un échantillon ou une démo à nouveau.
17. Poser des questions à propos de clients satisfaits.
18. Demander des références.
19. Bruits d’achat. Je ne savais pas cela. Oh vraiment. C’est intéressant. C’est en accord avec ce que nous avons fait.

19.5 : Votre capacité à convertir le signal en achat. Chacun de ces signal d’alerte peut être transformé en question de conclusion qui amènera à une vente plus rapide – si vous faites cela correctement.

Vous vendez depuis que vous êtes enfant !

Combien de non êtes-vous prêt à prendre avant d’obtenir une vente ? Rappelez-vous quand vous aviez sept ans, dans la file d’attente avec votre mère à la caisse du supermarché, et que vous lui avez demandé : “Maman, est-ce que je peux avoir cette barre au chocolat ?”. C’est une question de conclusion, s’il en est.

“Non”, répond t-elle. Mais vous, le vendeur expert, ignorez le premier non et répondez “S’il te plaît, est-ce que peux avoir cette barre au chocolat ?”. Maman est un peu énervée maintenant, avec son esprit occupé par le prix des courses, elle répond : “J’ai dit NON !”. Le non numéro deux est maintenant franchie en toute sécurité et vous répondez : “Allez, vas-y, s’il te plaît !!”.

Maintenant, le prospect Maman est catégorique : “Non, non et NON!”. Le non numéro trois est sortie, il est temps de porter le coup décisif. Essayons de trouver quelle est l’objection ici : “Maman, pourquoi je ne peux pas avoir de barre au chocolat ?”. C’est un exemple classique d’une question directe qui va droit à la véritable raison derrière les trois non. Comment avez-vous fait pour apprendre ces compétences de vente si tôt dans votre vie ?

“Parce que ça va gâcher ton dîner”, répond-elle, comme on pouvait s’y attendre. Maintenant est votre meilleure chance. Dépassez cette objection, et c’est dans le sac (enfin, plutôt dans le sac de supermarché, dans ce cas). “Non ça ne va pas le gâcher, maman, je promet de la manger après dîner”, répondez-vous de votre ton le plus sincère.

Maman est renvoyé dans les cordes maintenant, prête à céder, mais elle est un vrai prospect peu disposée à céder. “Hum, je ne sais pas…” répond t-elle faiblement en guise de cinquième réponse négative. Vous voyez votre ouverture et dite immédiatement “S’IL TE PLAIT !” dans cette intonation d’enfant attachante composée de pleurnichement et de chanson. “D’accord” répond t-elle, “mais tu as intérêt à la manger après le dîner” (elle doit mettre l’accent sur le “après dîner”, pour sauver la face devant la caissière, qui sourit).

VICTOIRE ! Vous avez conclu la vente, et n’avez pris que 5 non pour y arriver. Vous vous attendiez à 10. Vous risquiez possiblement une ou deux fessées sur derrière, et dans quelques cas de piquer une crise en public. Pensez à cela quelques secondes. Quand vous aviez sept ans, vous étiez prêt à risquer un embarras public, une punition corporelle et de dures paroles pour conclure une vente.

Les 18.5 caractéristiques d’une carrière dans la vente médiocre

1. Vous ne croyez pas en vous.
2. Vous ne croyez pas en votre produit.
3. Vous échouez à définir et atteindre des objectifs. Vous échouez à établir un plan.
4. Vous êtes paresseux, ou juste pas préparé à conclure la vente.
5. Vous échouez à comprendre comment accepter les rejets.
6. Vous échouez à maîtriser totalement votre produit.
7. Vous échouez à apprendre et exécuter les fondamentaux de la vente.
8. Vous échouez à comprendre le client et à combler ses besoins.
9. Vous échouez à dépasser les objections.
10. Vous n’arrivez pas à gérer les changements.
11. Vous ne suivez pas les règles.
12. Vous ne coopérez pas avec les autres.
13. Vous êtes trop cupide. Vous vendez pour les commissions plutôt que pour aider les clients.
14. Vous échouez à livrer ce que vous avez promis.
15. Vous échouez à établir des relations à long terme avec les clients.
16. Vous échouez à comprendre que travailler dur créé de la chance.
17. Vous blâmez les autres quand la faute (ou la responsabilité) vous revient.
18. Manque de persistance.

18.5 : Vous échouez à établir et maintenir une attitude positive. La première règle de la vie.

Il y a de plus 4.5 degrés d’échecs :

1. Echouer à faire de votre mieux.
2. Echouer d’apprendre.
3. Echouer d’accepter la responsabilité.
4. Echouer d’atteindre les quotas ou les objectifs pré-définis.

4.5 : Echouer à avoir une attitude positive.

A quel degré êtes-vous ?

12 attributs clés du service client

1. Un engagement pour le service client par chaque employé de l’entreprise.
2. Une réponse immédiate au client (maintenant, pas demain).
3. Les individus prenant des responsabilités pour les besoins des clients (les employés ne se passent pas la balle).
4. Faites ce que vous dites et suivez immédiatement.
5. Etre d’accord, et manifester de l’empathie, avec les plaintes et les situations des clients.
6. La flexibilité pour servir les besoins spécifiques des clients individuels (la capacité d’aller au delà de la politique de l’entreprise).
7. Autoriser les employés à décider.
8. Une livraison dans les temps constante.
9. Livrez ce que vous avez promos avant ET après la vente.
10. Un programme de livraison zéro-défauts et sans erreurs.
11. Des personnes incroyables pour servir les clients et implanter le service client.
12. Sourire quand vous parlez au téléphone.

Critique du livre :

J’ai un avis très mitigé suite à la lecture de ce livre. Au premier abord, il m’a semblé comme une collection de lieux communs, choses basiques, et affirmations péremptoires de l’auteur qui dit en substance : “Si vous ne me croyez pas et ne suivez pas ces conseils, vous êtes un idiot !”. Après les études poussées et détaillées de SPIN Selling sur lesquelles s’appuient tout les recommandations de l’auteur Neil Rackham, cela fait un choc. De plus, toutes les listes numérotées se terminant par X.5 m’ont semblés ennuyeuses à la longue, et l’auteur m’a semblé être bien trop superficiel, se contentant de dire quoi faire sans dire pourquoi et même comment faire.

De plus The Sales Bible met parfois l’accent sur des techniques qui ont été démontrées comme inefficaces dans SPIN Selling : les techniques de conclusion, l’importance de la première impression, la gestion des objections… Bref ce livre me semblait être un ramassis de conseils classiques que l’on peut retrouver dans les milliers de livres de vente qui prennent la poussière sur des millions de bibliothèques de part le monde. Le seul atout que je voyais à ce livre était un ton clairement engageant (quoi qu’un peu agaçant parfois) qui en fait selon moi davantage un livre de motivation qu’un livre de vente.

J’ai quelque peu changé mon point de vue en écrivant ce résumé (ce qui m’a permit de pénétrer plus profondément la pensée de l’auteur) et en en discutant avec Josh Kaufman, créateur du Personal MBA. En effet, on peut dire que grosso modo SPIN Selling est un livre sur la stratégie de la vente, tandis que The Sales Bible se focalise davantage sur les tactiques de la vente. Il est émaillé de conseils, trucs et astuces, qui ressemblent fortement à des conseils donnés de manière orale. Ce livre est comme un commercial aguerrit qui ferait partager son expérience à un petit nouveau, et lui donnerait tous ses trucs et ses conseils de vieux vétéran, y compris ses biais de perception et ses affirmations péremptoires. Et c’est en abordant ce livre sous cet angle qu’il libère toutes ses richesses : une collection de conseils, trucs et astuces que les commerciaux iront puiser pour résoudre des problèmes spécifiques, trouver l’inspiration, chercher des exercices pour s’améliorer. Et surtout, chercher des éléments de motivation qu’heureusement le livre nous fournit à foison de part son ton engageant, challengeant et optimiste. Le métier de commercial est difficile, car il demande de savoir encaisser un taux de rejet important sans se démotiver, et The Sales Bible apportera certainement du baume au coeur de tout vendeur qui voudra l’utiliser comme référence pour y revenir dès que le coeur lui manque.

De plus ce livre rassemble en un seul endroit de très nombreuses réflexions, méthodes, trucs et astuces sur de nombreux aspects de la vente, et vaut sans aucun doute son pesant de cacahouètes rien que par son coté “encyclopédie” – le contenu présenté dans cette chronique n’est qu’un petit aperçu de ce que contient le livre. Il est un peu comme la version “ventes” de Comment se faire des amis : une collection de préceptes qui semblent basiques, mais qui sont très puissants quand ils sont appliqués au quotidien. Combiné à SPIN Selling, et en prenant en compte le fait que les informations apportés par celui-ci sont appuyés par de nombreuses études rigoureuses, contrairement au présent livre, The Sales Bible peut donc être un bon livre sur les tactiques de la vente, motivant et bourré de conseils qu’il vous faudra rigoureusement sélectionner. Une bonne lecture pour tous les commerciaux et vendeurs en tout cas.

Points forts :

• Ton engageant et motivant
• De très très nombreuses techniques et listes abordant de nombreux aspects de la vente
• Très pratico-pratique
• Forme luxueuse et belle, qui constitue un bel écrin pour le contenu

Points faibles :

• Les conseils donnés sont pour la plupart superficiels
• Quasiment tout le contenu du livre est avant tout composé d’affirmations péremptoires de l’auteur – qui s’appuie certes sur 30 ans d’expérience de la vente
• Une collection de listes numérotées
• Ton parfois un peu prétentieux et agaçant
• Pas traduit en Français

Ma note :

Avez-vous lu le livre ? Combien le notez-vous ?

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Défi PMBA :

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Note : ceci est la deuxième partie de la chronique. La première partie se trouve ici.

• Chapitre 5 : Donner les bénéfices dans les ventes majeures

Dans le chapitre 4 nous avons vu comment la stratégie SPIN permet de gérer de manière efficace l’étape d’investigation d’un entretien de vente. Pour mémoire, un entretien de vente se déroule en quatre étapes majeures :

Préliminaires –> Investigation – Démontrer les capacités – > Obtenir un engagement

Nous allons voir à présent ce que les recherches d’Huthwaite ont trouvées sur l’étape de démonstration des capacités.

Toutes les personnes qui ont été formées à la vente dans les 80 dernières années ont probablement appris la différence entre deux manières de parler d’un produit : les fonctions et les bénéfices. Ce qu’elles apprennent est que les fonctions sont des faits à propos des produits et ne sont pas persuasives, tandis que les bénéfices montrent comment les fonctions peuvent aider les clients et sont beaucoup plus persuasives. Examinons ce que les recherches d’Huthwaite ont trouvés à ce propos.

- Fonctions

Ce sont donc les faits, données ou information à propos de vos produits ou services, typiquement : “Cette machine à une mémoire de 2 Go”, “Nos consultants sont formés à la psychologie de l’éducation”, “Il y a un contrôle redondant en trois étapes”. Le consensus est que ces faits sont neutres, et ne sont donc pas utiles pour convaincre le client, même s’ils ne font pas de mal. Les recherches de l’auteur, portant sur 18 000 entretiens de vente, montrent quant à elles que :

• De manière générale, le nombre de fonctions décrites est légèrement plus haut dans les entretiens qui n’ont pas aboutis (ceux qui se concluent comme une continuation ou l’échec de vente, comme vu dans la première partie de cette chronique). Mais la différence est suffisamment minime pour conclure que les fonctions sont neutres.
• Dans les petites ventes, il y a une légère relation positive entre le nombre de fonctions décrites et le succès de l’entretien.
• Dans les ventes larges, les fonctions ont un effet négatif quand elles sont utilisées tôt dans l’entretien de vente, et neutre si elles sont utilisées plus tard.
• Les utilisateurs répondent de manière plus positive aux fonctions que les preneurs de décisions.

- Bénéfices

Etudier les bénéfices fut un peu plus compliqué que prévu. Si tout le monde s’accordait sur une définition des fonctions, il n’en allait pas de même pour les bénéfices. Certains disaient que les bénéfices montrent comment une fonction peu aider un client, d’autres qu’un bénéfice doit impliquer une baisse des coûts pour le client, d’autres encore qu’un bénéfice est toute affirmation qui comble un besoin, etc.

Après avoir défini des tests pour tester une demi-douzaine de définitions en analysant quels types de bénéfices étaient utilisés dans des entretiens ayant réussis et d’autres échoués, Huthwaite a séparé les bénéfices en deux catégories distinctes  :

• L’avantage. Ce type montre comment un produit ou un service peut être utilisé ou peut aider un client.
• Le bénéfice. Ce type montre comment un produit ou un service comble un besoin explicite (voir chronique précédente) exprimé par un client.

L’avantage est ce qui est enseigné la plupart du temps dans les formations de vente. Le bénéfice est lui une définition inventée par Huthwaite, qui l’a nommé ainsi parce que les recherches montrent que les bénéfices sont très fortement reliés aux succès des ventes, quelque soit leur taille. Ainsi, une étude portant sur les performances de 42 vendeurs de Motorola a montré que ceux utilisant des bénéfices plutôt que des avantages ont augmentés leurs volumes de vente de 27%.

Pourquoi ces différences ? Selon Neil Rackham, cela vient du fait vous ne pouvez parler d’un bénéfice que si vous vous adressez à un besoin explicite. Si vous vous adressez à un besoin implicite, vous parlez d’un avantage. Nous avons vu dans la chronique précédente que l’expression des besoins explicites était fortement corrélé à la réussite dans les ventes larges, et que l’expression des besoins implicites l’était dans les petites ventes.

Une étude a porté sur 5000 entretiens de vente dans une multinationale vendant des machines de haute technologie, dont le cycle de vente moyen était de 7.8 entretiens avant de déboucher sur une vente. Les chercheurs ont accompagnés les vendeurs lors des 5000 entretiens étudiés et ont observés la fréquence avec laquelle chaque vendeur utilisait des fonctions, des avantages ou des bénéfices et les ont comparés avec l’issue de l’entretien. Voici les résultats obtenus :

Ainsi les entretiens positifs, c’est à dire ceux ayant débouchés sur une avance dans le processus de vente, ou sur une commande, sont ceux dans lesquels ont été utilisés le plus de bénéfices.

