Phrase résumée du livre : Qu’est-ce qu’on retrouve comme comportements et pratiques d’affaires dans ces entreprises jugées excellentes?

De Jim Collins, 2009, 320 pages.

Note : Cette chronique invitée a été rédigée par Dany, du blog Le Manager Urbain . Je le laisse se présenter :

Aujourd’hui plus que jamais, les Managers doivent jouer de multiples rôles. Ils sont à la fois leaders, parents, conjoints, partenaires, amis, ils doivent mobiliser leur troupe, produire des résultats, de la valeur pour les actionnaires, ils représentent l’entreprise dans diverses activités et ils font du bénévolat dans leur collectivité. Ils doivent aussi trouver le temps pour se développer personnellement et professionnellement tout en s’occupant de leur propre bien-être physique et mental. Il est évidemment difficile de trouver un équilibre parmi toutes ces priorités, n’est-ce pas !

L’objectif de mon blog est d’aider les lecteurs à construire un style de vie équilibré tout en occupant leurs fonctions de dirigeant performant et d’atteindre un leadership de niveau 5 comme le décrit Jim Collins dans son ouvrage.

Chronique et résumé du livre :

Le bien est l’ennemi de l’excellence. C’est précisément parce qu’elles se concentrent sur ce qu’elles font bien que la majorité des sociétés affichent des performances correctes… mais jamais exceptionnelles.  Dans ces conditions, quel chemin mène à la suprématie ?

Ce livre nous aide à comprendre pourquoi certaines entreprises ou institutions sont vouées à ne jamais exceller; voire à contre-performer.

Jim Collins est professeur et chercheur en management au Colorado, il a réuni une équipe de 20 personnes qui ont cumulé plus de 15,000 heures de travail afin de produire ce best-seller vendu à plus de 3 millions d’exemplaires.

Chapitre 1 – Le bien est l’ennemi de l’excellence

Pourquoi certaines entreprises, alors qu’elles ont toujours affiché des performances moyennes, décollent-elles un jour pour rejoindre durablement le peloton de tête ? L’auteur et son équipe ont procédé à l’étude empirique d’un grand nombre de données.

La démarche :

• Établir une liste d’entreprises dont les résultats sont passés de bons à excellents et qui ont su maintenir ce niveau pendant quinze (15) ans au moins;
• Seulement 11 entreprises ont été classées excellentes après plusieurs filtres de sélection sur 1435 entreprises provenant du Fortune 500 de 1965-1995 (Abbott Laboratories, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens et Wells Fargo);
• Ils ont comparé ces entreprises avec des entreprises similaires (plusieurs références par entreprise classée excellente);
• Et aussi avec un groupe d’entreprises similaires mais ayant produit des résultats variables;
• L’objectif était de mettre en lumière les facteurs essentiels de leur différence.

Les découvertes de Jim Collins :

1. Un leader de niveau 5 est effacé, calme, réservé, timide même, ce dirigeant offre un mélange d’humilité sur le plan personnel et de volonté sur le plan professionnel;
2. D’abord qui …et ensuite quoi …c’est-à-dire qu’au lieu de définir un projet et de recruter l’équipe pour le réaliser, ces dirigeants de l’excellence font monter dans leur autobus les collaborateurs nécessaires pour ensuite déterminer où conduire l’autobus;
3. Savoir affronter la brutalité des faits…sans perdre la foi – croire en la réussite et demeurer terre à terre;
4. Le “Concept du Hérisson”: ne pas croire que le fait d’être spécialisé dans son propre domaine ou le fait que nous le faisons depuis très longtemps nous assure d’être le meilleur dans ce domaine;
5. La culture de la discipline – « toutes les entreprises ont une culture, certaines ont une discipline, mais peu d’entre elles possèdent une culture de la discipline»;
6. La technologie – même si ces entreprises sont pionnières dans l’utilisation de technologies soigneusement sélectionnées, il est clair que la technologie en soi n’est pas le déclencheur du changement dans les entreprises excellentes;
7. Le volant – symbole du changement – veut démontrer que les transformations ne sont jamais faites d’un seul coup. Le processus ressemble à l’action de tourner sans répit un énorme volant dans le même sens jusqu’à l’atteinte du résultat recherché.

Chapitre 2 – Leadership de niveau 5

La hiérarchie des entreprises de pointe s’articule autour de cinq niveaux :

Niveau 1 — L’individu hautement capable : Apporte une contribution productive grâce à son talent, son savoir, ses compétences et de bonnes méthodes de travail.
Niveau 2 — Le membre actif de l’équipe : Met efficacement ses capacités individuelles au service de la réalisation d’un ensemble d’objectifs et de travaux au sein d’un groupe de travail.
Niveau 3 — Le chef compétent: Organise personnel et ressources en vue de la poursuite réelle et efficace d’objectifs prédéterminés.

