Bargaining for Advantage – 2

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Note : ceci est la deuxième partie de la chronique. La première partie se trouve ici.

Partie 2 : Le processus de négociation

• Chapitre 7 : Etape 1 – Préparer votre stratégie

Dans cette deuxième partie, nous allons examiner comment les six fondations peuvent vous aider à atteindre vos objectifs alors que vous progressez étape par étape dans le processus de négociation.

L’organisation de cette partie révèle une simple mais importante vérité : la négociation est une danse à quatre étapes :

1. La préparation.
2. L’échange d’informations.
3. Les propositions et les concessions.
4. Les engagements.

Les anthropologues et d’autres scientifiques ont observés ces quatre étapes dans des négociations allant de problèmes triviaux dans l’Afrique rurale (voir l’exemple donné dans le chapitre 1 de la première partie) aux fusions-acquisitions de multinationales. Cependant, les cultures peuvent mettre l’accent sur une phase plutôt qu’une autre : les négociateurs de l’Occident industrialisé survolent en général rapidement la phase d’échanges des informations, désireux de “mettre quelque chose sur la table”, alors que les négociateurs d’Asie, d’Afrique ou d’Amérique du sud préfèrent une étape d’échanges de l’information plus tranquille afin d’établir une confiance mutuelle avant de négocier. Une fois la relation établie, la phase de proposition et de concession se passe alors en général très rapidement.

L’objectif d’une bonne préparation, même pour une négociation simple, est de construire un plan d’action spécifique pour une situation à laquelle vous devez faire face. Il y a en de manière générale quatre types de situation de négociation, qui dépendent principalement de deux facteurs :

1. L’importance perçue de la relation future entre les parties : à quel point les parties auront besoin de l’aide de l’autre dans le futur pour atteindre leurs objectifs ?
2. Le conflit perçu au delà des enjeux : à quel degré les parties souhaitent-elles la même ressource limitée, comme l’argent, le pouvoir, l’espace, dans cette transaction particulière ?

La matrice de situation ci-dessous illustre les quatre situations générales qui découlent de la combinaison de l’importance perçue des relations futures entre les parties (haute ou basse) et des conflits perçus au delà des enjeux (hauts ou bas) :

La première étape de votre préparation sera donc de déterminer dans laquelle de ces quatre situations vous vous trouvez. En fonction de ces situations, différentes stratégies devront être utilisées :

• Quadrant 1 : Inquiétudes équilibrées. Meilleures stratégies :  Résolution de problèmes ou compromis.
• Quadrant 2 : Relations. Meilleures stratégies : Accommodation, résolution de problèmes, ou compromis.
• Quadrant 3 : Transactions. Meilleures stratégies : Compétition, résolution de problèmes, ou compromis.
• Quadrant 4 : Coordination tacite. Meilleures stratégies : Evitement, accommodation, ou compromis.

Si vous êtes personnellement à l’aise avec ces stratégies, vous serez capable de gérer les situations qui requiert ces stratégies. Si ces stratégies vous semblent difficiles ou vous mettent mal à l’aise, il peut être sage de trouver quelqu’un pour vous aider, et cela fera partie de votre préparation.

En général, les personnes coopératives sont bien équipées pour négocier des situations de Relations et de Coordinations tacites. Les personnes compétitives gèreront quant à elles mieux les situations de Transaction. Les situations d’Inquiétudes équilibrées demande un équilibre des deux tendances.

Une fois que vous avez déterminé la stratégie à adopter, la troisième étape de la préparation est d’examiner la situation du point de vue de l’autre partie, comme nous l’avons vu dans le chapitre 5 de la première partie.

La quatrième étape consiste à choisir comment vous allez communiquer. Il y a deux dimensions importantes à cette question. Tout d’abord, est-ce que vous allez communiquer directement avec l’autre partie ou par l’intermédiaire d’un agent ? Si vous êtes un négociateur hautement coopératif et vous retrouvez en face d’une brute de la compétition, vous pourriez engager un agent ou un avocat qui traiteront avec lui.

Ensuite, si vous négociez vous-même, est-ce que vous allez le faire en face à face, par téléphone, par email ? Et parce que les accords complexes utilisent obligatoirement une combinaison de toutes ces méthodes de communication, le négociateur avisé aura une stratégie pour communiquer au mieux avec chacun de ces outils pour chaque étape du processus.

Voici les principales méthodes de communication, par ordre croissant de facilité – les réunions en personnes sont toujours plus difficiles à organiser que le fait de simplement envoyer un email :

- Face à face

C’est la forme de communication qui donne le plus de “bande passante” à tout le monde, permettant à chacun de lire entre lignes de ce qui est dit, de poser des questions, d’obtenir des feedbacks, et de développer des relations sincères qui permettent de faciliter la négociation.

- Vidéoconférence

Cette méthode permet de garder beaucoup des avantages d’une rencontre face à face tout en permettant des rencontres virtuelles entre des personnes très distantes l’une de l’autre.

- Téléphone

Ici une part essentielle de la communication est perdue – le langage du corps – mais au moins conservez-vous le canal de la voix et de ses intonations.

- Email

Ils ont de nombreux avantages :

• Ils sont pratiques, quand les différentes parties sont distantes l’une de l’autre.
• Ils donnent du temps pour réfléchir à la prochaine action.
• Ils permettent un historique clair et objectif des échanges.
• Ils permettent facilement de partager de larges volumes de données.
• Ils aplanissent en partie les différences d’expérience et d’ancienneté des négociateurs.
• Ils ont le pouvoir de mobiliser rapidement de larges groupes de personnes, en les envoyant en même temps à de nombreux correspondants.

De plus, les personnes qui ont une forte inclination pour éviter les négociations préfèreront utiliser cette méthode car elle réduit le risque de confrontation ou de désaccord en face à face.

Mais c’est justement parce que la communication électronique est si facile qu’il faut être conscient de ses défauts. Les recherches ont confirmés ces problèmes dans de nombreuses expérimentations :

• Risque accru d’impasse. Sans le ton de la voix, les expressions faciales, les pauses, le langage du corps, le message électronique est perçu de manière plus agressive, plus “dans ta face” que les mots parlés.
• Clic imprudent. Le coté informel et privé du fait de se tenir devant un écran peut nous amener à baisser notre garde, et nous oublions que notre message peut être facilement copié et envoyé à de nombreux destinataires non prévus. Ecrivez toujours quelque chose comme si vous écriviez sur un panneau d’affichage public se trouvant chez votre correspondant.
• Délai. Les recherches montrent que le même problème peut prendre bien plus de temps à se résoudre par email qu’en face à face ou par téléphone. Plus le canal de communication est étroit, au plus long cela prend à l’information pour être comprise et assimilée.
• Décisions polarisées en groupe. Quand des groupes négocient électroniquement, ils ont tendance à prendre des décisions qui sont plus extrêmes dans une direction ou une autre.

Si vous devez négocier électroniquement, ces trois étapes simples vous protégeront de manière efficace :

1. Pensez avant de cliquer. N’envoyez jamais un message sous le coup d’une forte émotion négative.
2. Engagez-vous dans un peu de conversation banale dans l’email même. Cela sert à adoucir la perception de son contenu : un “Salut François” passera mieux qu’un “François”.
3. Dans des négociations prolongées, ayez des contacts téléphoniques réguliers, et si possible, ayez quelques rencontres.

Ces informations vous permettront de choisir la meilleure manière de communiquer tout au long d’une négociation. Cette quatrième étape complétée, il ne vous reste “plus” qu’à utiliser les six Fondations abordées dans la partie précédente pour créer votre plan de négociation – le livre propose un squelette pour nous y aider.

• Chapitre 8 : Etape 2 – Echanger de l’information

Vous rappelez-vous des Arusha qui “parlent à la montagne”, énumérant leurs griefs et leurs demandes, et du cadeau offert par Jonavich à Smith au début de leur négociation de fusion-acquisition ? Nous les avons vu au tout début de la première partie de cette chronique. Aucune de ces choses ne peut être considérées comme une négociation dans le sens ordinaire du terme.

Plutôt, ces étapes initiales font partie d’un rituel de négociation qui précède toujours la négociation, et parfois revient dans le processus : l’échange d’informations. Un bon processus d’échanges d’informations accompli de nombreux buts importants, qui seront détaillés ici.

Alors que nous partageons des informations, nous pouvons tester l’engagement de l’autre partie dans la norme de réciprocité. Si cette norme est établie dans l’échange d’informations, toutes les parties gagnent une confiance qui les aideront durant le difficile travail de la négociation et de l’engagement.

Examinons les différents buts de la phase d’échange d’informations :

- But 1 : Etablir le rapport

La première chose à laquelle il faut faire attention est l’humeur ou l’ambiance autour de la table – le rapport entre les négociateurs. L’échange d’informations dépend d’une communication interpersonnelle efficace, et le rapport facilite cela.

Une méthode utilisée depuis longtemps pour établir du rapport dans une négociation est de trouver un intérêt commun, une passion commune, ou une expérience – sans relation avec la négociation – que vous partagez avec votre interlocuteur. Les recherches montrent que nous avons tendance à être plus influencés par les personnes qui nous ressemblent. Comme le dit Robert Cialdini de Influence et Manipulation, “nous préférons en général dire oui aux requêtes de quelqu’un que nous connaissons et apprécions”.

