Note : ceci est la deuxième partie de la chronique. La première partie se trouve ici.

Partie 2 : Le processus de négociation

• Chapitre 7 : Etape 1 – Préparer votre stratégie

Dans cette deuxième partie, nous allons examiner comment les six fondations peuvent vous aider à atteindre vos objectifs alors que vous progressez étape par étape dans le processus de négociation.

L’organisation de cette partie révèle une simple mais importante vérité : la négociation est une danse à quatre étapes :

1. La préparation.
2. L’échange d’informations.
3. Les propositions et les concessions.
4. Les engagements.

Les anthropologues et d’autres scientifiques ont observés ces quatre étapes dans des négociations allant de problèmes triviaux dans l’Afrique rurale (voir l’exemple donné dans le chapitre 1 de la première partie) aux fusions-acquisitions de multinationales. Cependant, les cultures peuvent mettre l’accent sur une phase plutôt qu’une autre : les négociateurs de l’Occident industrialisé survolent en général rapidement la phase d’échanges des informations, désireux de “mettre quelque chose sur la table”, alors que les négociateurs d’Asie, d’Afrique ou d’Amérique du sud préfèrent une étape d’échanges de l’information plus tranquille afin d’établir une confiance mutuelle avant de négocier. Une fois la relation établie, la phase de proposition et de concession se passe alors en général très rapidement.

L’objectif d’une bonne préparation, même pour une négociation simple, est de construire un plan d’action spécifique pour une situation à laquelle vous devez faire face. Il y a en de manière générale quatre types de situation de négociation, qui dépendent principalement de deux facteurs :

1. L’importance perçue de la relation future entre les parties : à quel point les parties auront besoin de l’aide de l’autre dans le futur pour atteindre leurs objectifs ?
2. Le conflit perçu au delà des enjeux : à quel degré les parties souhaitent-elles la même ressource limitée, comme l’argent, le pouvoir, l’espace, dans cette transaction particulière ?

La matrice de situation ci-dessous illustre les quatre situations générales qui découlent de la combinaison de l’importance perçue des relations futures entre les parties (haute ou basse) et des conflits perçus au delà des enjeux (hauts ou bas) :

La première étape de votre préparation sera donc de déterminer dans laquelle de ces quatre situations vous vous trouvez. En fonction de ces situations, différentes stratégies devront être utilisées :

• Quadrant 1 : Inquiétudes équilibrées. Meilleures stratégies :  Résolution de problèmes ou compromis.
• Quadrant 2 : Relations. Meilleures stratégies : Accommodation, résolution de problèmes, ou compromis.
• Quadrant 3 : Transactions. Meilleures stratégies : Compétition, résolution de problèmes, ou compromis.
• Quadrant 4 : Coordination tacite. Meilleures stratégies : Evitement, accommodation, ou compromis.

Si vous êtes personnellement à l’aise avec ces stratégies, vous serez capable de gérer les situations qui requiert ces stratégies. Si ces stratégies vous semblent difficiles ou vous mettent mal à l’aise, il peut être sage de trouver quelqu’un pour vous aider, et cela fera partie de votre préparation.

En général, les personnes coopératives sont bien équipées pour négocier des situations de Relations et de Coordinations tacites. Les personnes compétitives gèreront quant à elles mieux les situations de Transaction. Les situations d’Inquiétudes équilibrées demande un équilibre des deux tendances.

Une fois que vous avez déterminé la stratégie à adopter, la troisième étape de la préparation est d’examiner la situation du point de vue de l’autre partie, comme nous l’avons vu dans le chapitre 5 de la première partie.

La quatrième étape consiste à choisir comment vous allez communiquer. Il y a deux dimensions importantes à cette question. Tout d’abord, est-ce que vous allez communiquer directement avec l’autre partie ou par l’intermédiaire d’un agent ? Si vous êtes un négociateur hautement coopératif et vous retrouvez en face d’une brute de la compétition, vous pourriez engager un agent ou un avocat qui traiteront avec lui.

Ensuite, si vous négociez vous-même, est-ce que vous allez le faire en face à face, par téléphone, par email ? Et parce que les accords complexes utilisent obligatoirement une combinaison de toutes ces méthodes de communication, le négociateur avisé aura une stratégie pour communiquer au mieux avec chacun de ces outils pour chaque étape du processus.

Voici les principales méthodes de communication, par ordre croissant de facilité – les réunions en personnes sont toujours plus difficiles à organiser que le fait de simplement envoyer un email :

- Face à face

C’est la forme de communication qui donne le plus de “bande passante” à tout le monde, permettant à chacun de lire entre lignes de ce qui est dit, de poser des questions, d’obtenir des feedbacks, et de développer des relations sincères qui permettent de faciliter la négociation.

- Vidéoconférence

Cette méthode permet de garder beaucoup des avantages d’une rencontre face à face tout en permettant des rencontres virtuelles entre des personnes très distantes l’une de l’autre.

- Téléphone

Ici une part essentielle de la communication est perdue – le langage du corps – mais au moins conservez-vous le canal de la voix et de ses intonations.

- Email

Ils ont de nombreux avantages :

• Ils sont pratiques, quand les différentes parties sont distantes l’une de l’autre.
• Ils donnent du temps pour réfléchir à la prochaine action.
• Ils permettent un historique clair et objectif des échanges.
• Ils permettent facilement de partager de larges volumes de données.
• Ils aplanissent en partie les différences d’expérience et d’ancienneté des négociateurs.
• Ils ont le pouvoir de mobiliser rapidement de larges groupes de personnes, en les envoyant en même temps à de nombreux correspondants.

De plus, les personnes qui ont une forte inclination pour éviter les négociations préfèreront utiliser cette méthode car elle réduit le risque de confrontation ou de désaccord en face à face.

Mais c’est justement parce que la communication électronique est si facile qu’il faut être conscient de ses défauts. Les recherches ont confirmés ces problèmes dans de nombreuses expérimentations :

• Risque accru d’impasse. Sans le ton de la voix, les expressions faciales, les pauses, le langage du corps, le message électronique est perçu de manière plus agressive, plus “dans ta face” que les mots parlés.
• Clic imprudent. Le coté informel et privé du fait de se tenir devant un écran peut nous amener à baisser notre garde, et nous oublions que notre message peut être facilement copié et envoyé à de nombreux destinataires non prévus. Ecrivez toujours quelque chose comme si vous écriviez sur un panneau d’affichage public se trouvant chez votre correspondant.
• Délai. Les recherches montrent que le même problème peut prendre bien plus de temps à se résoudre par email qu’en face à face ou par téléphone. Plus le canal de communication est étroit, au plus long cela prend à l’information pour être comprise et assimilée.
• Décisions polarisées en groupe. Quand des groupes négocient électroniquement, ils ont tendance à prendre des décisions qui sont plus extrêmes dans une direction ou une autre.

Si vous devez négocier électroniquement, ces trois étapes simples vous protégeront de manière efficace :

1. Pensez avant de cliquer. N’envoyez jamais un message sous le coup d’une forte émotion négative.
2. Engagez-vous dans un peu de conversation banale dans l’email même. Cela sert à adoucir la perception de son contenu : un “Salut François” passera mieux qu’un “François”.
3. Dans des négociations prolongées, ayez des contacts téléphoniques réguliers, et si possible, ayez quelques rencontres.

Ces informations vous permettront de choisir la meilleure manière de communiquer tout au long d’une négociation. Cette quatrième étape complétée, il ne vous reste “plus” qu’à utiliser les six Fondations abordées dans la partie précédente pour créer votre plan de négociation – le livre propose un squelette pour nous y aider.

• Chapitre 8 : Etape 2 – Echanger de l’information

Vous rappelez-vous des Arusha qui “parlent à la montagne”, énumérant leurs griefs et leurs demandes, et du cadeau offert par Jonavich à Smith au début de leur négociation de fusion-acquisition ? Nous les avons vu au tout début de la première partie de cette chronique. Aucune de ces choses ne peut être considérées comme une négociation dans le sens ordinaire du terme.

Plutôt, ces étapes initiales font partie d’un rituel de négociation qui précède toujours la négociation, et parfois revient dans le processus : l’échange d’informations. Un bon processus d’échanges d’informations accompli de nombreux buts importants, qui seront détaillés ici.

Alors que nous partageons des informations, nous pouvons tester l’engagement de l’autre partie dans la norme de réciprocité. Si cette norme est établie dans l’échange d’informations, toutes les parties gagnent une confiance qui les aideront durant le difficile travail de la négociation et de l’engagement.

Examinons les différents buts de la phase d’échange d’informations :

- But 1 : Etablir le rapport

La première chose à laquelle il faut faire attention est l’humeur ou l’ambiance autour de la table – le rapport entre les négociateurs. L’échange d’informations dépend d’une communication interpersonnelle efficace, et le rapport facilite cela.

Une méthode utilisée depuis longtemps pour établir du rapport dans une négociation est de trouver un intérêt commun, une passion commune, ou une expérience – sans relation avec la négociation – que vous partagez avec votre interlocuteur. Les recherches montrent que nous avons tendance à être plus influencés par les personnes qui nous ressemblent. Comme le dit Robert Cialdini de Influence et Manipulation, “nous préférons en général dire oui aux requêtes de quelqu’un que nous connaissons et apprécions”.

Cependant, établir du rapport ne donnera pas à une partie un avantage significatif sur l’autre. Si vous sentez que votre alter-égo essaie de vous soutirer des concessions sur la base de ses succès initiaux dans l’établissement d’un rapport avec vous, votre signal d’alarme devrait retentir. Nous marchons sur une corde raide dans l’étape de l’échange d’informations. La plupart d’entre nous savons que quand nous négocions les personnes veulent des choses de nous. Et donc nous sommes sur nos gardes vis à vis de techniques comme la flatterie et autres subtilités sociales conçues pour nous influencer. Les techniques évidentes et manipulatrices ne fonctionnent en général pas, et peuvent être très coûteuses en terme de crédibilité.

- But 2 : Obtenir des informations sur les intérêts, les problèmes et les perceptions

La seconde tâche majeure de la phase d’échanges d’informations est d’obtenir des informations de base à propos des intérêts de l’autre partie. Qui sont-ils ? Pourquoi sont-ils ici ? Qu’est-ce qui est important pour eux ? Qu’est-ce qu’ils ont préparés à négocier ? Quelle est leur vue de la situation ? Est-ce qu’ils ont l’autorité suffisante pour conclure un accord ?

Cette étape nous permet de tester les hypothèses que nous avons développés plus tôt à propos de l’autre partie, et de communiquer nos propres intérêts de base.

Les recherches sur l’efficacité dans la négociation révèlent régulièrement le même fait à propos des négociateurs expérimentés : ils se focalisent plus que le négociateur moyen sur le fait de recevoir, plutôt que d’émettre, l’information. Examinons les résultats de l’étude déjà citée de Neil Rackham, auteur de SPIN Selling :

Comportement d’obtention d’informations, en pourcentage de tous les comportements observés

Ainsi, les négociateurs expérimentés posent deux fois plus de question que les négociateurs moyens. Ces questions ont un but : elles sont conçues pour découvrir des informations réelles de manière explicite (“Quand pouvons-nous vous livrer ?” ou “Comment avez-vous calculé votre offre ?”).  Ensuite, ils testent ce que l’autre partie a compris (“Quand vous dites ‘dix jours’, est-ce que vous voulez dire dix jours calendaires ou dix jours ouvrés ?”). Puis, ils résument en indiquant où ils pensent que les parties sont dans le processus (“Si j’ai bien compris, nous nous sommes d’accord pour vous payer 90 jours après la livraison et vous nous avez promis de nous livrer sept jours ouvrés après la date où vous aurez reçu le bon de commande – est—ce que c’est correct ?”).

Et finalement, ils écoutent toutes les réponses de la partie adverse.

Cela semble simple. Tout ce que vous avez à faire est de demander aux négociateurs de l’autre partie ce qui est important pour vous, et ils vous le diront, n’est-ce pas ? Pas vraiment. Dans une négociation, l’information – et particulièrement l’information à propos de ce que les personnes veulent – est le pouvoir. Si l’autre négociateur est éveillé, il voudra que vous révéliez d’abord vos intérêts et besoins avant qu’il ne révèle les siens.

Le meilleur moyen de gérer le flux d’informations à propos des intérêts est de comprendre que c’est un processus stratégique et qu’il prend du temps. Cela ne fait presque jamais de mal de parler moins. Ouvrez vos oreilles avant d’ouvrir votre bouche.

- But 3 : Signaler les attentes et les leviers

Votre pouvoir de levier dans une négociation est une affaire de perception autant que de réalité. Si vous avez des alternatives intéressantes ou de bonnes normes sur lesquelles vous appuyer, ou que vous pouvez facilement vivre sans la coopération de l’autre partie, la phase d’échange de l’information est le bon moment pour le signaler à l’autre partie.

Voici quatre situations basiques dans lesquelles vous pouvez vous retrouver, en fonction de la force de votre situation dans la négociation (forte ou faible) et de la manière dont vous voulez agir (fermement ou de manière flexible), et comment réagir au mieux dans chaque situation :

• Chapitre 9 : Etape 3 – Ouvrir et faire des concessions

A présent que vous avez établi un certain degré de rapport, identifié les problèmes sur lesquels vous avez négocier, et échangé des des informations à propos de vos positions et pouvoirs de négociation respectifs, il est temps de négocier.

Les chercheurs ont passés plus de temps à faire des recherches sur le marchandage et les transactions qui sont au coeur de la négociation que sur tout autre aspect du processus. Examinons les points les plus importants de ce qu’ils ont trouvé :

- Devriez-vous être le premier à faire une proposition ?

Beaucoup d’experts disent que vous ne devriez jamais commencer. Comprenons pourquoi à travers cet exemple :

Le manager des Beatles, Brian Epstein, négociait la part financière des revenus des Beatles pour leur premier film, Quatre Garçons dans le Vent (A Hard Day’s Night en Anglais). Epstein connaissait peu le business des films, et il ouvrit la négociation par ce qu’il pensait être une demande agressive : 7.5 % des profits du film. Les producteurs répondirent rapidement “oui”. Ils s’étaient préparés à donner aux Beatles jusqu’à 25%, et étaient enchantés par la proposition d’Epstein. Quatre Garçons dans le Vent fut un hit, et les Beatles gagnèrent de l’argent – mais beaucoup moins que ce qu’ils auraient pu.

Cette histoire illustre les risques que vous prenez si vous faites la première proposition. Taisez-vous juste, conseillent les experts, et laissez l’autre négociateur donner son prix. Vous pourrez toujours le corriger s’il va au delà de “l’honnête et du raisonnable”.

Cette règle “ne jamais ouvrir” est facile à retenir, mais, comme beaucoup d’approches simplistes, ce n’est pas toujours un bon conseil. Comment pouvez-vous faire mieux ? La réponse tient dans la quantité d’informations vous avez.

Quel est le facteur important dans l’histoire d’Epstein ? Il n’avait pas d’expérience dans le milieu du cinéma. Il ne connaissait pas assez les normes et les systèmes d’évaluation utilisé dans ce marché pour ouvrir les négociations avec confiance. Etant un nouveau venu, il aurait dû se taire et laisser les autres parler. Et ce conseil est vrai à chaque fois que vous ne connaissez pas la valeur du marché de ce que vous achetez ou vendez.

Si vous êtes bien informé sur la marge de négociation, alors vous gagnez un avantage important si vous ouvrez. Tout d’abord, en donnant le premier chiffre, vous avez une chance de mettre en place une zone d’attentes réalistes pour l’accord. Votre ouverture force l’autre partie à repenser à ses objectifs.

Ensuite, les chercheurs en sciences humaines ont découvert un caprice psychologique qu’ils appellent “l’effet d’ancre et d’ajustement”. Cela décrit une tendance humaine d’être affecté par les premiers chiffres qui sont dans notre champ de vision. Ainsi, beaucoup de personnes voyant la suite de nombres 8x7x6x5x4x3x2x1 pendant quelques secondes estiment que la somme des chiffres est très importante. Cependant, quand ils voient 1x2x3x4x5x7x8, ils estiment que la somme est bien plus basse. Or les deux sommes sont identiques, alors pourquoi une différence dans les estimations ? Parce que nous nous focalisons sur les trois ou quatre premiers chiffres et extrapolons; c’est à dire, nous prenons une ancre et l’ajustons au tout.

Dans une négociation, les recherches suggèrent que les personnes qui entendent des nombres hauts ou bas comme point de départ sont souvent influencés par ces nombres et ajustent inconsciemment leurs attentes dans la direction du chiffre donné en ouverture. Bien sûr, un chiffre totalement invraisemblable peut créer une forte réaction négative, il faut donc utiliser ceci de manière avisée.

- Est-ce que je devrai ouvrir de manière optimiste ou réaliste ?

OK, donc vous avez décidé d’ouvrir – ou l’autre partie a ouverte la négociation et c’est votre tour. Devriez-vous le faire de manière optimiste avec une requête agressive, ou faire une proposition manifestement honnête et raisonnable ?

En assumant que vous ayez un pouvoir de levier suffisant, les recherches suggèrent que vous devriez ouvrir de manière optimiste, dans les négociations de type Transaction (Quadrant III vu au début de cette chronique).

Mais qu’est-ce qu’une ouverture optimiste ? C’est le plus haut (ou plus bas) nombre pour lequel il y a une norme ou un argument qui vous permet de le présenter. Une ouverture outrageuse n’a quant à elle aucune justification pour la supporter. Dans certaines cultures comme celles d’Amérique du sud ou de l’Afrique, tout ce qui n’est pas une ouverture optimiste est une erreur sérieuse.