Niveau 4 — Le dirigeant efficace : Catalyse l’engagement et la poursuite vigoureuse d’une vision claire et incontestable en stimulant des niveaux de résultats plus élevés.

Niveau 5 — Le grand patron de niveau 5 : Édifie une excellence durable grâce à un mélange paradoxal d’humilité sur le plan personnel et de volonté sur le plan professionnel.

Étonnamment, toutes les sociétés ayant réussi une percée durable connaissent le même type de leadership. On se serait attendu à ce qu’elles soient dirigées par des leaders charismatiques, très médiatisés et aux fortes personnalités. Il n’en est rien. Les dirigeants de ces entreprises sont des leaders qui allient une parfaite humilité personnelle à une intense volonté professionnelle.

Ces leaders possèdent les qualités suivantes :

• Ils mettent en place des successeurs aptes à perpétuer la réussite. Bien souvent, le départ d’un CEO sonne le glas du succès d’une organisation, car son remplaçant n’est généralement pas à la hauteur de la mission. Il faut dire que rien ne flatte plus l’orgueil que de constater le déclin de l’entreprise juste après qu’on l’ait quittée… Les leaders de niveau 5 ne font pas ce calcul mesquin et veillent à ce que leurs successeurs s’inscrivent dans la continuité de leur action.
• Ils sont d’une modestie extrême. Loin de l’égocentrisme courant des dirigeants, les leaders de niveau 5 sont calmes et effacés, préférant attirer l’attention sur les autres membres de l’organisation. Évitant les feux des projecteurs, ils produisent des résultats extraordinaires, sans en réclamer les lauriers.
• Ils ont une détermination inébranlable. Ne croyez pas que ces leaders n’ont ni estime de soi, ni intérêt personnel. Leur ambition est considérable, mais elle est avant tout tournée vers l’organisation. Ils sont résolus à tout mettre en œuvre pour assurer l’excellente santé de l’entreprise.

La présence de CEO célèbres recrutés en dehors des sociétés est négativement corrélée au passage de la performance à l’excellence. La quasi-totalité des entreprises ayant franchi le cap ont privilégié la promotion interne. Les leaders de niveau 5 ont tendance à attribuer leur succès à la chance et aux facteurs extérieurs, mais assument systématiquement l’entière responsabilité en cas de pauvres performances.

Chapitre 3 – D’abord qui… ensuite quoi

Les PDG de l’excellence ont compris trois vérités simples :

• Le qui avant le quoi permet de s’adapter au monde en mutation;
• Les bons collaborateurs sont autonomes et motivés donc peu d’encadrement;
• Si vous n’avez pas les bons collaborateurs peu importe votre projet d’entreprise vous ne pourrez devenir une entreprise excellente.

Les compagnies qui ont effectué une ascension fulgurante durable n’ont pas défini de stratégie ou de vision particulièrement fascinante afin de remporter l’adhésion de tous les membres de l’organisation. En fait, leurs dirigeants ont commencé par sélectionner avec soin… les personnes. Ils ont d’abord déterminé avec qui faire le voyage, avant de décider précisément quelle sera la destination. Ces entreprises privilégient la personnalité plutôt que les diplômes, les compétences pratiques ou l’expérience professionnelle.

Le raisonnement est le suivant : si vous êtes entourés d’éléments médiocres, peu importe que vous alliez dans la bonne direction, vous n’atteindrez jamais l’excellence. C’est pourquoi les sociétés les plus performantes appliquent des critères rigoureux en matière de gestion des ressources humaines. Plus on monte dans la hiérarchie, plus ces critères sont stricts. Ce souci de rigueur se traduit essentiellement par le respect de trois règles :

1. Aucune société ne peut se développer sainement si elle n’a pas assez de bons éléments pour assurer la croissance. Les meilleures compagnies ont un meilleur rendement, non pas parce qu’elles tournent plus, mais parce qu’elles tournent mieux. Au moment de l’embauche, gardez à l’esprit que les compétences s’apprennent, contrairement au caractère, à l’éthique ou à l’ouverture d’esprit.

Cas pratique #1 : En cas de doute, ne pas recruter et observer. La loi de Hewlett-Packard:

« Aucune entreprise ne peut augmenter ses recettes plus vite que sa capacité à mobiliser assez de gens compétents pour mettre en place cette croissance et, ainsi, devenir une entreprise excellente. »

2. Assurez-vous que chacun se trouve au poste le mieux adapté à ses talents. Le cas échéant, mettez au point des solutions pour compenser d’éventuels défauts. Mais rappelez-vous que seuls les mauvais éléments ont besoin d’être étroitement surveillés. Pour déterminer si vous devez vous séparer d’un travailleur, posez-vous deux questions :

• Si c’était à refaire, l’engageriez-vous à nouveau ?
• S’il venait vous annoncer qu’il quittait la société, seriez-vous secrètement soulagé ?