Cependant, établir du rapport ne donnera pas à une partie un avantage significatif sur l’autre. Si vous sentez que votre alter-égo essaie de vous soutirer des concessions sur la base de ses succès initiaux dans l’établissement d’un rapport avec vous, votre signal d’alarme devrait retentir. Nous marchons sur une corde raide dans l’étape de l’échange d’informations. La plupart d’entre nous savons que quand nous négocions les personnes veulent des choses de nous. Et donc nous sommes sur nos gardes vis à vis de techniques comme la flatterie et autres subtilités sociales conçues pour nous influencer. Les techniques évidentes et manipulatrices ne fonctionnent en général pas, et peuvent être très coûteuses en terme de crédibilité.

- But 2 : Obtenir des informations sur les intérêts, les problèmes et les perceptions

La seconde tâche majeure de la phase d’échanges d’informations est d’obtenir des informations de base à propos des intérêts de l’autre partie. Qui sont-ils ? Pourquoi sont-ils ici ? Qu’est-ce qui est important pour eux ? Qu’est-ce qu’ils ont préparés à négocier ? Quelle est leur vue de la situation ? Est-ce qu’ils ont l’autorité suffisante pour conclure un accord ?

Cette étape nous permet de tester les hypothèses que nous avons développés plus tôt à propos de l’autre partie, et de communiquer nos propres intérêts de base.

Les recherches sur l’efficacité dans la négociation révèlent régulièrement le même fait à propos des négociateurs expérimentés : ils se focalisent plus que le négociateur moyen sur le fait de recevoir, plutôt que d’émettre, l’information. Examinons les résultats de l’étude déjà citée de Neil Rackham, auteur de SPIN Selling :

Comportement d’obtention d’informations, en pourcentage de tous les comportements observés

Ainsi, les négociateurs expérimentés posent deux fois plus de question que les négociateurs moyens. Ces questions ont un but : elles sont conçues pour découvrir des informations réelles de manière explicite (“Quand pouvons-nous vous livrer ?” ou “Comment avez-vous calculé votre offre ?”).  Ensuite, ils testent ce que l’autre partie a compris (“Quand vous dites ‘dix jours’, est-ce que vous voulez dire dix jours calendaires ou dix jours ouvrés ?”). Puis, ils résument en indiquant où ils pensent que les parties sont dans le processus (“Si j’ai bien compris, nous nous sommes d’accord pour vous payer 90 jours après la livraison et vous nous avez promis de nous livrer sept jours ouvrés après la date où vous aurez reçu le bon de commande – est—ce que c’est correct ?”).

Et finalement, ils écoutent toutes les réponses de la partie adverse.

Cela semble simple. Tout ce que vous avez à faire est de demander aux négociateurs de l’autre partie ce qui est important pour vous, et ils vous le diront, n’est-ce pas ? Pas vraiment. Dans une négociation, l’information – et particulièrement l’information à propos de ce que les personnes veulent – est le pouvoir. Si l’autre négociateur est éveillé, il voudra que vous révéliez d’abord vos intérêts et besoins avant qu’il ne révèle les siens.

Le meilleur moyen de gérer le flux d’informations à propos des intérêts est de comprendre que c’est un processus stratégique et qu’il prend du temps. Cela ne fait presque jamais de mal de parler moins. Ouvrez vos oreilles avant d’ouvrir votre bouche.

- But 3 : Signaler les attentes et les leviers

Votre pouvoir de levier dans une négociation est une affaire de perception autant que de réalité. Si vous avez des alternatives intéressantes ou de bonnes normes sur lesquelles vous appuyer, ou que vous pouvez facilement vivre sans la coopération de l’autre partie, la phase d’échange de l’information est le bon moment pour le signaler à l’autre partie.

Voici quatre situations basiques dans lesquelles vous pouvez vous retrouver, en fonction de la force de votre situation dans la négociation (forte ou faible) et de la manière dont vous voulez agir (fermement ou de manière flexible), et comment réagir au mieux dans chaque situation :

• Chapitre 9 : Etape 3 – Ouvrir et faire des concessions

A présent que vous avez établi un certain degré de rapport, identifié les problèmes sur lesquels vous avez négocier, et échangé des des informations à propos de vos positions et pouvoirs de négociation respectifs, il est temps de négocier.

Les chercheurs ont passés plus de temps à faire des recherches sur le marchandage et les transactions qui sont au coeur de la négociation que sur tout autre aspect du processus. Examinons les points les plus importants de ce qu’ils ont trouvé :

- Devriez-vous être le premier à faire une proposition ?

Beaucoup d’experts disent que vous ne devriez jamais commencer. Comprenons pourquoi à travers cet exemple :

Le manager des Beatles, Brian Epstein, négociait la part financière des revenus des Beatles pour leur premier film, Quatre Garçons dans le Vent (A Hard Day’s Night en Anglais). Epstein connaissait peu le business des films, et il ouvrit la négociation par ce qu’il pensait être une demande agressive : 7.5 % des profits du film. Les producteurs répondirent rapidement “oui”. Ils s’étaient préparés à donner aux Beatles jusqu’à 25%, et étaient enchantés par la proposition d’Epstein. Quatre Garçons dans le Vent fut un hit, et les Beatles gagnèrent de l’argent – mais beaucoup moins que ce qu’ils auraient pu.

Cette histoire illustre les risques que vous prenez si vous faites la première proposition. Taisez-vous juste, conseillent les experts, et laissez l’autre négociateur donner son prix. Vous pourrez toujours le corriger s’il va au delà de “l’honnête et du raisonnable”.

Cette règle “ne jamais ouvrir” est facile à retenir, mais, comme beaucoup d’approches simplistes, ce n’est pas toujours un bon conseil. Comment pouvez-vous faire mieux ? La réponse tient dans la quantité d’informations vous avez.

Quel est le facteur important dans l’histoire d’Epstein ? Il n’avait pas d’expérience dans le milieu du cinéma. Il ne connaissait pas assez les normes et les systèmes d’évaluation utilisé dans ce marché pour ouvrir les négociations avec confiance. Etant un nouveau venu, il aurait dû se taire et laisser les autres parler. Et ce conseil est vrai à chaque fois que vous ne connaissez pas la valeur du marché de ce que vous achetez ou vendez.

Si vous êtes bien informé sur la marge de négociation, alors vous gagnez un avantage important si vous ouvrez. Tout d’abord, en donnant le premier chiffre, vous avez une chance de mettre en place une zone d’attentes réalistes pour l’accord. Votre ouverture force l’autre partie à repenser à ses objectifs.

Ensuite, les chercheurs en sciences humaines ont découvert un caprice psychologique qu’ils appellent “l’effet d’ancre et d’ajustement”. Cela décrit une tendance humaine d’être affecté par les premiers chiffres qui sont dans notre champ de vision. Ainsi, beaucoup de personnes voyant la suite de nombres 8x7x6x5x4x3x2x1 pendant quelques secondes estiment que la somme des chiffres est très importante. Cependant, quand ils voient 1x2x3x4x5x7x8, ils estiment que la somme est bien plus basse. Or les deux sommes sont identiques, alors pourquoi une différence dans les estimations ? Parce que nous nous focalisons sur les trois ou quatre premiers chiffres et extrapolons; c’est à dire, nous prenons une ancre et l’ajustons au tout.

Dans une négociation, les recherches suggèrent que les personnes qui entendent des nombres hauts ou bas comme point de départ sont souvent influencés par ces nombres et ajustent inconsciemment leurs attentes dans la direction du chiffre donné en ouverture. Bien sûr, un chiffre totalement invraisemblable peut créer une forte réaction négative, il faut donc utiliser ceci de manière avisée.

- Est-ce que je devrai ouvrir de manière optimiste ou réaliste ?

OK, donc vous avez décidé d’ouvrir – ou l’autre partie a ouverte la négociation et c’est votre tour. Devriez-vous le faire de manière optimiste avec une requête agressive, ou faire une proposition manifestement honnête et raisonnable ?

En assumant que vous ayez un pouvoir de levier suffisant, les recherches suggèrent que vous devriez ouvrir de manière optimiste, dans les négociations de type Transaction (Quadrant III vu au début de cette chronique).

Mais qu’est-ce qu’une ouverture optimiste ? C’est le plus haut (ou plus bas) nombre pour lequel il y a une norme ou un argument qui vous permet de le présenter. Une ouverture outrageuse n’a quant à elle aucune justification pour la supporter. Dans certaines cultures comme celles d’Amérique du sud ou de l’Afrique, tout ce qui n’est pas une ouverture optimiste est une erreur sérieuse.

Mais pourquoi les ouvertures optimistes fonctionnent dans une Transaction ? Parce qu’elles tirent partis de deux avantages bien documentés dans les recherches : le principe de contraste et la norme de réciprocité. Si je veux vous faire payer 50 € pour quelque chose, et que je commence par demander 75 € (demande supportée par un bon argument), mon offre finale de 50 € paraîtra bien plus raisonnable que si j’avais commencé à 55 € et descendu à 50. De plus, étant donné que j’aurai fait une concession, “baisser” mon prix, le principe de réciprocité vous poussera à augmenter votre prix d’achat, pour peut-être atteindre mon offre de 50 €.