Il faut retenir de tout cela trois points essentiels :

1 : Ne démontrez pas les capacités du produit trop tôt dans l’entretien. Dans les petites ventes vous pouvez découvrir le problème et sauter directement aux avantages en indiquant comment vous pouvez le régler, mais cela ne fonctionne pas bien dans les ventes les plus larges. Il est important dans les ventes larges de développer les besoins explicites – en utilisant des questions d’implication et de besoin à combler – avant d’offrir des solutions. Beaucoup de clients vous encourageront à présenter vos solutions alors qu’ils ne vous auront pas donnés encore d’informations sur leurs besoins. Ils vous diront “Venez juste et faites une présentation de votre produit, et nous décideront s’il convient à nos besoins”. Si vous êtes forcé de faire une présentation des fonctions et des avantages tôt dans le cycle de vente, essayez d’avoir au minimum une pré-réunion avec une personne clé du client pour découvrir les besoins, afin que votre présentation comprenne au moins quelques bénéfices.

2 : Faites attention aux avantages. Beaucoup de formations à la vente, parce qu’elles sont basées sur des modèles appropriés aux petites ventes, vous encourage à donner des avantages lorsque vous vendez, et pour compliquer le tout, elles appelles souvent cela des bénéfices. Ne laissez pas ce type de formation vous perturber : dans les ventes larges, les bénéfices sont ceux qui montrent que vous remplissez un besoin explicite.

3 : Faites attention aux nouveaux produits. La plupart d’entre nous donnons bien trop de fonctions et avantages lorsque nous vendons des nouveaux produits, parce que ce que nous sommes focalisés sur eux plutôt que sur les bénéfices clients. Ne laissez pas cela vous arriver. A la place, la première chose à faire est de vous poser la question à propos de tout nouveau produit : “Quel problème résout-il ?”. Quand vous comprenez le problème qu’il résout, vous pouvez planifier des questions SPIN pour développer les besoins explicites.

• Chapitre 6 : Prévenir les objections

Les recherches d’Huthwaite montrent les données suivantes :

• La gestion des objections est une compétence bien moins importante que la plupart des formations en vente ne veulent bien le faire croire.
• Les objections, contrairement à une croyance commune, sont plus souvent créées par le vendeur que par l’acheteur.
• Dans l’équipe de vente moyenne, il y a en général au moins un vendeur qui reçoit dix fois plus d’objections que les autres dans la même équipe.
• Les commerciaux expérimentés reçoivent moins d’objections parce qu’ils ont appris à les prévenir, pas à les gérer.

En effet, les recherches d’Huthwaite montrent que le type de réponses que les clients vont donner dans un entretien de vente proviennent en grande partie du comportement des commerciaux et de ce qu’ils mettent en avant :

 
Montre bon marché : de nombreuses fonctions listées

Il importe donc de limiter au maximum l’énumération des fonctions d’un produit ou d’un service, car elles augmentent fortement la probabilité que le client lève des objections sur le prix. Ici il importe de distinguer la cause des symptômes : c’est le nombre des fonctions qui est la cause des objections sur le prix ; tenter de mieux gérer ses objections met en place un traitement curatif, qui sera beaucoup moins efficace que le traitement préventif.

De plus, une des découvertes les plus fascinantes de Huthwaite est la très forte relation qui existe entre les avantages mis en avant d’un produit, et les objections. Examinons pourquoi avec cette transcription d’un entretien de vente qui a eu lieu à Dallas en 1981, à propos de machines à écrire électroniques avec écran (qui furent très utilisées dans les années 80 avant la généralisation de l’ordinateur, du traitement de texte et de l’imprimante) :

Vendeur : (Question de problème) Est-ce que toute cette ressaisie fait perdre du temps ?

Acheteur : (Besoin implicite) Oui, un peu. Mais pas beaucoup ici, pas comme dans l’autre site.

Vendeur : (Avantage) C’est pourquoi nos machines de traitements de texte vous seraient d’une grande aide parce qu’elles éliminent le besoin de ressaisie pour vous.

Acheteur : (Objection) Ecoutez, nous ressaisissons du texte, c’est sûr. Mais vous ne nous ferez pas acheter des machines fantaisistes à 15 000$ juste pour réduire la ressaisie.

Vendeur : (Avantage) Je vous comprend, mais les coûts salariaux de la ressaisie peuvent grimper à des niveaux très haut. Un grand plus de nos machines est qu’elles peuvent vous faire économiser de l’argent en rendant vos employés plus performants.

Acheteur : (Objection) Nous sommes très efficaces actuellement – et si je voulais mieux faire en terme d’efficacité je peux penser à 16 manières de le faire sans de nouveaux traitements de texte. J’ai deux machines de traitements de texte xxx ici dans nos bureaux. Personne ne sait grand chose à leur sujet. Elles amènent des problèmes, juste des problèmes.

Vendeur : (Question de problème) Ces machines xxx sont difficiles à utiliser pour vos employés ?

Acheteur : (Besoin implicite) Oui, il est plus facile d’écrire à la main – en le faisant avec la bonne vieille méthode.

Vendeur : (Avantage) Nous pouvons vraiment vous aider ici. Nos machines yyy ont un écran, afin que les personnes voient exactement ce qu’elles sont en train de faire. C’est beaucoup mieux que vos vieilles machines xxx où vous devez vous rappeler de choses comme les codes de format – ce que nous affichons automatiquement, afin que nos machines puissent être utilisées plus facilement.

Acheteur : (Objection) Vous savez quoi ? Certaines des dames qui travaillent ici s’énervent à propos de machines à écrire avec des rubans correcteurs. Un écran ? Cela va juste désorganiser tout le monde. Je finirai par faire plus d’erreurs que celles que j’ai maintenant.

Vendeur : (Question de problème) Vous avez trop d’erreurs ?

Acheteur : (Besoin implicite) Un peu. Enfin, pas plus que dans la plupart des bureaux, mais plus que ce que j’aimerai.

Vendeur : (Avantage) Les tests montrent qu’avec l’édition en plein écran et la correction d’erreurs que nous offrons, votre taux d’erreur chuterait de plus de 20 pour cent si vous utilisez nos machines.

Acheteur : (Objection) Oui, mais toutes ces complications ne valent pas le fait de se débarrasser de quelques coquilles.

Evidemment, les avantages ne sont pas toujours suivi d’objections comme ici. Mais les recherches de l’auteur montrent définitivement qu’ils ont plus de chance de lever des objections. Cet entretien suit un schéma très classique qui se répète encore et encore dans de nombreux entretiens de vente : Question de problème –> Besoin implicite –> Avantage –> Objection. A chaque fois l’acheteur ne voit pas assez de valeur dans les solutions proposées par le vendeur pour qu’elles valent l’investissement proposé :

Examinons la même situation gérée par un commercial plus expérimenté :

Vendeur : (Question de problème) Vous avez trop d’erreurs ?

Acheteur : (Besoin implicite) Un peu. Enfin, pas plus que dans la plupart des bureaux, mais plus que ce que j’aimerai.

Vendeur : (Question d’implication) Vous dites “plus que ce vous aimeriez”. Est-ce que cela veut dire que certaines de ces erreurs vous causent des difficultés dans les documents que vous envoyez aux clients ?

Acheteur : Parfois c’est arrivé, mais pas souvent, parce que je vérifie chaque document important avec attention avant de l’envoyer.

Vendeur : (Question d’implication) Est-ce que cela ne prend pas beaucoup de temps ?

Acheteur : Trop. Mais c’est préférable au fait de laisser un document partir avec une erreur – en particulier si c’est une erreur dans les montants envoyés aux clients.

Vendeur : (Question d’implication) Pourquoi cela ? Etes-vous en train de dire qu’une erreur dans les chiffres pour conduire à des plus sérieuses conséquences avec les clients qu’une erreur dans le texte ?

Acheteur : Oh oui. Nous pouvons perdre un marché, ou nous engager dans un contrat non rentable – ou juste être perçus par les clients comme peu soignés. Les personnes vous jugent sur des choses comme ça. C’est pourquoi cela vaut quelques heures par jour pour relire tout cela alors qu’il y a d’autres choses que je devrais faire.

Vendeur : (Question sur les besoins à combler) Supposez que vous n’ayez plus besoin de passer ce temps à relire. Que pourriez-vous faire avec ce temps gagné ?

Acheteur : Hé bien, je pourrai prendre un peu de temps pour former mes employés.

Vendeur : (Question sur les besoins à combler) Et cette formation permettrait d’augment la productivité ?

Acheteur : Oh, beaucoup. En ce moment, vous voyez, les personnes ne savent pas comment utiliser une partie de l’équipement ici – ce traceur par exemple – donc ils doivent attendre que j’ai du temps libre pour le faire.

Vendeur : (Question d’implication) Donc le temps que vous passez à relire vous force également à devenir un goulet d’étranglement pour le travail des autres personnes ?

Acheteur : Oui. Je suis vraiment débordé.

Vendeur : (Question sur les besoins à combler) Donc tout ce qui pourrait réduire le temps que vous passez dans la relecture ne vous aiderait pas seulement, mais aiderait aussi la productivité des autres ?

Acheteur : C’est vrai.

Vendeur : (Question sur les besoins à combler) Je peux voir comment en réduisant vos relectures je pourrai soulager le goulet d’étranglement actuel. Est-ce qu’il y a d’autres manières dont la réduction des erreurs dans les documents pourrait vous aider ?

Acheteur : Bien sûr. Les personnes ici détestent ressaisir. Cela pourrait être un plus pour leur motivation si moins d’erreurs signifie moins de temps en ressaisie.

Vendeur : (Question sur les besoins à combler) Et je suppose que moins de temps passé en ressaisie conduirait également à une réduction des coûts ?

Acheteur : Vous avez raison. Et c’est quelque chose que j’ai besoin de faire.

Vendeur : (résumant) Donc il semble que votre niveau actuel d’erreurs conduit à des ressaisies qui prennent du temps, ce qui créé un problème de motivation avec vos employés. Si des erreurs, en particulier dans les chiffres, sont envoyés à vos clients, cela peut être très dommageable. Vous essayez de prévenir cela en ce moment en passant deux heures par jour à relire tous les documents clés. Mais cela vous transforme en goulet d’étranglement, réduisant la productivité de chacun, et vous empêchant de passer du temps à former votre équipe.

Acheteur : Quand vous voyez les choses de cette manière, ces erreurs dans les documents nous causent vraiment des dommages. Nous ne pouvons pas juste ignorer le problème – je dois faire quelque chose à ce sujet.

Vendeur : (Bénéfice) Alors laissez-moi vous montrer comment nos machines à écrire pourraient vous aider à réduire vos erreurs et à réduire les relectures…

Maintenant le coût et les problèmes sont contrebalancés par la valeur que le vendeur a fait percevoir par l’utilisation de questions d’implication et sur les besoins à combler :

Ceci dit, il est impossible de prévenir complètement les objections, en particulier si votre produit ne peux pas combler tous les besoins de votre client ou si les produits d’un concurrent sont clairement supérieurs.  Cependant, les recherches de l’auteur montrent que l’utilisation de la stratégie SPIN permet de diviser par deux le nombre d’objections reçues.

• Chapitre 7 – Préliminaires : ouvrir l’entretien

Les préliminaires sont la première étape des 4 étapes majeures de la vente :

Préliminaires –> Investigation – Démontrer les capacités – > Obtenir un engagement

Ce n’est clairement pas l’étape qui a le plus excité Hutwaite, et ils ont donc passés beaucoup moins de temps sur celle-ci que sur les autres étapes. Les données limitées qu’ils ont récoltés et analysés montrent toutefois des différences par rapport à ce qui est habituellement enseigné.

Ainsi de nombreux livres insistent sur l’importance de la première impression, allant parfois jusqu’à dire que la vente peut être faite ou non en fonction de la première impression dégagée. Cependant, les recherches de l’auteur montrent que les apparences initiales sont beaucoup moins importantes que ce que laissaient entendre ces livres. Cela ne signifie pas que cela paye de se présenter complètement débraillé, avec des habits miteux : un bon niveau d’habillement a probablement un impact positif. Mais ne pensez pas que les petits détails font une grande différence dans le succès d’une vente. En tout cas pas dans l’étape des préliminaires : les impressions les plus durables et les plus importantes sont faites durant l’étape d’investigation.

Dans les premières étapes d’une interaction avec quelqu’un, nous sommes souvent submergé d’informations que soit nous ne remarquons pas, soit nous oublions très vite, et il s’agit parfois de choses très évidentes. Vous est-il déjà arrivé d’être présenté à quelqu’un, et 10 secondes plus tard, d’avoir oublié son nom ? Pourquoi est-ce que vous oublieriez quelque chose d’aussi important que le prénom ? Parce que votre esprit est rempli d’autres choses, comme ce que vous allez dire ensuite. Beaucoup de premières impressions potentiellement importantes sont ainsi oubliés durant les premières minute d’un rendez-vous.

Depuis les années 20, on enseigne aux vendeurs qu’il y a deux manières d’ouvrir avec un succès un entretien de vente :

• En discutant à propos des intérêts personnels de l’acheteur. La sagesse conventionnelle de la vente dit que si vous pouvez découvrir les intérêts personnels de quelqu’un et en discuter, vous pourrez plus facilement et rapidement créer une relation avec lui, et cela amènera au succès de la vente.
• En faisant une phrase d’introduction positive à propos du produit que vous offrez, comme par exemple “Mr le client, avec le climat actuel la productivité est le problème principal des décideurs clés comme vous-même – et notre produit va contribuer à votre productivité”.

Les recherches de l’auteur montrent que ces deux méthodes peuvent avoir du succès pour les petites ventes, mais qu’il est peu probable qu’elles vous aident pour les ventes larges.

La plupart des acheteurs professionnels sont rodés aux techniques consistant à discuter d’intérêts personnels et sont blasés par celles-ci. Certains voient des commerciaux tous les jours, et en ont assez de toujours perdre un temps précieux à parler de motos, de courses de chevaux ou des dernières nouvelles du petit Gabriel. Au plus un acheteur est un senior, et au plus il pense que son temps est précieux, au plus d’impatience vous générerez si vous passez trop de temps sur des sujets n’étant pas en relation avec le business. Et beaucoup d’acheteurs sont suspicieux à propos des vendeurs qui commencent à parler de tels sujets : ils pensent que le commercial n’est pas honnête et tente de les manipuler.

Hutwaite a de plus examiné 300 entretiens de vente pour déterminer si oui ou non une accroche positive et punchy avait un impact sur le succès de la vente. La réponse est qu’ils n’ont pas trouvé de telle relation. De plus, les vendeurs à succès ont tendance à démarrer leurs entretiens autrement, alors que les vendeurs plus inexpérimentés ont tendance à utiliser presque tout le temps ce genre d’ouvertures.