Cas pratique #2 : Lorsque vous êtes sûr qu’il faut changer la personne, faites-le. 

Car tout ce temps, nos meilleurs éléments se demandent pourquoi nous tardons tant…

3. Placez vos meilleurs éléments sur les plus belles opportunités, pas sur les plus gros problèmes. Ne perdez pas de vue que c’est en réglant les problèmes qu’on s’améliore. Par ailleurs, c’est en exploitant au mieux les opportunités qu’une société peut atteindre l’excellence.

Cas pratique #3 : Placer les meilleurs face aux meilleures opportunités, pas face aux pires problèmes.

« Si vous voulez vous débarrasser de vos problèmes, n’en chargez pas vos meilleurs éléments »

Les bons travailleurs n’ont pas besoin d’être motivés en permanence. Ils assurent un travail de qualité, quelles que soient les mesures incitatives prévues. Toutefois, les rémunérations et les primes d’encouragement sont cruciales pour conserver les meilleurs éléments au sein de l’entreprise. En soi, le souci de réunir une équipe de travail optimale n’a rien de nouveau. Ce qui va à l’encontre des idées reçues, c’est que, dans les entreprises qui excellent, cette recherche précède l’élaboration de la stratégie.

Chapitre 4 – Affronter la brutalité des faits

« Il n’est pas de plus grande erreur pour un meneur d’hommes que donner de faux espoirs qui s’envoleront bientôt. » Winston Churchill

Le chemin de l’excellence passe par l’acceptation de la réalité actuelle, aussi désagréable soit-elle. Dès qu’une société reconnait, en toute honnêteté, sa réelle situation, les décisions à prendre sautent aux yeux. C’est pourquoi il est crucial d’instaurer une culture au sein de laquelle les travailleurs ont l’occasion d’être entendus. Quatre pratiques de base sont à recommander :

1. L’excellence ne s’acquiert pas en apportant des réponses toutes faites et en ralliant les équipes à votre vision providentielle. Vous devez avoir l’humilité de reconnaitre que certains éléments vous échappent encore, avant de poser les questions qui mèneront à une compréhension optimale.

2. Les meilleures compagnies ont un penchant pour les débats animés et les discussions franches. Loin de n’être qu’un simulacre destiné à faire croire que chacun « a son mot à dire », le dialogue est l’occasion de trouver les meilleures réponses aux problèmes. Les cadres doivent être à la fois capables de défendre leur point de vue et se rallier aux décisions finalement prises.

3. Ce qui distingue l’excellence de la médiocrité, ce n’est pas l’absence de problèmes, mais l’aptitude à les régler. Les décisions sont mises en regard des résultats, sans perdre de temps à rejeter les responsabilités sur quiconque. C’est comme cela que s’instaure un climat de confiance où la vérité peut être entendue.

4. Activez des mécanismes d’alerte afin que l’information ne puisse pas être ignorée. Les meilleures sociétés n’ont pas de canaux d’informations différents des autres. Cependant, elles donnent aux employés et aux clients de nombreuses occasions de fournir des données non filtrées, qui peuvent servir de signaux avant-coureurs en cas de problèmes profonds.

Quelles que soient les difficultés, vous devez garder la certitude que vous pouvez (et allez) en fin de compte réussir votre mission. En même temps, il vous faut faire preuve de discipline pour accepter de regarder en face la réalité du terrain et les problèmes à régler. Jim Collins écrit : « Les dirigeants de l’excellence ont su faire abstraction du bruit et de la fureur pour se concentrer sur les faits qui avaient les plus grandes conséquences. »

Attention aux leaders trop charismatiques qui peuvent déformer la réalité. Le charisme peut autant être un atout qu’un handicap. En effet, une forte personnalité peut occasionner des problèmes si elle dissuade les gens de vous rapporter des informations peu agréables…

Tenter en permanence de motiver les troupes est une perte de temps. Si vous avez les bonnes personnes, elles se motiveront d’elles-mêmes. Le pari est de ne pas les démotiver. Ne pas voir les problèmes constitue la manière la plus courante de démotiver les gens. Comment ne pas DÉMOTIVER ses collaborateurs ? En créant un climat d’écoute :

• Diriger avec des questions, pas avec des réponses;
• Engager le dialogue et débattre avec force;
• Mener l’autopsie (le diagnostic) sans faire de reproches.

Chapitre 5 – Le concept du Hérisson

« Connais-toi toi-même. » Platon

Dans un de ses essais, le philosophe Isaiah Berlin divise le monde en deux groupes :

1. Les renards poursuivent plusieurs buts à la fois et appréhendent le monde dans toute sa complexité. Ils s’éparpillent, passant d’un objet à un autre, sans jamais intégrer leurs pensées en une vision unifiée.

2. Les hérissons, au contraire, simplifient le monde qui les entoure en un seul principe unificateur. Sans se soucier de la complexité, ils réduisent tous les défis qu’ils rencontrent à des idées simples.