- Quelque sorte de stratégie de concession fonctionne le mieux ?

Mais si vous êtes incliné à être raisonnable dans votre ouverture, cela paie de vous laisser de l’espace pour faire des concessions durant la négociation. En effet, les recherches confirment que les personnes recevant des concessions se sentent souvent mieux dans le processus de négociation que celles qui n’ont eu qu’un seul, raisonnable et “honnête” prix. En fait, elles se sentent mieux même si elles finissent par payer plus que ce qu’elles auraient payés sinon.

Les concessions sont le langage de la coopération. Elles disent à l’autre négociateur d’une manière concrète et crédible que vous acceptez la légitimité de ses demandes, et reconnaissez la nécessité de sacrifier un peu de votre part pour parvenir à une décision commune.

Voici un résumé des stratégies d’ouverture et de concession que vous devriez faire en fonction de chaque quadrant :

 

• Chapitre 10 : Etape 4 – Clôturer et obtenir un engagement

Clôturer la négociation

La clôture d’une négociation peut être fluide et simple, ou être un moment de grande anxiété. Les personnes qui aiment négocier savourent les tactiques rapides qui peuvent être utilisées à ce stade. Ceux qui n’aiment pas négocier se sentent parfois mal à l’aide et sous pression. Il y a deux leviers psychologiques importants qui peuvent vous influencer pendant la clôture d’une négociation, et que vous devez appréhender.

Un des leviers psychologiques le plus puissant et primaire est l’effet de rareté, décrit par Robert Cialdini dans Influence et Manipulation. Cet effet se réfère à la tendance humaine de vouloir davantage les choses quand nous pensons que leur quantité est limitée, et que cette quantité diminue. Ainsi notre capacité à obtenir ce que nous voulons dans une négociation dépend souvent de la perception de l’autre partie sur ce que nous avons à perdre si nous ne concluons pas l’affaire. Montrer que nous avons des alternatives attractives et que nous sommes prêt à quitter la table sans conclure l’accord renforce notre position, car elle fait jouer l’effet de rareté sur nos propositions : elles ne sont valables que pour un temps limité, et peuvent être retirées – sans dommage pour nous – à tout moment.

Vous pouvez et devriez utiliser le principe de rareté dès le tout début de la négociation. Mais c’est souvent à la fin de celle-ci qu’il sera le plus puissant. Si vous n’avez pas de meilleure offre, vous ne pouvez que bluffer, mais l’idéal est de se créer d’autres alternatives, comme le démontrent et l’expliquent merveilleusement bien David A. Lan et James K. Sebenius dans 3D Negotiation. Ainsi, vous pouvez imposer une date limite pour la négociation, tout comme partir de la table pour renforcer votre position, en espérant que l’autre partie vous rattrapera avant que vous n’ayiez quitté la pièce ou le bâtiment.

Utilisez ce principe sagement, toutefois. L’effet de rareté est une réponse émotionnelle, pas rationnelle. Les négociateurs manipulateurs l’utilisent pour injecter de l’urgence et même de la panique dans un processus qui serait sinon raisonnable. Parfois ils disent la vérité – ils ont vraiment beaucoup d’offres, de demandes, et une vraie date limite – et d’autres fois ils bluffent, espérant que vous appuierez sur le bouton panique et conclurez l’affaire. C’est toujours votre jugement – informé par votre compréhension des leviers de chacun – qui fera pencher la balance dans les moments intenses quand vous déciderez de céder ou de résister à la tentation d’appuyer sur le bouton panique.

Le deuxième levier psychologique est l’engagement, et même le sur-engagement dans le processus de négociation. C’est également un levier décrit dans Influence et Manipulation. Imaginez que vous êtes dans un parc d’attraction et que vous venez juste de vous mettre dans une file d’attente pour une attraction amusante dont vous avez entendu parler. Vous y êtes depuis quelques minutes, quand un employé du parc annonce que le temps d’attente sera d’une heure et demi. Que faites-vous ? Restez-vous dans la queue ou partez-vous faire autre chose ?

Imaginez-vous maintenant dans la même situation, mais l’employé fait son annonce alors que vous êtes depuis 45 minutes dans la queue. Vous avez donc encore 45 minutes de queue devant vous. Restez-vous dans la queue ou partez-vous faire autre chose ?

Les recherches indiquent que vous avez plus de chances de partir dans le premier cas que dans le second, même si vous passez dans les deux cas le même temps à faire la queue. Pourquoi ? Parce que dans le deuxième cas vous avez investi 45 minutes que vous “perdrez” si vous partez, alors que dans le premier cas vous ne “perdez” que quelques minutes.

C’est la même chose en négociation : si nous investissons des quantités significatives et toujours grandissantes de temps, d’énergie et d’autres ressources dans le processus actuel de négociation, nous sommes de plus en plus engagés à conclure un accord. Ce phénomène peut apparaître spontanément, même quand l’autre partie est de bonne foi. Mais les adversaires manipulateurs peuvent tirer sur cette ficelle : ils tendent leur piège juste avant la conclusion, en introduisant avec toutes leurs excuses une demande de dernière minute “qui est essentielle” pour leur accord. “Nous sommes allés si loin”, plaident-ils, “Ne laissez pas tout ce temps et ces efforts être gaspillés”. Plutôt que de faire face à l’échec d’une négociation, nous pouvons être tenté de donner au moins une partie de ce qu’ils veulent et sauver l’accord.

Soyez attentif à cela. Nous serions outragé si quelqu’un essayait de nous demander un supplément d’argent pour profiter de l’attraction, alors que nous avons patienté une heure et demi dans la file. Vous devriez avoir la même attitude à propos des requêtes de dernière minute dans une négociation. Au minimum, vous devriez insister pour obtenir une concession du même acabit.

Ces deux leviers sont utilisés dans de nombreuses situations impliquant des clients et des entreprises, mais clairement, ce sont les exceptions qui confirment la règle quant on les compare à l’ensemble des négociations que nous menons tous les jours. Ces leviers s’appliquent particulièrement aux Transactions (Quadrant 3), c’est à dire quand les enjeux sont haut et l’importance des relations futures entre les participants bas. Hors les techniques de clôture plus “douces” sont la règle quand les relations importent. Nous ne disons pas aux personnes avec qui nous voulons travailler de prendre ce que nous proposons ou de le laisser, pour nous en aller ensuite.

Dans de véritables situations de Relation (Quadrant 2), conclure est simple : votre objectif est de rassurer l’autre partie sur votre bonne volonté. L’accommodation est donc une excellente technique.

Dans les situations d’inquiétudes équilibrées (Quadrant 1), où les enjeux sont hauts et les relations futures importent, conclure une négociation est plus compliquée. Vous voulez que l’autre partie se sente bien, tout en voulant atteindre vos objectifs et gagner des bénéfices substantiels de l’accord.

La technique de clôture la plus utilisée dans ce cas est de couper la poire en deux : tomber d’accord sur un chiffre qui est à l’exact milieu des demandes de chaque partie. Même si la négociation a durée pendant de nombreux rounds, il vient toujours un moment où l’une ou l’autre partie propose que l’on coupe la poire en deux à partir de la dernière proposition faite par chacun.

Pourquoi couper la poire en deux est si populaire ? Tout d’abord, cela fait appel à notre sens de la justice et de la réciprocité, créant ainsi un bon précédent pour le futur de nos relations. Ensuite, c’est simple et facile à comprendre. Cela ne demande aucune justification ou réclamation. L’autre partie comprend parfaitement ce que vous faites. Enfin, c’est rapide.

C’est une tactique tellement commune qu’il paraît souvent comme rude et peu raisonnable de la refuser, quelque soit la situation. C’est accorder trop de crédit à une bonne tactique, toutefois : il y a moins deux situations dans lesquelles vous devriez l’éviter.

La première est quand le milieu suggéré n’est pas équitable entre chaque partie. Ainsi, si vous avez fait une première offre honnête et raisonnable, et que l’autre partie en a fait une agressive et compétitive, le point du milieu entre ces deux offres a plus de chances de favoriser l’autre partie.

Enfin, quand beaucoup d’argent  ou qu’un principe important est en jeu, proposer trop rapidement de couper la poire en deux peut laisser de coté des opportunités pour d’autres alternatives créatives.

Engagement

L’objectif des négociations est de sécuriser un engagement, pas juste un accord. Parfois une poignée de mains suffira, en particulier si les parties ont une relation de longue durée et se font confiance. Souvent des supports d’engagement plus élaborés, comme des contrats, des cérémonies publiques et amendes explicites, sont requis.

Différents types de négociation demandent différentes formes d’engagement. Si vous êtes d’accord pour faire du baby sitting pour votre voisin, votre promesse est le seul engagement que tout le monde attende. Votre relation avec votre voisin sécurise l’accord. Mais une fusion-acquisition de plusieurs milliards d’euros implique généralement des contrats légaux, des équipes de consultants, avocats, et comptables, et une clôture formelle de la négociation. Il y a plus d’enjeux et moins de confiance, donc les personnes prennent des précautions supplémentaires.