Mais pourquoi les ouvertures optimistes fonctionnent dans une Transaction ? Parce qu’elles tirent partis de deux avantages bien documentés dans les recherches : le principe de contraste et la norme de réciprocité. Si je veux vous faire payer 50 € pour quelque chose, et que je commence par demander 75 € (demande supportée par un bon argument), mon offre finale de 50 € paraîtra bien plus raisonnable que si j’avais commencé à 55 € et descendu à 50. De plus, étant donné que j’aurai fait une concession, “baisser” mon prix, le principe de réciprocité vous poussera à augmenter votre prix d’achat, pour peut-être atteindre mon offre de 50 €.

- Quelque sorte de stratégie de concession fonctionne le mieux ?

Mais si vous êtes incliné à être raisonnable dans votre ouverture, cela paie de vous laisser de l’espace pour faire des concessions durant la négociation. En effet, les recherches confirment que les personnes recevant des concessions se sentent souvent mieux dans le processus de négociation que celles qui n’ont eu qu’un seul, raisonnable et “honnête” prix. En fait, elles se sentent mieux même si elles finissent par payer plus que ce qu’elles auraient payés sinon.

Les concessions sont le langage de la coopération. Elles disent à l’autre négociateur d’une manière concrète et crédible que vous acceptez la légitimité de ses demandes, et reconnaissez la nécessité de sacrifier un peu de votre part pour parvenir à une décision commune.

Voici un résumé des stratégies d’ouverture et de concession que vous devriez faire en fonction de chaque quadrant :

• Chapitre 10 : Etape 4 – Clôturer et obtenir un engagement

Clôturer la négociation

La clôture d’une négociation peut être fluide et simple, ou être un moment de grande anxiété. Les personnes qui aiment négocier savourent les tactiques rapides qui peuvent être utilisées à ce stade. Ceux qui n’aiment pas négocier se sentent parfois mal à l’aide et sous pression. Il y a deux leviers psychologiques importants qui peuvent vous influencer pendant la clôture d’une négociation, et que vous devez appréhender.

Un des leviers psychologiques le plus puissant et primaire est l’effet de rareté, décrit par Robert Cialdini dans Influence et Manipulation. Cet effet se réfère à la tendance humaine de vouloir davantage les choses quand nous pensons que leur quantité est limitée, et que cette quantité diminue. Ainsi notre capacité à obtenir ce que nous voulons dans une négociation dépend souvent de la perception de l’autre partie sur ce que nous avons à perdre si nous ne concluons pas l’affaire. Montrer que nous avons des alternatives attractives et que nous sommes prêt à quitter la table sans conclure l’accord renforce notre position, car elle fait jouer l’effet de rareté sur nos propositions : elles ne sont valables que pour un temps limité, et peuvent être retirées – sans dommage pour nous – à tout moment.

Vous pouvez et devriez utiliser le principe de rareté dès le tout début de la négociation. Mais c’est souvent à la fin de celle-ci qu’il sera le plus puissant. Si vous n’avez pas de meilleure offre, vous ne pouvez que bluffer, mais l’idéal est de se créer d’autres alternatives, comme le démontrent et l’expliquent merveilleusement bien David A. Lan et James K. Sebenius dans 3D Negotiation. Ainsi, vous pouvez imposer une date limite pour la négociation, tout comme partir de la table pour renforcer votre position, en espérant que l’autre partie vous rattrapera avant que vous n’ayiez quitté la pièce ou le bâtiment.

Utilisez ce principe sagement, toutefois. L’effet de rareté est une réponse émotionnelle, pas rationnelle. Les négociateurs manipulateurs l’utilisent pour injecter de l’urgence et même de la panique dans un processus qui serait sinon raisonnable. Parfois ils disent la vérité – ils ont vraiment beaucoup d’offres, de demandes, et une vraie date limite – et d’autres fois ils bluffent, espérant que vous appuierez sur le bouton panique et conclurez l’affaire. C’est toujours votre jugement – informé par votre compréhension des leviers de chacun – qui fera pencher la balance dans les moments intenses quand vous déciderez de céder ou de résister à la tentation d’appuyer sur le bouton panique.

Le deuxième levier psychologique est l’engagement, et même le sur-engagement dans le processus de négociation. C’est également un levier décrit dans Influence et Manipulation. Imaginez que vous êtes dans un parc d’attraction et que vous venez juste de vous mettre dans une file d’attente pour une attraction amusante dont vous avez entendu parler. Vous y êtes depuis quelques minutes, quand un employé du parc annonce que le temps d’attente sera d’une heure et demi. Que faites-vous ? Restez-vous dans la queue ou partez-vous faire autre chose ?

Imaginez-vous maintenant dans la même situation, mais l’employé fait son annonce alors que vous êtes depuis 45 minutes dans la queue. Vous avez donc encore 45 minutes de queue devant vous. Restez-vous dans la queue ou partez-vous faire autre chose ?

Les recherches indiquent que vous avez plus de chances de partir dans le premier cas que dans le second, même si vous passez dans les deux cas le même temps à faire la queue. Pourquoi ? Parce que dans le deuxième cas vous avez investi 45 minutes que vous “perdrez” si vous partez, alors que dans le premier cas vous ne “perdez” que quelques minutes.

C’est la même chose en négociation : si nous investissons des quantités significatives et toujours grandissantes de temps, d’énergie et d’autres ressources dans le processus actuel de négociation, nous sommes de plus en plus engagés à conclure un accord. Ce phénomène peut apparaître spontanément, même quand l’autre partie est de bonne foi. Mais les adversaires manipulateurs peuvent tirer sur cette ficelle : ils tendent leur piège juste avant la conclusion, en introduisant avec toutes leurs excuses une demande de dernière minute “qui est essentielle” pour leur accord. “Nous sommes allés si loin”, plaident-ils, “Ne laissez pas tout ce temps et ces efforts être gaspillés”. Plutôt que de faire face à l’échec d’une négociation, nous pouvons être tenté de donner au moins une partie de ce qu’ils veulent et sauver l’accord.

Soyez attentif à cela. Nous serions outragé si quelqu’un essayait de nous demander un supplément d’argent pour profiter de l’attraction, alors que nous avons patienté une heure et demi dans la file. Vous devriez avoir la même attitude à propos des requêtes de dernière minute dans une négociation. Au minimum, vous devriez insister pour obtenir une concession du même acabit.

Ces deux leviers sont utilisés dans de nombreuses situations impliquant des clients et des entreprises, mais clairement, ce sont les exceptions qui confirment la règle quant on les compare à l’ensemble des négociations que nous menons tous les jours. Ces leviers s’appliquent particulièrement aux Transactions (Quadrant 3), c’est à dire quand les enjeux sont haut et l’importance des relations futures entre les participants bas. Hors les techniques de clôture plus “douces” sont la règle quand les relations importent. Nous ne disons pas aux personnes avec qui nous voulons travailler de prendre ce que nous proposons ou de le laisser, pour nous en aller ensuite.

Dans de véritables situations de Relation (Quadrant 2), conclure est simple : votre objectif est de rassurer l’autre partie sur votre bonne volonté. L’accommodation est donc une excellente technique.

Dans les situations d’inquiétudes équilibrées (Quadrant 1), où les enjeux sont hauts et les relations futures importent, conclure une négociation est plus compliquée. Vous voulez que l’autre partie se sente bien, tout en voulant atteindre vos objectifs et gagner des bénéfices substantiels de l’accord.

La technique de clôture la plus utilisée dans ce cas est de couper la poire en deux : tomber d’accord sur un chiffre qui est à l’exact milieu des demandes de chaque partie. Même si la négociation a durée pendant de nombreux rounds, il vient toujours un moment où l’une ou l’autre partie propose que l’on coupe la poire en deux à partir de la dernière proposition faite par chacun.

Pourquoi couper la poire en deux est si populaire ? Tout d’abord, cela fait appel à notre sens de la justice et de la réciprocité, créant ainsi un bon précédent pour le futur de nos relations. Ensuite, c’est simple et facile à comprendre. Cela ne demande aucune justification ou réclamation. L’autre partie comprend parfaitement ce que vous faites. Enfin, c’est rapide.

C’est une tactique tellement commune qu’il paraît souvent comme rude et peu raisonnable de la refuser, quelque soit la situation. C’est accorder trop de crédit à une bonne tactique, toutefois : il y a moins deux situations dans lesquelles vous devriez l’éviter.

La première est quand le milieu suggéré n’est pas équitable entre chaque partie. Ainsi, si vous avez fait une première offre honnête et raisonnable, et que l’autre partie en a fait une agressive et compétitive, le point du milieu entre ces deux offres a plus de chances de favoriser l’autre partie.

Enfin, quand beaucoup d’argent  ou qu’un principe important est en jeu, proposer trop rapidement de couper la poire en deux peut laisser de coté des opportunités pour d’autres alternatives créatives.

Engagement

L’objectif des négociations est de sécuriser un engagement, pas juste un accord. Parfois une poignée de mains suffira, en particulier si les parties ont une relation de longue durée et se font confiance. Souvent des supports d’engagement plus élaborés, comme des contrats, des cérémonies publiques et amendes explicites, sont requis.

Différents types de négociation demandent différentes formes d’engagement. Si vous êtes d’accord pour faire du baby sitting pour votre voisin, votre promesse est le seul engagement que tout le monde attende. Votre relation avec votre voisin sécurise l’accord. Mais une fusion-acquisition de plusieurs milliards d’euros implique généralement des contrats légaux, des équipes de consultants, avocats, et comptables, et une clôture formelle de la négociation. Il y a plus d’enjeux et moins de confiance, donc les personnes prennent des précautions supplémentaires.

Il y a différents niveaux d’engagements possibles :

• Le rituel social

En Occident, cela revient souvent à une poignée de mains. Dans certains groupes, votre parole et votre poignée de main sont prises très au sérieux. Echouer à respecter ses engagements peut conduire à une perte d’estime de soi, et une perte d’appartenance au groupe.

• L’annonce publique

Quand les enjeux sont plus hauts, les rituels sociaux peuvent augmenter en intensité. Ainsi, des annonces publiques peuvent être faites, à un large nombre de personnes ou au groupe entier, pour supporter l’engagement pris par les parties.

• La responsabilité

La responsabilité intervient quand la réputation de la personne ou de la société est en jeu. Un contrat est une bonne manière d’augmenter l’engagement et la responsabilité d’une personne ou d’une entreprise, et c’est pour cela que c’est une forme couramment employée de mise en place d’accords. Juridiquement, un contrat écrit est d’ailleurs obligatoire dans de nombreux cas. Son absence rendra impossible les poursuites devant les tribunaux en cas de rupture de l’accord.

• L’échange simultané

Dans certaines transactions, aucun support, qu’il soit juridique ou non, n’est assez solide pour sécuriser complètement un engagement. Dans ce cas, il est souvent à la fois prudent et efficace de faire un échange simultané. Dans le cas d’une vente de voiture, par exemple, les parties échangent en général au même moment la propriété de la voiture et l’argent qui l’achète.

• Chapitre 11 : Négocier avec le Diable – L’éthique dans la négociation

Les dilemmes éthiques sont au centre de beaucoup de négociation. On ne peut pas échapper au fait que les tromperies font partie des négociations. Et on ne peut pas échapper à l’importance que les personnes donnent à l’intégrité des personnes avec qui elles négocient. Un seul dérapage éthique qui soit détecté, et votre crédibilité sera perdue non seulement pour cette négociation mais pour de nombreuses autres. Les négociateurs efficaces prennent ainsi la question de l’intégrité personnelle très au sérieux. Les négociateurs inefficaces ne le font pas.

Comment équilibrer ces facteurs contradictoires ? Le livre nous présente trois cadres pour penser à ces problèmes d’éthique : l’école du Poker, l’école Idéaliste, et l’école Pragmatique. G. Richard Sell pense qu’il est préférable de dire la vérité autant que possible. Il perd parfois du levier comme prix de ses scrupules, mais il gagne une grande quantité de soulagement et de respect de lui-même en compensation.

Votre rapport à l’éthique dépend de vous, évidemment. La seule injonction de l’auteur est celle qu’il a indiqué dès le chapitre 1 : les négociateurs qui ont comme valeur leur intégrité personnelle peuvent compter sur le fait d’agir de manière consistante, en se basant sur un ensemble profond de valeurs personnelles qu’ils peuvent utiliser, si nécessaire, pour s’expliquer et se défendre.

Critique du livre

Plutôt épais, pleins de petits caractères, imprimés sur du papier bon marché, sans schémas ou presque, ce livre est sur la forme semblable à des milliers d’autres et représente l’archétype du livre classique, qui se focalise sur le contenu avant le contenant. Après des livres éblouissant au niveau de leur forme, leur mise en page, l’utilisation judicieuse des couleurs et des images comme The Sales Bible, The Simplicity Survival Handbook ou The Creative Habit, il semble parfois parfois un peu sec et indigeste. Heureusement, son contenu vaut largement l’effort consenti, car, comme vous l’avez sans doute remarqué en lisant cette chronique, ce livre est une véritable bible de la négociation, qui vous donnera un système théorique complet pour bien appréhender celles-ci, tout comme de nombreux exemples, histoires, et anecdotes, et de nombreux angles d’approches et autres techniques pour toutes les étapes d’une négociation.

Il nous donne six fondations solides sur lesquelles s’appuyer pour mieux négocier, et décrypte ensuite chacune des quatre étapes déterminées par l’auteur, en nous adressant les questions et problèmes les plus courants de chacune. Cerise sur le gâteau, le chapitre sur l’éthique (dont le résumé ici esquisse à peine le contenu) est une excellente incitation à la réflexion pour ne pas renier notre estime de nous-même, et les deux appendices fournis sont un excellent complément : le premier est un test permettant de définir notre personnalité de négociateur, et le deuxième un plan permettant de préparer au mieux sa négociation.

Ce livre est également un excellent complément à 3D Negotiation, car il se concentre sur l’aspect tactique alors que ce dernier se focalise sur l’aspect stratégique. Ces deux livres, mêlés bien entendu avec beaucoup de mise en pratique et d’essais/erreurs, vous donneront un avantage significatif dans toutes les négociations importantes que vous devrez conduire.

Au chapitre des défauts, outre sa forme si classique, quelque chose qui m’a vraiment étonné : j’étais déçu par le fait que l’auteur se contente en général de dire “les recherches montrent que” ou “les chercheurs ont trouvés que”, sans jamais mentionner les sources. Hors, ces sources sont bel et bien mentionnées : toutes les notes sont regroupées à la fin de l’ouvrage, mais aucune indication qu’elles existent n’apparaît dans le corps du texte – pas de numéros, ou d’astérisques, ou quoi que ce soit d’autre. Une aberration. Je n’avais jamais vu cela auparavant. Pour lire les notes, il faudrait à chaque page se reporter à la section en fin de volume pour découvrir si des notes en relation avec la page que nous venons de lire existe. Autant dire que c’est complètement impraticable.

Hormis ce détail, vous pouvez y aller les yeux fermés. Ce livre est une mine d’or et saura vous fournir un arsenal théorique et pratique pour vous armer jusqu’aux dents pour vos futures négociations.

Points forts :

• Extrêmement complet
• Un véritable manuel de tactique
• Supporté par de nombreuses recherches scientifiques (qu’il faut toutefois débusquer dans les notes !)
• Un test permettant de déterminer sa personnalité de négociateur

Points faibles :

• Petits caractères, peu de schéma, papier bon marché
• Un peu sec
• Les notes n’apparaissent pas dans le corps du texte !!
• Pas traduit en Français

Ma note :

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1. Bargaining for Advantage – G. Richard Shell Traduction : Négocier à son avantage – Stratégies de négociation...

Traduction : Négocier à son avantage – Stratégies de négociation pour les gens raisonnables

Phrase-résumée du livre : Réussir une négociation suppose de se tenir sur six fondations solides : votre style de négociation, vos objectifs et attentes, les standards et les normes, les relations, les intérêts de l’autre partie, et le pouvoir du levier ; et de réussir chacune des quatre étapes d’une négociation : la préparation de la stratégie, l’échange d’informations, l’ouverture et les concessions, la conclusion ; ce livre nous détaille chacune de ces choses pour nous permettre de négocier des affaires à notre plein avantage.

De G. Richard Shell, 2000 (première édition), 2006 (édition révisée actuelle), 282 pages.

Chronique et résumé du livre :

Partie 1 : Les six fondations d’une négociation efficace

• Chapitre 1 : La première fondation – Votre style de négociation

Deux hommes entrèrent dans la salle de conférence d’un grand building de New-York. Ils se sont salués cordialement, mais avec une réserve certaine. Prenant un siège aux cotés opposés d’une large de table de conférence, ils commencèrent les discussions pour une possible fusion entre leurs deux entreprises géantes.

L’un deux était Peter Jovanovich, le PDG d’une maison de publication Américaine estimée, Harbourt Brace Jovanovich (HBJ), à présent au bord de la banqueroute. Etant le fils d’un des fondateurs de l’entreprise, Jovanovich était fortement engagé à préserver le patrimoine de sa famille. De l’autre coté de la table se tenait Dick Smith, le leader entreprenarial de General Cinema, un énorme conglomérat, bien financé, qui cherchait une entreprise pour mettre un pied dans le monde de l’édition. A leurs cotés se tenaient des avocats et des conseillers financiers.

Les deux camps avaient préparé avec beaucoup d’attention leurs “scripts” pour débuter la conversation. Après des mois d’analyse, Smith avait déterminé que HBJ était ce qui fallait à General Cinema, mais il n’était pas sûr que Jovanovich allait partager sa vision des opportunités potentielles. Il avait planifié une présentation détaillé des forces financières de General Cinema et de sa réputation. Il indiquerait qu’il sympathise avec les blessures de HBJ et était prêt à offrir l’espoir. Mais il serait prudent, ne voulant pas augmenter les attentes à propos de son prix.