Les meilleures compagnies épousent l’habitude du hérisson. Elles ont développé un concept simple, unificateur, qui leur sert de guide dans toutes leurs actions. Ce « Concept du Hérisson » se situe à l’intersection de trois dimensions fondamentales :

1- Cercle 1 – Ce dans quoi vous pouvez devenir le meilleur au monde — Ce n’est pas parce que vous êtes compétent dans un domaine que vous pouvez devenir le plus fort sur la scène internationale. Réciproquement, il existe peut-être des domaines où vous pourriez devenir le meilleur du monde, alors que vous n’en avez actuellement pas les compétences. Faire ce pour quoi vous êtes bon ne peut qu’amener votre entreprise à devenir… bonne. En revanche, se concentrer sur ce que vous pouvez faire mieux que quiconque représente la véritable voie vers l’excellence. Le Concept du Hérisson n’est ni un objectif, ni une intention, ni un plan. Il s’agit d’une connaissance claire du domaine dans lequel vous pouvez exceller. Voici le mantra de Wells Fargo (évidemment une des 11 entreprises excellentes) :

« Ce n’était pas si compliqué. Nous nous sommes bornés à un examen sans concession de nos activités pour nous limiter à ce que nous savions faire mieux que tout le monde sans nous laisser distraire par notre égo. »

2- Cercle 2 – Ce qui fait tourner le moteur économique - Pour avoir une bonne compréhension de votre modèle économique, cherchez le dénominateur qui a le plus d’impact sur votre croissance : si vous ne pouviez agir que sur un seul ratio pour augmenter significativement votre rentabilité, lequel choisiriez-vous? Ce dénominateur peut être subtile, parfois même caché. Voici le nouvel indicateur de Wells Fargo :

Évolution : passer d’une rentabilité par emprunt à une rentabilité par employé reflétant la prise en compte de la dure réalité de la dérèglementation : la banque n’est qu’une marchandise.

3- Cercle 3 – Ce qui vous passionne le plus - Aussi grands soient vos efforts, il vous est impossible de faire en sorte de passionner les gens autour d’un projet qui ne les intéresse pas. La passion ne se commande pas. Les meilleures sociétés procèdent tout autrement et ne font que ce pour quoi elles se passionnent. La passion chez Kimberly-Clark :

Les dirigeants ont opéré le glissement vers les produits grand public parce qu’ils sentaient qu’ils s’y intéressaient davantage. Selon l’un d’entre eux, les produits de papeterie traditionnelle sont intéressants, « mais ils n’ont pas le charisme d’une couche-culotte ».

Nul besoin d’être dans un secteur particulièrement porteur pour dégager des résultats spectaculaires. S’il vous est impossible de dominer le marché dans votre secteur, cela signifie que votre activité principale ne peut vous permettre d’atteindre l’excellence. C’est pourquoi il faut parfois plusieurs années avant d’élaborer son Concept du Hérisson.

Chapitre 6 – Une culture de la discipline

« La liberté n’est qu’une partie de l’histoire et la moitié de la vérité…C’est pourquoi je recommande que la statue de la Liberté, située sur la côte est, soit remplacée par une statue de la Responsabilité, sur la côte ouest ».   Viktor Frankl, Man’s Search for Meaning

Tout le monde veut atteindre l’excellence, mais rares sont les organisations à se donner les moyens d’y parvenir. Dès qu’il s’agit de transformer un potentiel en réalité, la plupart des sociétés échouent par manque de discipline. À mesure que les entreprises grandissent, elles ont tendance à sacrifier la créativité et l’énergie aux structures hiérarchiques et aux contraintes bureaucratiques. Des compagnies prometteuses deviennent ainsi ordinaires et la médiocrité s’installe.

En effet, la culture bureaucratique apparait pour pallier l’incompétence et le manque de discipline, ce qui survient lorsque des personnes médiocres sont en place. La plupart des sociétés fixent des règles bureaucratiques pour gérer un faible pourcentage de mauvais éléments. Ce problème peut être évité en instaurant une culture de la discipline :

• Les contraintes doivent être claires, tout en laissant à chacun la latitude nécessaire pour être créatif et prendre des initiatives;
• Entourez-vous de gens prêts à se donner du mal. Les travailleurs des meilleures sociétés possèdent l’autodiscipline nécessaire pour exceller dans leur secteur.

Ne confondez pas culture de la discipline à la tyrannie. Les sociétés qui ne parviennent pas à garantir un succès durable ont souvent à leur tête des « tyrans » qui imposent la discipline par la force. Dès que ces dirigeants s’en vont, la pression disparait et le désordre réapparait aussitôt. Cette culture de la discipline n’est pas de la tyrannie mais exige plutôt une adhésion absolue au Concept du Hérisson.