Il y a différents niveaux d’engagements possibles :

• Le rituel social

En Occident, cela revient souvent à une poignée de mains. Dans certains groupes, votre parole et votre poignée de main sont prises très au sérieux. Echouer à respecter ses engagements peut conduire à une perte d’estime de soi, et une perte d’appartenance au groupe.

• L’annonce publique

Quand les enjeux sont plus hauts, les rituels sociaux peuvent augmenter en intensité. Ainsi, des annonces publiques peuvent être faites, à un large nombre de personnes ou au groupe entier, pour supporter l’engagement pris par les parties.

• La responsabilité

La responsabilité intervient quand la réputation de la personne ou de la société est en jeu. Un contrat est une bonne manière d’augmenter l’engagement et la responsabilité d’une personne ou d’une entreprise, et c’est pour cela que c’est une forme couramment employée de mise en place d’accords. Juridiquement, un contrat écrit est d’ailleurs obligatoire dans de nombreux cas. Son absence rendra impossible les poursuites devant les tribunaux en cas de rupture de l’accord.

• L’échange simultané

Dans certaines transactions, aucun support, qu’il soit juridique ou non, n’est assez solide pour sécuriser complètement un engagement. Dans ce cas, il est souvent à la fois prudent et efficace de faire un échange simultané. Dans le cas d’une vente de voiture, par exemple, les parties échangent en général au même moment la propriété de la voiture et l’argent qui l’achète.

• Chapitre 11 : Négocier avec le Diable – L’éthique dans la négociation

Les dilemmes éthiques sont au centre de beaucoup de négociation. On ne peut pas échapper au fait que les tromperies font partie des négociations. Et on ne peut pas échapper à l’importance que les personnes donnent à l’intégrité des personnes avec qui elles négocient. Un seul dérapage éthique qui soit détecté, et votre crédibilité sera perdue non seulement pour cette négociation mais pour de nombreuses autres. Les négociateurs efficaces prennent ainsi la question de l’intégrité personnelle très au sérieux. Les négociateurs inefficaces ne le font pas.

Comment équilibrer ces facteurs contradictoires ? Le livre nous présente trois cadres pour penser à ces problèmes d’éthique : l’école du Poker, l’école Idéaliste, et l’école Pragmatique. G. Richard Sell pense qu’il est préférable de dire la vérité autant que possible. Il perd parfois du levier comme prix de ses scrupules, mais il gagne une grande quantité de soulagement et de respect de lui-même en compensation.

Votre rapport à l’éthique dépend de vous, évidemment. La seule injonction de l’auteur est celle qu’il a indiqué dès le chapitre 1 : les négociateurs qui ont comme valeur leur intégrité personnelle peuvent compter sur le fait d’agir de manière consistante, en se basant sur un ensemble profond de valeurs personnelles qu’ils peuvent utiliser, si nécessaire, pour s’expliquer et se défendre.

Critique du livre

Plutôt épais, pleins de petits caractères, imprimés sur du papier bon marché, sans schémas ou presque, ce livre est sur la forme semblable à des milliers d’autres et représente l’archétype du livre classique, qui se focalise sur le contenu avant le contenant. Après des livres éblouissant au niveau de leur forme, leur mise en page, l’utilisation judicieuse des couleurs et des images comme The Sales Bible, The Simplicity Survival Handbook ou The Creative Habit, il semble parfois parfois un peu sec et indigeste. Heureusement, son contenu vaut largement l’effort consenti, car, comme vous l’avez sans doute remarqué en lisant cette chronique, ce livre est une véritable bible de la négociation, qui vous donnera un système théorique complet pour bien appréhender celles-ci, tout comme de nombreux exemples, histoires, et anecdotes, et de nombreux angles d’approches et autres techniques pour toutes les étapes d’une négociation.

Il nous donne six fondations solides sur lesquelles s’appuyer pour mieux négocier, et décrypte ensuite chacune des quatre étapes déterminées par l’auteur, en nous adressant les questions et problèmes les plus courants de chacune. Cerise sur le gâteau, le chapitre sur l’éthique (dont le résumé ici esquisse à peine le contenu) est une excellente incitation à la réflexion pour ne pas renier notre estime de nous-même, et les deux appendices fournis sont un excellent complément : le premier est un test permettant de définir notre personnalité de négociateur, et le deuxième un plan permettant de préparer au mieux sa négociation.

Ce livre est également un excellent complément à 3D Negotiation, car il se concentre sur l’aspect tactique alors que ce dernier se focalise sur l’aspect stratégique. Ces deux livres, mêlés bien entendu avec beaucoup de mise en pratique et d’essais/erreurs, vous donneront un avantage significatif dans toutes les négociations importantes que vous devrez conduire.

Au chapitre des défauts, outre sa forme si classique, quelque chose qui m’a vraiment étonné : j’étais déçu par le fait que l’auteur se contente en général de dire “les recherches montrent que” ou “les chercheurs ont trouvés que”, sans jamais mentionner les sources. Hors, ces sources sont bel et bien mentionnées : toutes les notes sont regroupées à la fin de l’ouvrage, mais aucune indication qu’elles existent n’apparaît dans le corps du texte – pas de numéros, ou d’astérisques, ou quoi que ce soit d’autre. Une aberration. Je n’avais jamais vu cela auparavant. Pour lire les notes, il faudrait à chaque page se reporter à la section en fin de volume pour découvrir si des notes en relation avec la page que nous venons de lire existe. Autant dire que c’est complètement impraticable.

Hormis ce détail, vous pouvez y aller les yeux fermés. Ce livre est une mine d’or et saura vous fournir un arsenal théorique et pratique pour vous armer jusqu’aux dents pour vos futures négociations.

Points forts :

• Extrêmement complet
• Un véritable manuel de tactique
• Supporté par de nombreuses recherches scientifiques (qu’il faut toutefois débusquer dans les notes !)
• Un test permettant de déterminer sa personnalité de négociateur

Points faibles :

• Petits caractères, peu de schéma, papier bon marché
• Un peu sec
• Les notes n’apparaissent pas dans le corps du texte !!
• Pas traduit en Français

Ma note :

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Bargaining for Advantage (Négocier à son avantage) – G. Richard Shell

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Traduction : Négocier à son avantage – Stratégies de négociation pour les gens raisonnables

 

Phrase-résumée du livre : Réussir une négociation suppose de se tenir sur six fondations solides : votre style de négociation, vos objectifs et attentes, les standards et les normes, les relations, les intérêts de l’autre partie, et le pouvoir du levier ; et de réussir chacune des quatre étapes d’une négociation : la préparation de la stratégie, l’échange d’informations, l’ouverture et les concessions, la conclusion ; ce livre nous détaille chacune de ces choses pour nous permettre de négocier des affaires à notre plein avantage.

De G. Richard Shell, 2000 (première édition), 2006 (édition révisée actuelle), 282 pages.

Chronique et résumé du livre :

Partie 1 : Les six fondations d’une négociation efficace

• Chapitre 1 : La première fondation – Votre style de négociation

Deux hommes entrèrent dans la salle de conférence d’un grand building de New-York. Ils se sont salués cordialement, mais avec une réserve certaine. Prenant un siège aux cotés opposés d’une large de table de conférence, ils commencèrent les discussions pour une possible fusion entre leurs deux entreprises géantes.

L’un deux était Peter Jovanovich, le PDG d’une maison de publication Américaine estimée, Harbourt Brace Jovanovich (HBJ), à présent au bord de la banqueroute. Etant le fils d’un des fondateurs de l’entreprise, Jovanovich était fortement engagé à préserver le patrimoine de sa famille. De l’autre coté de la table se tenait Dick Smith, le leader entreprenarial de General Cinema, un énorme conglomérat, bien financé, qui cherchait une entreprise pour mettre un pied dans le monde de l’édition. A leurs cotés se tenaient des avocats et des conseillers financiers.

Les deux camps avaient préparé avec beaucoup d’attention leurs “scripts” pour débuter la conversation. Après des mois d’analyse, Smith avait déterminé que HBJ était ce qui fallait à General Cinema, mais il n’était pas sûr que Jovanovich allait partager sa vision des opportunités potentielles. Il avait planifié une présentation détaillé des forces financières de General Cinema et de sa réputation. Il indiquerait qu’il sympathise avec les blessures de HBJ et était prêt à offrir l’espoir. Mais il serait prudent, ne voulant pas augmenter les attentes à propos de son prix.

L’équipe de Jovanovich, également très positive, l’avait préparé au rôle “d’auditeur” : l’attitude de Jovanovich serait intéressée, mais évasive. Il ne devait pas montrer l’urgence de la situation et son besoin d’aide.

Au signal, Smith commença son speech d’introduction, mais en quelques secondes Jovanovich l’interrompit – et les conseillers d’HBJ le fixèrent, surpris. Ce n’était pas prévu. Qu’allait faire Peter ?