L’équipe de Jovanovich, également très positive, l’avait préparé au rôle “d’auditeur” : l’attitude de Jovanovich serait intéressée, mais évasive. Il ne devait pas montrer l’urgence de la situation et son besoin d’aide.

Au signal, Smith commença son speech d’introduction, mais en quelques secondes Jovanovich l’interrompit – et les conseillers d’HBJ le fixèrent, surpris. Ce n’était pas prévu. Qu’allait faire Peter ?

Pendant qu’il parlait, Jovanovich pris une petite boîte de sa poche et la plaça sur la table entre lui et Smith. Il ouvrit la boîte, révélant une montre sur laquelle était gravé le sigle HBJ. Il la poussa vers Smith.

“Mon père donne toujours une montre comme cela à ses partenaires au début d’une nouvelle relation d’affaires. Cela montre mon sentiment sincère que General Cinema est le bon acheteur pour HBJ”.

C’était une admission risquée, et les deux hommes le savaient. L’anxiété dans la pièce retomba. Les deux hommes, aidés par leur équipe, commencèrent à parler sérieusement de comment l’affaire pourrait se conclure. Ils continuèrent à parler toute la nuit.

De nombreuses années plus tôt, et des milliers de kilomètres plus loin :

Dans la vallée de Tanzani, en Afrique de l’Est, deux anciens représentant deux lignées différentes du peuple des Arusha se rencontrèrent à la fin du matin en dessous d’un groupe de grands arbres ombragés. Entre les anciens se tenait loin derrière une montagne de plus de 4500 mètres de haut : le Mont Méru. Deux groupes d’hommes accompagnaient les anciens, et se tenaient aux bords opposés d’une zone ouverte en dessous des arbres. Les ombre des arbres sont les salles de conférence dans l’Afrique rurale.

Les deux anciens s’adressèrent l’un à l’autre formellement, décrivant une dispute entre deux fermiers voisins. Chaque ancien décrivit une liste de griefs et demanda des compensations pour des fautes diverses. Chaque homme réclamait la propriété d’une terre vacante entre les deux fermes, qui fut autrefois occupé par une famille dont la lignée s’était éteinte. Cette dispute a conduit à une série d’incidents. Un des fils d’un fermier a endommagé une barrière d’irrigation sur la terre de l’autre, le propriétaire de la barrière a frappé le fils du fermier pour cela. Le père du fils battu a été voir les anciens, demandant une réunion formelle pour régler l’affaire.

Un jour entier de discussions s’étendait devant eux. Chacun avait apporté à manger.

C’est par ces histoires que, comme un conteur, G. Richard Shell commence son livre. Deux groupes. Deux problèmes. Deux cultures. Et pourtant dans chacun des cas les personnes étaient engagées dans un processus unique et familier appelé “négociation” – une activité humaine reconnaissable instantanément qui aide les personnes à atteindre leurs objectifs et à résoudre les problèmes.

Nous négocions tous de nombreuses fois par jour. Nous négocions en tant qu’enfant pour les choses que nous voulions : de l’attention, un traitement spécial, un jouet… Nous négocions en tant qu’adulte pour un ensemble bien plus complexe de désirs qui, si vous l’examinez de près, revient souvent aux mêmes choses que nous avons négociés en tant qu’enfant. La négociation est une forme basique et spéciale de la communication humaine, mais nous n’avons pas toujours conscience de la faire. En voici une définition simple pour mieux l’envisager :

Une négociation est un processus de communication interactive qui peut prendre place quand nous voulons quelque chose de quelqu’un d’autre ou quand une autre personne veut quelque chose de nous.

Votre style de négociation personnelle est un élément critique dans la négociation. Si vous ne savez pas ce que vos instincts et intuitions vous diront dans différentes conditions, vous aurez de grands problèmes pour planifier des stratégies et réponses efficaces. Si fondamentalement une personne gentille, ce sera très difficile d’être un négociateur agressif. Vous pourrez le faire, mais pas pour longtemps et pas avec beaucoup de crédibilité. Et si vous êtes fondamentalement un négociateur agressif, vos instincts vont briller quelque soit l’ardeur que vous menez à supprimer cet aspect de votre personnalité. En fait, mais si vous haïssez le fait de négocier, vous pouvez bien vous en sortir, si vous acceptez ce fait à propos de vous-même et apprenez à travailler avec.

Donc il faut commencer l’étude de la négociation par un bon regard dans le miroir. Dans une négociation, quelles actions viennent les plus naturellement et les plus confortablement pour vous ? Et comment pouvez-vous utiliser ces instincts comme une fondation solide pour construire un ensemble de compétences efficaces et de stratégies pour atteindre votre objectif ?

Il y a cinq grands styles de négociation. Imaginons une petite expérience pour bien les comprendre :

Imaginez que vous êtes une personne parmi 10, tous des étrangers, assis autour d’une grande table dans une salle de conférence. Quelqu’un vient dans la salle et fait l’offre suivante : “Je donnerai un prix de 1 000 Euros à chacune des deux premières personnes qui pourra persuader la personne en face de lui de se lever, de faire le tour de la table, et de se tenir derrière sa chaise”.

Les deux premières personnes à avoir quelqu’un derrière leur chaise gagnent 1 000 € chacune. Les autres ne gagnent rien. Quelle stratégie allez-vous adopter ? Fermez les yeux et pensez à votre réponse.

C’est fait ? Bien. Chaque réponse possible est liée un type générique de stratégie de négociation :

- Une réaction possible est de ne rien faire, en suspectant un truc ou en vous inquiétant de passer pour un idiot à courir autour de la table. Vous pourriez dire “Je n’aime pas négocier, donc je ne le fait pas à moins que je n’y sois obligé”. C’est la stratégie d’évitement. Certaines personnes pourraient considérer que ce n’est pas une stratégie de négociation, mais parfois ne pas négocier renforce votre pouvoir de négociation : c’est ce qui s’est passé avec la Corée du Nord qui a évité de négocier pendant des années, en développant son programme nucléaire, ce qui a renforcé son pouvoir de négociation.

- La réponse peut être la plus évidente consiste à offrir à la personne qui se tient en face de vous 500 € si elle vient se placer derrière votre chaise. C’est la stratégie de compromis.

- La troisième réponse est de simplement vous lever et de vous placer derrière la chaise de la personne qui vous fait face. C’est la stratégie d’accommodation. Si vous le faites suite à l’offre de votre partenaire de partager l’argent, vous pourrez toujours utiliser cette réponse plus tard dans toute négociation à propos de l’argent. Mais vous devez alors faire confiance à un étranger total qui ne s’attend pas à vous revoir.

- La quatrième réponse est la stratégie de compétition. L’idée est de gagner les 1 000 €, tout comme le pouvoir de décider comment il va être partagé. Une des manière de faire cela est de proposer un partage 50-50 et plus tard de refuser de le faire. Ce n’est évidement pas éthique, mais certaines personnes peuvent le faire. Après tout, il n’y a pas eu de mention d’un tribunal qui déciderait ensuite qui a promis quoi. Vous pourriez aussi dire que vous avez une jambe cassée et que vous ne pouvez pas bouger. Toutes les stratégies de compétition ne manquent pas d’éthique comme ici, mais cette situation particulière s’accommode mal d’une stratégie qui soit à la fois éthique et compétitive.

- La cinquième stratégie, qui est la plus imaginative, est de vous lever de votre chaise en hurlant : “Allons chacun derrière la chaise de l’autre ! Nous gagnerons chacun 1 000 € !”. Si vous êtes rapide, cela peut marcher. C’est la stratégie de collaboration ou de résolution de problèmes. Plutôt que de couper la tarte en deux, vous essayez de faire en sorte que chacun ait une tarte entière. C’est souvent la plus difficile à mettre en oeuvre, parce que cela demande de découvrir le problème sous-jacent via une bonne analyse et une révélation candide des intérêts, puis de trouver la solution la plus élégante en brainstormant de nombreuses options.

Nous avons chacun des tendances marquées dans un style particulier, même si nous pouvons utiliser les autres à l’occasion. Le livre propose un test pour découvrir ses tendances.

Au delà de ces cinq styles de négociation, il y a deux types encore plus fondamentaux : le coopératif et le compétitif. Le négociateur type décrit dans la presse, les films et les médias de masse est une personne compétitive qui est adepte de l’utilisation de tactiques dures comme des ultimatums, des sorties de négociation, taper le poing sur la table, etc. Cela n’est pas étonnant étant donné l’attention que les médias de masse donnent au drame et au divertissement, mais cela ne reflète pas avec justesse comment le négociateur professionnel standard fonctionne.

Deux études scientifiques conduites aux Etats-Unis et au Royaume Uni indiquent en effet que la majorité des personnes ont un style de négociation coopératif. Les deux études montrent également que les négociateurs coopératifs sont en général plus efficaces que ceux compétitifs. Ainsi, la deuxième étude, mesurant le nombre d’irritateurs utilisé par heure de négociation – les irritateurs sont des choses comme des insultes gratuites, des attaques directes sur la proposition de l’autre camp, et toute autre tactique compétitive habituelle – a montré que les négociateurs standards utilisent en moyenne 10.8 irritateurs par heure, tandis que les négociateurs expérimentés en utilisent en moyenne 2.3 par heure.

De plus, le sexe des personnes présentes autour de la table et leur culture ont une grande influence sur leur style de négociation. Des recherches portant sur des femmes Américaines montrent qu’elles choisissent de négocier moins souvent que les hommes dans des domaines aussi importants que le salaire ou les promotions. En terme de style de stratégie, les femmes sont en général légèrement plus coopératives que les hommes. Ainsi, une étude portant sur la différence de salaires entre les hommes et les femmes à la sortie d’un MBA (environ 4 000$ de différence) montre que la différence fondamentale vient du fait que seulement 7% des femmes demandent plus d’argent après avoir reçu une première offre, contre 57% des hommes. Ceux qui ont négociés – hommes ou femmes – recevaient en moyenne 4 053 $ de plus que ceux qui n’avaient pas négociés.

Une autre découverte de ces recherches est associée aux stéréotypes : puisque les femmes apparaissent, en général, comme plus coopératives que les hommes, les hommes et les femmes amèneront ce stéréotype à la table de négociation, exagérant la différence, et créant des prophéties auto-réalisatrices.

Quant aux différences de culture, elles peuvent être à l’origine d’énormes problèmes de compréhension et autres quiproquo. Lorsque vous négociez avec quelqu’un d’un pays étranger, il vous faut vous documenter au maximum et avoir cela à l’esprit en permanence pendant la négociation. Des livres entiers ont été écrits sur ce sujet.

Au delà du style de négociation, du genre et la culture, il y a 4 habitudes qui sont communes aux meilleurs négociateurs :

• Une volonté de se préparer
• De grandes attentes
• La patience d’écouter
• Un engagement à une intégrité personnelle

Ces quatre habitudes seront détaillées dans le livre et dans cette chronique.

• Chapitre 2 : La seconde fondation – Vos objectifs et vos attentes

En 1955, une petite entreprise Japonaise appelée Sony Corporation avait un nouveau produit : un transistor radio miniature vendu 29.95 $. Cette radio se vendait bien au Japon, mais le leader énergique de Sony, Akio Morita, n’était pas satisfait. Il voulait faire entrer son produit dans le plus grand marché du monde : les Etats-Unis.

Morita arriva à New-York, et attira rapidement l’intérêt de Bulova, une des entreprises d’électronique les plus respectées à cette époque. Bulova offrit d’acheter 100 000 radios pour les revendre via son très fort réseau de distribution qui émaillait les USA. Morita fut abasourdi par l’ampleur de la commande. Au prix que Bulova était prêt à payer, cette seule commande valait de nombreuses fois le capital de Sony. C’est l’affaire du siècle.

Il y avait juste une condition à cette offre : Sony devrait fonctionner comme un “Original Equipment Manufacturer” (OEM), ce qui signifiait qu’elle devait construire les radios, mais que Bulova les vendrait sous son propre nom. Cette condition entrait directement en conflit avec un objectif à long terme important de Morita : établir Sony comme comme une marque indépendante et globale, basée sur des produits innovants et de qualité.

Il envoya un télégramme à son comité exécutif au Japon, demandant des instructions, et le comité répondit de manière enthousiaste qu’il fallait oublier le problème avec la marque et prendre la commande.

Morita y réfléchit profondément pendant une semaine, puis retourna à Bulova. Il leur dit qu’il aimerait conclure l’affaire, mais qu’il refusait la condition.

Maintenant c’était au responsable des achats de Bulova d’être abasourdi : sa condition était absolument standard dans ce genre d’affaires. Il demanda à Morita pourquoi il la refusait, indiquant que leur marque était connue et pas celle de Sony, et Morita répondit qu’il y a 50 ans personne ne connaissait Bulova, tout comme personne ne connaissait Sony au moment présent. Mais il faisait à présent le premier pas pour les 50 prochaines années de son entreprise. Il lui promit que dans 50 ans, Sony serait aussi connu que Bulova l’était ce jour là.

Peu de temps après, Morita reçu une commande plus modeste d’un autre distributeur américain, qui laissa Sony mettre sa marque sur ses radios. Dès que la radio miniature fut sur le marché, elle eut tout de suite un grand succès. Et l’oeil du public se tourna vers ces radios si étonnantes, et la société qui les fabriquait, Sony.

La décision de Morita de rejeter l’offre lucrative de Bulova était risquée. Mais sa position dans la négociation reflétait la force de sa vision pour Sony. Il avait un objectif, et de hautes attentes.

Comme son histoire l’illustre, l’objectif dicte souvent le chemin que la négociation prend. Et les recherches sur la négociation confirment que quiconque qui est prêt à prendre le temps de développer de plus hautes attentes aura de bien meilleurs résultats, et les obtiendra sans mettre sa réputation ou sa relation avec les autres en danger.

Ainsi pour devenir un négociateur efficace, vous devez savoir où vous voulez aller – et pourquoi. Cela veut dire que vous devez définir des objectifs spécifiques, et justifiables. Cela signifie aussi de prendre le temps de transformer vos objectifs de simples cibles en authentiques – et suffisamment hautes – attentes.

Quelle est la différence entre un simple objectif et quelque chose qui a mûri en une attente véritable ? Fondamentalement une chose : l’attitude. Les objectifs sont des choses que nous nous efforçons d’atteindre et qui sont au delà de nos réussites passées. Une attente, par contraste, est un jugement considéré à propos de ce que nous pouvons et devons accomplir.

Une vision claire du but et l’optimisme sont des attitudes clés pour amener un processus de définition des objectifs efficace. Tout d’abord, un objectif concret et stimulant vous motivera. Vous aurez tendance à voir les propositions qui sont en dessous de votre objectif comme une perte. De plus, la part intuitive de votre esprit – celle qui fonctionne et apprend “en dessous de la surface” pendant que vous faites des choses ordinaires durant la journée – deviendra un allié puissant et un résolveur de problèmes. Vous serez plus concentré, persistant, et orienté vers la réussite, et vous aurez plus de chances d’avoir de bons arguments et des nouvelles idées pour obtenir ce  que vous voulez. Cette concentration sur votre objectif vous donnera un avantage certain sur la personne moyenne.

De plus, votre clarté d’esprit communiquera de la confiance et de la résolution à l’autre partie. Vous transmettrez le message que vous avez de hautes attentes pour à la fois vous et la négociation. Et peut-être qu’aucune autre variable ne fait autant de différence dans la négociation que le tranquille sentiment de confiance, d’estime de soi et d’engagement qui émanent des personnes qui savent ce qu’elles veulent et pourquoi elles veulent l’obtenir.

• Chapitre 3 : La troisième fondation – Les standards d’autorité et les normes

Dans son livre de 1932, the Halfway Sun, l’anthropologue R.F. Barton nous raconte cette intéressante histoire à propos d’une tribu des Philippines :

Un homme de la tribu des Ifuago emprunta deux cochons à son voisin. Deux ans plus tard, l’homme qui avait prêté les cochons demanda à ce que la dette soit remboursé. Son fils allait se marier, et il avait besoin de cochons comme cadeaux pour les noces. Les deux hommes se disputèrent à propos du nombre de cochons devaient être remboursés.

Dans cette tribu, il y avait un “taux d’intérêt standard” pour emprunter les animaux, qui était de rembourser en tenant compte du “taux d’accroissement naturel” des animaux pendant la durée du prêt. Il y avait un accord général sur le fait qu’un prêt de deux cochons sur deux ans amenait à en rembourser quatre.

C’était le standard. Le problème était son implémentation. Le prêteur, un homme ambitieux qui voulait faire un mariage somptueux, insista pour que l’emprunteur lui donne six cochons. Il argumenta sur le fait que légèrement plus de deux ans s’était écoulé, et que l’un des cochons était d’une race spéciale et plus grande, et qu’il avait donc un taux d’intérêt plus élevé. L’emprunteur répondit avec colère que tout le monde savait que le bon chiffre était quatre.

Enervé par l’avidité du prêteur, l’emprunteur fit grimper la dispute d’un cran. Il se rappela soudainement que le grand père du prêteur avait, de nombreuses années avant, oublié de rembourser un poulet qu’il avait emprunté. Le taux d’accroissement naturel du poulet, dit-il, équivalait en gros à un cochon. Donc il réduit son offre de quatre cochons à trois – pour tenir compte de la dette du poulet. Le prêteur répondit qu’il accepterait cinq cochons, mais pas moins.

Après beaucoup de marchandages et d’insultes, les deux familles engagèrent les services d’un ancien respecté qui servirait d’intermédiaire.