Soyez parfaitement cohérent par rapport au Concept du hérisson. Concentrez-vous sur ce concept unificateur : tout le reste n’a aucune pertinence. Ne vous lancez pas dans des marchés dans le simple but de vous diversifier. Si les gens sont méthodiques, nul besoin de hiérarchie. Si les raisonnements sont méthodiques, nul besoin de bureaucratie. Si les actions sont méthodiques, nul besoin de contrôle excessif. Lorsque vous combinez cette culture de la discipline et un esprit d’entreprise, vous obtenez l’alchimie requise pour des performances d’exception.

Voici quelques mots de vocabulaire utilisés par les entreprises excellentes : rigoureux, déterminé, professionnel, cohérent et responsable. Les entreprises de l’excellence ont suivi un mot d’ordre simple pour parvenir au meilleur niveau :

• « Tu ne feras pas ce qui ne cadre pas dans le Concept du Hérisson. »
• « Tu ne te lanceras pas dans un secteur qui ne répond pas aux critères. »
• « Tu ne feras aucune acquisition qui n’entre pas dans le concept. »
• « Tu ne feras aucun joint-venture qui n’y entre pas non plus. »
• « Si cela ne cadre pas, ne le fais pas. Un point c’est tout. »

Il faut savoir décliner les occasions alléchantes, mais sans rapport avec votre activité principale. Les « opportunités du siècle » sont hors de propos si elles ne s’inscrivent pas dans votre Concept du Hérisson. La liste des activités à cesser est aussi cruciale que la liste des opérations à accomplir.

Chapitre 7 – Des catalyseurs technologiques

« La plupart des hommes préfèreraient mourir plutôt que penser. Beaucoup le font. » Bertrand Russel

La nouvelle technologie va tout changer, voilà la nouvelle logique. En réalité, la technologie constitue plus souvent un obstacle qu’une aide. Mal utilisée, elle peut d’ailleurs précipiter le déclin d’une compagnie. La façon dont une société réagit aux changements technologiques est un bon indicateur de sa position sur le chemin de l’excellence. Les sociétés qui ont franchi le cap envisagent toute innovation avec sérénité.

Bien qu’animées par une ferme volonté d’actualiser les potentiels inexploités, elles ne prennent aucune mesure précipitée. Elles n’adoptent aucune stratégie en simple réponse aux initiatives de la concurrence, par crainte de ne pas être à la page. Elles demeurent fidèles à leurs valeurs, sans se laisser gagner par des effets de mode. La vraie question n’est pas de savoir quel est le rôle de la technologie, mais de savoir en quoi la réflexion des entreprises excellentes sur le sujet est différente.

Il est impossible de faire un bon usage d’une innovation technique tant qu’on ignore sa pertinence par rapport à son marché principal. C’est pourquoi la seule question qui préoccupe les meilleures sociétés est de déterminer si la nouvelle technologie est cohérente par rapport à leur Concept du Hérisson : si c’est le cas, elles vont faire figure de précurseurs en implantant cette technologie de manière créative. Dans le cas contraire, elles ne s’y intéressent tout simplement pas.

Walgreens est toujours demeurée parfaitement claire : la technologie sera exploitée en fonction du Concept du Hérisson et non l’inverse. Voici le catalyseur technologique de cette entreprise excellente :

• Précurseur dans l’application des communications satellites et des réseaux informatiques en liaison avec son concept de pharmacie de proximité, adaptées aux besoins spécifiques de chaque site. Investissement dans un système par satellite qui relie tout le réseau en une seule pharmacie du coin.

Chapitre 8 – Le volant et les caprices du destin

« Une révolution, c’est une roue qui tourne. » Igor Stravinsky

Pour les observateurs extérieurs, le passage de la performance à l’excellence a souvent des allures de révolution. Vu de l’intérieur, il s’agit plutôt d’un lent processus évolutif. Cette confusion, entre le caractère spectaculaire des résultats et le processus, fausse notre perception des propriétés requises pour générer un impact à long terme.

L’impressionnante métamorphose des entreprises florissantes ne fait jamais l’objet d’une inauguration officielle ou d’une campagne publicitaire. Il n’y a pas de moment de basculement miracle. Chacune de ces sociétés a déterminé, posément et de manière réfléchie, les étapes à suivre pour obtenir des performances futures remarquables, avant de les franchir une à une.

Qu’en disent les entreprises excellentes :

• Abbott « Ce ne fut pas un flash aveuglant ou une soudaine révélation surgie du néant mais plutôt une série de modifications successives. »
• Philip Morris « …parce que notre réussite n’est pas issue d’une révolution mais d’une évolution, succès après succès. »
• Pitney Bowes « Nous ne parlions pas tant que ça de changer. Nous avons admis assez tôt qu’il fallait évoluer plutôt que changer… »
• Wells Fargo « cela n’a pas été un revirement brutal…cela s’est fait tranquillement. »

L’effet du volant

Imaginez un gigantesque volant d’inertie : une énorme roue montée horizontalement sur un axe. Afin de faire tourner le volant, vous devez vous y mettre à plusieurs, en poussant tous dans la même direction. Dans un premier temps, le mouvement de la roue est imperceptible. Mais au fil de vos efforts soutenus, la rotation s’enclenche et il devient de plus en plus aisé de l’assurer. Au bout d’un moment, le seul poids de l’engin suffit à le faire tourner, grâce à la force d’inertie.