Neil Rackham recommande donc vous concentrer sur trois choses pour la première étape de l’entretien de vente, en ayant bien conscience que ce n’est pas l’étape la plus importante :

1 – Allez au sujet de l’entretien rapidement. Ne tournez pas autour du pot : l’étape des préliminaires n’est pas la plus productive, et vous devez donc y passer le moins de temps possible, en particulier de temps non productif. Si vous passez trop de temps sur les plaisanteries, vous pourrez manquer ensuite de temps pour les étapes essentielles de l’entretien – le client devra arrêter juste quand vous arriverez à un point critique.

2 – Ne parlez pas des solutions trop vite. Comme abordé dans les chapitres précédents, offrir des solutions trop tôt va créer des objections et réduira grandement les chances que l’entretien ne se finisse avec succès. Et si, dans votre cas, c’est souvent le client qui vous pose des questions et que vous avez le rôle de celui qui énonce les faits et fournit des explications, alors il est probable que vous n’avez pas établi suffisamment votre rôle de questionneur durant les préliminaires, et que vous n’avez pas assez de contrôle sur l’entretien.

3 – Concentrez-vous sur les questions. Ne perdez pas votre temps à vous inquiéter sur la manière dont vous allez ouvrir l’entretien : utilisez ce temps pour préparer plutôt quelques questions.

• Chapitre 8 : Passer de la théorie à la pratique

Un des mots favoris de l’auteur, entéléchie, est si peu connu de ceux qui l’entendent qu’ils doivent souvent regarder sa définition dans le dictionnaire. C’est bien dommage, parce qu’il remplit un sérieux manque dans la langue Française, et mérite de se retrouver dans le vocabulaire de tous les jours. Il signifie la réalisation actuelle de ce qui était un potentiel – transformer un potentiel en action pratique plutôt qu’en élégance théorique. Entéléchie est le sujet de ce chapitre : transformer le potentiel contenu dans les connaissances de SPIN Selling en actions qui seront utiles de manière pratique pour vos ventes.

Il n’y a pas de manière facile de convertir les modèles théoriques en compétences pratiques. Le fait que vous lisiez cette chronique, ou que vous lisiez ensuite le livre, ne veut pas dire que les connaissances que vous gagnerez se transformeront automatiquement en des capacités de vente augmentées. Le challenge d’à la fois l’auteur et le lecteur de tout livre prétendant être pratique est l’entéléchie – transformer la théorie en action pratique. Votre challenge est plus difficile que celui de l’auteur, car améliorer vos compétences – en quelque domaine que ce soit – demande beaucoup de travail ; il n’y a pas de formule magique pour mieux vendre. Et pour chaque lecteur qui arrivera à augmenter ses compétences, une douzaine échoueront.

Pourquoi est-il si difficile d’apprendre des compétences ? Ce n’est pas parce que cela demande beaucoup de travail : vous avez démontré votre capacité de travailler dur déjà, en investissant le temps et l’énergie nécessaires pour lire cette chronique – et ce sera davantage le cas encore si vous lisez le livre. Mais Neil Rackham se demande combien de lecteurs investiront autant d’efforts pour transformer ce savoir en compétences pratiques. La triste réalité est que nous travaillons en général plus dur et avec plus d’efficacité pour apprendre des connaissances que pour transformer ces connaissances en compétences.

L’auteur pense que c’est parce que la plupart des personnes n’ont jamais réfléchies aux techniques basiques de l’apprentissage de compétences. A l’école notre succès dépend des techniques que nous développons pour apprendre des connaissances, et la plupart d’entre nous sommes plutôt bons à cela. Mais qu’à fait l’école pour nous aider à apprendre des compétences systématiquement ? A l’exception du sport, la réponse pour la plupart des personnes est rien, ou si peu. Comment peux t-on apprendre n’importe quelle compétence efficacement et avec le minimum de douleurs ? Hutwaithe, en formant des milliers de commerciaux de part le monde à la méthode SPIN, a trouvé que la plupart des personnes peuvent améliorer de manière importante leur capacité à apprendre des compétences en suivant quatre règles simples.

1. Pratiquez seulement un comportement à la fois.

La plupart des personnes, quand elles travaillent à améliorer leurs compétences, essaient d’en faire trop à la fois. Hors les personnes qui arrivent avec succès à apprendre des compétences complexes sont celles qui apprennent une chose à la fois – elles ne s’entraînent pas à moitié sur deux, et essaient encore moins d’en gérer 10 à la fois. Donc :

Commencez par prendre juste un comportement à pratiquer. Ne passez pas au suivant tant que vous n’êtes pas sûr de bien maîtriser le premier comportement.

2 – Essayez le nouveau comportement au moins trois fois.

La première fois que vous essayez quoi que ce soit, c’est souvent inconfortable et difficile. Il n’y a pas que les chaussures qui font mal la première fois. Donc :

Ne jugez jamais si un nouveau comportement est efficace ou non tant que vous ne l’avez pas essayé au moins trois fois.

3 – La quantité avant la qualité.

Les études de l’auteur montrent constamment que la façon la plus rapide d’apprendre de nouveaux comportements de vente est en misant sur la quantité, pas sur la qualité. Lorsqu’un programme de formation à la méthode SPIN créée par un client, basée sur la qualité des questions posées et très chère, a été mis en compétition avec le programme de Hutwaite, basé sur le nombre de questions posées par les commerciaux en formation, il a été battu à plat de couture en terme de temps et d’argent investis, ET de résultats. Durant une formation, mieux vaut poser 100 questions d’implication moyennes que 10 de la meilleure qualité possible. Donc :

Quand vous vous entraînez, concentrez-vous sur la quantité : utilisez beaucoup les nouveaux comportements. Ne vous inquiétez pas des problèmes de qualité, tels que est-ce que vous les utilisez de manière fluide ou est-ce qu’il y a une meilleure manière de le dire. Ces choses viendront au fur et à mesure de vos répétitions. Utilisez le nouveau comportement suffisamment souvent et la qualité viendra d’elle-même.

4 – Pratiquez dans des situations sécurisantes.

A la fin d’une formation sur les pratiques de négociation, que l’auteur donne parfois, un des participants est venu voir Neil Rackham et lui a dit : “Demain, je vais entrer dans une des plus grandes négociations de ma carrière – je vais vendre mon entreprise. Sur quelles leçons de ce programme devrai-je me concentrer durant les négociations ?”. Neil Rackham lui répondit : “Oubliez toutes les choses que vous avez appris dans ce programme, sinon vous passerez le reste de votre vie  à regretter d’être venu ici.” 

Il faut du temps pour maîtriser une nouvelle compétence. Tant que ce n’est pas le cas, ne l’essayez pas dans des situations importantes où une mauvaise maîtrise de celle-ci pourrait entraîner des désastres. Donc :

Essayez toujours des nouveaux comportements dans des situations sécurisées jusqu’à ce qu’elles vous semblent confortables. N’utilisez pas les ventes importantes pour pratiquer vos nouvelles compétences.

Pour apprendre la méthode SPIN, l’auteur recommande de se focaliser avant tout sur la phase d’investigation, c’est à dire toutes les questions que vous allez poser aux clients. Si vous arrivez à développer vos compétences de questionnement, les autres étapes de la vente viendront en général par elles-mêmes. Pour cela, il est préférable de ne pas vous précipiter sur les puissantes questions d’implication et sur les besoins à combler, mais d’abord de maîtriser confortablement les questions de situation et de problème, plus simples. Suivez la séquence suivante :

1. Décidez d’abord si vous posez assez de questions, de n’importe quel type. Si vous avez l’habitude de beaucoup parler – donc de donner beaucoup de fonctions et d’avantages – alors commencez par poser plus de questions. La plupart des questions que vous poserez seront des questions de situation, mais c’est OK. Faites cela pendant plusieurs semaines jusqu’à ce que vous vous sentiez à l’aise pour poser des questions.
2. Ensuite planifiez de poser des questions de problème. Visez de poser au client des questions à propos des problèmes, des difficultés et des insatisfactions au moins une demi-douzaine de fois. Concentrez-vous sur la quantité de questions ; ne vous inquiétez pas du fait que chaque question est une “bonne” ou non.
3. Si vous sentez que vous faites du bon travail pour découvrir les problèmes des clients, il est temps de passer aux questions d’implication. Elles sont plus difficiles à poser, et peuvent demander plusieurs mois de pratique avant que vous ne soyez à l’aise avec elles.
4. Enfin, quand vous êtes à l’aise avec les questions de situation, de problème et d’implication, tournez votre attention sur les questions sur les besoins à combler. Au lieu de donner des bénéfices aux clients, concentrez-vous sur le fait de faire en sorte que le client vous dise les bénéfices. Posez des questions comme “Comment cela vous aiderait ?”, “Que voyez-vous comme plus à cette approche ?” ou “Y a t-il d’autres manières dont notre produit pourrait vous être utile ?”. Encore une fois, concentrez-vous sur la quantité et non la qualité.

Enfin, après la planification et l’action, il est très important de revoir les actions que vous avez mis en place et de les analyser. Posez-vous des questions comme :

• Est-ce que j’ai atteint mes objectifs ?
• Si je refaisais cet entretien, qu’est-ce que je ferai différemment ?
• Qu’est-ce que j’ai appris qui influencera les futurs entretiens avec ce client ?
• Qu’est-ce que j’ai appris que je pourrait utiliser ailleurs ?

Le livre se termine ensuite sur deux appendices, le premier présentant les résultats d’études prouvant l’efficacité des formations à la vente SPIN, isolées au maximum d’autres facteurs, et le deuxième étant un test vous permettant de savoir où vous vous positionnez par rapport aux techniques de conclusion de la vente.

Critique du livre

Je pense que la lecture de ce résumé vous aura convaincu de l’excellence de ce livre. Clair, pertinent, s’appuyant sur de nombreuses études ayant portées sur des milliers d’entretiens de vente, il fournit un modèle complet pour réussir les petites et les grandes ventes – même si l’accent est avant tout mis sur ces dernières – et des étapes précises décrivant ce qu’il faut faire pour progresser. L’auteur va droit au but, sans fioritures – le livre est d’ailleurs remarquablement court, tout en étant très complet – en présentant de nombreuses données issues de ses recherches, et de nombreuses mises en situation avec des transcriptions précises d’entretiens de vente illustrant les points évoqués, le tout étant saupoudré d’un humour léger qui aide à apprécier davantage l’ensemble.

Le dernier chapitre vaut à lui seul l’achat de ce livre, car Neil Rackham est l’un des rares auteurs à s’interroger de manière explicite sur les moyens de passer d’une connaissance théorique à un savoir pratique – et le seul que je connaisse à consacrer un chapitre entier sur la question – et à proposer une progression par étapes, à la fois universelle et plus spécifiquement dédié à la méthode SPIN, simple et efficace. Il m’a fait découvrir le mot entéléchie, et je crois que je vais l’intégrer à mon vocabulaire de tous les jours, tout comme je l’ai fait avec le mot procrastination .

Au chapitre des défauts, il faut évoquer le fait que les données présentées manquent de la précision et de l’abondance d’informations nécessaires pour en faire de véritables études scientifiques incontestables – on sent que Neil Rackham doit parfois garder ses clients anonymes – même si je pense que les études sont effectuées à la base de manière scientifique et que l’auteur a avant tout cherché à simplifier la présentation des résultats. De plus, la date de publication du livre (1988) se fait sentir, notamment dans le contexte parfois daté des entretiens de vente et les dates auxquelles ont été réalisées les études. Je n’ai jamais suivi de formations sur la vente et je ne sais pas si aujourd’hui de nombreuses formations dans ce domaine se focalisent toujours sur l’art de conclure une vente et la gestion des objections, ou si le contexte dénoncé par l’auteur a évolué depuis. La focalisation du livre est également avant tout sur le B2B, et plus spécifiquement les ventes larges dans le B2B, mais le fait que l’auteur prenne souvent en contre-exemple les petites ventes du B2C permet paradoxalement d’apprendre de nombreuses choses sur l’art de conclure une petite vente.

Ces défauts sont toutefois extrêmement mineurs et je peux dire que SPIN Selling est vraiment un livre qui peut servir d’exemple à de nombreux autres livres de business : il est très clair, simple, concis, bourré d’exemples, appuyés par d’innombrables études précises qui montrent l’impact de toutes les techniques présentées, et propose un chapitre entier vous expliquant comment mettre en pratique vos nouvelles connaissances. Que demander de plus ? Définitivement rien. Ce livre est un must-read que je vous recommande au plus haut point.

Points forts :

• Clair et précis
• Concis et rapide à lire
• Propose des étapes claires pour progresser dans l’art de la vente
• Nombreuses mises en situation
• Appuyé par de nombreuses recherches ayant portées sur des milliers d’entretiens de vente

Points faibles:

• Les études sont souvent présentées de manière un peu trop simplifiée
• Contexte des exemples un peu daté (début des années 80 pour la plupart)
• Très focalisé sur les ventes larges dans le B2B
• Pas traduit en Français

Ma note :

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De Neil Rackham, 1988, 192 pages.

Chronique et résumé du livre :

Alors qu’il était un tout jeune chercheur en psychologie du comportement, qui développait son entreprise de conseil en ventes, Huthwaite, Neil Rackham eut l’occasion de tester les modèles de comportement commerciaux, conçus il y a peu, avec une entreprise du Fortune 100. Les ventes de cette dernière étaient environ 30% moins performantes que ce qu’elles auraient dû être, alors qu’elle investissait beaucoup dans le recrutement et la formation de ses commerciaux. Le directeur des ventes demanda donc à l’auteur d’accompagner plusieurs commerciaux et de trouver ce qui n’allait pas.

Ce que Neil Rackham trouva ne plut pas au directeur et à ses collègues. Après avoir analysé 93 entretiens de vente, ses conclusions étaient les suivantes :

• Les entretiens de vente ayant réussies étaient ceux dans lesquels le moins de technique de conclusion de vente avaient été utilisées.
• Les meilleurs vendeurs n’étaient pas du tout ceux qui géraient le mieux les objections. Il y avait tout simplement moins d’objections dans les meilleures ventes.
• Le fait d’utiliser des questions ouvertes ou fermées n’avaient absolument aucun effet sur le succès de la vente ou non.