Alors que l’ancien avait commencé à étudier le problème, le fils du prêteur alla voler l’objet le plus important de l’emprunteur directement dans sa maison. Il s’agissait d’un gong ancestral, que les Ifuagos pensaient protéger leurs maisons des esprits. Cela interrompit brutalement les négociations.

Finalement, l’ancien mit en place cet accord : le prêteur allait rendre le gong, puis l’emprunteur allait renoncer à la dette du poulet, et paierait au prêteur les cinq cochons qu’il lui demandait.

Mais il y avait un truc : l’ancien remis au prêteur trois cochons, gardant les deux autres pour lui comme paiement. Ainsi, avec cette solution ingénieuse, l’emprunteur paya le taux d’intérêt demandé par le prêteur (cinq), le prêteur reçu les cochons au taux offert par l’emprunteur (trois) et l’ancien garda la différence comme son prix pour avoir restauré la paix.

Que pouvons-nous apprendre de cette histoire ? La plupart d’entre nous aujourd’hui ne sont pas occupés à emprunter ou prêter des cochons. Mais comme toute personne dans toutes les cultures, nous sommes inclinés à négocier sur la base de standards d’autorité et de normes. Et quand l’une des parties dévie de manière trop large de ces normes, elle risque d’irriter les autres et de se créer des problèmes. Ils sont vus comme non raisonnables.

Quand les enfants négocient pour savoir qui va s’amuser avec un jouet, ils utilisent des normes comme “Premier arrivé, premier servi”, ou “C’est mon tour”. Quand des décideurs débattent de stratégie d’entreprise, ils discutent de leur position en utilisant des normes comme “la profitabilité”, “le benchmarking”, et “l’efficacité”.

Trouver les standards qui s’appliquent à une négociation et faire votre travail de préparation de manière à ce que votre proposition utilise ces standards vous donne un avantage important, car cela vous donne une base importante pour être un défenseur énergique de votre objectif. Et vous feriez mieux d’être préparé aux arguments que l’autre partie avancera : si les standards acceptés sont sujet à interprétation, elle argumentera en faveur de l’interprétation qui la favorise le plus.

Pourquoi les standards et les normes sont si importants dans la négociation ? Parce que, toutes choses étant égales par ailleurs, les personnes aiment être vu comme cohérents et rationnels dans la manière dont elle prennent leurs décisions. La plupart d’entre nous avons de complexes “toiles de cohérence” qui sont interconnectées à de nombreux niveaux de notre personnalité. Parce que nous aimons garder ces toiles intactes, nous rationnalisons nos actions afin qu’elles apparaissent (au moins à nos propres yeux) cohérentes avec nos croyances précédentes. Nous sommes également plus ouverts à la persuasion quand la ligne d’actions que l’on nous propose est cohérente avec une action que nous avons déjà effectuée.

Les négociateurs expérimentés connaissent ce besoin humain de paraître cohérent et essaient de l’utiliser aussi longtemps qu’ils le peuvent. Les personnes réellement manipulatrices essaient de mettre en place des “pièges à cohérences”, qui consiste à vous engager dans un standard à priori innocent pour ensuite vous confronter aux implications logiques de ce standard dans ce cas particulier – implications qui tournent souvent à votre désavantage. Par exemple ils vous demanderont : “Est-ce que vous voudriez économiser un peu d’argent ?”. Si vous répondez “Bien sûr”, bam, vous êtes pris ! Ils vous diront “Nos données sur votre usage téléphonique mensuel indique que vous pourriez économiser plus de cent euros en utilisant notre service. Pourquoi ne pas commencer immédiatement ?”. Vous êtes logiquement engagé à dire “oui”. Vous devez inventer une nouvelle raison ou excuse pour dire “non”, et l’entreprise de télémarketing a une réponse toute faite pour chacune d’entre elles. Faites attention à ne pas tomber dans un piège à cohérence.

Néanmoins, à moins que le problème ne soit relativement trivial ou les rôles sociaux particulièrement forts, les standards d’autorité et des pièges à cohérence seuls ne gagnent que rarement une négociation contre des négociateurs avec de hautes ambitions. Quand les enjeux sont hauts, les personnes ne font pas une concession juste parce qu’ils sont pris à faire une déclaration incohérente ou réalisent que l’autre partie a des bons arguments. Ils la font parce qu’ils ont décidés après la considération prudente qu’ils peuvent se la permettre et que cela va les faire avancer vers leurs objectifs.

Ainsi, un argument raisonné soutenant votre position est un ticket d’entrée qui établi votre requête comme légitime et obtient l’attention de l’autre partie. Mais l’argument seul est rarement efficace pour réussir la négociation. Votre requête doit également être dans la zone de capacité et d’intérêt de l’autre partie, et votre manière de communiquer le standard que vous souhaitez appliquer doit être persuasive. A la fin, seules deux choses déterminent le bon prix de quelque chose : ce que l’acheteur est prêt à payer, et ce que le vendeur est prêt à accepter.

Dans l’histoire des deux cochons, une part très importante de la négociation a été le vol du gong ancestral. Parce que ce gong était le siège d’esprits très important pour la famille, cette action s’est apparentée ni plus ni moins à une prise d’otage par le fils du prêteur. Cela a augmenté l’urgence de l’emprunteur a terminer la dispute. Cependant, le vol a causé au prêteur de perdre la face aux yeux de l’ancien. Ces deux facteurs ont conduits au fait que l’emprunteur ait consentit à donner cinq cochons, tandis que le prêteur s’est retrouvé avec moins de cochons que s’il s’était contenté du standard.

• Chapitre 4 : La quatrième fondation – Les relations

La négociation est à propos des personnes – leurs objectifs, leurs besoins et leurs intérêts. Votre capacité à former et gérer des associations personnelles à la table de négociation est donc le quatrième pilier d’une négociation efficace. Les relations personnelles augmentent le niveau de confiance entre les personnes, ce qui atténue l’anxiété et facilite les communications. La plupart d’entre nous, par exemple, ne demanderait pas à un ami proche le même prix pour un service professionnel que nous le demanderions à une grande entreprise cliente.

Quel est le secret pour créer et maintenir la confiance dans la négociation ? Une simple mais solide norme du comportement humain : la norme de réciprocité.

Les recherches psychologiques et anthropologiques sur la norme de réciprocité a confirmé son pouvoir dans toute sorte de transactions, grandes et petites. Les personnes sont davantage susceptibles d’envoyer des cartes de voeux à des personnes qui leur en ont d’abord envoyées à elles, de faire des donations à des organisations charitables qui leur ont donnés un petit cadeau, et de faire des concessions dans une négociation quand l’autre a fait des compromis dans leur direction.

Lors d’une négociation ou même d’une simple discussion d’affaires, nous tenons ainsi un compte minute par minute des concessions et autres accommodations que nous avons fait : “Je vous ai parlé de mes besoins. Ecoutons un peu les vôtres”, ou “J’ai fait la dernière concession. Maintenant c’est votre tour”.

Examinons un exemple que l’histoire nous fournit pour comprendre l’importance de la réciprocité dans les négociations :

Andrew Carnegie, le géant de l’acier de la fin du 19ème siècle, raconte une histoire à propos du banquier J.P Morgan dans son autobiographie. Durant la panique financière de 1873, Carnegie se trouva dans une situation où il avait désespérément besoin de cash pour remplir ses obligations. Sentant qu’une affaire intéressante pouvait être conclue, Morgan demanda à Carnegie s’il serait intéressé pour vendre sa part dans un partenariat que se partageait les deux hommes.

Ayant vraiment besoin d’argent, Carnegie répondit qu’il “vendrait n’importe quoi pour de l’argent”. Morgan demanda son prix, et Carnegie répondit qu’il vendrait volontiers sa part pour 60 000$ – 50 000$ pour rembourser la part du partenariat, et 10 000$ de profit. Morgan donna son accord, et les deux hommes conclurent l’affaire. Bien que ces 60 000$ étaient loin des millions qu’ils géraient parfois, c’était un montant substantiel en 1873 – l’équivalent de nombreuses centaines de milliers de dollars actuels.

Le lendemain, Carnegie alla voir Morgan pour prendre son argent. A sa surprise, Morgan lui donna deux chèques : l’un de 60 000$, et un supplémentaire de 10 000$.

En réponse au regard surpris de Carnegie, Morgan expliqua que son analyse des comptes du partenariat avait révélé que Carnegie se trompait à propos de la part à rembourser – le crédit était de 60 000$, pas 50 000$. Donc, Morgan payait les 60 000$ pour rembourser la part, plus les 10 000$ additionnels sur lesquels ils s’étaient mis d’accord la veille.

“Hé bien, c’est quelque chose d’estimable que vous faites”, dit Carnegie en lui tendant le chèque de 10 000$. “Accepterez-vous s’il vous plaît ces 10000$, avec mes voeux les plus sincères ?”.

“Non merci”, dit Morgan, “Je ne peux pas faire cela”. Carnegie garda les 70 000$.

Le fait que Morgan sauva Carnegie d’une erreur de 10 000$ fit une grande impression sur Carnegie. Dans son autobiographie, il écrit que cela le détermina à ce que “jamais Morgan, père ou fils, tout comme leur maison, ne souffrir à cause de moi. Ils peuvent désormais me compter comme un ami loyal”.

Morgan avait le droit légal de payer à Carnegie les 60 000$ sur lesquels ils s’étaient mis d’accord, mais il ne le fit pas. Pourquoi ? Parce qu’il vit une opportunité de placer ses relations avec Carnegie sur un pied particulier – quelque chose de plus que le modèle standard “chacun pour soi” du marché. Les deux hommes vécurent bien après 1873, et leur capacité à s’appuyer l’un sur l’autre dans les affaires paya de nombreuses fois, bien au delà des 10 000$ qu’ils échangèrent ce jour là.

Réduite à son essence, la norme de réciprocité dans la négociation se réduit à un code de conduite simple, en trois étapes :

1. Vous devriez toujours être fiable et digne de confiance vous-même. Vous n’avez pas le droit de le demander aux autres si vous ne pouvez pas l’être vous-même.
2. Vous devriez être juste avec ceux qui le sont avec vous.
3. Vous devriez faire savoir aux autres quand vous estimez avoir été traité injustement. Des traitements injustes, quand ils sont laissés sans remarques ou sans réponses, amènent à l’exploitation – suivi par le ressentiment, et enfin l’effondrement de la relation.

Les chercheurs ont utilisé de manière répétitive une expérience simple qui prouve à quel point les personnes sont sensibles aux notions d’équité et de justice dans leurs relations de négociation. C’est appelé le “jeu de l’ultimatum” :

Supposez que vous êtes assis à coté d’un étranger dans un bar. Quelqu’un vient et vous montrent à tous les deux un billet de 100 €. Il se propose de vous les donner à condition que vous vous mettiez d’accord sur comment le partager. L’étranger vous fera une offre de partage, si vous l’acceptez vous gagnerez chacun la somme correspondante au partage, si vous refusez, personne ne gagne. Pas de discussions, vous devez juste accepter ou refuser.

Maintenant imaginez que l’étranger vous propose l’offre suivante : il garde 98 € et vous gardez 2 €. Accepterez-vous ?

Bien que 2 € soit mieux que rien, beaucoup de personnes ayant participé à ses expériences rejette cette offre si manifestement injuste. En fait, la plupart des personnes rejettent des offres qui vont jusque 25 à 30% du montant total. Pourquoi ? Parce que ces divisions ne sont pas un partage juste de l’argent, et dire “non” punit la personne qui a fait cette offre inéquitable. D’accord, cela vous coûte un peu d’argent, mais l’autre en face perd plus, et cela lui apprendra.

Imaginez maintenant qu’il y ait une deuxième manche à ce jeu : quelque soit l’issue du premier round, l’étranger doit de nouveau décider de partager 100 € entre vous deux. Supposez que vous ayez accepté son offre de garder 2 €, alors qu’il en conserve 98 €. Que penserez-vous qu’il vous offrira deuxième tour ? Probablement la même répartition 2 € pour vous/98 € pour lui. Mais si vous avez refusé sa première offre ? Quel serait sa deuxième offre ? Quelque chose de plus que 2 € – et peut être jusqu’à 50 €. Votre insistance sur la justice au premier tour a donné un point de repère pour établir une norme de justice et de réciprocité pour les tours suivant (et tous les autres tours à venir s’il y en avait d’autre).

Imaginez à présent que l’étranger vous propose 50 €. Presque tout le monde dirait “oui” à cette proposition, parce que c’est manifestement un partage juste de l’argent.

Finalement, supposez que l’étranger vous offre 55 €. C’est, dans son essence, ce que J.P. Morgan a fait pour Carnegie. Vous pourriez, comme Carnegie, essayer de donner à votre généreux nouvel ami 5 € pour garder les comptes justes et à un niveau égal. Mais le jeu ne le permet pas, donc vous devriez prendre les 55 €.

Il est fort probable alors que vous commenciez à penser à la relation avec l’autre personne de manière différente. Vous “devriez” à cette personne quelque chose. Après que Morgan ait évité une erreur de 10 000$ à Carnegie, ce dernier se trouva confronté au problème de trouver une manière de lui retourner sa faveur. Il n’y avait pas d’opportunités immédiates, donc il se détermina à voir Morgan comme une personne de confiance et qu’il lui revaudrait cela.

La leçon a tirer des exemples est que juste parce que vous avez le pouvoir dans une situation ne veut pas dire qu’il est intelligent de l’utiliser. En fait, il peut être plus sage de suivre l’exemple de Morgan et d’utiliser la situation comme une opportunité pour établir une fondation pour une relation future.

Il faut toutefois faire attention à ne pas tomber dans ces pièges :

- Faire confiance trop vite : Les personnes coopératives assument que la plupart des personnes sont comme elles, honnêtes et justes. Il faut pourtant prendre son temps et construire la confiance étape par étape. Cela aide si vous pouvez utiliser votre réseau pour vérifier la réputation de l’autre partie. Si ce n’est pas possible, prenez un petit risque avant d’en prendre un gros.

- Les pièges à réciprocité. Tout comme il existe des pièges à cohérence, certains requins de la négociation n’hésitent pas à utiliser des pièges à réciprocité : ils font une concession minime, puis vous en demande une bien plus grande. Nous pouvons être tenté d’y répondre même si elle est manifestement disproportionnée, car beaucoup d’entre nous répondons à la norme de réciprocité davantage au niveau de l’échange que du contenu.

- Négocier avec des amis quand les enjeux sont hauts. Les amis et les couples tendant à se baser sur une norme de partage égale pour diviser un gain. Dans le jeu de l’ultimatum à 100 €, ils partageront 50/50 la plupart du temps. Mais comme beaucoup de partenaires ayant rompus leurs relations peuvent en témoigner, de très grands enjeux peuvent faire sortir le requin même dans un ami proche ou un partenaire de longue date. Imaginez que vous fassiez le jeu de l’ultimatum avec une seule manche à 10 millions d’euros. Votre ami a le choix de ce qu’il va vous proposer. Pensez-vous qu’il pourrait être tenté de vous proposer un million d’euros, en en gardant neuf pour lui, car il se dirait que vous ne pouvez pas dire “non” à une telle somme, et en décidant que pour 9 millions d’euros il peut vivre sans votre amitié ? Cela n’est guère encourageant pour la nature humaine, mais beaucoup de personnes céderait à la tentation.

Note : Pour continuer sur le sujet de la réciprocité, vous pouvez lire le chapitre qui y est consacré dans ma chronique de Influence et Manipulation.

• Chapitre 5 : La cinquième fondation – Les intérêt de l’autre partie

Les négociateurs efficaces montrent un trait de personnalité très important : leur capacité à voir le monde du point de vue de l’autre partie. Pour réussir en négociation, vous devez apprendre à demander comment il peut être dans l’intérêt de l’autre partie d’atteindre vos objectifs. Ensuite vous devriez déterminer pourquoi l’autre partie pourrait dire “non” afin que vous puissiez contrer le plus d’objections possibles. Comprendre ce que l’autre partie veut vraiment est critique pour la réussite d’une négociation, et cela n’est pas aussi facile que cela en a l’air.

Pourquoi est-il si difficile d’entrer la peau de quelqu’un ? Pour trois raisons :

1. Tout le monde souffre plus ou moins d’une limitation humaine commune : nous voyons le monde à travers la lentille de nos propres intérêts.
2. Même la personne la plus accommodante amène une attitude quelque peu compétitive à la table de négociation. Il y a, par définition, des besoins contradictoires à la table. Cela nous amène naturellement à nous concentrer sur les divergences d’intérêt et de faire passer ce que les autres nous disent à travers un filtre compétitif. Les recherches montrent que la plupart des personnes assument que les négociations se basent sur le fait de diviser une part fixe de gâteau. Cependant, en recherchant une base commune et des intérêts non-conflictuels, il y a souvent une chance de faire un gâteau plus grand. C’est ce qui est donné en exemple au début de cette chronique avec le jeu des chaises où une attitude coopérative permet à chacun de gagner 1000 .
3. La dynamique de la négociation en elle-même travaille souvent contre le fait de trouver des intérêts communs une fois que les discussions ont commencées. Des recherches montrent qu’en laboratoire, les personnes échouent à identifier des objectifs communs 50% du temps. L’essentiel de cette confusion vient du fait que les parties bluffent, en prétendant faire des compromis alors qu’elles parviennent exactement là où elles voulaient aller.

Ces trois barrières montrent à quel point il est difficile pour les personnes de se concentrer sur les intérêts de l’autre partie dans la négociation. Est-ce que trouver un terrain commun vaut les efforts substantiels consentis ? Les recherches suggèrent très fortement que l’effort consentit est remboursé par de grosses dividendes.