Toutes les sociétés qui ont franchi le cap de l’excellence ont expérimenté ce phénomène. Les premiers efforts étaient imperceptibles. Ensuite, des actions coordonnées et disciplinées ont généré un effet d’entrainement qui a permis une transformation durable. Les gens veulent faire partie d’une équipe gagnante. Lorsqu’ils sentent qu’un changement est en marche et qu’ils commencent à en percevoir les résultats, ils ont naturellement envie de pousser le volant dans la même direction.

Les caprices du destin

Les sociétés ordinaires affichent un schéma très différent. Au lieu d’amorcer un lent processus organique, elles se lancent régulièrement dans de nouveaux programmes de changement radical et de restructuration, le plus souvent à grand renfort de communication, dans l’espoir de « motiver les troupes ». Parce que ces programmes font l’impasse sur l’indispensable période de maturation, ils ne produisent aucun résultat. Tout se passe comme si l’on poussait le volant d’inertie dans un sens, puis dans un autre, et ainsi de suite. Après des années de trépidations incohérentes, ces compagnies finissent par décliner.

Pour vérifier que votre société « pousse le volant » dans la bonne direction, demandez-vous si vous :

• Respectez une période de transition avant d’opérer une percée fulgurante ;
• Avancez tranquillement, en procédant par étape ;
• Acceptez de faire face aux vrais problèmes afin de déterminer comment y remédier au plus vite ;
• Assurez une cohérence totale grâce à un Concept du Hérisson clairement défini ;
• Maintenez une culture de la discipline grâce à des personnes, des raisonnements et des actions méthodiques ;
• Choisissez minutieusement les technologies les plus appropriées ;
• N’envisagez les fusions et les acquisitions que comme les catalyseurs éventuels d’un changement en profondeur ;
• Passez peu de temps à essayer de motiver ou d’aligner les gens au sein de l’organisation;
• Laissez les résultats parler d’eux-mêmes ;
• Restez cohérent au fil du temps, chaque génération s’appuyant sur le travail de la génération précédente.

L’effet volant est constitué d’un progrès soutenu et de bons résultats qui permettent aux gens de sentir la montée de l’élan.

Conclusion :

Jim Collins a formé les CEO et les cadres supérieurs de centaines de compagnies, parmi lesquelles Starbucks Coffee et American General. Ancien chercheur et professeur à l’école de commerce de la Stanford University, il a fondé, en 1995, un laboratoire de recherche en management à Boulder, dans le Colorado. Il a ainsi été amené à conduire des projets de grande envergure dans les secteurs public et privé.

Accomplissement d’une étude de longue haleine portant sur onze sociétés d’élite qui étaient jadis ordinaires, l’ouvrage de Collins constitue une mine de renseignements qu’aucun homme d’affaires ne peut se permettre d’ignorer. Les conclusions qui en ressortent sont étonnantes : loin des stratégies flamboyantes, menées à grand renfort de communication, la transition vers l’excellence s’est faite discrètement, sans stratégie préalable, sous l’impulsion de leaders aux profils modestes. Plutôt que d’imposer leurs vision, ces derniers ont cherché les meilleurs collaborateurs, puis, ils ont encouragé un débat intense et permanent au sein de l’entreprise. C’est donc un propos qui remet les pendules à l’heure et qui est l’essence même du concept de mon blog : Le Manager Urbain

D’ailleurs, lorsque j’ai débuté la lecture de ce livre, j’ai eu le réflexe de dire que le contenu serait intéressant pour mon équipe de gestion. Étant en charge d’une région au sein d’une importante banque, je supervise une large équipe et je suis toujours à l’affut du développement de mes gestionnaires afin de leur permettre d’exceller. D’ailleurs, nous avons récemment expérimenté la notion « Affronter la brutalité des faits » de Collins.  En effet, un de nos indicateurs de performance était depuis longtemps sous les niveaux recherchés et certains gestionnaires dirigeaient  sur l’espoir d’un revirement miraculeux.  Les faits ont été déposés, nous avons établi nos constats, nous avons apporté des changements importants et nous expérimentons un changement positif maintenant. Comme je l’ai mentionné à mon équipe « ça fait mal, mais ça fait mal moins longtemps ».