L’équipe a qui il présenta ces résultats fut indignée. Cela allait à l’encontre de tout ce qu’on leur avait enseigné, de tout ce qu’ils appliquaient depuis des années, de tout ce qu’ils avaient enseignés aux nouvelles recrues : principalement que les trois choses les plus importantes pour conclure une vente sont l’art de conclure, la gestion des objections et la détection des besoins par les questions ouvertes. Chacune des personnes présentes, qui avaient une longue expérience de la vente, indiqua que de nombreuses entreprises réputées – IBM, Xerox, AT&T, Exxon, Kodak, etc – utilisait ce modèle et l’enseignait à leurs commerciaux. Le directeur se tourna vers Neil Rackham et lui dit qu’il ne voulait pas jeter le doute sur ces capacités de recherche, mais que tous ses résultats allaient à l’encontre de leur expérience, et que donc il pensait qu’ils étaient faux.

Cela finit la réunion. Etant un jeune chercheur sans expérience, il n’avait pas la puissance de feu nécessaire pour contrer la sagesse des plus grandes entreprises du monde. Neil Rackham pansa ses blessures dans l’avion qui le ramenait chez lui, en pensant qu’effectivement, les preuves de ce qu’il avançait n’étaient pas très fortes. Et que s’il avait été à la place du directeur, il n’aurait pas écouté non plus.

Depuis cette réunion inconfortable, l’auteur et ses collègues ont collectés des preuves beaucoup plus convaincantes. Ils ont analysés 35 000 entretiens de ventes pendant 10 ans, en étudiant 116 facteurs qui peuvent jouer un rôle dans les performances de vente, dans 27 pays, grâce à des recherches financées par de grandes entreprises et qui ont coûtées des millions de dollars. Grâce à cela, l’auteur pourrait donner au directeur des ventes des réponses convaincantes, comme :

• Ses formations en vente étaient bien pour des ventes de faible montant. Ce que Hutwaite a découvert est que les méthodes de vente traditionnelles que ses commerciaux employait ne fonctionnaient pas si les ventes étaient d’un montant important. C’est pourquoi ses meilleurs vendeurs, qui faisaient le plus de ventes de grande valeur, ne s’appuyaient plus sur les techniques traditionnelles de la gestion des objections et de la conclusion de vente.
• Ils savent à présent que des techniques bien plus efficaces sont utilisées par les meilleurs vendeurs dans les ventes majeures. A l’époque ils ne comprenaient pas ces méthodes assez précisément pour les décrire de manière convaincante, mais à présent ils sont capables de décrire au directeur des ventes comment les meilleurs vendeurs utilisent une stratégie puissante d’investigation appelée SPIN et qui, plus que toute autre compétence de vente, est un facteur de succès.
• Bien que personne de Hutwaite ne le sache à l’époque, toutes les grandes entreprises citées par les membres de l’équipe devenaient de plus en plus mécontentes de l’inefficacité de ces techniques traditionnelles de vente. Plus de deux tiers des entreprises citées ont fait appel à Hutwaite de 1983 à 1988 pour redesigner la formation de leurs commerciaux.

L’auteur nous expose dans ce livre les résultats de ces recherches, et nous explique de manière détaillée quelles sont les techniques inefficaces, et celles efficaces en fonction du contexte de vente. Suivez le guide.

• Chapitre 2 – Obtenir un engagement : conclure la vente

Quand l’auteur a commencé ses recherches et ne savait pas par où commencer, il a plongé dans plus de 300 références. Chaque livre sur le vente avait au moins un chapitre dévolu à la conclusion. L’auteur était fasciné. Là se tenait la réponse magique au fait de générer du business. Les techniques de conclusion les plus connues sont :

• La conclusion supposée. Supposer que la vente a déjà été faite, en disant, par exemple : “Où voudriez-vous le faire livrer ?” avant que le client n’ait donné son accord pour l’achat.
• La conclusion alternative. Demander, par exemple, “Est-ce que vous préférez vous faire livrer mardi ou jeudi ?”, également avant que le client n’ait donné son accord pour l’achat.
• La conclusion c’est-maintenant-ou-jamais. “Si vous ne pouvez pas prendre votre décision maintenant, je devrait l’offrir à un autre client, qui est pressé d’acheter”.
• La conclusion c’est-votre-dernière-chance. “Le prix augmente la semaine prochaine, donc à moins que vous n’achetiez maintenant…”
• La conclusion du bon de commande. Le commercial rempli un bon de commande avec les réponses du client, puis lui tend le bon, même si le client n’a pas manifesté de volonté d’acheter.

En plus de ces classiques, il y a des centaines d’autres méthodes de conclusion qui ont été développées pendant des décennies par de nombreux gourous de la vente. Les experts étaient unanimes sur l’importance de ces techniques de conclusion, et disaient en général qu’il valait mieux utiliser ces techniques “le plus tôt possible dans la transaction” et en utiliser plusieurs. J. Douglas Edwards, décrit comme le père des techniques de conclusion, indiquait que les vendeurs à succès faisaient leur vente à la cinquième technique de conclusion utilisée. Le consensus établissait les points suivants :

• Les techniques de conclusion des ventes étaient fortement reliées au succès de la vente.
• Vous devriez utiliser beaucoup de techniques de conclusion.
• Vous devriez conclure fréquemment pendant l’entretien de vente.

Dans ce chapitre Neil Rackham répond aux questions suivantes :

• Combien de ces techniques de conclusion fonctionnent ?
• Dans les ventes plus larges, comment des facteurs comme la sophistification de l’acheteur et le prix influence le succès de la conclusion ?

Au début, l’auteur était parfaitement d’accord avec l’importance de la conclusion, et avait d’ailleurs obtenu sa première vente pour son entreprise grâce à une conclusion alternative – du moins le croyait-il. La première étude portait sur une grande entreprise d’équipements de bureau. Une des manières d’établir un lien entre la conclusion et le succès, a raisonné Rackham, était d’accompagner les vendeurs et d’examiner combien de fois ils utilisaient des techniques de conclusion : si elles étaient vraiment efficaces, les entretiens menant à des ventes devraient montrer une utilisation plus forte de techniques de conclusion. Les résultats, portant sur 190 entretiens, furent très différents :

Ainsi, on voit que dans ce cas, l’utilisation de nombreuses conclusions provoque une baisse significative du nombre de ventes. Autant pour la sacro-sainte importance de la conclusion dans la vente. Et la recherche n’est pas seulement une affaire de chiffres. Assister et analyser 190 entretiens de vente fit naître chez l’auteur des sentiments mitigés vis à vis de la conclusion, qu’il peut apprécier aujourd’hui comme le début de sa prise de conscience de l’inefficacité de ces techniques. Il nota par exemple un antagonisme distinct chez certains clients, en particulier les acheteurs professionnels, avec l’utilisation de n’importe quelle technique de conclusion autre que simplement demander si le client commandait. Par exemple :

Vendeur : Donc, Mr Robinson, vous pouvez voir que notre produit est clairement le meilleur pour vous – si vous signez juste ici (conclusion supposée).

Acheteur : Attendez un moment – Je ne vois pas… Je n’ai pas encore décidé.

Vendeur : Mais, Mr Robinson, je vous ai montré comment nous pouvons améliorer l’efficacité de votre entreprise et vous éviter des problèmes et des dépenses inutiles – donc si vous pouvez choisir quand vous aimeriez être livré… (conclusion supposée)

Acheteur : Je ne ferai pas cela. Je ne vais pas prendre ma décision cette semaine.

Vendeur : Mais comme je vous l’ai expliqué, ce modèle est très demandé. Je peux vous en obtenir un maintenant, mais si vous attendez la semaine prochaine, il pourrait y avoir un délai de plusieurs mois (conclusion c’est-maintenant-ou-jamais).

Acheteur : C’est un risque que je vais devoir prendre.

Vendeur : Est-ce que vous préfèreriez une installation d’un mois à l’essai, ou est-ce que ce serait mieux pour votre budget de l’acheter directement ? (conclusion alternative)

Acheteur : Je vais vous jeter de mon bureau. Dites-moi, est-ce que vous et votre ami dans le coin préférez partir de votre propre accord, ou dois-je appeler la sécurité ?

Comme le vendeur le fit remarquer à Neil Rackham d’un air piteux, il n’est pas juste qu’un acheteur utilise une conclusion alternative pour jeter un commercial.

Une étude ne suffit toutefois pas à prouver quelque chose, d’autant plus qu’il s’agissait là de contredire un consensus. L’auteur et son entreprise ont donc réalisées de nombreuses autres études dont :

- Une enquête demandant à 38 commerciaux s’ils étaient favorables ou non à l’utilisation des techniques de conclusion, et une corrélation établie ensuite entre leurs réponses et leurs performances :

Les commerciaux ayant une attitude défavorable par rapport aux techniques de conclusion de la vente atteignaient 104% de leurs objectifs annuels, contre 83% pour les autres.

- Une étude portant sur 47 vendeurs pour déterminer s’ils avaient un taux de réussite plus élevé après une formation (portant sur l’art de bien conclure une vente) :

On voit une nette diminution des performances après la formation. Les formateurs argumentèrent sur le fait qu’il s’agissait de nouvelles techniques que les commerciaux ne maîtrisaient pas encore, et que donc une chute temporaire des ventes était normale. Un bon argument. Il était prévu une autre étude après six mois, mais malheureusement le service commercial fut complètement réorganisé, ce qui rendit impossible cette étude.

La lumière vint grâce à une étude commandée par une chaîne de magasins photos qui allait former ses commerciaux aux techniques de conclusion de ventes. La particularité de cette entreprise est qu’elle avait une politique de rotation de ses vendeurs : un jour un vendeur travaillait à un rayon qui vendait des produits bon marchés, comme des films, des cassettes, des accessoires, et l’autre jour il se retrouvait à un rayon où il vendait des produits beaucoup plus chers, comme des caméras haut de gamme, ou de l’équipement hi-fi ou vidéo. Voici les résultats de l’étude pour les biens de faible valeur :

Et sur les biens de forte valeur :

• Le temps de transaction a diminué dans les deux cas.
• Le pourcentage de ventes effectuées a légèrement augmenté dans le cas des ventes concernant un petit montant.
• Le pourcentage de ventes effectuées a fortement diminué dans le cas des ventes concernant un fort montant.

La diminution du temps de transaction est logique. En forçant le client à prendre une décision, les techniques de conclusion accélèrent la transaction. C’est une découverte intéressante, qui montre déjà la valeur qu’ont les techniques de conclusion pour les petites ventes : en les appliquant, les magasins peuvent réduire la file d’attente des clients et en traiter davantage au cours d’une même journée, augmentant ainsi les ventes.

Mais qui voudrait que les vendeurs passent moins de temps sur les ventes les plus importantes ? Sur ce type de ventes, ce que vous voulez en général est passer plus de temps avec le client, pas l’inverse.

Toutes ces études montrent que les techniques de conclusion des ventes augmentent les chances de faire une vente avec des produits à bas prix, mais surtout réduit les chances de vente avec des produits ou services ayant un haut prix.

Quelle est la différence entre un produit un bas prix et un autre à haut prix ? Elle n’est pas claire : les produits de la dernière étude indiqués comme “à haut prix” avaient un prix moyen de 109$, ce qui peut paraître peu. Mais si cet effet apparaît déjà à 109$, il ne peut aller qu’en augmentant au fur et à mesure que le prix augmente. Vous pourriez argumenter sur le fait que dépenser 109$ de votre propre argent est plus difficile que de dépenser 10 000 $ de l’argent de votre entreprise, et vous pouvez avoir raison : personne ne comprend vraiment la psychologie complexe de la taille perçue de la décision à prendre. Mais il est certain que les techniques de conclusion, comme toutes les formes de pression, deviennent moins efficaces lorsque la taille de la décision à prendre augmente.

Deux autres études ajoutent un complément d’informations à ces données :

- Une étude montrant que les acheteurs professionnels, rompus aux techniques de vente, détestent les techniques de conclusion des ventes car elles leur paraissent manipulatrices. Voici ce que répondirent 54 d’entre eux à la question “Si vous détectez qu’un vendeur utilise une technique de conclusion sur vous, quel effet, s’il y en a, cela aura t-il sur vous ?” :

• Plus enclin à acheter : 2
• Indifférent : 18
• Moins enclin à acheter : 34

- Une étude portant sur la satisfaction des clients d’une chaîne de magasins entre 3 et 5 jours suivants leur achat, et leur corrélation avec les techniques de conclusion utilisées sur eux :

Cependant, malgré toutes ces preuves qui convergent pour indiquer que les techniques de conclusion sont néfastes aux ventes à partir d’une certaine valeur, il faut conclure. Sinon voilà ce qui risque d’arriver :

Jeune vendeur : Donc, est-ce qu’il y a quelque chose d’autre que je pourrai vous dire sur ce produit ?

Client : Non, merci. Je pense que vous avez répondu à toutes mes questions.

Jeune vendeur : Bien, bien. Vous êtes sûr qu’il n’y a rien d’autre que je n’ai pas couvert ?

Client : Rien auquel je puisse penser.

Jeune vendeur : OK (horrible pause) euh… peut-être que je n’ai pas parlé du double voltage.

Client : Oui. Hé bien, je suis en retard pour un autre rendez-vous, alors…

Jeune vendeur : (quelque peu désespéré) il a aussi un manuel d’instructions en Espagnol… si vous avez besoin de l’Espagnol.

Client : Ecoutez, Mr Newman, je dois y aller.

Jeune vendeur : Hum. Etes-vous sûr que j’ai répondu à toutes vos questions ?

Que se passe t-il ici ? Un vendeur inexpérimenté a peur d’amener l’entretien à sa conclusion, par peur du rejet sans doute, avec comme résultat que le client s’impatiente. Le client a besoin que le vendeur le guide un minimum, donc l’absence de conclusion de la vente peut avoir un effet tout aussi néfaste que trop.

Hutwaite a réalisé une étude portant sur 575 entretiens de vente réalisés par des commerciaux de American Airlines, et comparant leur taux de succès et le nombre de conclusions utilisées dans une vente. Les résultats sont sans appels :

Les entretiens sans aucun conclusion ont obtenus un taux de transformation en vente de 22%. Ce chiffre a grimpé à 61% quand une conclusion a été utilisée. Et à partir de 3 conclusions, le taux de succès est moindre que si aucune technique de conclusion n’est utilisée…

Il faut donc conclure la vente de manière à obtenir une progression de la part du client. Dans les ventes mineures, c’est simple, soit l’entretien se conclut par une vente, soit il ne se conclut pas par une vente. On va rarement dans un magasin d’équipement vidéo pour aller au rayon cassettes discuter des prix avec le vendeur et dire finalement “Je vais y réfléchir et je reviendrai plus tard”.