Ainsi, une étude de Neil Rackham (l’auteur de SPIN Selling) et John Carlisle montre que plus un négociateur est expérimenté, plus il est probable qu’il va se focaliser durant la préparation sur les possibles zones d’intérêts communs entre les partie. Cette étude porta sur 51 négociateurs différents, auparavant identifiés comme étant très expérimentés, durant 56 négociations, qui furent comparées à d’autres négociateurs notés par leurs pairs comme moyens. Le groupe moyen ET le groupe expérimenté passèrent plus de temps à se concentrer sur les objectifs qu’à rechercher à rendre le gâteau plus gros. Mais les négociateurs expérimentés se concentrèrent quatre fois plus durant les sessions de préparation sur les zones possibles d’intérêts partagés ou commun – y passant 40% de leurs temps contre 10% pour les négociateurs moyens.

Un autre intérêt de cette recherche réside dans le fait que les deux groupes ne différaient pas au niveau du niveau d’éducation de ses membres : aucun des groupes n’avaient beaucoup de personnes avec des diplômes très élevés. Ainsi, devenir un négociateur compétent n’est pas une affaire d’éducation; c’est une affaire d’expérience, de jugement et d’imagination. Et les recherches ont confirmées que les personnes qui sont davantage capable de juger avec plus de précision les intérêts de leur adversaire ont de meilleurs résultats que ceux qui se focalisent uniquement sur leurs objectifs.

Donc comment faire pour mieux se concentrer sur les intérêts de l’autre partie ? Les quatre étapes suivantes vous y aideront :

1 – Identifier le preneur de décision.

Pour comprendre ce dont les autres ont besoin, vous devez d’abord identifier quelle est la personne qui prendra la décision finale. Les entreprises et les institutions ont des règles, des objectifs et des relations, mais les personnes seulement négocient. Les besoins du preneur de décision, comme son statut, son estime de lui et ses propres intérêts conduiront la négociation.

2 – Rechercher un terrain d’entente : Comment cela peut aider l’autre partie de vous aider à atteindre vos objectifs ?

Une excellente manière d’explorer les intérêts de l’autre partie est par la technique du “renversement de rôle”. Disons que vous êtes dans une négociation avec votre patron pour obtenir une promotion. Dans le renversement de rôle, vous serez le boss. Puis vous demanderez à votre conjoint, collègue ou ami de jouer vous. Après avoir briefé votre ami sur les problèmes, vous mettez en place une entrevue simulée pour discuter du problème de la promotion. Alors que vous êtes assis dans la chaise du patron, demandez-vous : “Comment cela peut servir mes intérêts d’aider cet employé à atteindre ses objectifs ?”. Quand le rôle que vous jouez vous amène à une conclusion naturelle, écrivez les raisons pour lesquelles il est censé du point de vue de votre patron de vous promouvoir. Parlez à votre collègue de vos conclusions. Voyez si vous pouvez découvrir ce que le patron peut réellement penser.

3 – Identifier les intérêts qui peuvent interférer avec les accords : pourquoi l’autre partie pourrait dire non ?

En négociation, vous voulez leader avec vos intérêts partagés, mais vous devez anticiper les objections et les problèmes afin d’être capable d’y répondre de manière constructive. Durant le renversement de rôle, vous devriez passer du temps à vous demander pourquoi l’autre partie pourrait dire “non” à votre proposition. Les réponses à cette question donnent souvent des indices perçants pour conclure l’affaire.

4 – Rechercher les options peu chères qui résolvent le problème de l’autre partie tout en vous faisant avancer vers vos objectifs.

Une fois que vous avez déterminé quelques unes des raisons les moins évidentes pour lesquelles l’autre partie pourrait refuser un accord, pensez à des solutions peu chères qui pourrait résoudre les problèmes ou inquiétudes de l’autre partie tout en vous faisant avancer vers vos objectifs. Souvent, notre tendance est de penser que l’autre partie dit “non” parce qu’il veut la même chose que nous – l’argent, le pouvoir, un risque réduit, et tout cela. Les meilleurs négociateurs s’efforcent de dépasser ces suppositions et recherchent des intérêts additionnels, secondaires qui peuvent être utilisées pour faire avancer la négociation.

Un exemple d’option peu chère “en dehors de la boîte” est un accord qui au lieu avec la ville d’Oceanside, en Californie, pour la gestion de ses déchets. Une jeune femme, Kelly Sarber,  gérante d’une entreprise de gestion des déchets basée en Arizona, réussi à remporter le contrat avec la ville, à 43$ par tonne, un prix plus élevé de 5$ que celui de ses compétiteurs. Comment ? Adepte du surf pendant son temps libre, Kelly avait remarquée que les plages d’Oceanside, une source majeure de revenus touristiques et immobilier, s’érodaient lentement mais surement. Son entreprise de gestion de déchets était dans le désert de l’Arizona, et qu’y a t-il de très abondant dans un désert ? Hé oui, du sable. Kelly réussit à gagner le contrat avec un prix plus élevé, parce qu’elle promis qu’une fois que les camions auraient acheminés les déchets, ils reviendraient remplis de sable pour les plages de Oceanside.

• Chapitre 6 : La sixième fondation – Le levier

Chaque raison pour laquelle l’autre partie veut ou a besoin d’un accord est mon levier – à condition que je connaisse ces raisons.

Bob Woolf

Le levier est votre pouvoir de ne pas seulement arriver à un accord, mais d’arriver à un accord selon vos propres termes. Les recherches montrent que, avec du levier, même un négociateur moyen peut conclure plutôt bien une affaire alors que sans levier seul un négociateur extrêmement expérimenté peut arriver à ses fins. Examinons quelques exemples afin de bien comprendre le pouvoir du levier :

- Exemple 1 : Equilibrer la balance des besoins

Eastern Airlines, une grande compagnie d’aviation américaine, faisait face à la fin des années 70 à un grand problème. Sa flotte d’avions vieillissait, et elle avait besoin d’acheter de nouveaux jets. Le problème ? Elle venait juste de s’endetter lourdement pour payer une acquisition, et n’avait plus d’argent pour acheter des avions. En ce temps, deux fabricants Américains, Boeing et McDonnell Douglas avait un quasi monopole sur les marché US et ils n’étaient pas intéressé pour faire des affaires avec un client sur la paille.

Mais quelques mois après s’être confronté au problème, le PDG d’Eastern Airlines annonça fièrement que son entreprise allait acquérir 50 avions pour un montant total de 1 milliard de dollars. Comment as t-il été capable d’arriver à ce remarquable résultat ?

Réponse : Le troisième plus grand fabriquant du monde, Airbus, avait un nouveau jet – l’Airbus A300 – prêt à être vendu. Mais Airbus venait de passer une année entière sans vendre un seul exemplaire, et surtout tentait depuis des années d’entrer sur le marché Américain, un des plus importants de la planète, et scruté par les plus grands acheteurs de la planète.

Frank Borman, le PDF de Eastern Airlines, réussit à mettre en place un accord innovant, qui impliquait d’emprunter des fonds à une banque Américaine, deux banques Françaises, et à Airbus elle-même. Le gouvernement Français donna même des millions de dollars de crédit à l’exportation pour subventionner l’affaire. Ainsi, Airbus fournit non seulement les avions à Eastern Airlines, mais aussi tout l’argent nécessaire pour les acheter. Franck Borman eut ses jets en regardant au delà de ses sources évidentes de fournitures pour trouver un vendeur qui avait besoin besoin d’un acheteur encore plus que lui avait besoin d’avions. Il augmenta la puissance de son levier en équilibrant la balance des besoins en sa faveur pour la transaction.

- Exemple 2 : Utiliser l’égo de l’autre partie comme levier

Le secteur du divertissement est rempli d’exemples où l’égo des participants dans un accord peut être une source de leviers tout aussi souvent que les besoins réels d’une entreprise. Un des plus connus producteurs d’Hollywood, Peter Gruber, eut l’occasion de faire une de ses meilleures affaires au début de sa carrière : il obtint 20% des parts de la maison de disque Casablanca (qui a produit notamment Kiss, Donna Summer, Cher, The Village People, Parliament…) en échange de 5% des gains du film The Deep, un remake de seconde zone des Dents de la Mer. Comment Guber put-il arranger un accord aussi favorable ?

Comme beaucoup de personnes vivant près d’Hollywood, Neil Bogart, le PDG de Casablanca, désirait la légitimité que procurait le fait d’être un “magnat du film”. Comme un de ses associés le dit : “Ce que Neil voulait avant tout était d’entrer dans le business du cinéma et il était près à payer n’importe quoi pour cela.” Ainsi les besoins en estime de lui de Bogart fournirent tout ce qu’il fallait à Gruber pour conclure l’accord.

- Exemple 3 : Créer une pression compétitive

Une entreprise publique d’électricité Américaine – Houston Power & Lighting Company – payait 195 millions de dollars par an à la société de chemin de fer Burlington Northern, pour qu’elle achemine du charbon à sa centrale géante d’électricité. Janie Mitcham, la responsable des achats de cette entreprise, n’en pouvait plus de ce prix outrageux et des pauvres services fournis, mais que pouvait-elle faire ? Burlington Northern avait le monopole de l’accès par rail à la centrale, puisqu’ils avaient construits la voie (Note : il n’y pas de monopole public sur les chemins de fer aux Etats-Unis, et plusieurs sociétés se partagent le marché). Et le rail était le seul moyen d’amener les énormes quantités de charbon nécessaires pour faire tourner la centrale. Elle essaya de faire baisser les prix en se basant sur des arguments de justice et en appelant aux longues relations qui unissaient la centrale et Burlington Northern, mais tout ce qu’elle récolta fut un haussement d’épaules.

Alors elle une idée : elle ferait construire ses propres rails jusqu’à ceux du concurrent Union Pacific, 15 kilomètres plus loin. Elle mentionna cette idée à Burlington Northern, qui n’y crurent pas : le coût du projet était estimé à 24 millions de dollars, et même l’équipe de Mitcham était sceptique, l’appelant “Les Rails du Rêve”.

Mais elle persista. Elle obtint le feu vert de ses patrons et commença à faire construire la voie, à présent appelée “La voie de Janie”. Ce ne fut pas une partie de plaisir. Burlington Northern fit un procès, elle dut faire déplacer des tonnes et des tonnes de terre, éviter les cimetières et les habitations, gérer les plaintes des habitants, etc. Mais à la fin elle réussit à faire finir la voie. Union Pacific proposa d’acheminer le charbon à un coût 25% inférieur à celui de Burlington Northern. La construction de la voie allait vite être remboursée.

Mitcham apprécie à présent sa nouvelle position de force. En fait, quand Union Pacific eut quelques problèmes de délai de livraison, elle repassa quelques commandes à Burlington Northern, ce qui lui valut une visite rapide des représentants de Union Pacific, des excuses, et la promesse de faire mieux.

Ainsi, Janie Mitcham augmenta la puissance de son levier en pensant en dehors de la boîte pour créer une nouvelle alternative qui résoudrait son problème d’approvisionnement. Et cela lui permit d’acquérir une position de force sur à la fois son ancien et son nouveau fournisseur.

La suite dans le prochain épisode .

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Note : ceci est la deuxième partie. La première partie se trouve ici.

Troisième partie : Sur la table à dessin

• Chapitre 8 : Se déplacer au Nord-Est

Beaucoup de personnes voient la zone d’accord possible comme une ligne de bataille, dans laquelle les gains d’une partie entraîne nécessairement les pertes de l’autre. Pour beaucoup de personnes, la taille du gâteau est immuable, et c’est à celui qui en prendra le plus. Les auteurs pensent que c’est parfois vrai, mais que dans la majorité des cas il est possible d’augmenter la taille du gâteau pour tout le monde. Pour expliquer cela, ils utilisent une métaphore basée sur une carte : selon eux si le Nord est la direction dans laquelle nous voulons aller, et l’Est la direction dans laquelle l’autre partie veut aller, alors se déplacer au Nord-Est peut être une solution très attirante, et même la meilleure pour chaque partie.

Les auteurs illustrent ceci avec un exemple qui rappelle de manière frappante ceux employés par Jay Abraham dans Getting Everything You can Out of All You’ve Got :

Une radio locale Lilloise, la LoL, a de nombreux problèmes : par manque de budget, ses équipements sont peu maintenus, ce qui fait que les auditeurs sont gênés par un signal parasite, et que l’émission a même dangereusement dévié de sa fréquence assignée (ce qui peut valoir à la radio d’être complètement coupée par l’autorité de régulation). Du fait de cette médiocre qualité technique, la radio échoue constamment à vendre tout son temps de publicité.

D’un autre coté, une entreprise récemment établie, la Société d’Ingénierie Lilloise (SIL) n’a pas réussi à vendre tout le travail qu’elle pourrait faire. Les partenaires de la SIL ont discutés des moyens de faire davantage connaître la SIL, y compris en achetant des publicités. Mais le responsable publicité indique que le budget est épuisé.

Ici un accord basé sur l’argent n’est pas possible. Mais vous pouvez aisément voir comment les entreprises pourraient s’arranger, non ? Est-ce que la LoL ne pourrait pas échanger du temps de publicité gratuit contre un support technique de la SIL ? De cette manière, la valeur créée par cet accord est bien supérieure à ce que toutes les parties pourraient créer de leur coté.

La négociation inclue ainsi également le fait de créer de la valeur qui bénéficie simultanément aux deux parties, sans aucun coût pour personne. Ce genre de déplacement vers le Nord-Est est fondamentalement différent des compromis mutuellement acceptables qui ont court sur la Ligne de Bataille.

Bien qu’une base commune et des valeurs partagées soient importantes, la valeur est souvent créée par des différences importantes et qui se complètent dans les intérêts et priorités. Pour pouvoir faire ce genre d’actions créatrices de valeur, vous devez inlassablement rechercher les intérêts qui sont assez faciles à un camp de donner – tout en ayant beaucoup de valeur pour l’autre. Ce genre de différences peut former les bases de futurs échanges profitables. Recherchez les actions à faible coût et haut bénéfice.

Pour cela essayez de penser créativement et d’aller peut-être au delà de cet accord spécifique. Demandez-vous : “Qu’est-ce les deux parties peuvent possiblement faire ensemble pour créer le plus de valeur pour tout le monde ?” Quelles sont les étapes spécifiques qui peuvent être entreprisent pour maximiser la valeur nette du gâteau ?

Si vous rencontrez du scepticisme – ou vous sentez vous-même sceptique – rappelez-vous qu’il y a de bonnes raisons psychologiques pour lesquelles les personnes pensent que la création de valeur ne peut être réelle. Et rappelez-vous que ces angles morts psychologiques empêchent parfois les négociateurs de découvrir d’immense potentiels de coopération. Et n’oubliez pas non plus que créer de la valeur n’est que la moitié de l’histoire : elle doit aussi être réclamée. Cela se fait plutôt en même temps que séquentiellement. Le véritable challenge de la négociation est de gérer de manière productive la tension entre les actions coopératives qui sont nécessaires pour créer de la valeur et les actions compétitives pour la réclamer.

• Chapitre 9 : Les différences qui se complètent

Savoir ce que vous recherchez peut contrer de puissants biais psychologiques qui font voir le monde en tant que “gâteau à parts fixes”.

Comme nous l’avons vu, plutôt que de rechercher des points communs et des valeurs partagées, les designers d’accord recherchent des différences de toute sorte qui peuvent créer de la valeur. Ils recherchent des choses à bas coût, oui qui sont relativement peu chères pour une partie à donner, mais que l’autre partie peut trouver vraiment profitable.

Allons un peu en profondeur avec un autre exemple :

Dans les années 80, une entreprise d’ingénierie électrique voulait créer une série de centrales électriques brûlant des déchets solides pour générer de l’électricité. L’entreprise serait payée à la fois pour enlever les ordures et pour fournir de l’électricité à ses clients. Pour son premier accord, l’entreprise trouva une ville qui était capable de fournir les déchets et étaient capable d’utiliser l’énergie fournie par la centrale. Mais les deux camps ne pouvaient pas se mettre d’accord sur le prix de l’énergie. Oui, la ville avait besoin de nouvelles sources d’énergie, mais seulement à un prix abordable. Et l’entreprise prévoyait de financer la construction de la centrale grâce à un prêt qui prenait en compte ses revenus avec un prix décent de l’énergie.

Les différences semblaient inconciliables, mais les deux parties se sont mis d’accord pour aller au delà de leur désaccord sur les prix et trouver des terrains d’entente. Elles découvrirent qu’elles n’avaient pas de différents sur les intérêts, mais sur les prévisions : la ville s’attendait à un surplus de pétrole dans les années à venir et donc à une baisse du coût de l’énergie, tandis que l’entreprise s’attendait à l’inverse.

La solution ? Les deux parties ont structuré un arrangement conditionnel dans lequel le prix de l’énergie serait indexé en partie sur celui du pétrole.

Pour détecter ces différences, il faut développer un inventaire de celles-ci, avec une connaissance claire de comment les designs de l’accord peuvent débloquer des gains communs à partir de catégories distinctes de différences :

- Les différences d’intérêt ou de priorité peuvent mener à des échanges mutuellement bénéfiques ou des solutions créatives qui découvrent des intérêts sous-jacents.

- Les différences complémentaires en capacité peuvent être combinées avec profit.

- Les différences de croyances à propos du futur peuvent amener à des gains communs à partir d’accords conçus avec précaution, en faisant très attention aux commissions et aux informations nécessaires pour les déterminer (comme nous l’avons vu dans l’exemple sur l’entreprise vendue dans la première partie de cette chronique).

- Les différences d’attitude envers le risque – pour l’évaluer, le positionner ou l’influencer – peut conduire à des mécanismes mutuellement intéressants.