Pendant qu’il parlait, Jovanovich pris une petite boîte de sa poche et la plaça sur la table entre lui et Smith. Il ouvrit la boîte, révélant une montre sur laquelle était gravé le sigle HBJ. Il la poussa vers Smith.

“Mon père donne toujours une montre comme cela à ses partenaires au début d’une nouvelle relation d’affaires. Cela montre mon sentiment sincère que General Cinema est le bon acheteur pour HBJ”.

C’était une admission risquée, et les deux hommes le savaient. L’anxiété dans la pièce retomba. Les deux hommes, aidés par leur équipe, commencèrent à parler sérieusement de comment l’affaire pourrait se conclure. Ils continuèrent à parler toute la nuit.

De nombreuses années plus tôt, et des milliers de kilomètres plus loin :

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3D Negotiation – 2

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Note : ceci est la deuxième partie. La première partie se trouve ici.

Troisième partie : Sur la table à dessin

• Chapitre 8 : Se déplacer au Nord-Est

Beaucoup de personnes voient la zone d’accord possible comme une ligne de bataille, dans laquelle les gains d’une partie entraîne nécessairement les pertes de l’autre. Pour beaucoup de personnes, la taille du gâteau est immuable, et c’est à celui qui en prendra le plus. Les auteurs pensent que c’est parfois vrai, mais que dans la majorité des cas il est possible d’augmenter la taille du gâteau pour tout le monde. Pour expliquer cela, ils utilisent une métaphore basée sur une carte : selon eux si le Nord est la direction dans laquelle nous voulons aller, et l’Est la direction dans laquelle l’autre partie veut aller, alors se déplacer au Nord-Est peut être une solution très attirante, et même la meilleure pour chaque partie.

Les auteurs illustrent ceci avec un exemple qui rappelle de manière frappante ceux employés par Jay Abraham dans Getting Everything You can Out of All You’ve Got :

Une radio locale Lilloise, la LoL, a de nombreux problèmes : par manque de budget, ses équipements sont peu maintenus, ce qui fait que les auditeurs sont gênés par un signal parasite, et que l’émission a même dangereusement dévié de sa fréquence assignée (ce qui peut valoir à la radio d’être complètement coupée par l’autorité de régulation). Du fait de cette médiocre qualité technique, la radio échoue constamment à vendre tout son temps de publicité.

D’un autre coté, une entreprise récemment établie, la Société d’Ingénierie Lilloise (SIL) n’a pas réussi à vendre tout le travail qu’elle pourrait faire. Les partenaires de la SIL ont discutés des moyens de faire davantage connaître la SIL, y compris en achetant des publicités. Mais le responsable publicité indique que le budget est épuisé.

Ici un accord basé sur l’argent n’est pas possible. Mais vous pouvez aisément voir comment les entreprises pourraient s’arranger, non ? Est-ce que la LoL ne pourrait pas échanger du temps de publicité gratuit contre un support technique de la SIL ? De cette manière, la valeur créée par cet accord est bien supérieure à ce que toutes les parties pourraient créer de leur coté.

La négociation inclue ainsi également le fait de créer de la valeur qui bénéficie simultanément aux deux parties, sans aucun coût pour personne. Ce genre de déplacement vers le Nord-Est est fondamentalement différent des compromis mutuellement acceptables qui ont court sur la Ligne de Bataille.

Bien qu’une base commune et des valeurs partagées soient importantes, la valeur est souvent créée par des différences importantes et qui se complètent dans les intérêts et priorités. Pour pouvoir faire ce genre d’actions créatrices de valeur, vous devez inlassablement rechercher les intérêts qui sont assez faciles à un camp de donner – tout en ayant beaucoup de valeur pour l’autre. Ce genre de différences peut former les bases de futurs échanges profitables. Recherchez les actions à faible coût et haut bénéfice.

Pour cela essayez de penser créativement et d’aller peut-être au delà de cet accord spécifique. Demandez-vous : “Qu’est-ce les deux parties peuvent possiblement faire ensemble pour créer le plus de valeur pour tout le monde ?” Quelles sont les étapes spécifiques qui peuvent être entreprisent pour maximiser la valeur nette du gâteau ?

Si vous rencontrez du scepticisme – ou vous sentez vous-même sceptique – rappelez-vous qu’il y a de bonnes raisons psychologiques pour lesquelles les personnes pensent que la création de valeur ne peut être réelle. Et rappelez-vous que ces angles morts psychologiques empêchent parfois les négociateurs de découvrir d’immense potentiels de coopération. Et n’oubliez pas non plus que créer de la valeur n’est que la moitié de l’histoire : elle doit aussi être réclamée. Cela se fait plutôt en même temps que séquentiellement. Le véritable challenge de la négociation est de gérer de manière productive la tension entre les actions coopératives qui sont nécessaires pour créer de la valeur et les actions compétitives pour la réclamer.

• Chapitre 9 : Les différences qui se complètent

Savoir ce que vous recherchez peut contrer de puissants biais psychologiques qui font voir le monde en tant que “gâteau à parts fixes”.

Comme nous l’avons vu, plutôt que de rechercher des points communs et des valeurs partagées, les designers d’accord recherchent des différences de toute sorte qui peuvent créer de la valeur. Ils recherchent des choses à bas coût, oui qui sont relativement peu chères pour une partie à donner, mais que l’autre partie peut trouver vraiment profitable.

Allons un peu en profondeur avec un autre exemple :

Dans les années 80, une entreprise d’ingénierie électrique voulait créer une série de centrales électriques brûlant des déchets solides pour générer de l’électricité. L’entreprise serait payée à la fois pour enlever les ordures et pour fournir de l’électricité à ses clients. Pour son premier accord, l’entreprise trouva une ville qui était capable de fournir les déchets et étaient capable d’utiliser l’énergie fournie par la centrale. Mais les deux camps ne pouvaient pas se mettre d’accord sur le prix de l’énergie. Oui, la ville avait besoin de nouvelles sources d’énergie, mais seulement à un prix abordable. Et l’entreprise prévoyait de financer la construction de la centrale grâce à un prêt qui prenait en compte ses revenus avec un prix décent de l’énergie.

Les différences semblaient inconciliables, mais les deux parties se sont mis d’accord pour aller au delà de leur désaccord sur les prix et trouver des terrains d’entente. Elles découvrirent qu’elles n’avaient pas de différents sur les intérêts, mais sur les prévisions : la ville s’attendait à un surplus de pétrole dans les années à venir et donc à une baisse du coût de l’énergie, tandis que l’entreprise s’attendait à l’inverse.

La solution ? Les deux parties ont structuré un arrangement conditionnel dans lequel le prix de l’énergie serait indexé en partie sur celui du pétrole.

Pour détecter ces différences, il faut développer un inventaire de celles-ci, avec une connaissance claire de comment les designs de l’accord peuvent débloquer des gains communs à partir de catégories distinctes de différences :

- Les différences d’intérêt ou de priorité peuvent mener à des échanges mutuellement bénéfiques ou des solutions créatives qui découvrent des intérêts sous-jacents.

- Les différences complémentaires en capacité peuvent être combinées avec profit.

- Les différences de croyances à propos du futur peuvent amener à des gains communs à partir d’accords conçus avec précaution, en faisant très attention aux commissions et aux informations nécessaires pour les déterminer (comme nous l’avons vu dans l’exemple sur l’entreprise vendue dans la première partie de cette chronique).

- Les différences d’attitude envers le risque – pour l’évaluer, le positionner ou l’influencer – peut conduire à des mécanismes mutuellement intéressants.

- Les différences d’attitude envers le temps, que ce soit de simple différences de mesures ou des manifestations plus complexes, peuvent suggérer de différencier les bénéfices et les coûts en fonction des différences de temps perçues.

- De nombreuses autres différences – dans le statut fiscal, le traitement comptable, la sensibilité des personnes, etc – peuvent être arbitrées, seules ou combinées, par des designers d’accord sophistiqués pour créer de la valeur sur le long terme.

En regardant au delà des parties immédiatement impliquées, une orientation différente peut souvent suggérer des actions pour changer de manière profitable le contexte pour toutes les parties – en retirant certaines parties ou en ajoutant des parties qui ont des intérêts manifestement complémentaires.

• Chapitre 10 : Faire des accords qui durent

Quand vous vendez une paire de tickets pour un match de football ou négociez la vente de votre maison contre une transaction monétaire inconditionnelle, vous voulez que l’accord conclut l’affaire, une fois pour toute, et ne plus avoir à vous en occuper. Dans des circonstances normales, vous ne voulez pas avoir davantage d’interactions avec les autres parties. Dans d’autres types d’accords, cependant, vous pouvez ne pas vouloir ce type de conclusion. Vous voudrez garder certaines options ouvertes, afin de permettre à l’accord de se développer dans une forme meilleure et nouvelle.

Beaucoup des actions décrites précédemment font plus que créer un processus positif, construire des bonnes relations de travail, et planter le décor pour obtenir des bons résultats. Elles peuvent aussi améliorer la viabilité des accords en cas de changements significatifs, qu’ils soient internes ou externes.