J’ai également décidé d’acheter plusieurs copies du livre pour remettre à nos clients entrepreneurs. La remise s’étant effectuée récemment, j’ai peu de rétroaction pour le moment, toutefois, un de nos spécialistes de l’équipe de consultation qui appliquent plusieurs exemples du livre dans ses interventions, nous a fait part qu’un de nos clients, avait expérimenté les bienfaits du « Concepts du Hérisson » et était maintenant convaincu de l’impact sur son entreprise.  Il a même reproduit le graphique du concept sous un format visuel et l’affiche maintenant dans sa salle de réunion.

Quoique tous importants, les chapitres sur le Leadership de niveau 5 et le Concept du Hérisson, sont pour moi les chapitres qui m’apportent le plus dans mon organisation. Ils démontrent que pour passer de la performance à l’excellence dans son entreprise, le leadership est un élément primordial accompagné d’une vision stratégique basée sur un concept unificateur et orientée sur l’action.

Points forts :

• Fondé sur une étude très sérieuse et abondamment illustrée d’exemples, il s’agit d’un outil de réflexion pour tous les dirigeants qui veulent "booster" leur entreprise;
• Dense, rempli de cas longuement étudiés, l’efficacité des organisations est au centre de cet ouvrage ;
• Celle-ci s’illustre par les résumés à la fin de chaque chapitre, qui permettront aux lecteurs d’aller à l’essentiel ;
• Ce livre doit impérativement être lu par les managers qui veulent repenser leur entreprise ou tous ceux qui veulent entreprendre des changements fondamentaux, et ce à plus long terme, dans leur approches en vue de tendre vers l’excellence.

Points faibles :

• Ce livre souffre d’un défaut classique de ce genre d’ouvrage : une généralisation risquée à partir d’un petit nombre de cas, où la corrélation tient souvent lieu de causalité;
• Les amateurs de recettes seront ravis car Collins étudie et décrit avec talent ses découvertes, cependant, il risque de répéter l’expérience de son livre « La passion de l’Excellence », qui avait distingué des champions américains, dont plusieurs disparurent rapidement par la suite.

La note du Manager Urbain :

P.s. : Je remercie Olivier de m’avoir donné la possibilité de faire paraitre cet article sur son blog et je vous remercie pour l’avoir lu et visité mon blog!

Avez-vous lu le livre ? Combien le notez-vous ?

Note: There is a rating embedded within this post, please visit this post to rate it.

Lire plus de commentaires sur De la performance à l’excellence sur Amazon.

Acheter le livre sur Amazon :

Pour recevoir gratuitement un podcast "7 étapes pour vaincre la Procrastination et rester motivé pour créer ou diriger une entreprise" et une vidéo "7 livres indispensables pour Créer son Entreprise", cliquez ici et laissez-moi votre adresse email pour que je vous les envoie gratuitement ! ;)

Recherches utilisées pour trouver cet article :

No related posts.

De John Whitmore, 2008, 210 pages

Cet article est un article invité écrit par Aurélien du blog Read Me I’m Famous

C’est un honneur pour moi de contribuer aux chroniques de Des Livres Pour Changer de Vie. Comme Olivier Roland, j’ai pris le pari de vivre la vie de mes rêves grâce à mon blog. J’ai d’ailleurs poussé le goût de l’aventure jusqu’à refuser un travail d’ingénieur bien payé à Paris pour me lancer à fond dans mon projet. Depuis quelques mois mon travail porte ses fruits puisque mon blog finance mes voyages autour du globe. Afin d’aider mes lecteurs à se lancer à leur tour, je m’intéresse beaucoup ces temps-ci au monde de la formation et du coaching. C’est ainsi que j’ai découvert le livre de John Whitmore, une véritable référence, et que j’ai eu envie de vous faire partager cette chronique.

Chronique et résumé du livre :

1. Qu’est-ce que le coaching ?

Un concept issu du sport

Un pédagogue de Harvard, Timothy Gallwey, spécialiste du tennis, a publié un livre dans les années 70 qui a fait grand bruit (“The Inner Game of Tennis”). A une époque où l’enseignement du sport était basé sur des principes dirigistes et autoritaristes, il a émis l’idée que si l’entraineur parvenait à amener son élève à lever ou à contrôler les obstacles intérieurs qui l’empêchent d’atteindre son niveau optimum de performance, le potentiel naturel de cet élève se manifesterait sans qu’il ait besoin d’un apport technique massif de l’extérieur.

Gallwey avait en réalité mis le doigt sur l’essence même du coaching: “Le but du travail d’entrainement est de libérer le potentiel du joueur, pour le porter à son niveau de performance optimal. Il s’agit de lui apprendre à apprendre par lui-même, plutôt que de lui faire ingurgiter un savoir extérieur”.

Du sport à l’entreprise

Timothy Gallwey fut sans doute le premier à mettre au point une méthode simple mais détaillée et assez exhaustive pour pouvoir s’appliquer à pratiquement toutes les situations, il n’y a rien alors rien d’étonnant à ce qu’il se soit retrouvé plus souvent devant des auditoires de cadres ou de chefs d’entreprise que de sportifs !