- Les différences d’attitude envers le temps, que ce soit de simple différences de mesures ou des manifestations plus complexes, peuvent suggérer de différencier les bénéfices et les coûts en fonction des différences de temps perçues.

- De nombreuses autres différences – dans le statut fiscal, le traitement comptable, la sensibilité des personnes, etc – peuvent être arbitrées, seules ou combinées, par des designers d’accord sophistiqués pour créer de la valeur sur le long terme.

En regardant au delà des parties immédiatement impliquées, une orientation différente peut souvent suggérer des actions pour changer de manière profitable le contexte pour toutes les parties – en retirant certaines parties ou en ajoutant des parties qui ont des intérêts manifestement complémentaires.

• Chapitre 10 : Faire des accords qui durent

Quand vous vendez une paire de tickets pour un match de football ou négociez la vente de votre maison contre une transaction monétaire inconditionnelle, vous voulez que l’accord conclut l’affaire, une fois pour toute, et ne plus avoir à vous en occuper. Dans des circonstances normales, vous ne voulez pas avoir davantage d’interactions avec les autres parties. Dans d’autres types d’accords, cependant, vous pouvez ne pas vouloir ce type de conclusion. Vous voudrez garder certaines options ouvertes, afin de permettre à l’accord de se développer dans une forme meilleure et nouvelle.

Beaucoup des actions décrites précédemment font plus que créer un processus positif, construire des bonnes relations de travail, et planter le décor pour obtenir des bons résultats. Elles peuvent aussi améliorer la viabilité des accords en cas de changements significatifs, qu’ils soient internes ou externes.

Bien que beaucoup d’accords négociés soient clairement limité dans le temps et dans leur rayon d’action, cela pourrait être une erreur de traiter des contrats sociaux et économiques comme étant fixés et statiques. Dans beaucoup de cas, les probabilités de nouveaux challenges et opportunités demandent à ce qu’il soit prévu des changements – qui demandent, à leur tour, des accords conçus pour pouvoir évoluer avec profit.

Pensez aux évolutions futures et probables des accords et des attitudes qui les accompagnent. Concevez des accords économiques et négociez des attentes qui anticipent de manière productive des changements prévisibles de circonstances.

Après que l’accord soit conclu, il est important de garder un oeil sur les changements dans la balance adverse deal/no deal, qui évolue constamment. En particulier, faites attention aux contrats potentiellement précaires : des accords dans lesquels, quand une des parties accomplie une action irrévocable ou à haut coût, l’autre partie a avantage à ne pas donner suite à l’accord.

Pour sécuriser les contrats précaires, essayez :

• De mettre en place des actions pour rendre la situation plus durable.
• De concevoir des actions préventives : par exemples, des contrats conditionnels ou plus flexibles, des obligations de performance, des liens bilatéraux et d’autres mécanismes de conformités variés.

Et n’oubliez pas que dans certains cas, la meilleure prévention est de ne pas conclure d’accord du tout.

• Chapitre 11 : Négociez l’esprit de l’accord

La plupart des négociateurs expérimentés n’ont pas de problèmes pour travailler sur les aspects économiques des contrats – négociant pour le meilleur prix, marchandant des partages équitables, examinant en détail les clauses de sorties, etc. En d’autres termes, à propos de la lettre du contrat, ils sont experts. Mais peu d’entres eux accordent beaucoup de réflexion à l’esprit du contrat, ce que les auteurs appellent le contrat social. Un des résultats de cela est que bien que les parties puissent se mettre d’accord sur les mêmes termes sur le papier, elles peuvent en fait avoir des attentes très variées sur la manière dont ces termes seront conclus. Et parce qu’elles échouent à arriver à un véritable accord des esprits, des accords qui ont été signés peuvent s’écrouler. Faire en sorte que le design de l’accord soit adéquat requiert qu’à la fois la lettre et l’esprit de l’accord soient en harmonie pour chaque partie.

Le contrat social a deux niveaux :

1 : le contrat social sous-jacent répond à la question : “quelles sont nos attentes à propos de la véritable nature, de l’étendue et de la durée de notre accord ?”.

2 : le contrat social continu répond à la question : “comment nous attendons-nous à prendre des décisions, gérer des évènements non prévus, communiquer, et résoudre des disputes ?”.

Des perceptions inconsistantes du contrat social peuvent mener à une impasse, au conflit, et à la destruction de valeur pendant à la fois le processus de négociation et après l’accord. Soyez particulièrement attentif aux divergences possibles de points de vue sur le contrat social quand les parties proviennent de cultures, organisations ou professions différentes. Recherchez des divergences dans les principaux points de vue sur le contrat social quand des négociateurs externes conduisent le processus. Faites-en sorte d’amener la rencontre des bonnes personnes et des bons esprits – parmi tous ceux possibles qui travaillent sur l’accord. Vous pouvez également considérer le fait de conduire des audits explicites et périodiques des perceptions de chaque camp pour le contrat social sous-jacent et continu.

Il est également important de savoir équilibrer la partie économique et sociale du contrat. En particulier, résistez à la tentation de traiter le contrat social comme non écrit et purement subjectif, et le contrat économique comme écrit et objectif. Complétées de la bonne manière, beaucoup des attentes des contrats sociaux sous-jacents et continus peuvent et devraient être intégrées dans des accords économiques, ce qui les renforceraient mutuellement.

Faites attention à d’autres erreurs de conceptions à propos du contrat social : qu’il est prioritairement à propos des relations des travail, qu’il doit être coopératif, démocratique et participatif; et que la plupart de son contenu ne pas peut pas être capturé par l’esprit.

Partie 4 : Tactiques de résolution de problèmes – à la table

• Chapitre 12 : Façonnez les perceptions pour réclamer la valeur

Dans la première partie de cette chronique, nous avons vu ce qu’est la zone d’accord possible (Zone of Possible Agreement ou ZOPA en anglais) : la zone qui se situe entre le minimum que vous êtes prêt à accepter et le maximum qu’est prêt à accorder l’autre partie. Il est primordial pour essayer d’obtenir le plus de valeur de bien connaître la véritable zone d’accord possible et de façonner les perceptions de l’autre partie de manière favorable.

Vous pouvez apprendre la ZOPA en utilisant des recherches préalables, en analysant vos meilleures portes de sortie tout comme celles de l’autre camp, et en analysant constamment les actions de l’autre partie afin de dénicher des informations à propos de la véritable ZOPA. Vous devez ainsi mettre à jour fréquemment votre appréciation de la ZOPA.

Pour réclamer efficacement le plus de valeur, il est important de vous concentrer sur les opportunités, plutôt que sur les inconvénients. En vous préparant, écrivez un court paragraphe sur ce que vous espérez accomplir, pas ce que vous voulez éviter. Pensez aussi à viser un objectif ambitieux.

Il est important pour façonner les perceptions de l’autre partie que celle-ci croit que votre minimum acceptable est bien plus haut que votre véritable minimum. Ainsi, si vous êtes en négociation avec Caroline pour vendre votre entreprise et que vous avez analysé que 1) votre meilleure porte de sortie est une offre ferme d’un concurrent de Caroline qui vous propose 740 000 €, et que 2) la meilleure porte de sortie de Caroline est l’offre d’un de vos concurrents, qui lui propose son entreprise 860 000 €, vous voudrez faire en sorte que Caroline perçoive votre minimum acceptable (disons 750 000 €) comme beaucoup plus haut qu’il n’est en réalité (en lui laissant entendre que c’est 800 000 € par exemple) :

De plus il faut bien prendre conscience que les humains sont notoirement mauvais pour traiter l’incertitude. De nombreuses études ont montrées que des informations externes, même erronées, peuvent influencer profondément le jugement en cas d’incertitude. Les auteurs ont déjà conduit plusieurs fois cette expérience avec des cadres seniors, en leur donnant ce scénario :

Un fournisseur – pour lequel les cadres travaillent – reçoit une commande urgente de phares de moto de haute technologie d’un fabricant Japonais, qui lui demande de proposer un prix. Dans ce scénario, il est notifié aux cadres que le traducteur Japonais a été très difficile à comprendre et a fait de nombreuses erreurs.

Les cadres sont divisés en deux groupes :

- Dans le premier, le traducteur semble demander de faire une offre de 12$, mais quand on lui demande des précisions, il nie le fait qu’il ait donné un ordre de prix.

- Dans le deuxième, le traducteur semble demander de faire une offre de 32$, mais quand on lui demande des précisions, il nie également le fait qu’il ait donné un ordre de prix.

Dans les deux groupes, il est clairement et fortement précisé aux cadres que, étant donné les difficultés à comprendre le traducteur, sa suggestion de 12 ou 32$ est complètement sans intérêt.

En général, l’offre moyenne faite par les cadres qui ont entendus la demande de 12$ est de 19,80$ par unité. Celle de ceux qui ont entendu l’inutile référence de 32$ est de 30,10$. En d’autres mots, les nombres sans intérêt 12$ et 32$ ont servis d’ancres, poussant les offre dans leur direction, alors que les négociateurs étaient au courant de leur caractère sans signification.

Ainsi la perception humaine est influencée par des ancrages qui n’ont pas besoin d’être pertinents et vrais, mais juste d’exister et d’atteindre les personnes au bon moment pour les influencer. En d’autres termes, quand une ancre est introduite dans une négociation, elle peut modifier les perceptions de la ZOPA dans sa direction, en augmentant ainsi les chances qu’un accord final soit plus proche de l’ancre.

Vous pouvez utiliser l’ancrage par :

- Le méta-ancrage : en façonnant implicitement la définition du problème que la négociation va résoudre. Brainstormez des méta-ancres possibles, évaluez leurs implications, et prenez l’initiative de méta-ancrer la négociation favorablement et d’évacuer les méta-ancres défavorables.

- L’utilisation des ancres directement avec des offres favorables, des nombres ou des données, et des “offres extrêmes mais flexibles”. N’oubliez pas de justifier vos propositions.

Envisagez fortement de faire la première offre pour obtenir les gains de l’ancrage. Si c’est l’autre partie qui fait la première offre, utilisez la règle du point du milieu pour répondre à leur offre : contre-proposez afin que le point du milieu entre les deux propositions soit votre cible.

Evitez également d’être ancré par une offre extrême : communiquez clairement que cette offre est inacceptable, et changez d’échelle afin de déloger l’ancre adverse et pour placer votre propre ancre plus favorable. Vous pouvez également faire des concessions vers une limite supposée – qui n’est pas la limite réelle – afin de renforcer la crédibilité de votre limite supposée. Soyez conscient que l’autre partie peut également utiliser cette technique. Utilisez également, et soyez conscient, de la norme de réciprocité (étudiée en détail dans Influence et Manipulation) qui implique que si vous faites une concession,  ils seront plus susceptibles d’en faire une, et vice-versa.

Utilisez le principe de contraste : une offre qui suit une offre extrême peut apparaître plus généreuse que si vous l’aviez proposé directement.

Au final, vous devez persuader votre alter-ego que dire oui à votre prix est préférable aux autres alternatives, qu’accepter le prix que vous aimez est un bon (et honnête) choix pour eux, et que les contraintes qui s’exercent sur vous font qu’il vous est difficile de vous éloigner de ce prix.

Pour cela :

- Préparez des arguments honnêtes et préparez des réponses à leurs arguments honnêtes.

- Evitez les engagements sans supports, et préférez les engagements avec support. Un support est une contrainte externe qui s’exerce sur vous et rend difficile ou impossible pour vous de vous éloigner du prix que vous proposez. Ainsi si un client tente de négocier avec vous un prix discount sur vos produits, et que vous avez des contrats avec d’autres clients à des prix plus haut et stipulant que vous devez leur proposer votre prix le plus bas, vous pouvez invoquer cette clause en indiquant à votre client essayant de négocier qu’un accord sur un prix plus bas vous forcerait à compenser le prix de tous vos autres contrats, ce qui rend tout accord avec ce client en dessous de votre prix normal immédiatement non profitable.

- Traitez les engagements sans supports comme des aspirations. Quand l’autre partie supportera ses engagements avec une démonstration claire que d’autres intérêts seraient en péril s’ils bougeaient, annulez leurs engagements en trouvant d’autres moyens de satisfaire ces intérêts.

• Chapitre 13 : Réglez les problèmes communs pour créer et réclamer la valeur

Après avoir étudiée des tactiques purement destinées à réclamer de la valeur dans le chapitre précédent, les auteurs présentent des tactiques qui à la fois créent et réclament de la valeur. Créer de la valeur requiert une coopération pour extraire l’information – à propos des intérêts, des points de vue, des capacités, etc. – et l’utilisation de cette information pour générer des options mutuellement bénéfiques. Cela demande de la communication, de la confiance, de l’ouverture et de la créativité. Et ces mêmes qualités peuvent ouvrir la porte à leur exploitation par un réclamateur de valeur déterminé – un négociateur de la vieille école gagnant/perdant.

Si vous mettez toutes vos cartes sur table, alors que les autres cachent leur jeu, il est fort probable que vous vous retrouviez dans une position fort défavorable. Et si tout le monde cache son jeu, il est presque impossible de trouver des gains mutuellement bénéfiques supplémentaires. Vous et votre alter-ego allez probablement faire une bataille rangée en règle pour avoir la plus grande part d’un tout petit gâteau.

Ainsi, l’information dans une négociation est une arme à double tranchant. Les tactiques efficaces doivent gérer de manière productive la tension entre les actions coopératives nécessaires pour créer de la valeur pour tout le monde et les actions compétitives pour réclamer la valeur pour soi. Cela veut dire qu’il faut révéler suffisamment d’informations pour générer de bonnes options tout en gérant votre vulnérabilité.

Pour cela vous devez demander, écouter et apprendre :

• Ecoutez activement.
• Posez des questions ouvertes plutôt que fermées qui ne nécessitent que des réponses oui/non : "Et que se passerait-il si ? Pourquoi ? Pourquoi pas ? Comment cela pourrait fonctionner pour vous ?”
• Amenez une personne désignée pour écouter.

Il est donc important de divulguer l’information de manière stratégique :

• Commencez par la fin : au début, imaginez calmement le pot remplit d’or au pied de l’arc-en-ciel, peut-être en écrivant un communiqué de presse en avance sur les résultats espérés qui satisfont les intérêts profonds de chacun.
• Utilisez la norme de réciprocité pour construire de la confiance et partager/gagner de l’information : commencez pas offrir de l’information à bas risque, et augmentez d’un cran au fur et à mesure.
• Présentez de multiples offres équivalentes.
• Séquencez avec prudence les problèmes, et négociez en packages.

Encouragez une négociation intéressante et productive en établissant une atmosphère positive :

• Placez psychologiquement les parties ensemble contre le problème plutôt que l’une contre l’autre.
• Concentrez-vous sur les intérêts avancés plutôt que les positions de débat.
• Concentrez-vous sur le futur plutôt que le passé et sur la résolution des problèmes plutôt que sur le blâme.
• Concentrez-vous sur des communications basées sur les faits plutôt que des affirmations théoriques.

Vous devez également adopter un style persuasif :

• Soyez ouvert à la persuasion.
• Soyez à la fois empathique et assertif.
• Racontez des histoires tout en utilisant des faits et la logique (vous pouvez lire ma chronique de Ces idées qui collent pour approfondir ce sujet) .
• Immunisez-vous contre des arguments potentiellement désavantageux.
• Faites-en sorte que votre charme passe au travers des filtres culturels.

Pour bien vous préparer, écrivez le discours de victoire de votre alter-ego, en montrant à leur audience clé pourquoi accepter votre proposition était une décision sage.

Critique du livre :

Ce livre a complètement changé la façon dont j’envisage les négociations, alors que je n’avais encore rien lu à ce sujet. Complet, dense et couvrant de nombreux aspects de la négociation, il permet d’étendre considérablement notre rayon d’action et de réflexion et nous fournit de nombreux outils pour préparer du notre mieux nos négociations. Du global au particulier, de la stratégie à la tactique, de la coopération à la compétition, les auteurs n’ont rien négligés et nous fournissent ainsi un manuel complet de formation pour les néophytes comme moi, et sans doute l’occasion d’approfondir de nombreux sujets et de découvrir de nouvelles zones d’actions pour les négociateurs plus chevronnés.

Les auteurs appuient de plus leurs arguments et théories de nombreuses notes renvoyant à des études scientifiques très sérieuses et d’autres ressources qui crédibilisent l’ensemble et permettront au lecteur intéressé d’approfondir ces sujets.

Au chapitre des défauts, il faut noter que le livre est écrit de manière très sèche, et est extrêmement dense, avec de nombreuses redites : ainsi de nombreux chapitres sont juste une répétition avec un approfondissement des trois premiers, qui finalement résument de manière concise et efficace l’ensemble du livre. Les chapitres “8 – Se déplacer au Nord-Est”, “11 : Négociez l’esprit de l’accord” et “12 : Façonnez les perceptions pour réclamer la valeur” apportent toutefois une véritable valeur ajoutée à l’ensemble et valent définitivement leur lecture.

Comme pour de nombreuses choses, appliquer ce qu’enseigne ce livre demande du temps, à la fois pour bien l’assimiler et aussi pour le mettre en pratique : dresser une carte de toutes les parties et de tous les intérêts requiert ainsi un temps de préparation qui peut être considérable, et ne constitue que le début des actions préconisées par les auteurs ! Chacun devra donc choisir quelles techniques utiliser en fonction de l’importance de la négociation à venir, et clairement le livre est avant tout conçu pour les négociations dont les enjeux sont très fort et importants.