Bien que beaucoup d’accords négociés soient clairement limité dans le temps et dans leur rayon d’action, cela pourrait être une erreur de traiter des contrats sociaux et économiques comme étant fixés et statiques. Dans beaucoup de cas, les probabilités de nouveaux challenges et opportunités demandent à ce qu’il soit prévu des changements – qui demandent, à leur tour, des accords conçus pour pouvoir évoluer avec profit.

Pensez aux évolutions futures et probables des accords et des attitudes qui les accompagnent. Concevez des accords économiques et négociez des attentes qui anticipent de manière productive des changements prévisibles de circonstances.

Après que l’accord soit conclu, il est important de garder un oeil sur les changements dans la balance adverse deal/no deal, qui évolue constamment. En particulier, faites attention aux contrats potentiellement précaires : des accords dans lesquels, quand une des parties accomplie une action irrévocable ou à haut coût, l’autre partie a avantage à ne pas donner suite à l’accord.

Pour sécuriser les contrats précaires, essayez :

• De mettre en place des actions pour rendre la situation plus durable.
• De concevoir des actions préventives : par exemples, des contrats conditionnels ou plus flexibles, des obligations de performance, des liens bilatéraux et d’autres mécanismes de conformités variés.

Et n’oubliez pas que dans certains cas, la meilleure prévention est de ne pas conclure d’accord du tout.

• Chapitre 11 : Négociez l’esprit de l’accord

La plupart des négociateurs expérimentés n’ont pas de problèmes pour travailler sur les aspects économiques des contrats – négociant pour le meilleur prix, marchandant des partages équitables, examinant en détail les clauses de sorties, etc. En d’autres termes, à propos de la lettre du contrat, ils sont experts. Mais peu d’entres eux accordent beaucoup de réflexion à l’esprit du contrat, ce que les auteurs appellent le contrat social. Un des résultats de cela est que bien que les parties puissent se mettre d’accord sur les mêmes termes sur le papier, elles peuvent en fait avoir des attentes très variées sur la manière dont ces termes seront conclus. Et parce qu’elles échouent à arriver à un véritable accord des esprits, des accords qui ont été signés peuvent s’écrouler. Faire en sorte que le design de l’accord soit adéquat requiert qu’à la fois la lettre et l’esprit de l’accord soient en harmonie pour chaque partie.

Le contrat social a deux niveaux :

1 : le contrat social sous-jacent répond à la question : “quelles sont nos attentes à propos de la véritable nature, de l’étendue et de la durée de notre accord ?”.

2 : le contrat social continu répond à la question : “comment nous attendons-nous à prendre des décisions, gérer des évènements non prévus, communiquer, et résoudre des disputes ?”.

Des perceptions inconsistantes du contrat social peuvent mener à une impasse, au conflit, et à la destruction de valeur pendant à la fois le processus de négociation et après l’accord. Soyez particulièrement attentif aux divergences possibles de points de vue sur le contrat social quand les parties proviennent de cultures, organisations ou professions différentes. Recherchez des divergences dans les principaux points de vue sur le contrat social quand des négociateurs externes conduisent le processus. Faites-en sorte d’amener la rencontre des bonnes personnes et des bons esprits – parmi tous ceux possibles qui travaillent sur l’accord. Vous pouvez également considérer le fait de conduire des audits explicites et périodiques des perceptions de chaque camp pour le contrat social sous-jacent et continu.

Il est également important de savoir équilibrer la partie économique et sociale du contrat. En particulier, résistez à la tentation de traiter le contrat social comme non écrit et purement subjectif, et le contrat économique comme écrit et objectif. Complétées de la bonne manière, beaucoup des attentes des contrats sociaux sous-jacents et continus peuvent et devraient être intégrées dans des accords économiques, ce qui les renforceraient mutuellement.

Faites attention à d’autres erreurs de conceptions à propos du contrat social : qu’il est prioritairement à propos des relations des travail, qu’il doit être coopératif, démocratique et participatif; et que la plupart de son contenu ne pas peut pas être capturé par l’esprit.

Partie 4 : Tactiques de résolution de problèmes – à la table

• Chapitre 12 : Façonnez les perceptions pour réclamer la valeur

Dans la première partie de cette chronique, nous avons vu ce qu’est la zone d’accord possible (Zone of Possible Agreement ou ZOPA en anglais) : la zone qui se situe entre le minimum que vous êtes prêt à accepter et le maximum qu’est prêt à accorder l’autre partie. Il est primordial pour essayer d’obtenir le plus de valeur de bien connaître la véritable zone d’accord possible et de façonner les perceptions de l’autre partie de manière favorable.

Vous pouvez apprendre la ZOPA en utilisant des recherches préalables, en analysant vos meilleures portes de sortie tout comme celles de l’autre camp, et en analysant constamment les actions de l’autre partie afin de dénicher des informations à propos de la véritable ZOPA. Vous devez ainsi mettre à jour fréquemment votre appréciation de la ZOPA.

Pour réclamer efficacement le plus de valeur, il est important de vous concentrer sur les opportunités, plutôt que sur les inconvénients. En vous préparant, écrivez un court paragraphe sur ce que vous espérez accomplir, pas ce que vous voulez éviter. Pensez aussi à viser un objectif ambitieux.

Il est important pour façonner les perceptions de l’autre partie que celle-ci croit que votre minimum acceptable est bien plus haut que votre véritable minimum. Ainsi, si vous êtes en négociation avec Caroline pour vendre votre entreprise et que vous avez analysé que 1) votre meilleure porte de sortie est une offre ferme d’un concurrent de Caroline qui vous propose 740 000 €, et que 2) la meilleure porte de sortie de Caroline est l’offre d’un de vos concurrents, qui lui propose son entreprise 860 000 €, vous voudrez faire en sorte que Caroline perçoive votre minimum acceptable (disons 750 000 €) comme beaucoup plus haut qu’il n’est en réalité (en lui laissant entendre que c’est 800 000 € par exemple) :

 

De plus il faut bien prendre conscience que les humains sont notoirement mauvais pour traiter l’incertitude. De nombreuses études ont montrées que des informations externes, même erronées, peuvent influencer profondément le jugement en cas d’incertitude. Les auteurs ont déjà conduit plusieurs fois cette expérience avec des cadres seniors, en leur donnant ce scénario :

Un fournisseur – pour lequel les cadres travaillent – reçoit une commande urgente de phares de moto de haute technologie d’un fabricant Japonais, qui lui demande de proposer un prix. Dans ce scénario, il est notifié aux cadres que le traducteur Japonais a été très difficile à comprendre et a fait de nombreuses erreurs.

Les cadres sont divisés en deux groupes :

- Dans le premier, le traducteur semble demander de faire une offre de 12$, mais quand on lui demande des précisions, il nie le fait qu’il ait donné un ordre de prix.

- Dans le deuxième, le traducteur semble demander de faire une offre de 32$, mais quand on lui demande des précisions, il nie également le fait qu’il ait donné un ordre de prix.

Dans les deux groupes, il est clairement et fortement précisé aux cadres que, étant donné les difficultés à comprendre le traducteur, sa suggestion de 12 ou 32$ est complètement sans intérêt.

En général, l’offre moyenne faite par les cadres qui ont entendus la demande de 12$ est de 19,80$ par unité. Celle de ceux qui ont entendu l’inutile référence de 32$ est de 30,10$. En d’autres mots, les nombres sans intérêt 12$ et 32$ ont servis d’ancres, poussant les offre dans leur direction, alors que les négociateurs étaient au courant de leur caractère sans signification.

Ainsi la perception humaine est influencée par des ancrages qui n’ont pas besoin d’être pertinents et vrais, mais juste d’exister et d’atteindre les personnes au bon moment pour les influencer. En d’autres termes, quand une ancre est introduite dans une négociation, elle peut modifier les perceptions de la ZOPA dans sa direction, en augmentant ainsi les chances qu’un accord final soit plus proche de l’ancre.

Vous pouvez utiliser l’ancrage par :

- Le méta-ancrage : en façonnant implicitement la définition du problème que la négociation va résoudre. Brainstormez des méta-ancres possibles, évaluez leurs implications, et prenez l’initiative de méta-ancrer la négociation favorablement et d’évacuer les méta-ancres défavorables.

- L’utilisation des ancres directement avec des offres favorables, des nombres ou des données, et des “offres extrêmes mais flexibles”. N’oubliez pas de justifier vos propositions.

Envisagez fortement de faire la première offre pour obtenir les gains de l’ancrage. Si c’est l’autre partie qui fait la première offre, utilisez la règle du point du milieu pour répondre à leur offre : contre-proposez afin que le point du milieu entre les deux propositions soit votre cible.

Evitez également d’être ancré par une offre extrême : communiquez clairement que cette offre est inacceptable, et changez d’échelle afin de déloger l’ancre adverse et pour placer votre propre ancre plus favorable. Vous pouvez également faire des concessions vers une limite supposée – qui n’est pas la limite réelle – afin de renforcer la crédibilité de votre limite supposée. Soyez conscient que l’autre partie peut également utiliser cette technique. Utilisez également, et soyez conscient, de la norme de réciprocité (étudiée en détail dans Influence et Manipulation) qui implique que si vous faites une concession,  ils seront plus susceptibles d’en faire une, et vice-versa.