Lorsqu’il s’agit de ventes majeures, c’est loin d’être aussi simple. Une minorité d’entretiens peuvent aboutir à une vente, et c’est parfaitement OK : un vendeur chez Airbus ou Boeing peut parfaitement passer trois ans à travailler sans prendre une seule commande. Et pendant ce temps, il n’aura reçu aucun refus qui pourrait être interprété comme un échec. Tous les entretiens permettent de faire une progression lente et modeste vers l’objectif ultime – une commande d’avions.

L’auteur propose de découper l’issue de chaque entretien de vente en quatre catégories possibles pour permettre de se fixer des objectifs et de faire une analyse par la suite :

• Succès :
• Les commandes : le client fait un engagement ferme pour acheter. “Nous sommes à 99% sûr d’acheter” ne sera pas considéré comme une commande. L’engagement doit être irrévocable, et impliquera en général une signature sur un document quelconque.
• Les avancées : quand un évènement a lieu, pendant l’entretien ou après, qui fait avancer vers l’objectif de vente. Typiquement, ce pourra être l’accord d’un client pour assister à une démonstration sur site, une autorisation qui vous amènera devant le directeur ou un autre type de décideur à très haut niveau, un accord pour lancer une phase de test, un accès à des personnes qui vous étaient auparavant inaccessibles, etc.
• Echecs :
• Les continuations : quand la vente continue mais qu’aucune action spécifique n’a été décidée avec le client pour avancer. Typiquement cela prendra la forme de “Merci d’être venu. Pourquoi ne pas venir nous revoir la prochaine fois que vous serez dans le coin”, ou “Présentation fantastique, nous sommes impressionnés. Rencontrons-nous à nouveau une autre fois.”
• Pas de vente : quand le client énonce de manière claire qu’il n’est pas possible de faire affaires.

Ces distinctions peuvent paraître inutilement compliquées, mais les recherches de Neil Rackham montre que les meilleurs commerciaux font une distinction, au moins empirique, entre ces quatre catégories, contrairement aux commerciaux débutants, qui confondent souvent les continuations avec les avancées, voir même avec les commandes.

Dans la plupart des ventes majeures, l’objectif de la majorité des entretiens de vente sera donc d’obtenir un engagement ferme du client afin d’arriver à une avancée vers la vente. L’engagement proposé devra être le plus haut possible que le client pourra donner de manière réaliste. Les vendeurs à succès ne poussent jamais le client au delà de ses limites maximales.

• Chapitre 3 : Les besoins des clients dans les ventes majeures

Le succès dans le fait d’obtenir un engagement dépend de à quel point les étapes antérieures ont été bien traitées. Les recherches de l’auteur suggèrent que c’est la phase d’investigation, dans laquelle les besoins du client sont recherchées, qui est la plus importante.

Qu’est-ce que le besoin d’un client ? Sa volonté de résoudre des problèmes qui l’affecte. Un acheteur qui se sent honnêtement à 100% satisfait avec la manière dont les choses fonctionnent ne ressent pas le besoin de changement. Quel est le premier signe – en chacun de nous – qui indique que nous avons un besoin ? Quand notre satisfaction à 100% se transforme en satisfaction à 99.9%. Et cette insatisfaction peut éventuellement aller croissante de cette manière :

C’est presque parfait –> Je suis légèrement insatisfait –> J’ai des problèmes avec… –> Je dois changer immédiatement

Ainsi les besoins peuvent :

• Commencer avec des imperfections mineures
• Evoluer en problèmes clairs, difficultés et mécontentement
• Devenir finalement des envies, des désirs ou des intentions d’agir

Dans les petites ventes, la progression de ces étapes peut être presque instantanée. Dans les ventes majeures ce processus peut prendre des années.

L’auteur sépare les besoins en deux types :

1. Les besoins implicites. Le client parle de ses insatisfactions, problèmes et difficultés. Des exemples typiques seraient “Nous ne sommes pas satisfaits de la vitesse de notre processus existant” ou “Je ne suis pas content de notre taux de déchets”.
2. Les besoins explicites. Le client parle explicitement de ces envies et désirs. Des exemples typiques seraient “Nous avons besoin d’un système plus rapide” ou “Nous avons besoin d’une machine plus fiable”.

Les recherches de l’auteur montrent que :

• Les personnes ayant moins de succès dans les ventes ne font pas de différence entre les besoins implicites et explicites. Elles les traitent donc de la même manière.
• Les personnes ayant beaucoup de succès dans les ventes traitent les besoins implicites de manière différente des besoins explicites, souvent sans s’en rendre compte.

Une étude portant sur 646 entretiens de ventes simples a compté combien de fois le client a indiqué un besoin implicite, et quel est la corrélation entre ce nombre et le succès de la vente :

Les entretiens à succès comprennent presque deux fois plus de besoins implicites que ceux n’ayant pas aboutis. Un service vendant des produits à bas prix a ainsi vu ses ventes augmenter de 31% lorsque ses commerciaux ont été formés à faire révéler aux clients ses besoins implicites. Est-ce que cela se vérifie aussi sur les ventes plus larges ? L’auteur a voulu le vérifier en étudiant 1406 ventes larges, dont le montant moyen était de 27 000 $ :

Ici, la différence est trop peu significative et montre qu’il n’y a pas de relation entre les besoins explicites que le vendeur fait dévoiler et le succès ou non de la vente. Pourquoi cette différence ?

Cela s’explique parce que toute personne qui doit prendre une décision d’achat doit équilibrer deux facteurs :

• La gravité des problèmes que l’achat résoudrait.
• Le coût de la solution.

Cela s’équilibre de la manière suivante : si le client perçoit que le problème est plus important que le coût nécessaire pour le résoudre, il achètera. D’un autre coté, si le problème est petit et que le coût est grand, alors il aura peu de chances d’acheter, ce qui est résumé dans la balance Buy/Don’t buy proposée par l’auteur :

Ainsi dans les petites ventes, il suffit de faire dévoiler les besoins implicites pour que la balance penche du coté de l’achat. Dans les ventes plus larges, cela ne suffit pas : les commerciaux talentueux s’appuient sur les besoins implicites et les transforme en besoins explicites pour améliorer leurs chances de vendre.

Ainsi, une analyse des 1406 ventes larges présentées plus haut, mais portant cette fois sur les besoins explicites exprimés lors de l’entretien, a révélé les résultats suivants :

On voit que le nombre de besoins explicites exprimés est deux fois plus élevés dans les ventes larges à succès que dans celles n’ayant pas abouti. Ainsi, l’objectif des questions dans une vente large est de découvrir les besoins implicites et de les développer en besoins explicites. Voyons comment faire grâce à la stratégie SPIN.

• Chapitre 4 : La stratégie SPIN

La stratégie SPIN consiste donc à débusquer les besoins implicites, puis à les développer en besoins explicites. SPIN signifie :

• Situation
• Problème
• Implication
• Need-payoff (Besoins à combler)

Examinons les un par un :

- Questions de situation

Ce sont les questions que l’on pose au début d’un entretien, en particulier avec un nouveau client, ou une nouvelle personne. Elles sont du type “Quelle est votre position ?”, “Depuis combien de temps êtes-vous ici ?”, “Prenez-vous les décisions d’achat ?”, “Quel est votre volume de ventes annuel ?”, etc.

Les recherches de Hutwaite montrent que :

• Les questions de situation ne sont pas relatées de manière positive au succès. Les entretiens réussissant le plus contiennent le moins de questions de situation en général.
• Les vendeurs sans expériences en posent plus que les commerciaux aguerris.
• Les questions de situation sont une part essentielle de l’entretien, mais elles doivent être utilisées avec prudence.
• Les acheteurs deviennent très vite ennuyés ou impatients si on leur pose trop de questions de situation.

- Questions de problème

Les vendeurs expérimentés tendent à utiliser plus des questions comme “Etes-vous satisfait par votre équipement actuel ?”, “Quels sont les désavantages de la manière dont vous gérez les choses actuellement ?”, “Est-ce que cette vieille machine a des problèmes de fiabilité ?”, etc.

Qu’ont en commun ces questions ? Chacune sonde le client afin de détecter des problèmes, difficultés et insatisfactions, donc chaque question invite le client à parler de besoins implicites.

Les recherches de Hutwaite montrent que :

• Les questions de problème sont plus fortement reliées aux succès de vente que les questions de situations.
• Dans les petites ventes, ce lien est très fort : au plus le vendeur pose de questions de problème, au plus grandes ses chances de conclure la vente sont bonnes.
• Dans les ventes larges, cependant, aucun lien fort n’existe : il n’y a pas de preuve qu’augmenter le nombre de questions de problème augmente vos chances de vendre.
• Le ratio entre les questions de situation et les questions de problème posées par les vendeurs est en fonction de leur expérience. Les vendeurs expérimentés posent des questions de problème en plus grande proportion.

- Questions d’implication

La plupart des vendeurs expérimentés, lorsqu’ils sont placés devant un grand client, font un bon job lorsqu’il s’agit de poser des questions de situation et des questions de problème. Malheureusement, la plupart des personnes s’arrêtent là. Or comme nous venons de le voir, cela n’est pas très efficace dans les ventes larges. Voyons pourquoi à travers un exemple :

Vendeur : (Question de situation) Est-ce que vous utilisez les machines Contortomat dans votre service ?

Acheteur : Oui, nous en avons trois.

Vendeur : (Question de problème) Et est-ce qu’elles sont difficiles à utiliser pour vos opérateurs ?

Acheteur : (Besoin implicite) : Elles sont plutôt difficiles, mais nous avons appris à les utiliser.

Vendeur : (offrant une solution) Nous pouvons résoudre cela facilement avec notre nouveau système Effilo.

Acheteur : Combien coûte votre système ?

Vendeur : Le système de base coûte environ 120 000$, et…

Acheteur : (tombant à la renverse) 120 000$!!!! Juste pour rendre une machine plus facile à utiliser ! Vous devez rire.

Que s’est-il passé ici ? L’acheteur perçoit un petit besoin implicite, mais ne voit certainement pas que le problème justifie une solution de 120 000$, donc la balance penche en vers le Don’t Buy :

Qu’aurait pu faire le vendeur ? Utiliser des questions d’implication, de la manière suivante par exemple : 

Vendeur : (Question de problème) Et est-ce qu’elles sont difficiles à utiliser pour vos opérateurs ?

Acheteur : (Besoin implicite) Elles sont plutôt difficiles, mais nous avons appris à les utiliser.

Vendeur : (Question d’implication) Vous dites qu’elles sont difficiles à utiliser. Quel effet cela a sur votre rendement ?

Acheteur : (percevant le problème comme petit) Un très petit effet, puisque nous avons formé spécifiquement trois personnes que nous connaissons pour les utiliser.

Vendeur : (Question d’implication) Si vous n’avez que trois personnes qui peuvent les utiliser, est-ce que cela créé un goulet d’étranglement ?

Acheteur : (Voyant toujours le problème comme non important) Non, c’est seulement quand un opérateur de Contormat s’en va que nous avons un problème en attendant que son remplaçant soit formé.

Vendeur : (Question d’implication) Il semble que les difficultés d’utilisation de ces machines peuvent entraîner un problème de turnover avec les personnes que vous avez formé. N’est-ce pas ?

Acheteur : (reconnaissant un plus grand problème) : Oui, les personnes n’aiment certainement pas utiliser les machines Contormat, et les opérateurs ne restent en général pas longtemps chez nous.

Vendeur : (Question d’implication) Que signifie ce turnover en terme de coût de formation ?

Acheteur : (voyant plus) Il faut plusieurs mois pour qu’un opérateur devienne efficace, donc peut-être 4 000$ en salaire pour chaque opérateur. En plus de cela nous payons Contormat 500$ pour envoyer nos nouveaux opérateurs à une formation à leur usine, qui est éloignée. Donc ajoutez peut-être 1000$ pour le voyage. En fait, cela fait environ 5000$ par opérateur que nous formons – et je pense que nous devons en avoir formé au moins cinq cette année déjà.

Vendeur : Donc c’est plus de 25 000 $ en formation en moins de six mois. (Question d’implication) Si vous avez formé cinq personnes en six mois, il semble que vous n’avez jamais trois opérateurs pleinement qualifiés en même temps : combien cela vous fait perdre en terme de productivité ?

Acheteur : Pas beaucoup. Quand il y a un goulet d’étranglement, nous persuadons les autres opérateurs de travailler en heures supplémentaires, ou nous sous-traitons.

Vendeur : (Question d’implication) Est-ce que les heures supplémentaires n’augmentent pas également le coût ?

Acheteur : (réalisant que le problème est plutôt sérieux) Oui, nous payons les heures supplémentaires 2.5 fois plus que le taux normal. Même avec le salaire additionnel, les opérateurs ne sont pas motivés pour effectuer ce travail supplémentaire, ce qui je pense est une des raisons pour lesquelles nous avons un turnover si important.

Vendeur : (Question d’implication) Je peux voir qu’envoyer du travail à l’extérieur augmente aussi vos coûts, mais est-ce que c’est la seule implication qui découle de la sous-traitance ? Est-ce que la qualité du travail est affectée, par exemple ?

Acheteur : C’est ce donc je suis le plus mécontent. Je peux contrôler la qualité de tout quand c’est produit en interne, mais pour tout ce qui est fait en sous-traitance je suis à la merci des autres.

Vendeur : (Question d’implication) Et je suppose que le fait d’être forcé d’envoyer du travail à l’extérieur vous met aussi à la merci du planning des autres personnes ?

Acheteur : Ne m’en parlez pas ! Je viens juste de passer trois heures au téléphone pour trouver la dernière commande en retard.

Vendeur : (résumant) Donc d’après ce que vous me dites, parce que vos machines Contortomat sont si difficiles à utiliser, vous avez dépensé 25 000 $ en formation cette année, et vous avez un turnover qui coûte très cher au niveau des opérateurs. Vous avez des goulets d’étranglements dans la production, et cela se traduit par des heures supplémentaires coûteuses et vous force à sous-traiter. Mais sous-traiter n’est pas satisfaisant, car vous y perdez en qualité et avez des livraisons en retard.