Je pense en tout cas que ce livre est absolument excellent et peut faire une différence importante dans la tenue des négociations de ceux qui l’auront lu. Définitivement un must-read pour tous ceux qui doivent faire des négociations à forts enjeux !

Points forts:

• Extrêmement complet
• Couvre de nombreux aspects de la négociation, du schéma global au plus infime détail
• Appuyé par des recherches scientifiques solides
• Parsemé de nombreux exemples clairs et parlants

Points faibles:

• Très dense
• Utilise un anglais complexe ponctué d’un jargon nombreux
• De nombreuses redites
• Pas traduit en Français

Ma note :

Avez-vous lu le livre ? Combien le notez-vous ?

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Phrase-résumée du livre : De nombreux négociateurs ne se focalisent que sur un aspect de la négociation : la tactique, tout comme le font de trop nombreux livres et cours à ce sujet ; ce livre va plus loin en ajoutant deux dimensions supplémentaires : le design de l’accord – l’art et la science d’aboutir à des accords qui ont une valeur durable – et la mise en place – l’art et la manière de mettre en place la meilleure situation de négociation possible.

Par David A. Lan et James K. Sebenius, 2006, 286 pages.

Chronique et résumé du livre :

Les auteurs commencent en nous posant la question : pourquoi sommes-nous nés avec deux yeux ?

Pour voir en trois dimensions. S’il est tout à fait possible de passer toute une vie avec un seul oeil et de voir le monde en une dimension, la vision binoculaire nous donne l’avantage énorme de la perception de la profondeur. Ce livre est à propos du fait de voir la négociation en trois dimensions, plutôt que de manière unidimensionnelle comme c’est souvent le cas.

En effet, le monde est selon les auteurs rempli de négociateurs en une dimension, qui ne s’intéressent qu’à l’aspect tactique en négligeant deux autres dimensions fondamentales. La plupart de ces négociateurs s’inscrivent dans une de ces deux catégories :

• La catégorie “gagnant-perdant” : c’est la vieille école, qui se bat pour le meilleurs prix, la plus grande part du gâteau et tout le reste. Leurs livres typiques sont Winning Through Intimidation et Start With No. Ils s’assoient à la table en ayant l’intention de s’en aller non seulement avec ce qui leur revient, mais aussi une part de ce qui vous revient à vous.
• La catégorie “gagnant-gagnant” : ils ont pendant un moment représentés la nouvelle voie. Ils promettent des solutions innovantes, plus de valeur et de meilleures relations. Leurs livres typiques sont Comment réussir une négociation et Comment négocier avec les gens difficiles : De l’affrontement à la coopération. Les négociateurs gagnant-gagnant ne s’assoient pas à la table pour trouver une manière unilatérale d’avoir plus que la part qui leur revient; ils préfèrent s’engager dans des sessions de brainstorming communes pour trouver des solutions créatives qui “augmentent la taille du gâteau pour tout le monde”.

Selon les auteurs, chacune de ces approches a ses avantages et ses inconvénients : oui les négociateurs agressifs gagnant-perdant font parfois de meilleures affaires. Mais ils peuvent endommager la relation avec les autres parties dans le processus, peuvent passer à coté d’arrangements plus créatifs et peuvent même s’engager dans une impasse, mettant fin prématurément aux discussions (bien que, comme nous le verrons plus loin,certaines discussions méritent que l’on y mette fin). Le négociateur gagnant-gagnant sérieux peut être plus focalisé sur la créativité – et il a certainement plus d’amis – mais peut être pris de court dans des rencontres serrées avec de grands enjeux. Au nom des bonnes relations à long terme, les naïfs négociateurs gagnant-gagnant peuvent abandonner le fait d’atteindre des gains substantiels, en définissant des compromis peu bénéfiques.

Donc les gagnant-gagnant et les perdant-perdant ne pourraient pas être plus différent, n’est-ce pas ?

Hé bien selon les auteurs, quelque chose les rapproche grandement : ils se concentrent tous les deux presque exclusivement sur les aspects tactiques et de face-à-face de la négociation. Ils voient le processus de négociation principalement en terme d’actions à effectuer à la table de négociation (qui peut bien sûr inclure des tables virtuelles comme le téléphone, le fax, les emails, etc.).

Des années de pratique à mener à bien des accords et à analyser des négociations ont convaincus David A. Lax et James K. Sebenius que ces deux approches échouent souvent, car elles se cantonnent à ne voir qu’une dimension aux négociations là où il y en a trois.

Qu’elles sont-elles ?

- Dimension 1 : Tactiques

C’est là où se placent toutes tactiques gagnant-gagnant ou gagnant-perdant.

- Dimension 2 : Design de l’accord

C’est l’art et la science de créer des accords qui apportent une valeur durable. C’est là où, en particulier, les gagnants-perdants ne sont pas efficaces. Quand un accord proposé n’offre pas assez de valeurs à toutes les parties, ou quand sa structure ne permet pas d’atteindre ses objectifs, alors les designers d’accord doivent retravailler les fondations en retournant à leur planche à dessins.

Ce retour aux sources est nécessaires pour stimuler la créativité, l’invention et une pensée limpide guidés par des principes puissants sous-jacents.

Voici deux exemples de design de l’accord pour y voir plus clair :

Quand l’Egypte et Israël négociait à propos de la région du Sinaï – qui était sous domination israélienne depuis 1967 et la guerre des six jours – leurs positions semblaient incompatibles. Quand les négociateurs ont voulus aller au delà de leurs positions, cependant, ils ont découvert une différence vitale dans les priorités et intérêts sous-jacents : les Israéliens étaient davantage préoccupés par la sécurité, alors que les Egyptiens étaient davantage préoccupés par leur souveraineté sur le territoire. La solution était une zone démilitarisée sous le drapeau Egyptien, qui fut entérinée lors des accords de Camp David, qui depuis plus de 25 ans font du Sinaï une zone de paix.

Des différences dans les intérêts ou les priorités peuvent ouvrir la porte à de nombreux nouveaux éléments et donner à chaque partie ce qui lui importe le plus pour le moindre coût de la part de l’autre partie. C’est un principe fondamental du design de l’accord.

Un entrepreneur est honnêtement optimiste à propos des perspectives de croissance rapide de son entreprise de fabrication de composants électroniques. Il est en pourparlers avec un acheteur potentiel qui apprécie l’entreprise mais qui plus sceptique que l’entrepreneur à propos des futurs bénéfices de celle-ci. Ils négocient en tout bonne foi, mais à la fin de la journée ils sont en vrai désaccord sur le futur de l’entreprise et ne peuvent pas trouver un prix acceptable.

Au lieu de voir ces prévisions différentes comme des barrières, un designer d’accord futé percevra les opportunités que créent cette situation. Une option serait un accord où l’acheteur paierait un montant fixe maintenant et un prix conditionnel plus tard, ce dernier prix étant déterminé par les performances de l’entreprise. Bien structuré, avec des commissions adéquates et de bons systèmes de suivi, un tel paiement conditionnel peut apparaître comme ayant beaucoup de valeur pour le vendeur optimiste – qui s’attend à gagner beaucoup – mais n’ayant qu’un faible coût pour l’acheteur un peu moins optimiste.

- Dimension 3 : Mise en place

La mise en place est tout simplement le fait de créer avant de vous assoir à la table de négociation la situation la plus prometteuse, que vous exploiterez une fois assis à ladite table. En d’autres mots, la négociation a été bien conçue avant même que la phase tactique n’ait commencée.

Que signifie “bien conçu” ? Simplement de s’être assuré que les bonnes parties sont impliquées, dans la bonne séquence, pour s’occuper des bons problèmes qui engagent le bon ensemble d’intérêts, à la bonne table, au bon moment, avec les bonnes attentes et en faisant face aux bonnes conséquences s’il faut s’en aller sans faire de deal.

Un exemple de bonne mise en place d’une négociation :

En 1986, Thomas Stemberg a créé Staples, une société de vente de fournitures de bureau dont l’originalité était de proposer des “supermarchés des fournitures de bureau”. Le concept fit un tabac, dépassant les prévisions de vente de 50%. Avec à la main ces résultats positifs, et la menace de nouveaux compétiteurs comme Office Depot qui se lançait dans ce nouveau marché, Thomas Stemberg avait urgemment besoin de capitaux supplémentaires. De manière logique, il se tourna vers les capitaux-risqueurs qui l’avaient aidé à lancer son entreprise.

Mais durant ce second tour de table, la question de l’évaluation de la valeur de la société émergea comme un obstacle potentiel. Du point de vue de Stemberg, il apparaissait que les capitaux-risqueurs serraient les rangs, et refusaient d’évaluer Staples aussi haut qu’il l’espérait. Ce n’était pas une tactique nouvelle, évidemment, mais cela était surprenant de par son caractère monolithique : où qu’il aille dans la communauté du capital-risque, il entendait la même chose.

Quelle était la meilleure chose à faire dans la négociation pour, comme le disait Staples, “casser ce cartel de capitaux-risqueurs” ? Etre un meilleur tacticien à la table ? Devait-il travailler davantage à regarder imperturbablement les banquiers dans les yeux, et décrypter avec plus d’acuité le langage de leurs corps ?

Non, la meilleure chose à faire était de créer de meilleures conditions globales pour la négociation. Et c’est exactement ce que Stemberg a fait. Dans ces cas là, un bon négociateur 3D se demande : “Qui sont les parties avec le plus grand potentiel de valeur ? Quelles sont les parties actuellement non impliquées qui pourraient valoriser cet accord plus fortement que ceux qui sont actuellement autour de la table ?”

Pour répondre à ces questions, Stemberg alla à la Harvard Business School et discuta avec un professeur, un expert dans les entreprises de capital-risque et dans le financement de start-ups. Stemberg demanda : “Comment briser ce cartel ?” et le professeur lui répondit : “Allez directement voir les institutions : les fonds de pension et les compagnies d’assurance… Elles sont peut-être des partenaires limités des entreprises de capital-risque, mais elles donnent souvent 20% de leurs profits et paient des frais de gestion élevés auprès d’elles”.

Pour un négociateur 3D, ces institutions étaient des parties ayant potentiellement une forte valeur : si elles étaient directement introduites dans la négociation, elles verraient la perspective d’investir dans Staples comme l’opportunité d’avoir un retour sur investissement supérieur de 20%  que s’ils avaient investis dans les entreprises de capitaux-risque. De plus, l’arrivé de nouveaux acteurs allaient stimuler les autres investisseurs en créant une compétition entre eux.

Et c’est exactement ce qui s’est passé. Maintenant, Staples est une multinationale employant 74 000 personnes dans le monde, et possède notamment en France la marque JPG.

Examinons à présent la question fondamentale qui sous-tend toute l’approche du livre : qu’est-ce que nous essayons de faire lorsque nous négocions ?

Au delà des spécificités de chaque négociation, la réponse la plus profonde à cette question est : “nos objectifs de négociation devraient être de créer et de réclamer de la valeur sur le long terme en créant et implémentant un accord qui est satisfaisant pour toutes les parties”.

• Chapitre 2 : Faites un audit 3D des barrières à l’accord

Comment pouvons-nous obtenir l’accord que nous voulons ?

Il faut d’abord partir avec une compréhension limpide de ce que nous voulons. Quelles sont les grandes lignes de l’accord que nous espérons passer ? Ensuite, il faut développer une image claire de notre position actuelle. A partir de cette image, nous nous posons la question suivante : “Qu’est-ce qui se tient entre moi et la possibilité que j’ai d’atteindre le plein potentiel de ce que je souhaite ?”.

Pour identifier avec précision de telles barrières, il importe de ne pas sauter directement à des conclusions telles que “c’est un problème de prix” ou “c’est un problème culturel”. Il faut utiliser l’approche 3D et se demander : “Est-ce qu’il y a un défaut dans la mise en place qui pourrait empêcher un accord profitable ? Ou des problèmes au niveau du design de l’accord ? Des personnes ?”

Il y a trois grands domaines qui peuvent receler de telles barrières :

- Les défauts d’envergure

C’est l’implication des mauvaises parties, intérêts, et/ou des options de sorties en cas d’absence d’accord. Dépasser ces barrières demande une imagination disciplinée que la négociation 3D va vous apprendre.

- Les défauts de séquence

Ce sont des problèmes dans l’ordre dans lequel se déroule la négociation. Ce sont par exemple des erreurs dans l’ordre dans lequel les différentes parties sont approchées, ce qui peut tuer une négociation ou la faire démarrer sous de très mauvais auspices.

- Les défauts de choix de processus

Cela inclut les problèmes dans la manière dont la négociation est organisée. Par exemple, il peut ne n’y avoir rien de prévu pour une tierce partie, comme un médiateur, alors que cela aurait pu être utile.

Il y a des contre-mesures pour chacun de ces défauts. Tout d’abord, nous devons faire une carte de tous les enjeux : toutes les parties, leurs intérêts, et leurs options de sortie. Ensuite, nous devons vérifier la séquence. Puis, nous devons vérifier les processus de choix basiques pour être sûr qu’ils n’ont pas de défauts. Examinons ces trois contre-mesures en détail.

-  Faire une carte de toutes les parties et de leur option de sortie en cas d’absence d’accord.

Cela peut sembler simple : c’est juste moi et le gars en face. Comme nous l’avons vu avec le cas de Staples, rien n’est plus faux. Et réellement comprendre quelles sont réellement toutes les parties potentielles requiert un véritable acte d’imagination.

De plus dans d’autres cas, vous pouvez négocier avec les bonnes parties, mais au niveau le plus utile : passé une certaine taille, les entreprises ne sont pas monolithiques, et vous négociez avec des personnes spécifiques qui peuvent ne pas être les décideurs finaux pour l’accord final. Pour bien concevoir votre négociation, vous avez besoin d’une carte précise de l’organisation : quelle est la hiérarchie ? Qui influence qui ? Quelles sont les huiles, les influenceurs ? Comment peuvent-ils influencer les négociations ?

Il faut ensuite dresser une carte focalisée sur les intérêts. Parfois, c’est aussi facile que de déterminer le bon prix, mais en général, il y a tout un tas d’intérêts divers qui peuvent ne pas être mis sur la table, mais qui ont le potentiel d’affecter les négociations profondément. S’il y a une différence entre ce que les personnes disent qu’elles veulent (leur position de négociation), et ce qu’elles veulent vraiment (leurs intérêts), vous devez comprendre quelle différence cela peut être.

Enfin dans chaque négociation vous et les autres parties impliquées faites face à un choix fondamental et continu : rester ou partir. Conclure un accord ou non. Dire oui ou non.

Pour dire “oui” à un accord, vous devez comprendre comment cet accord sert vos intérêts. Mais vous ne pouvez pas faire ce calcul dans le vide. La vraie question est “A quel point cet accord sert bien mes intérêts, comparé à quoi ?”.

C’est la balance deal/no deal : d’un coté de la balance, vous avez l’accord proposé; de l’autre coté vous avez votre option de sortie, aussi appelée meilleure alternative à un accord négocié (best alternative to a negociated agreement ou BATNA en anglais). Est-ce que vous pouvez trouver un autre acheteur ? Est-ce qu’il y a un fournisseur alternatif ou d’autres partenaires avec qui s’allier ? Pouvez-vous vous permettre d’aller en justice ? Pouvez-vous vous faire attaquer ? Pouvez-vous risquer une autre guerre avec l’Egypte ?

Votre alternative en cas d’absence d’accord place la barre, en terme de valeur, de ce que vous attendez d’un accord. Si l’accord proposé vaut moins que votre alternative, vous quittez la table.

La balance deal/no deal n’est pas seulement présente de votre coté, elle vaut également pour l’autre partie, et afin de bien négocier vous devez aussi connaître et comprendre dans la mesure de vos possibilités ses alternatives. Notamment parce qu’une part importante d’une bonne négociation est de façonner la perception de l’autre partie sur leurs propres options de sortie de manière à leur faire dire “oui” à l’accord que vous voulez. Ils doivent décider par eux-même que l’accord que vous leur offrez est meilleur que chacune de leurs alternatives, y compris le fait qu’ils ne concluent pas l’accord. Le fait qu’ils parviennent à cette décision peut impliquer un certain nombre d’actions de votre part, notamment : améliorer la valeur de l’accord pour eux, faire en sorte qu’ils voient leur meilleures alternatives en cas de non-accord comme mauvais (et allant de pire en pire) et de voir vos propres alternatives en cas de non-accords comme bonnes (et s’améliorant avec le temps).

Une forte porte de sortie est un important outil de négociation. Beaucoup de personnes pensent que c’est la capacité d’infliger ou de ne pas subir de dommages qui se transforme en pouvoir de négociation, mais en fait, votre capacité à présenter le fait de vous en aller comme une bonne alternative est souvent plus importante. Imaginez ce que vous voudriez avoir pour négocier votre salaire avec votre patron : un pistolet ou une superbe offre d’emploi d’une entreprise désirable qui est aussi l’un des plus sérieux concurrents de votre patron ?

- Vérifier la séquence et les choix des processus

Idéalement, vous devez mettre en place la meilleure séquence par laquelle les différentes parties potentiellement impliquées créeront la meilleure mise en place possible.  La façon dont vous orchestrez le procédé peut significativement affecter le résultat. Peut-être serez-vous tenté de suivre cette vieille prescription “embarquez vos alliés d’abord”. Si c’est le cas, vous voudrez peut-être y réfléchir à nouveau, parce que c’est pas toujours la meilleure séquence.

Prenons un exemple pour bien le comprendre :

Quand les Etats-Unis voulurent créer une coalition mondiale contre l’Iraq suite à l’invasion du Koweït en 1990, Israël était l’allié le plus loyal et puissant dans la région. Et pourtant les Israéliens ont été complètement exclus de la coalition, car leur implication aurait découragé ou même empêché toute implication des pays Arabes, que les Etats-Unis jugeait essentielle. Une séquence alternative – commençant par les états Arabes modérés et assumant une implication tacite d’Israël – a complètement évité ce problème.