Utilisez le principe de contraste : une offre qui suit une offre extrême peut apparaître plus généreuse que si vous l’aviez proposé directement.

Au final, vous devez persuader votre alter-ego que dire oui à votre prix est préférable aux autres alternatives, qu’accepter le prix que vous aimez est un bon (et honnête) choix pour eux, et que les contraintes qui s’exercent sur vous font qu’il vous est difficile de vous éloigner de ce prix.

Pour cela :

- Préparez des arguments honnêtes et préparez des réponses à leurs arguments honnêtes.

- Evitez les engagements sans supports, et préférez les engagements avec support. Un support est une contrainte externe qui s’exerce sur vous et rend difficile ou impossible pour vous de vous éloigner du prix que vous proposez. Ainsi si un client tente de négocier avec vous un prix discount sur vos produits, et que vous avez des contrats avec d’autres clients à des prix plus haut et stipulant que vous devez leur proposer votre prix le plus bas, vous pouvez invoquer cette clause en indiquant à votre client essayant de négocier qu’un accord sur un prix plus bas vous forcerait à compenser le prix de tous vos autres contrats, ce qui rend tout accord avec ce client en dessous de votre prix normal immédiatement non profitable.

- Traitez les engagements sans supports comme des aspirations. Quand l’autre partie supportera ses engagements avec une démonstration claire que d’autres intérêts seraient en péril s’ils bougeaient, annulez leurs engagements en trouvant d’autres moyens de satisfaire ces intérêts.

• Chapitre 13 : Réglez les problèmes communs pour créer et réclamer la valeur

Après avoir étudiée des tactiques purement destinées à réclamer de la valeur dans le chapitre précédent, les auteurs présentent des tactiques qui à la fois créent et réclament de la valeur. Créer de la valeur requiert une coopération pour extraire l’information – à propos des intérêts, des points de vue, des capacités, etc. – et l’utilisation de cette information pour générer des options mutuellement bénéfiques. Cela demande de la communication, de la confiance, de l’ouverture et de la créativité. Et ces mêmes qualités peuvent ouvrir la porte à leur exploitation par un réclamateur de valeur déterminé – un négociateur de la vieille école gagnant/perdant.

Si vous mettez toutes vos cartes sur table, alors que les autres cachent leur jeu, il est fort probable que vous vous retrouviez dans une position fort défavorable. Et si tout le monde cache son jeu, il est presque impossible de trouver des gains mutuellement bénéfiques supplémentaires. Vous et votre alter-ego allez probablement faire une bataille rangée en règle pour avoir la plus grande part d’un tout petit gâteau.

Ainsi, l’information dans une négociation est une arme à double tranchant. Les tactiques efficaces doivent gérer de manière productive la tension entre les actions coopératives nécessaires pour créer de la valeur pour tout le monde et les actions compétitives pour réclamer la valeur pour soi. Cela veut dire qu’il faut révéler suffisamment d’informations pour générer de bonnes options tout en gérant votre vulnérabilité.

Pour cela vous devez demander, écouter et apprendre :

• Ecoutez activement.
• Posez des questions ouvertes plutôt que fermées qui ne nécessitent que des réponses oui/non : "Et que se passerait-il si ? Pourquoi ? Pourquoi pas ? Comment cela pourrait fonctionner pour vous ?”
• Amenez une personne désignée pour écouter.

Il est donc important de divulguer l’information de manière stratégique :

• Commencez par la fin : au début, imaginez calmement le pot remplit d’or au pied de l’arc-en-ciel, peut-être en écrivant un communiqué de presse en avance sur les résultats espérés qui satisfont les intérêts profonds de chacun.
• Utilisez la norme de réciprocité pour construire de la confiance et partager/gagner de l’information : commencez pas offrir de l’information à bas risque, et augmentez d’un cran au fur et à mesure.
• Présentez de multiples offres équivalentes.
• Séquencez avec prudence les problèmes, et négociez en packages.

Encouragez une négociation intéressante et productive en établissant une atmosphère positive :

• Placez psychologiquement les parties ensemble contre le problème plutôt que l’une contre l’autre.
• Concentrez-vous sur les intérêts avancés plutôt que les positions de débat.
• Concentrez-vous sur le futur plutôt que le passé et sur la résolution des problèmes plutôt que sur le blâme.
• Concentrez-vous sur des communications basées sur les faits plutôt que des affirmations théoriques.

Vous devez également adopter un style persuasif :

• Soyez ouvert à la persuasion.
• Soyez à la fois empathique et assertif.
• Racontez des histoires tout en utilisant des faits et la logique (vous pouvez lire ma chronique de Ces idées qui collent pour approfondir ce sujet) .
• Immunisez-vous contre des arguments potentiellement désavantageux.
• Faites-en sorte que votre charme passe au travers des filtres culturels.

Pour bien vous préparer, écrivez le discours de victoire de votre alter-ego, en montrant à leur audience clé pourquoi accepter votre proposition était une décision sage.

Critique du livre :

Ce livre a complètement changé la façon dont j’envisage les négociations, alors que je n’avais encore rien lu à ce sujet. Complet, dense et couvrant de nombreux aspects de la négociation, il permet d’étendre considérablement notre rayon d’action et de réflexion et nous fournit de nombreux outils pour préparer du notre mieux nos négociations. Du global au particulier, de la stratégie à la tactique, de la coopération à la compétition, les auteurs n’ont rien négligés et nous fournissent ainsi un manuel complet de formation pour les néophytes comme moi, et sans doute l’occasion d’approfondir de nombreux sujets et de découvrir de nouvelles zones d’actions pour les négociateurs plus chevronnés.

Les auteurs appuient de plus leurs arguments et théories de nombreuses notes renvoyant à des études scientifiques très sérieuses et d’autres ressources qui crédibilisent l’ensemble et permettront au lecteur intéressé d’approfondir ces sujets.

Au chapitre des défauts, il faut noter que le livre est écrit de manière très sèche, et est extrêmement dense, avec de nombreuses redites : ainsi de nombreux chapitres sont juste une répétition avec un approfondissement des trois premiers, qui finalement résument de manière concise et efficace l’ensemble du livre. Les chapitres “8 – Se déplacer au Nord-Est”, “11 : Négociez l’esprit de l’accord” et “12 : Façonnez les perceptions pour réclamer la valeur” apportent toutefois une véritable valeur ajoutée à l’ensemble et valent définitivement leur lecture.

Comme pour de nombreuses choses, appliquer ce qu’enseigne ce livre demande du temps, à la fois pour bien l’assimiler et aussi pour le mettre en pratique : dresser une carte de toutes les parties et de tous les intérêts requiert ainsi un temps de préparation qui peut être considérable, et ne constitue que le début des actions préconisées par les auteurs ! Chacun devra donc choisir quelles techniques utiliser en fonction de l’importance de la négociation à venir, et clairement le livre est avant tout conçu pour les négociations dont les enjeux sont très fort et importants.

Je pense en tout cas que ce livre est absolument excellent et peut faire une différence importante dans la tenue des négociations de ceux qui l’auront lu. Définitivement un must-read pour tous ceux qui doivent faire des négociations à forts enjeux !

Points forts:

• Extrêmement complet
• Couvre de nombreux aspects de la négociation, du schéma global au plus infime détail
• Appuyé par des recherches scientifiques solides
• Parsemé de nombreux exemples clairs et parlants

Points faibles:

• Très dense
• Utilise un anglais complexe ponctué d’un jargon nombreux
• De nombreuses redites
• Pas traduit en Français

Ma note :

Avez-vous lu le livre ? Combien le notez-vous ?

(Pas encore de Note)
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3D Negotiation – David A.Lan, James Sebenius – 1

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Traduction : Négociation 3D – Outils puissants pour changer le jeu de vos affaires les plus importantes

Phrase-résumée du livre : De nombreux négociateurs ne se focalisent que sur un aspect de la négociation : la tactique, tout comme le font de trop nombreux livres et cours à ce sujet ; ce livre va plus loin en ajoutant deux dimensions supplémentaires : le design de l’accord – l’art et la science d’aboutir à des accords qui ont une valeur durable – et la mise en place – l’art et la manière de mettre en place la meilleure situation de négociation possible.

Par David A. Lan et James K. Sebenius, 2006, 286 pages.

Chronique et résumé du livre :

Les auteurs commencent en nous posant la question : pourquoi sommes-nous nés avec deux yeux ?

Pour voir en trois dimensions. S’il est tout à fait possible de passer toute une vie avec un seul oeil et de voir le monde en une dimension, la vision binoculaire nous donne l’avantage énorme de la perception de la profondeur. Ce livre est à propos du fait de voir la négociation en trois dimensions, plutôt que de manière unidimensionnelle comme c’est souvent le cas.