Acheteur : Vu sous cet angle, ces machines Contortomat créent en effet un sérieux problème.

Que s’est-il passé ici ? Un petit problème est devenu un bien plus gros – et donc bien plus coûteux – pour finir par peser dans la balance beaucoup plus que le besoin implicite initial (difficile à utiliser) :

La puissance des questions d’implication dans les ventes larges est donc énorme, car elles permettent au client de percevoir le problème à régler dans son entièreté, et pas de s’attacher à la superficialité qui naît du train-train quotidien, ce qu’on appelle “avoir le nez dans le guidon”. Les questions d’implication ne sont toutefois pas une nouvelle découverte : des personnes les posaient bien avant que ces recherches ne les mettent en évidence. Socrate en particulier était un maître de celles-ci : il suffit de lire n’importe lequel des dialogues de Platon pour s’en convaincre.

Socrate illustre également un point important des questions d’implication : elles sont négatives, et peuvent rendre les clients mal à l’aise vis-à-vis de leurs problèmes. Des vendeurs qui posent trop de questions d’implication peuvent faire en sorte que les acheteurs se sentent déprimés ou négatifs. Bien que peu de vendeurs finissent en étant condamnés à boire de la cigüe, il est également important d’avoir conscience de cette faiblesse des questions d’implication, et de les contrebalancer par des questions plus positives.

- Questions sur les besoins à combler

Les vendeurs à succès utilisent deux types de question pour développer les besoins implicites en besoins explicites : tout d’abord ils utilisent les questions d’implication, puis ils utilisent les questions sur les besoins à combler, pour d’abord développer le problème afin qu’il apparaisse dans tout son sérieux, puis en construisant la valeur ou l’utilité de la solution. C’est avec ce deuxième type de question que l’on peut construire une perception positive de la solution qui empêche une perception défavorable de l’acheteur.

Des exemples typiques de questions sur les besoins à combler sont :

• Est-il important pour vous de solutionner ce problème ?
• Pourquoi trouveriez-vous cette solution si utile ?
• Y a t-il une autre manière dont cela pourrait vous aider ?

Ainsi les questions sur les besoins à combler permettre d’accomplir deux choses :

• Elles concentrent l’attention du client sur la solution, plutôt que le problème. Cela aide à créer une atmosphère positive d’entraide où l’attention est portée sur les actions et solutions.
• Elles font en sorte que ce soit les clients qui vous disent les bénéfices. Par exemple, une questions sur les besoins à combler comme “De quelle manière pensez-vous qu’une machine plus rapide pourrait vous aider ?” pourrait obtenir une réponse comme “Cela permettrait certainement réduire les goulets d’étranglement de la production, et cela permettrait également de mieux utiliser le temps de notre opérateur expérimenté”.

Ainsi les questions sur les besoins à combler sont 1) positives, 2) constructives, et 3) utiles. Elles sont parfois difficiles à distinguer des questions d’implication, mais avec cette grille de lecture cela devient simple :

• Les questions d’implication sont toujours tristes.
• Les questions sur les besoins à combler sont toujours joyeuses.

Ainsi le modèle SPIN peut se résumer ainsi :

1. Le vendeur poser des questions de situation afin d’établir le contexte,
2. Ce qui mène aux questions de problème afin que l’acheteur révèle les besoins implicites,
3. Qui sont développés par des questions d’implication, qui font que l’acheteur ressent le problème plus clairement et pertinemment,
4. Ce qui amènent aux questions sur les besoins à combler, qui permettent que l’acheteur parle des besoins explicites,
5. Ce qui permet au vendeur d’indiquer les bénéfices du produit pour l’acheteur, ce qui est fortement relié au succès de la vente !

La suite dans le prochain épisode

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Traduction : Indispensable – Comment devenir l’entreprise dont vos clients ne peuvent plus se passer.

Phrase-résumée du livre : Parmi toutes les entreprises que vous connaissez, il y en a certainement un petit nombre qui vous sont indispensable ; qu’est-ce qui différencie ces entreprises des autres ? Joe Calloway décortique pour nous les grands principes afin de vous permettre de devenir une entreprise dont vos clients ne peuvent plus se passer.

De Joe Calloway, 2005, 220 pages.

Chronique et résumé du livre :

Du téléspectateur qui préférera toujours enregistrer un épisode de Sex and the City plutôt que de rater un épisode, au décideur d’une grande entreprise qui préfère un vendeur de confiance plutôt que son compétiteur moins cher, il y a des clients qui considèrent certains produits ou entreprises comme indispensables.

C’est le Saint Graal du business : des clients loyaux qui veulent faire des affaires avec vous, et seulement vous quand ils achètent votre produit ou service. Pensez à une entreprise dont vous ne pouvez pas vous passer. Vous en avez forcément une, que ce soit votre garagiste de quartier ou la multinationale qui vous livre vos fournitures de bureau.

Les entreprises indispensables sont celles qui remportent l’affaire alors même que leurs prix sont plus élevés, celles qui nous font nous déplacer alors que nous pourrions trouver un produit similaire à un endroit plus proche.

Quel est leur secret pour gagner votre confiance et votre loyauté constante ?

Selon Joe Calloway, il y a cinq leviers qui permettent d’instituer des habitudes dont le résultat est de rendre indispensable l’entreprise qui les pratique, et qui s’influencent les-uns-les-autres.

1- Créer et maintenir le mouvement

L’un des plus grands challenge auquel doivent faire face les entreprises est l’inertie de leur organisation. C’est une tendance humaine qu’un groupe de personnes continue à faire ce qu’ils font parce que cela a toujours fonctionné par le passé. Le problème est que quelque soit la chose que vous faites et qui semble fonctionner, cela peut être ce qui vous empêche d’atteindre le niveau supérieur.

Générer un mouvement progressif et ascensionnel vers un nouveau niveau de performance demande généralement de laisser tomber ce qui fonctionnait pour laisser de la place à ce qui fonctionnera. C’est difficile. Cela demande du courage. Pour réaliser cela, il faut effectuer un certain nombre d’actions difficiles et simples. En premier, vous devez décider d’y aller. La plupart des entreprises ne le font pas.

La plupart des entreprises parlent d’atteindre un nouveau niveau de performance, font des réunions à ce sujet, font des mindmaps et des diagrammes avec leurs idées, et finalement tout le monde retourne à son travail faire les choses qu’il faisait, comme avant. C’est comme si vous lisiez des brochures pour aller à Barcelone et dites à tous vos amis que vous y allez, mais que vous n’achetez jamais votre billet d’avion.

Pour créer et maintenir le mouvement, vous devez décider d’y aller, assigner la responsabilité du voyage à quelqu’un, et ensuite mettre en place les actions nécessaires pour que cela arrive.

Le leadership est exactement à propos de cela : les leaders des entreprises performantes voient leur job comme consistant à garder tout le monde en mouvement et sur la bonne piste.

2 – Développer une fiabilité habituelle

La consistance des performances est le plus grand aimant à clients. Faire en sorte que tout se passe bien de la même manière à chaque fois avec un grand niveau de service de la part de chaque employé dans chaque endroit sans échec est la glue qui fait tenir une entreprise indispensable.

Si un seul de vos employés présente bien, est aimable, professionnel et serviable, il sera peut-être indispensable pour les clients qu’il servira, mais ce ne sera pas le cas de votre entreprise. Un bon indice qu’une entreprise a des problèmes est si les clients doivent partir à la chasse au trésor pour trouver le bon employé.

3 – Une connexion continue

Ce levier est simple, puissant, et demande de la vigilance. Une connexion continue signifie que vous maintenez le contact avec vos clients d’une manière qui renforce vos rapports. Une communication constante est le slogan des entreprises indispensables. Initiez le contact tôt, et souvent.

4 – Voir le résultat global

Cela veut dire envisager l’expérience globale que votre client veut. Cela va au delà des produits ou des services et ouvre de nouvelles manières de faire du business. Au lieu de vous concentrer sur le produit ou le service au niveau de la transaction, concentrez-vous sur des choses comme faire économiser de l’argent à vos clients, ou la facilité d’utilisation, ou la qualité. Pensez à comment votre produit ou service peut aider votre client à atteindre ses objectifs globaux à long terme.

Bien sûr, cela signifie que vous devrez faire le travail nécessaire pour comprendre les objectifs à long terme de vos clients, et c’est un travail que peu de personnes sont prêtes à faire. Mais cela sera votre avantage compétitif.

5 – Engager, enchanter et passionner

Ce levier est l’inverse de la science analytique. C’est de la magie. La plupart des entreprises médiocres n’ont pas le talent nécessaire pour créer de la magie. Plus particulièrement ce qu’elles n’ont pas est la créativité ou la vision pour la mettre en place. Tout ce qu’elles savent faire est agir par et en fonction des chiffres.

Cette magie peut aussi s’appeler le facteur Wow, c’est à dire quelque chose que vous faites, que vous n’avez pas à faire, et que le client ne s’attend pas à ce que vous fassiez. Ce levier fonctionne main dans la main avec le fait de voir le résultat global, et son effet sur la satisfaction du client et sa loyauté est incroyable.

L’idée est d’être la meilleure part de la journée de chaque client. Apprenez-le. Faites-le. Vivez-le.

Mise en application

Plutôt que de développer des centaines de pages à leur propos, l’auteur préfère en donner les grandes lignes, et montrer leurs applications concrètes à travers des études de cas, nombreuses et fournies – six chapitres leur sont consacrés sur 17. Il nous donne également d’autres méthodes, techniques et astuces pour devenir une entreprise indispensable. Suivez le guide.

• Chapitre 4 : De retour sur les six nouvelles bases

Ce qui est considéré comme une idée radicalement nouvelle aujourd’hui sera les standards de demain. Et ce que nous appelons des idées “en dehors de la boîte” dans un domaine est fait depuis des années dans un autre. Examinons donc quelques idées très basiques. Le truc est que, pour beaucoup, ces idées peuvent être présentées d’une manière dont vous ne l’aviez pas envisagé jusqu’à présent.

Règle basique 1 : Dites “Pourquoi pas ?” continuellement

Certaines personnes voient les choses comme elles sont et disent, Pourquoi ? Je rêve de choses qui n’ont jamais existées et je dis, Pourquoi pas ?

Georges Bernard Shaw

Dites “Pourquoi pas ?”. Dites le tôt. Dites-le souvent. Les “Pourquoi pas ?” n’ont pas de fin. Examinez ce que vous faites et comment vous le faites. Puis challengez les suppositions. Vous pouvez très bien revenir à ce que vous faisiez précédemment, mais au moins vous aurez eu une expérience de valeur en y réfléchissant et en cherchant des moyens de l’améliorer.

Règle basique 2 : Revenez à l’intérieur de la boîte

Comme contrepoint du faire de dire “Pourquoi pas ?” continuellement, l’auteur suggère qu’avant d’embrasser toutes ces théories populaires sur le fait de penser en dehors de la boîte, vous feriez mieux d’être totalement sûr que vous avez bien pris soin de tout ce qui se trouve dans la boîte.

Il y a trop d’entreprises qui disent “Soyons différents”. Elles devraient plutôt dire : “Devenons réellement bon à ce que nous faisons en premier, puis nous pourrons être différent !”.

Règle basique 3 : Vous ferez des partenariats

Qui est votre partenaire ? Qui a des clients qui pourraient aussi être vos clients ?

Les jours de “Voici ce que nous proposons, et c’est tout ce que je peux faire pour vous” sont rapidement remplacés par “Je peux rassembler les pièces du puzzle et prendre soin de vous de manière générale”. Cela ne veut pas dire de vous disperser ou de diluer votre marque. Cela signifie que vous pouvez faire un partenariat avec d’autres qui ont un produit ou un service différent qui offre de la valeur à vos clients.

Quels autres entreprises dans votre marché – ou non – sont complémentaires avec la vôtre ? Soyez créatif : si vous avez une pâtisserie, pourquoi ne pas offrir vos gâteaux au nouveau salon de coiffure qui vient de s’ouvrir afin qu’ils les offrent à leurs clients ?

Règle basique 4 : La vente est morte

Les techniques de vente traditionnelles vont continuer à mourir de leur mort lente et méritée. L’idée que la vente consiste à parler à quelqu’un pour le convaincre d’acheter votre produit est un concept qui a largement disparu et qui sera totalement mort très bientôt, selon l’auteur. Celui-ci n’aime pas vendre quoi que ce soit à qui que ce soit, et en fait il ne le fait pas. Quand quelqu’un lui demande : “Pourquoi est-ce que je devrai faire des affaires avec vous ?”, Joe Calloway répond : “Je ne sais pas si vous le devriez. C’est ce que nous devons trouver”.

Pour certains, cette affirmation peut être une règle de base que vous avez embrassé il y a longtemps, mais pour beaucoup, elle peut être un sacrilège. Elle semble être un truc naïf et outrageux.

Non. C’est la simple reconnaissance que la façon dont les personnes font des affaires a changé. Si vos prospects sont des entreprises, et que vous savez tout à votre propos mais rien à propos d’eux, alors vous êtes grillé.

L’idée générale selon laquelle vendre est une histoire de nombre est toujours vraie aujourd’hui, mais ce ne sont pas les mêmes nombres. Vous allez passer votre temps à faire du phoning pour obtenir des rendez-vous. Faites en 50 en une semaine. Puis soyez heureux si vous avez conclu trois ventes. L’auteur prendra son temps à se préparer à en apprendre infiniment plus que vous sur le business du prospect. Il aura sept conversations, et conclura six ventes.

Règle basique 5 : Tout ce qui se produit est normal

Cela fait dix ans que nous sommes bombardés par des titres rutilants dans les journaux et les magazines du type :

• “Vivre dans un monde de changement !”
• “Changez ! Ayez l’habitude de cela !”
• “L’opportunité du changement !”
• Etc.

Nous avons compris. Tout change tout le temps et nous devons nous adapter afin de réussir. OK.

L’ancienne règle était d’être capable de changer pendant les temps difficiles. La nouvelle règle est qu’il n’y a pas de temps difficile. Il y a juste des temps. Si nous arrêtons de juger en permanence si ce qui se produit ce qui est bon ou mauvais, alors nous serons bien plus capable d’en tirer parti.