Une autre chose souvent préconisée est de faire en sorte que votre propre maison soit en ordre en créant d’abord un consensus interne avant de vous occuper des parties extérieures. Mais ce n’est pas toujours le meilleur choix. Voyons le à travers un autre exemple impliquant la guerre du Golfe :

En préparant la guerre du Golfe, Georges H.W. Bush a d’abord envoyé des troupes US dans la région (en Arabie Saoudite notamment). Il s’est ensuite engagé dans des négociations exhaustives – il a appelé personnellement plus de 60 chefs d’état – pour construire une coalition sous l’égide des Nations Unies, qui a aboutit à une résolution du Conseil de Sécurité de l’ONU qui a autorisé “tous les moyens” pour éjecter l’Iraq du Koweït. Ensuite seulement il a commencé des négociations sérieuses avec le Congrès pour obtenir l’autorisation d’employer la force dans le Golfe.

Si Bush avait commencé par chercher l’approbation interne d’un Congrès US profondément sceptique, ses chances de succès auraient été des plus minces. Mais que pouvait faire le Congrès alors qu’une vaste coalition de 33 états soutenant les Etats-Unis était rassemblée, et que le Conseil de Sécurité de l’ONU avait approuvé l’emploi de la force ?

Ainsi, la mise en place de la bonne séquence de négociation a dans ces cas conduit aux succès.

• Chapitre 3 : Créez une Stratégie 3D pour dépasser les barrières

Voici un exemple d’une négociation difficile qui illustrera comment créer une stratégie 3D à partir de l’identification de barrières :

En, 1999, la Pacific Maritime Association (PMA), un association de 72 différentes compagnies navales et opérateurs de terminaux de la côte ouest des USA, de San Diego à Seattle, essaya de conclure un accord avec la International Longshore and Wharehouse Union (ILWU), un syndicat défendant les intérêts des dockers et autres employés des entrepôts des ports,  pour introduire des nouvelles technologies informatiques qui amélioreraient l’efficacité des navires et améliorer la capacité des ports souvent engorgés des ports de la côte ouest.

Le problème est que les dockers et autres ouvriers portuaires ont régulièrement perdus leur job à cause d’avancées technologiques comme la conteneurisation (passant de 100 000 personnes dans les années 50 à environ 10 500 en 2002). Sans surprise, ils ont donc eu peur que ces technologies causeraient de nouvelles pertes dans leurs rangs. Or, malgré leur petit nombre, ce syndicat est très puissant : il est capable de stopper efficacement le commerce portuaire de la côte ouest, causant une perte de 6 milliards de dollars de perte par semaine.

Donc, en réponse à la tentative de négociation de la PMA qu’ils ont perçu comme une menace, l’ILWU refusa et commença un ralentissement informel du travail, ce qui conduisit à de monstrueux engorgements, causant des ruptures massives de stock au niveau de la nation. Tous les clients des compagnies maritimes, dépendant pour la plupart de l’approvisionnement par bateaux pour alimenter leurs stocks – comme Wal-Mart et Home Depot – firent pression sur la PMA pour qu’elle conclue l’accord – n’importe quel accord.

La PMA, une organisation fragmentée de grandes et petites entreprises, eu vite fait d’abandonner sa demande de nouvelles technologies, mais fit le voeu de les réintroduire dans les négociations de 2002.

Mais en 2002, la force de l’ILWU était restée intacte. Imaginez alors que vous êtes Joseph Miniace, le président de la PMA, pansant vos plaies après le débâcle de 1999. Vous contemplez les négociations de 2002 qui approchent, pendant lesquelles vous planifiez de conclure un accord sur les nouvelles technologies. Si vous deviez faire un audit 3D des barrières, que feriez-vous ?

Peut-être pourriez-vous conclure que quelque chose de très mauvais s’est passé au niveau de votre style de négociation, et que vous pourriez y remédier en vous enrôlant dans des séminaires pour développer votre écoute active, devenir un interpréteur expert du langage du corps, et un communicant beaucoup plus persuasif. Mais probablement, pendant et après le séminaire, une petite voix quelque part au fond de vous vous dirait que la capacité de l’union de stopper 6 milliards de dollars de commerce en une semaine triompherait encore de la négociation.

Et cette petite voix aurait raison.

Ainsi, comme Miniace l’a bien analysé, il faisait face à la menace d’un ralentissement du travail de l’union, ou d’une grève qui paralyserait une bonne partie de l’économie américaine, et qui inciterait les clients des compagnies à faire pression pour aboutir à un accord. C’était une barrière tenace de mise en place, dont l’origine était un mauvais équilibre entre les options de sorties de la PMA et l’ILWU.

Comment Miniace pouvait-il agir pour redresser cette balance deal/no deal nettement en sa défaveur et mettre en place une situation plus prometteuse ? Comment pouvait-il faire en sorte que l’ILWU trouve plus plaisant de dire “oui” que “non” ?

Il commença par passer des mois à visiter les 72 entreprises membres de la PMA, dans une campagne interne pour restructurer le conseil d’administration, qu’il remplit de davantage d’opérateurs exécutifs qui comprenaient les conséquences économiques de concessions répétées, venant des plus hauts niveaux des entreprises membres. Le pouvoir de vote était corrélé au tonnage annuel de chaque entreprise, afin que les participants majeurs aient une influence décisive.

Ensuite, Miniace porta ses efforts à l’extérieur. Il forma une collaboration étroite avec Robin Lanier, présidente de la Internation Mass Retail Association, représentant les intérêts de grands importateurs et de revendeurs comme Wal-Mart. Lanier était convaincue que les nouvelles technologies permettraient de réduire les problème d’encombrement des ports, et fut dont un allié précieux pour Miniace. Celui-ci visita ensuite avec son équipe les ministères du Commerce, des Finances, du Travail, des Transports et de la Sécurité Intérieure, expliquant à tous ceux qu’ils rencontraient leur situation, les enjeux, ce qui s’était passé la dernière fois et ce qui risquait de se passer la prochaine fois.

Enfin, la PMA engagea une société de relations publiques pour communiquer son message aux médias et à un public plus large.

Ainsi, avec un conseil d’administration restructuré et mieux informé et des alliés commerciaux et politiques, la PMA avait une bien plus forte position pour négocier avec l’ILWU, même si de son coté elle avait commencée également une campagne de relations publiques.

Et effectivement, quand l’ILWU entama un ralentissement de ces activités, et qu’en réponse la PMA verrouilla les ports, empêchant les dockers de travailler, le président Bush invoqua la Loi Taft-Hartley pour forcer toutes les parties à se remettre au travail et dépêcha une méditation fédérale. Pendant les négociations, le ministre de la Sécurité Intérieure, Tom Ridge, appela le président de l’ILWU pour lui dire “si vous échouez à trouver un accord, vous commencerez à être vu comme un terroriste économique.”

Dans ce contexte bien plus favorable, la PMA réussit à conclure un accord avec l’ILWU. Un diagnostic pertinent des barrières auxquelles faisait face la PMA – un adversaire déterminé et une balance deal/no deal largement en la faveur de celui-ci – a permit de pointer avec précision ce que devait faire la PMA. Une réponse purement tactique aurait échouée. Et il est d’autant plus évident ici que c’est le contexte et la mise en place de la négociation qui ont permit d’aboutir, car les principaux acteurs étaient les mêmes entre 1999 et 2002.

Partie 2 : Mettre en place la bonne négociation (loin de la table)

• Chapitre 4 : Faire en sorte que toutes les parties soient comprises

Une part vitale de la bonne mise en place d’une négociation est de faire en sorte que toutes les parties importantes soient impliquées. Pour cela, il faut beaucoup réfléchir pour dresser une carte précise de toutes les parties et de leurs relations entre elles.

Il vous faut pour dresser cette carte poser un regard discipliné et rigoureux au delà des parties les plus évidentes pour essayer de comprendre celles qui importent vraiment : les parties actuelles et potentielles, intérieures et extérieures, les cadres et les agents, les décideurs et les personnes d’influence, les alliés et les adversaires, les parties à forte – et basse – valeur, tout comme ceux qui doivent approuver et implanter l’accord.

Faites ensuite une carte des relations entre toutes les parties en estimant les processus de décisions formelles et informelles.

• Chapitre 5 : Faire en sorte que tous les intérêts soient compris

Créer un contexte qui soit favorable implique de bien comprendre les intérêts en jeu. Tout ce qui préoccupe les parties impliquées et qui est en jeu dans la négociation est un intérêt.

Pour bien comprendre les intérêts, vous devez faire une carte des intérêts – les vôtres et les leurs – bien avant que la négociation formelle ne commence, puis continuer à la mettre à jour pendant le processus. Vos intérêts peuvent sembler évidents, mais vous seriez surpris du nombre de personnes qui entrent dans une négociation sans les avoir explicitement articulés et qui au final ne savent pas vraiment ce qu’elles veulent. Pour connaître les intérêts des autres, vous pouvez utiliser principalement :

1. Les questions, l’écoute active, les enquêtes
2. Les sources d’informations publiques
3. Les sources internes
4. Des conseillers disposant d’informations

Vous pouvez ainsi directement et indirectement demander à votre homologue quels sont ses intérêts. Evitez de faire comme le roi Midas, qui par avidité demanda à Dionysos le pouvoir de changer en or tout ce qu’il touchait, et qui ensuite supplia le dieu de reprendre son présent car il ne pouvait plus manger. Ainsi ne laissez pas le prix détruire au bulldozer un ensemble potentiellement riche d’intérêts comme la réputation, l’éthique, le sens perçu de la justice (est-ce que l’accord proposé est juste ou non, toute autre considération mise à part ?), les relations entre les parties, etc.

Soyez également conscient des perceptions d’intérêts inconsciemment biaisées comme :

- Les biais liés aux rôles

Les auteurs, lors d’un programme de formation destiné à des cadres seniors à Harvard, divisèrent un large groupe de participants des informations financières et industrielles à propos d’une entreprise négociant pour en acquérir une autre. Les uns étaient dans le groupe des vendeurs, les autres dans celui de l’acheteur. Après leur avoir donné suffisamment de temps pour l’analyse, les auteurs demandèrent aux participants de leur dire, en privé, leur véritable estimation du prix de l’entreprise, indépendamment donc des considérations tactiques.

Le résultat fut édifiant : en partant des mêmes informations, les vendeurs estimaient en moyenne un prix deux fois supérieur à celui des acheteurs. Ce schisme entre les estimations ne se basait sur aucun fait : il prenait entièrement sa source dans le rôle qui avait été attribué aléatoirement aux individus.

- Les perceptions partisanes

L’évidence suggère que nous êtres humains errons systématiquement quand nous interprétons des faits. Nous sommes encore plus mauvais lorsqu’il s’agit d’évaluer l’autre camp, en particulier dans une situation de confrontation. Des recherches ont documentées un mécanisme dans la psychologie humaine qui nous fait voir notre propre camp comme plus talentueux, honnête et plus droit moralement, tout en dans le même temps dénigrant ou même rabaisser l’opposition.

Les perceptions partisanes peuvent facilement devenir des prophéties auto-réalisatrices. Des expériences montrent les effets des attentes des professeurs sur les élèves – mon professeur pense que je suis stupide, donc je dois être stupide, donc il ne sert à rien que je travaille très dur. Si vous vous asseyez à la table de négociation avec la conviction absolue et inébranlable que votre homologue est un entêté et a une personnalité difficile, vous allez fort probablement agir de telle manière que vous allez déclencher et renforcer ces comportements.

Comment alors dépasser ces biais ? Le meilleur moyen est de se placer complètement du point de vue de l’autre partie et de voir les choses de son point de vue. Examinons cet exemple pour bien en comprendre la puissance :

Un associé senior dans une grand cabinet d’avocats appela un jeune associé chanceux dans son bureau, un vendredi en fin d’après-midi, et lui demanda de représenter un plaignant dans des négociations qui allaient bientôt survenir, et – si les négociations échouaient – dans une possible action en justice. Le jeune avocat travailla non-stop pendant le week-end, et le lundi matin, présenta un brillant dossier sur le plaignant.

Le vieil avocat félicita chaudement son collègue pour son travail bien fait. Ensuite, il révéla que le cabinet allait représenter le défendant, plutôt que le plaignant, dans les négociations.

“Maintenant que vous comprenez complètement le point de vue de l’autre partie, nous avons besoin de vous pour défendre notre camp”.

• Chapitre 6 : Faire en sorte que les options de sorties soient identifiées

Beaucoup de négociateurs inexpérimentés pensent qu’ils doivent tenir à tout prix jusqu’à ce que l’accord soit conclu. Mais ils seraient avisés d’écouter Robert Rubin, ministre du trésor américain : “Quand les autres sentent votre volonté de partir, votre jeu est renforcé… Parfois il est préférable de ne pas arriver à l’accord.”

Pour bien le comprendre, imaginons une situation dans laquelle vous essayez de négocier le prix d’une voiture que vous souhaitez acheter :

Le vendeur a la forte impression que vous avez fermement choisi la voiture de vos rêves – appelons-la A – et qu’elle est juste là, en stock. Vous êtes à l’évidence un acheteur sérieux. Alors que vous vous rendez dans le bureau du vendeur, votre épouse dit “Chéri, nous avons cherché pendant longtemps et nous n’avons absolument rien trouvé. Notre vieille voiture va bientôt rendre l’âme. Cette voiture est parfaite !”. Maintenant vous vous asseyez et discutez du prix.

Et une situation différente :

Le vendeur vous voit débattre avec vous-même sur le fait que vous préférez la voiture A (la même que dans l’exemple précédent) qui est juste en stock, ou la voiture B qui se trouve chez un concessionnaire concurrent. Cette fois-ci votre épouse exclut l’ambivalence : “Chéri, je pense que je préfère la voiture B”. Oui, vous aimez beaucoup la voiture A, mais la B a des fonctions que vous préférez clairement, et elle est également moins cher que la A. Dans ce scénario, vous négociez le prix de la voiture A afin de vous aider à décider si vous la choisissez par rapport à l’autre belle voiture, qui, de manière commode, est ailleurs, mais pas très loin. Maintenant vous vous asseyez et discutez du prix.

Dans quelle situation pensez-vous que vous aurez le plus de chances de négocier un bon prix ?

Pour tirer profit de la puissance que vous donnent des portes de sorties solides, il y a 5 prescriptions à suivre :

1 – Utilisez votre meilleure porte de sortie, et celles des autres parties impliquées dans la négociation, pour déterminer si une zone d’accord possible existe, et si oui où elle se situe.

En effet, entre le prix minimum auquel est prêt à vendre le vendeur, et le prix maximum qu’est prêt à dépenser l’acheteur, il existe une zone d’accord possible (ZAP, Zone of Possible Agreement ou ZOPA en anglais).

2 – Soyez sûr que l’autre camp vous voit comme capable et ayant la volonté de vous en aller. Quand votre homologue perçoit une augmentation crédible de votre volonté de partir – en particulier en direction d’une alternative attirante – votre puissance de négociation s’accroît souvent. Ainsi, faites en sorte d’améliorer votre meilleure alternative et considérez les actions qui peuvent détériorer celle de votre homologue.

3 – Faites attention à protéger – et à ne pas affaiblir par inadvertance – vos portes de sorties.

4 – Considérez la possibilité de détériorer vos propres portes de sorties dans certaines circonstances sélectionnées avec beaucoup de précautions.

5 – Quand vous analysez une négociation potentielle, utilisez votre compréhension des portes de sorties pour déterminer les situations dans lesquelles la négociation peut jouer un rôle majeur et celles dans lesquelles elle joue un rôle plus mineur.

• Chapitre 7 : Faire en sorte que la séquence et les processus de choix soient compris

Nous avons vu plus haut l’importance de la séquence, c’est à dire de faire les choses dans l’ordre dans une négociation.

Pour faire une bonne séquence :

- Voyez large pour faire une carte des parties potentielles tout comme de leurs relations entre elles, incluant les coûts et les bénéfices potentiels si vous gagnez l’accord de chacune des parties.

- Faites une carte des participants critiques pour le scellement de l’accord. Demandez respectueusement à un participant clé quel accord préalable avec d’autres participants clés pourrait le persuader de dire “oui”. Faites cela avec chaque participant clé. Continuez à travailler de cette manière jusqu’à ce que vous ayez trouvé le chemin le plus prometteur parmi le nuage des possibilités.

- Demandez si les parties devraient plutôt se voir ensemble ou plutôt séparément à chaque étape du processus. De manière similaire, décidez si cela serait plus productif que les étapes de la négociation soient publiques ou privées.

- Gérez le flux d’informations avec précaution, et réfléchissez à la manière de mettre en place chaque étape.

Au delà de la séquence, les négociateurs devraient faire choisir les processus de choix à utiliser, incluant :

- Faut-il inclure une médiation ou un arbitrage ?

- Des caractéristiques basiques à déterminer sont les règles de participation, les attentes au niveau des décisions et des procédures, les considérations d’agenda, la mise en scène, les normes pour la communication extérieure, les processus de support (des conseils techniques aux parties tiers comme des médiateurs ou des facilitateurs), et les arrangements post-accords.

- Quand vous considérez les éléments de cette liste, réfléchissez au fait de savoir s’il est préférable de s’en occuper de manière explicite, ou de les gérer sur des bases plus implicites et “telles quelles”. Vous devriez également décider si ces éléments devraient être mis dans la négociation, ou si vous essaierez de stipuler, ou même imposer, vos processus de choix.

La suite dans le prochain épisode

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