En effet, le monde est selon les auteurs rempli de négociateurs en une dimension, qui ne s’intéressent qu’à l’aspect tactique en négligeant deux autres dimensions fondamentales. La plupart de ces négociateurs s’inscrivent dans une de ces deux catégories :

• La catégorie “gagnant-perdant” : c’est la vieille école, qui se bat pour le meilleurs prix, la plus grande part du gâteau et tout le reste. Leurs livres typiques sont Winning Through Intimidation et Start With No. Ils s’assoient à la table en ayant l’intention de s’en aller non seulement avec ce qui leur revient, mais aussi une part de ce qui vous revient à vous.
• La catégorie “gagnant-gagnant” : ils ont pendant un moment représentés la nouvelle voie. Ils promettent des solutions innovantes, plus de valeur et de meilleures relations. Leurs livres typiques sont Comment réussir une négociation et Comment négocier avec les gens difficiles : De l’affrontement à la coopération. Les négociateurs gagnant-gagnant ne s’assoient pas à la table pour trouver une manière unilatérale d’avoir plus que la part qui leur revient; ils préfèrent s’engager dans des sessions de brainstorming communes pour trouver des solutions créatives qui “augmentent la taille du gâteau pour tout le monde”.

Selon les auteurs, chacune de ces approches a ses avantages et ses inconvénients : oui les négociateurs agressifs gagnant-perdant font parfois de meilleures affaires. Mais ils peuvent endommager la relation avec les autres parties dans le processus, peuvent passer à coté d’arrangements plus créatifs et peuvent même s’engager dans une impasse, mettant fin prématurément aux discussions (bien que, comme nous le verrons plus loin,certaines discussions méritent que l’on y mette fin). Le négociateur gagnant-gagnant sérieux peut être plus focalisé sur la créativité – et il a certainement plus d’amis – mais peut être pris de court dans des rencontres serrées avec de grands enjeux. Au nom des bonnes relations à long terme, les naïfs négociateurs gagnant-gagnant peuvent abandonner le fait d’atteindre des gains substantiels, en définissant des compromis peu bénéfiques.

Donc les gagnant-gagnant et les perdant-perdant ne pourraient pas être plus différent, n’est-ce pas ?

Hé bien selon les auteurs, quelque chose les rapproche grandement : ils se concentrent tous les deux presque exclusivement sur les aspects tactiques et de face-à-face de la négociation. Ils voient le processus de négociation principalement en terme d’actions à effectuer à la table de négociation (qui peut bien sûr inclure des tables virtuelles comme le téléphone, le fax, les emails, etc.).

Des années de pratique à mener à bien des accords et à analyser des négociations ont convaincus David A. Lax et James K. Sebenius que ces deux approches échouent souvent, car elles se cantonnent à ne voir qu’une dimension aux négociations là où il y en a trois.

Qu’elles sont-elles ?

- Dimension 1 : Tactiques

C’est là où se placent toutes tactiques gagnant-gagnant ou gagnant-perdant.

- Dimension 2 : Design de l’accord

C’est l’art et la science de créer des accords qui apportent une valeur durable. C’est là où, en particulier, les gagnants-perdants ne sont pas efficaces. Quand un accord proposé n’offre pas assez de valeurs à toutes les parties, ou quand sa structure ne permet pas d’atteindre ses objectifs, alors les designers d’accord doivent retravailler les fondations en retournant à leur planche à dessins.

Ce retour aux sources est nécessaires pour stimuler la créativité, l’invention et une pensée limpide guidés par des principes puissants sous-jacents.

Voici deux exemples de design de l’accord pour y voir plus clair :

Quand l’Egypte et Israël négociait à propos de la région du Sinaï – qui était sous domination israélienne depuis 1967 et la guerre des six jours – leurs positions semblaient incompatibles. Quand les négociateurs ont voulus aller au delà de leurs positions, cependant, ils ont découvert une différence vitale dans les priorités et intérêts sous-jacents : les Israéliens étaient davantage préoccupés par la sécurité, alors que les Egyptiens étaient davantage préoccupés par leur souveraineté sur le territoire. La solution était une zone démilitarisée sous le drapeau Egyptien, qui fut entérinée lors des accords de Camp David, qui depuis plus de 25 ans font du Sinaï une zone de paix.

Des différences dans les intérêts ou les priorités peuvent ouvrir la porte à de nombreux nouveaux éléments et donner à chaque partie ce qui lui importe le plus pour le moindre coût de la part de l’autre partie. C’est un principe fondamental du design de l’accord.

Un entrepreneur est honnêtement optimiste à propos des perspectives de croissance rapide de son entreprise de fabrication de composants électroniques. Il est en pourparlers avec un acheteur potentiel qui apprécie l’entreprise mais qui plus sceptique que l’entrepreneur à propos des futurs bénéfices de celle-ci. Ils négocient en tout bonne foi, mais à la fin de la journée ils sont en vrai désaccord sur le futur de l’entreprise et ne peuvent pas trouver un prix acceptable.

Au lieu de voir ces prévisions différentes comme des barrières, un designer d’accord futé percevra les opportunités que créent cette situation. Une option serait un accord où l’acheteur paierait un montant fixe maintenant et un prix conditionnel plus tard, ce dernier prix étant déterminé par les performances de l’entreprise. Bien structuré, avec des commissions adéquates et de bons systèmes de suivi, un tel paiement conditionnel peut apparaître comme ayant beaucoup de valeur pour le vendeur optimiste – qui s’attend à gagner beaucoup – mais n’ayant qu’un faible coût pour l’acheteur un peu moins optimiste.

- Dimension 3 : Mise en place

La mise en place est tout simplement le fait de créer avant de vous assoir à la table de négociation la situation la plus prometteuse, que vous exploiterez une fois assis à ladite table. En d’autres mots, la négociation a été bien conçue avant même que la phase tactique n’ait commencée.

Que signifie “bien conçu” ? Simplement de s’être assuré que les bonnes parties sont impliquées, dans la bonne séquence, pour s’occuper des bons problèmes qui engagent le bon ensemble d’intérêts, à la bonne table, au bon moment, avec les bonnes attentes et en faisant face aux bonnes conséquences s’il faut s’en aller sans faire de deal.

Un exemple de bonne mise en place d’une négociation :

En 1986, Thomas Stemberg a créé Staples, une société de vente de fournitures de bureau dont l’originalité était de proposer des “supermarchés des fournitures de bureau”. Le concept fit un tabac, dépassant les prévisions de vente de 50%. Avec à la main ces résultats positifs, et la menace de nouveaux compétiteurs comme Office Depot qui se lançait dans ce nouveau marché, Thomas Stemberg avait urgemment besoin de capitaux supplémentaires. De manière logique, il se tourna vers les capitaux-risqueurs qui l’avaient aidé à lancer son entreprise.

Mais durant ce second tour de table, la question de l’évaluation de la valeur de la société émergea comme un obstacle potentiel. Du point de vue de Stemberg, il apparaissait que les capitaux-risqueurs serraient les rangs, et refusaient d’évaluer Staples aussi haut qu’il l’espérait. Ce n’était pas une tactique nouvelle, évidemment, mais cela était surprenant de par son caractère monolithique : où qu’il aille dans la communauté du capital-risque, il entendait la même chose.

Quelle était la meilleure chose à faire dans la négociation pour, comme le disait Staples, “casser ce cartel de capitaux-risqueurs” ? Etre un meilleur tacticien à la table ? Devait-il travailler davantage à regarder imperturbablement les banquiers dans les yeux, et décrypter avec plus d’acuité le langage de leurs corps ?

Non, la meilleure chose à faire était de créer de meilleures conditions globales pour la négociation. Et c’est exactement ce que Stemberg a fait. Dans ces cas là, un bon négociateur 3D se demande : “Qui sont les parties avec le plus grand potentiel de valeur ? Quelles sont les parties actuellement non impliquées qui pourraient valoriser cet accord plus fortement que ceux qui sont actuellement autour de la table ?”

Pour répondre à ces questions, Stemberg alla à la Harvard Business School et discuta avec un professeur, un expert dans les entreprises de capital-risque et dans le financement de start-ups. Stemberg demanda : “Comment briser ce cartel ?” et le professeur lui répondit : “Allez directement voir les institutions : les fonds de pension et les compagnies d’assurance… Elles sont peut-être des partenaires limités des entreprises de capital-risque, mais elles donnent souvent 20% de leurs profits et paient des frais de gestion élevés auprès d’elles”.

Pour un négociateur 3D, ces institutions étaient des parties ayant potentiellement une forte valeur : si elles étaient directement introduites dans la négociation, elles verraient la perspective d’investir dans Staples comme l’opportunité d’avoir un retour sur investissement supérieur de 20%  que s’ils avaient investis dans les entreprises de capitaux-risque. De plus, l’arrivé de nouveaux acteurs allaient stimuler les autres investisseurs en créant une compétition entre eux.

Et c’est exactement ce qui s’est passé. Maintenant, Staples est une multinationale employant 74 000 personnes dans le monde, et possède notamment en France la marque JPG.

Examinons à présent la question fondamentale qui sous-tend toute l’approche du livre : qu’est-ce que nous essayons de faire lorsque nous négocions ?

Au delà des spécificités de chaque négociation, la réponse la plus profonde à cette question est : “nos objectifs de négociation devraient être de créer et de réclamer de la valeur sur le long terme en créant et implémentant un accord qui est satisfaisant pour toutes les parties”.

• Chapitre 2 : Faites un audit 3D des barrières à l’accord

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