L’auteur ne parle pas de temps difficiles comme la guerre, les ouragans, la mort, la destruction. Ce sont vraiment des temps difficiles. Il parle d’une économie vivant des jours difficiles, de hauts taux d’intérêts, de nouvelles réglementations, de menaces de vos concurrents, de révolutions technologiques, etc. Rien de ces choses ne rend un temps difficile. Elles sont juste ce qu’elles sont. Le mantra qui fonctionne est : “Tout ce qui se produit est normal”.

Tout cela est de la pure perception. Et ne vous méprenez pas: votre perception EST votre réalité. Vous n’avez aucun autre moyen de regarder le monde à part votre propre perception. Autant qu’elle soit positive et vous permette d’agir efficacement.

Règle basique 6 : Internet n’a rien changé du tout

Cette règle va vraiment en énerver certains, en particulier les évangélistes d’Internet et de ses pouvoirs. Désolé, pour l’auteur, Internet n’a rien changé. En tout cas, rien qui ne soit vraiment important.

De nombreuses innovations technologiques étaient censées remplacer de plus anciennes : le fax devait rendre la Poste obsolète, les ordinateurs devaient nous conduire à l’élimination du papier, la vidéo-conférence devait éliminer le besoin qu’avaient les personnes de se rencontrer physiquement. Rien de tout cela ne s’est produit – ce qui ne signifie pas que ces inventions n’apportent pas de la valeur. Et si elles ont changées la manière dont nous faisons du business, elles n’ont pas changé la nature profonde des règles du business.

Internet était ainsi censé remplacer toutes les formes de publicité. On voit bien que ce n’est pas le cas. Et pendant plusieurs années, Internet était une sorte de monde virtuel dans lequel les anciennes règles étaient caduques : en particulier, dans la nouvelle économie, la rentabilité n’était pas nécessaire. Pourtant, les affaires sont les affaires. Et un site web magnifique sans aucun contenu qui puisse être utile ne sert à rien.

Internet est un outil magnifique – l’auteur fait du business dessus tout le temps – mais ce n’est pas le point clé. Rendre les clients heureux est le point. Et cela n’a pas changé sur Internet.

Note : la conception d’Internet sur laquelle s’appuie cette conclusion – qui me semble elle pertinente – me semble datée et peu pertinente, et semble correspondre à la mentalité qui a juste suivi l’éclatement de la bulle Internet en 2001. Le livre a toutefois été publié début 2005 et a été vraisemblablement écrit en 2004, ce qui explique sans doute ce contexte daté – 5 ans sur Internet équivaut à de nombreuses autres années dans d’autres secteurs.

• Chapitre 6 : Créez une communauté

Le levier de la connexion continue est largement à propos du fait de créer une communauté. Si vous arrivez à construire une communauté autour de votre business, de vos produits, ou de vos services, alors vous touchez au St Graal du pouvoir marketing. L’une des sociétés qui a le plus réussi à faire cela est Apple, avec ses ordinateurs, puis ses iPods et ses iPhones.

Les possesseurs de Harley ou de Porsche qui se saluent en se croisant sur une route appartiennent à une même communauté liée au produit. Le signe de la main est subtil. Il est cool. C’est un lien qui dit que même si je suis un gars à l’esprit libre, aux cheveux longs, tatoué et ayant l’air méchant sur une Harley, et que vous êtes un dentiste coupé court, en polo et sortant votre Harley pour votre week-end de fantasy rock and roll’, nous partageons quelque chose de commun et d’important.

Est-ce que n’importe quelle entreprise peut créer une communauté ?

Oui, et votre challenge est trouver comment plutôt que de partir de la mauvaise position selon laquelle une communauté ne s’applique pas à vous. Ce sont des bêtises. Il y a un nombre infini de moyens de regrouper les personnes autour de votre produit ou entreprise.

Le vendeur de voitures qui a un séminaire mensuel “Comprenez votre voiture” avec des hotdogs gratuits et un barbecue pour les nouveaux propriétaires est un vendeur de voitures qui comprend le pouvoir de la communauté. Tout comme le propriétaire d’un pressing qui sponsorise une équipe locale de foot et qui se montre à chaque match pour s’assoir avec les parents des joueurs. Et tout comme le restaurant qui poste ses recettes les plus populaires sur son site web et donnent constamment des astuces sur la cuisine et le vin.

• Chapitre 8 : Evident mais souvent négligé

C’est une source sans fin d’amusement, d’étonnement  et de frustration pour Joe Calloway de voir autant de personnes dans les entreprises négliger les vérités les plus évidentes.

Evidence 1 : Tu m’as eu au bonjour

Il est arrivé quelque chose d’étonnant à l’auteur le jour où il est venu voir un de ses clients, qui travaillait dans une des meilleures entreprises qu’il connait, et qui est très fière de sa constance dans les performances et leur attention dans les détails :

Arrivant dans l’entreprise juste pour prendre son client et manger avec lui, Joe Calloway s’approche du bureau de réception. La femme qui travaillait derrière le bureau prenait des notes à propos de quelque chose, donc il attendit qu’elle ait fini. Puis elle est à passée à sa prochaine tâche qui était d’appeler quelqu’un pour lui dire que sa réunion était annulée. L’auteur attendit qu’elle ait fini. Elle est ensuite passée à sa tâche suivante, qui était de faire quelque chose sur son ordinateur.

A ce moment, Calloway a commencé à percevoir la situation comme surréelle. Il était là, à quelques centimètres d’elle, et elle l’avait manifestement placé tout en bas de de sa liste to-do.

Il lui dit “bonjour”. Elle le regarda brièvement avant de retourner à son ordinateur. Il dit “Excusez-moi, je suis ici pour voir quelqu’un”. Avec un regard de résignation parce qu’elle était forcé d’’interrompre son travail à l’accueil pour accueillir quelqu’un, elle demanda “Qui devez-vous voir ?”

Etes-vous heureux que ce genre de chose ne puisse jamais se produire dans votre société ? Ne le soyez pas. Cela arrive partout. Les entreprises indispensables assume qu’il y a forcément des failles dans leur organisation, et maintiennent une vigilance constante pour lutter contre cela.

“Vous n’aurez jamais de seconde chance de faire une bonne impression”. Quel cliché. Mais les idées deviennent des clichés parce qu’elles sont vraies. Pour être indispensable à vos clients, vous devez concentrer beaucoup d’énergie sur le fait de faire une bonne impression.

Le meilleur moyen de vérifier cela est de jouer au client mystère. Vous pouvez louer les services d’une entreprise pour faire cela.

Evidence 2 : En parler ne le fait pas se réaliser

Faites attention aux publicités aujourd’hui. Le slogan le plus utilisé et le moins vrai est “Nous dépassons les attentes de nos clients”.  C’est devenu une phrase immensément populaire pour les ordres de mission, les énoncés de vision des entreprises, et la publicité.

Le fait est que très peu d’entreprises dépassent les attentes de qui que ce soit. Et ce sont les entreprises qui sont indispensables. Quelle est la dernière fois où vous avez surpris un client de longue date ? C’est un bon indicateur de si oui ou non vous dépassez les attentes de vos clients. Si ce n’est pas le cas, quelqu’un en ce moment même est en train de se demander comment surprendre vos clients d’une manière qui les amènera à penser : “Hé. Pourquoi VOUS n’avez jamais fait cela pour moi ?”.

Evidence 3 : Dites la vérité

Conduisez votre propre sondage de vérité durant la semaine prochaine. Combien de fois les entreprises vous mentent ?

Ce problème est réel, et pourtant la plupart des personnes ne font pas attention au fait qu’ils puissent mentir aux clients tous les jours. Or, les considérations morales mise à part, mentir est inefficace, et inopérant.

Si vous faites un sondage “Combien de fois une entreprise vous a t-elle mentie ?”, vous serez probablement choqué par la fréquence à laquelle cela arrive. Vous finirez avec une liste qui est une véritable litanie de mensonges. C’est comme si mentir était devenu normal.

Or la vérité commence en interne. Le mensonge est un problème de leadership. Point. La culture de l’organisation encourage à dire la vérité, ou elle ne le fait pas. N’importe quelle entreprise indispensable vous dira que la loyauté de ses clients provient en partie de leur habitude de dire la vérité. Et la vérité fait partie de la culture d’entreprise. Si l’encadrement ment aux employés, ceux-ci mentiront aux clients aussi.

Souvent les mensonges concernent les mauvaises nouvelles. Mais la bonne nouvelle, c’est que les clients peuvent apprécier une mauvaise nouvelle, si elle leur permet de mieux s’organiser. Et que les mauvaises nouvelles ne sont pas trop fréquentes, mais si c’est le cas, c’est que votre produit ou service est de mauvaise qualité et vous serez vite mis hors jeu.

Il faut donc savoir annoncer une mauvaise nouvelle aux clients, et ne pas faire comme ces employés de compagnie aérienne qui vous dise que l’avion partira à l’heure alors que le départ est prévu dans cinq minutes et qu’il n’est toujours pas arrivé à l’aéroport.

Est-ce qu’elle me rappelera avant la fin de la journée ? Est-ce que je serai livré pour la semaine prochaine ? Pouvez-vous faire ce travail pour ce budget là ? Pouvez-vous m’assurer que j’aurai les quantités dont j’ai besoin ?

Voilà autant de questions auxquelles vous pouvez répondre “non” et gagner la confiance et la loyauté de vos clients. Vous leur deviendrez indispensable, parce que vous saurez leur donner des informations pertinentes et véridiques.

Vos clients peuvent gérer les mauvaises nouvelles. Ce qu’ils ne peuvent pas gérer est de ne pas savoir ce qui se passe.

• Chapitre 9 : Au bon endroit, au bon moment

Etre au bon endroit au bon moment avec le bon délai de livraison du bon produit s’approche beaucoup de la formule universelle du succès dans les affaires. Aujourd’hui, cependant, la signification de la place, du temps, et de la livraison a changée pour inclure des facteurs auxquels nous ne pensions pas des années avant.

Ainsi, pour une génération entière de clients qui grandit avec leurs besoins et envies satisfaits 24h/24 et 7j/7, ce type d’accessibilité est un vrai avantage. Leur point de vue serait : “Pourquoi la banque n’ouvre pas le dimanche ? Pourquoi cela ne serait pas le cas ? Qui est venu avec l’idée stupide que les personnes n’ont pas besoin d’un prêt un dimanche ?”. Et cela s’applique à de nombreux autres domaines.

Evidemment, il faut trouver un équilibre : être ouvert le dimanche ou la nuit peut entrer en conflit avec les plans stratégiques de votre entreprise, ou avec les préférences personnelles des employés. Parfois le coût des heures supplémentaires dépasse les bénéfices de l’amélioration de la satisfaction client.

Mais il est important de repérer les choses que “personne ne fait dans ce domaine” et qui peuvent être changées pour vous donner un avantage compétitif par rapport à vos concurrents. Comme ouvrir à des horaires plus flexibles, ou un jour traditionnellement fermé dans votre domaine. Cela demande du courage.

Ainsi la prochaine fois que quelqu’un dans votre entreprise arrive avec une idée qui est manifestement irréaliste et viole toutes les règles écrites et non écrites de votre business, prenez quelques minutes pour vous demander : “Ok, pourquoi pas ?” et “Ok, et si ?”.

Une grande partie du succès de Mc Donald’s s’est bâti sur ses horaires très flexibles et sa proximité géographique avec à peu près tout le monde. C’est l’un des seul endroit où vous pouvez entrer à n’importe quelle heure de la journée et être sûr de repartir avec de la nourriture chaude dans les quelques minutes qui suivent.

• Chapitre 11 : Voir le résultat global

Les personnes n’achètent pas des produits. Les personnes n’achètent pas des services. Les personnes achètent des résultats. Il y a ce vieux proverbe qui dit que vous ne voulez pas une perceuse, vous voulez un trou.

Cela veut dire que vous devez aller bien plus loin que la transaction, le produit, ou le service. Vous devez comprendre que chaque client amène un groupe entier de besoins et de désirs sur la table et que, pour devenir indispensable, vous devez tous les adresser. Pour bien comprendre cela, examinons cet exemple :

Joe Calloway a un contrat de maintenance avec l’entreprise qui a installé le système d’air conditionnée dans sa maison quelques années auparavant. Dans le cadre de ce contrat, l’entreprise envoi un technicien faire une maintenance tous les six mois. Pendant une de ces inspections, le technicien a montré un parfait exemple de comment être pleinement présent et sa compréhension du résultat global.

James, le technicien, semblait faire son travail avec le sérieux qui caractérise l’entreprise.Joe Calloway réalisa que sa fille de deux ans Jess allait faire sa sieste de l’après-midi, et il dit à James que quand il aurait fini son travail, il serait peut-être en train de coucher Jess à l’étage, et que si c’était le cas il pourrait s’en aller directement.

Jess s’endormit rapidement. Puis l’auteur vit James entrer par la porte de la cuisine. Ce qui attira l’attention de l’auteur fut les efforts subtils, mais véhiculant beaucoup de signification, de James pour ouvrir et fermer la porte le plus silencieusement possible. Puis il se dirigea silencieusement vers Calloway, et lui murmura : “est-ce que le bébé dort ?”. L’auteur lui répondu que oui, et James lui fit son rapport en chuchotant. Quand il quitta la maison, il fit très attention à faire le moins de bruit possible.

Certains d’entre vous pourraient se dire :” Ok. Donc il a murmuré. Comme c’est touchant. Comme c’est mignon. C’est une grande affaire. Et alors ?”. Ce n’est pas une grande affaire. C’est une ENORME affaire. Ce que James a fait est l’essence de ce qui rend les entreprises indispensables. James a compris qu’il n’était pas là pour inspecter le système d’air conditionné. Il était là pour faire attention à leur maison. Cela a commencé, bien sûr, par faire du bon boulot dans l’inspection des équipements, mais cela ne s’est pas arrêté là.

Dans la plupart des entreprises, on dit à un nouvel employé quelle est sa tâche, quelle est la description de son poste, et on commence immédiatement à le former à faire son travail. On ne leur dit jamais quel est l’objectif. Il y a une concentration presque exclusive sur le “Quoi faire” et presque inexistante sur le “Pourquoi nous le faisons”. Et pourtant c’est cette question “pourquoi” qui permet d’envisager le résultat global et de devenir indispensable à ses clients.

Joe Calloway avait l’habitude de dire qu’il était un conférencier sur le business et un auteur. Puis l’un de ces amis lui dit “C’est comme si tu disais que tu es une machine à distribuer du Coca”. Et Calloway compris. Il ne faut pas confondre le système de livraison avec le produit. Le produit de l’auteur est des idées qui aident les entreprises à construire leur marque et à être plus compétitives.

• Chapitre 12 : vingt-huit leçons indispensables

Dans ce chapitre, l’auteur nous offre 28 leçons sur l’art et la manière de devenir indispensable. Le challenge qu’elles représentent est que vous devez détecter celles qui sont applicables dans votre business et ensuite découvrir de manière créative quelle version particulière de celles-ci fonctionnent pour vous. Et ce qui serait encore plus productif serait que vous fassiez votre propre liste des 28, 50 ou 100 entreprises que vous et votre équipe pouvez étudier pour votre inspiration créative. Attention toutefois, il n’est pas question de copier quelqu’un ou de lui prendre son poisson. Il est question d’apprendre vous-même à pêcher en vous inspirant des autres.

1. Ayez le prix le plus bas. C’est une bonne manière d’être vraiment indispensable à un large segment du marché.
2. Rivalisez avec le prix le plus bas avec votre propre version de “plus”. Proposez avec votre produit un plus qui vous distingue complètement de vos concurrents, y compris ceux moins chers que vous.
3. Wow – personne d’autre n’a cela. Créer de nouveaux produits qui n’existent pas encore et répondent à un besoin est un bon moyen de devenir indispensable – avant que les autres ne se mettent à vous copier.
4. Devenez une manière de vivre. Certains produits sont plus que des biens de consommation. Ils caractérisent une manière de vivre, comme les Harley Davidson, et véhiculent un puissant symbole pour leurs acheteurs et ceux qu’ils rencontrent. Une bonne manière d’être indispensable.
5. Soyez les bons gars, et
6. Avec le bon produit. Voici deux manières qui se combinent pour créer une force extrêmement puissante pour vous différencier : ne faites pas de compromis sur la qualité ; et ne faites pas de compromis sur les valeurs humaines.
7. Connaissez vos clients, et
8. Changez quand ils changent. N’assumez jamais que vous savez ce que veulent acheter vos clients aujourd’hui parce que vous saviez ce qu’ils voulaient acheter l’année dernière.
9. Soyez une chose de moins dont ils doivent se soucier. Une des plus anciennes leçons des livres de business est la puissance de la constance. La consistance dans les performances et la fiabilité fait que vous êtes une chose dont vos clients n’ont plus à se soucier – et c’est une autoroute pour devenir indispensable.
10. Rendez la vie plus simple. Si vous vous positionnez dans le marché comme le choix qui rend la vie plus simple, vous êtes en bonne voie pour devenir indispensable. Examinez les entreprises que vous estimez être indispensable, il y a de bonnes qu’elle vous rendent la vie plus simple.
11. Sachez quand ce n’est pas votre boulot. Il y a une grande différence entre être capable d’obtenir un boulot et être capable de l’accomplir. Parmi les pires erreurs professionnels qu’ait commis l’auteur est d’avoir accepté un travail qui n’était pas pour lui. Le courage de dire “non” à un job ou des clients qui n’ont pas de correspondance avec vous peut être un de vos plus importants investissements pour devenir indispensable.
12. Les meilleurs efforts tout le temps. Le monde de la musique est rempli d’artistes qui ont sortis un tube et sont ensuite tombés dans l’oubli. Bien plus rare sont ceux qui arrivent à fournir des tubes de manière constante et sur le long terme. Faites de même. Vous pouvez avoir signé un nombre incalculable de prêts à votre banque, avoir installé des centaines de tapis dans des maisons, ou créé tellement de sites web que vous ne pouvez plus vous rappeler du nombre, rappelez vous que pour moi, le client, c’est le seul prêt, la seule maison, le seul site web de mon univers. Faites de votre mieux tout le temps, et vous deviendrez indispensable.

    Et voici 16 leçons courtes :

13. Rendez-le simple. Puis rendez le plus simple à nouveau.
14. Rappelez-vous ce qu’ils achètent vraiment.
15. Dépensez l’argent pour trouver la prochaine idée.
16. Soyez prêt à avoir tort. Les erreurs vous apportent de l’information.
17. N’économisez pas dix centimes pour en perdre cinquante six mois plus tard.
18. Le pouvoir du charisme. Avoir du charisme est une grande partie du leadership.
19. Du marketing générique à la noix. Evitez le publipostage de pacotille envoyé à 300 000 exemplaires. L’informatique permet aujourd’hui de personnaliser à un faible coût votre marketing. Faites-le.
20. Payez pour la performance. Mettez en place des récompenses pour vos meilleurs employés

    Note : Cependant, les recherches scientifiques montrent que les récompenses fonctionnent pour motiver des employés qui font des tâches mécaniques, mais sont absolument contre-productives dès que la tâche demande un minimum de créativité. Voir cette vidéo de Dan Pink pour plus d’informations (15 minutes).
    

21. Utilisez le nom du client tôt et souvent.
22. Racontez des histoires. Les histoires sont infiniment plus puissantes que les chiffres.
23. Changez la manière dont les personnes l’achète ou l’utilise. Ce n’est plus tant le produit qui compte que la manière dont il est livré.
24. Le meilleur emplacement est d’être partout.
25. Six mots ou moins. Résumez ce que vous faites pour vos clients en six mots ou moins.
26. Laissez vos collègues et employés vous surprendre.
27. Enlevez quelque chose. Examinez votre produit ou service, et examinez comment vous pourrez l’améliorer en y enlevant quelque chose.
28. Le marché décide. Si votre concurrent gagne la bataille des clients, cela veut dire qu’il propose ce que vos clients veulent, et pas vous. Vous ne décidez pas qui gagne, votre client le fait. Ecoutez-le.

• Chapitre 14 : Un processus répétable

Avoir quelques employés qui, par chance, ont une bonne notion des relations humaines et savent s’occuper d’un client, c’est bien. Mais disposer d’un processus répétable qui fait que les interactions extraordinaires avec les clients sont la règle et non l’exception, c’est mieux. Et pour cela, il faut enlever, ou au moins minimiser, le facteur chance. Et cela passe par l’instauration de processus et de procédures qui permettent à chacun de savoir ce qu’il doit faire en toutes circonstances.

L’auteur aborde ici une position contraire à celle de Chet Holmes dans The Ultimate Sales Machine : il est contre l’emploi de superstars, parce que par définition une superstar est au dessus du lot. Ce que nous voulons est plutôt un standard de comportement complètement différent qui est considéré comme la règle : l’objectif est d’avoir des personnes normales qui accomplissent des choses extraordinaires tous les jours avec les clients. Extraordinaires par rapport à la compétition, pas par rapport à ceux de votre équipe.

• Chapitre 15 : Arrêtez de vous excuser – commencez à faire votre boulot

Nous connaissons tous ce vieil adage de charpentier “mesurez deux fois, coupez une fois”. Cela s’applique à la création de la constance dans la performance. Si le fait d’avoir de une bonne expérience avec votre entreprise est dépendant de la chance que j’ai à tomber sur le bon employé, vous avez un énorme problème.

Et la plupart des entreprises passent leur temps à s’excuser plutôt que de régler les problèmes à leur racine. Examinons un exemple vécu par l’auteur pour s’en rendre compte :

Joe Calloway atterri à l’aéroport de Springfield. Son hôtel était à coté de l’aéroport, donc il l’appela pour s’informer sur le service de navettes. L’employé lui dit que la navette serait là dans dix minutes. Calloway attend donc la navette à l’extérieur. 5 minutes passent. 10 minutes passent, puis 15. Il rentre dans l’aéroport, appelle l’hôtel, et demande pourquoi la navette n’est pas là. L’employé dit que la navette sera là dans dix minutes. L’auteur dit qu’il ne peut pas attendre plus longtemps et qu’il va prendre un taxi, l’employé lui dit : “faites comme vous voulez”.

Quand il arrive dans l’hôtel, il est un peu échauffé. A la réception, l’employé est le même que celui qu’il a eu au téléphone. Quand il lui demande pourquoi il lui a dit  que la navette allait arriver dans dix minutes alors qu’elle n’avait même pas quitté l’hôtel, le réceptionniste dit : “Monsieur, le conducteur de la navette avait d’autres choses à faire à part conduire la navette. Il a dû être occupé”.

Calloway exprima alors son mécontentement dans des termes précis, et les autres réceptionnistes gardèrent leur tête baissée, en évitant de le regarder dans les yeux. Il alla dans sa chambre, mécontent.

Finalement, un des réceptionnistes a dû le dire au responsable, puisqu’il appela 15 minutes plus tard en lui disant qu’il était désolé, et qu’il envoyait une bouteille de vin et une plateau de fruits pour s’excuser. Calloway le remercia, et raccrocha en se disant : “hé bien, ce responsable aurait fait un très bon conducteur de navette”.

Un des signes les plus sûrs d’une entreprise de seconde zone est le nombre d’excuses qu’elle donne à ses clients. Les entreprises indispensables ne passent pas beaucoup de temps à s’excuser, elles utilisent plutôt cette énergie dans la formation, la construction d’une culture, et une communication constante à propos de ce qui est important et ce qui est attendu. Des formations en “résolution de problèmes” et “gestion des plaintes clients” sont bonnes, mais si je suis votre client, je préfèrerai que vous suiviez une formation “faites votre boulot du premier coup”.

Quand un client se plaint, écoutez-le au maximum et posez lui de nombreuses questions afin de comprendre ce qui s’est passé et de trouver des solutions pour empêcher qu’elle ne se reproduise à nouveau.

• Chapitre 17 : Le client décide

Voici quelques leçons supplémentaires tirés du business BtoC (Business to Customer, de l’entreprise au particulier) que l’auteur estime applicable dans le BtoB :

1. Ne faites pas passer votre client pour un imbécile, même s’il l’est. Votre métier est de résoudre les problèmes pour vos clients, pas d’attendre d’eux qu’ils en savent autant que vous sur ce que vous faites.
2. Quand vous êtes mon client, vous êtes la personne la plus importante au monde pour moi.
3. Si le client n’est pas heureux, faites en sorte qu’il le soit. Même si cela vous coûte de l’argent, faites en sorte qu’il le soit. C’est la différence entre faire de l’argent avec une transaction, et bâtir une fortune sur un revenu à vie.
4. Les personnes sont des bonnes poires absolues pour tout ce qui touche à leurs enfants. Si vous pouvez faire en sorte que votre entreprise soit l’amie des enfants, les parents vous aimeront pour cela. L’auteur est strictement dans le BtoB, mais à chaque fois qu’il demande des nouvelles de leurs enfants à ses clients, il marque des points. Et vous marquerez des points, à condition de le faire sincèrement. Vous êtes soit intéressé par les gens, soit non. Si vous l’êtes, cela aide.
5. Quand le propriétaire ou le gérant change, le nouveau shérif de la ville serait bien servi de faire un peu de recherche client et de trouver ce qui a fonctionné jusqu’à présent. Si vous êtes sur le point de changer quelque chose sur la manière dont les choses sont faites, informez au moins vos clients que des changements sont en route.
6. Nous entendons souvent que “le client a toujours raison”. Ajoutez les phrases suivantes : votre client est cool. Votre client est branché. Votre client sent bon. Votre client balance. Répétez après moi – Honorez le client.
7. Quand vous avez des problèmes, vous vous rappelez qui était là pour vous aider. Quand les choses deviennent difficiles pour vos clients, soyez là.

Critique du livre

Joe Calloway nous propose dans ce livre des conseils concrets, terre-à-terre sur la manière de rendre son entreprise indispensable. Son livre est à ce point vierge de toute fioriture, hype et autres jargon compliqué que cela en est surprenant. Son style, honnête, franc, voire même un peu trop direct, accompagne très bien le fond du livre, qui est une sorte de “manuel du savoir-vivre des entreprises” qui sent bon l’approche simple et efficace du gars bien campé sur ses pieds et qui nous dit “avant de penser web 2.0, social medias, SEO, PNL, méthodes d’organisations et stratégies marketing, voyez si vos clients sont satisfaits et si vous ne commettez pas des erreurs stupides à des endroits importants”. Une sorte de retour aux sources, de “c’est dans les vieux pots qu’on fait les meilleures soupes” et autre “Rappelez-vous du B.A.BA” qui pourrait être ennuyeuse, mais qui m’a semblé rafraîchissante et pertinente.

En effet, la majorité du contenu de ce livre peut sembler évidente, mais est souvent abordé d’une manière originale ou qui semble différente de ce qu’on peut voir, et permet un rafraîchissement des mémoires sur des concepts simples mais essentiels, et souvent oubliés ou négligés. De plus, la focalisation de l’auteur sur ce qui rend les entreprises indispensables – et son attachement au service client – me semble du plus grand intérêt et permet à l’auteur de nous livrer un manuel détaillé point par point de comment rendre notre client extrêmement heureux. Le livre consacre de plus 6 chapitres sur 17 à des études de cas qui permettent de bien comprendre comment les cinq leviers et les autres principes sont mis en place dans les entreprises. De plus, l’auteur va droit à l’essentiel et pointe de manière précise les problèmes et les manières d’y remédier.

Au chapitre des défauts, il faut toutefois dire que l’organisation du livre est un peu décousue, et ressemble plus à une collection de conseils qu’à un système bien organisé pour devenir une entreprise indispensable. A nous d’identifier les conseils qui nous intéresse et qui s’appliquent à nous, et de “créativement trouver la variation particulière du consiel qui fonctionne pour nous”. De plus la manière franche et directe de l’auteur pourra déplaire à certains, et pourra parfois sembler être une manière quelque peu autoritaire de dire “si vous ne faites pas cela, alors vous allez droit dans le mur”.

Mais son style franc et engageant pousse à l’action : attendez-vous à être engagé et challengé par ce livre, tout autant que motivé et inspiré. Un must-read, simple à lire et bourré de conseils concrets et pertinents.

Points forts :

• Simple, franc et direct
• Une collection de méthodes et conseils pointant précisément les problèmes et les manières d’y remédier
• Une focalisation au laser ce qui rend les entreprises indispensables : le service client
• De nombreuses études de cas permettant de bien comprendre les concepts évoqués
• Style motivant et engageant

Points faibles :

• Organisation du livre un peu décousue : une collection de conseils plutôt qu’un système organisé
• Le style de l’auteur peut sembler un peu trop directif et autoritaire
• Pas traduit en Français

Ma note :

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