C’est ainsi que John Whitmore a rencontré Tim Gallwey et qu’il est devenu lui-même coach pour accompagner des gens dans le domaine sportif ou dans le monde de l’entreprise.

Fort de ses années d’expérience, John affirme qu’un bon pédagogue, ou un bon mentor, parvient à propulser son élève au-delà des limites de sa propre expérience, c’est ce qui permet un jour à l’élève de dépasser le maître.

Mais le coaching c’est aussi une vision optimiste des individus qui doivent être considérés en terme de potentiels et non en terme de performances.

La finalité du coaching c’est de développer la conscience, la responsabilité et la confiance en soi.

2. Le patron peut-il être un bon coach ?

Le manager peut être un bon coach s’il sait faire preuve d’empathie, d’intégrité, d’objectivité et de détachement et si il a le désir de changer fondamentalement d’approche vis-à-vis de son personnel.

Diriger en ordonnant

Le manager autocratique énerve et démotive son équipe mais personne n’ose le lui dire, personne ne lui répond. Les membres de l’équipe affichent donc une attitude servile en sa présence mais changent d’attitude dès qu’il tourne le dos, sont plein de ressentiment et obtiennent au mieux de piètres performances.

Le manager est donc tout sauf maître de la situation. Il se leurre lui-même.

Ce type de management pose également le problème de la mémorisation de l’information, voici un tableau qui présente la quantité d’information retenue après 3 semaines et après 3 mois en fonction de la méthode utilisée:

John a présenté un jour ce tableau à des moniteurs de saut en parachute qui n’enseignaient les procédures de secours que sous forme d’instruction orale, ils en eurent la chair de poule !

Diriger en persuadant

Discuter avec le salarié de la manière d’accomplir la tâche est un moyen de mieux partager les ressources et le pouvoir mais aussi attractive que soit cette solution elle peut demander beaucoup de temps et ne produire que de l’indécision.

A l’inverse, si le manager laisse une totale latitude au subordonné celui-ci peut se sentir alors contraint de prendre des responsabilités.

Le coaching permet de combiner les aspects positifs des deux extrémités sans courir les risques liés à l’une et à l’autre.

En répondant aux questions de coaching que lui pose le manager, le subordonné prend conscience de tous les aspects de sa tâche et des actions qu’elle implique. En écoutant les réponses à ses questions de coaching, le manager prend non seulement connaissance du plan d’action envisagé, mais aussi des réflexions qui l’ont précédé. Il est alors bien mieux informé qu’il ne l’aurait été s’il avait imposé une conduite à son subordonné.

Le coaching donne au manager un contrôle réel et non illusoire, et au subordonné une responsabilité réelle et non illusoire.

3. Pourquoi changer ?

Dans le monde de l’entreprise autrefois on pouvait dire ou pousser les gens à faire ce que l’on voulait mais cela a changé et les gens exigent aujourd’hui d’être traités différemment.

On parle beaucoup aujourd’hui dans les entreprises de faire disparaitre la “culture de la sanction” mais on ne fait pratiquement rien dans ce sens. Le concept de sanction renvoie à l’histoire, à la peur et au passé.

Nous avons au contraire besoin de nous mobiliser sur l’ambition, l’espoir et l’avenir.

4. L’objectif du coaching

Accroitre la disponibilité

La disponibilité est le premier élément clé du coaching. Elle résulte de l’attention, de la concentration et de la clarté d’esprit.

“Je ne suis capable de contrôler que ce dont j’ai conscience”

La responsabilité

La responsabilité est l’autre concept clé, l’autre objectif du coaching. Ce sentiment de responsabilité émane du choix, lequel n’est possible qu’en répondant à une question.

Les qualité d’un coach

• Patience
• Objectivité et détachement
• Attitude positive et encourageante
• Intérêt pour l’interlocuteur
• Capacité d’écoute
• Capacité de perception

sont les qualités d’un bon coach. Contrairement à ce qu’on pourrait penser le coach n’a pas besoin d’être un expert. En effet, “Il ne s’agit pas de nier la valeur d’un conseil d’expert, mais chaque fois qu’un coach fait intervenir ses compétences techniques, c’est un pas en arrière pour la responsabilisation de l’élève”. Les coaches les moins efficaces ont tendance à abuser de leur savoir, ce qui réduit la portée de leur travail. Néanmoins, un expert peut devenir un bon coach, moyennant un certain effort de détachement.

5. Les bonnes questions

Imposer quelque chose ou poser des questions fermées évite aux gens d’avoir à réfléchir. Poser des questions ouvertes les oblige à penser par eux-même.

L’objectif des questions est d’améliorer la responsabilité et la disponibilité de l’élève. Ainsi il faudra privilégier les questions ouvertes, qui appellent des réponses descriptives détaillées et favorisent l’observation objective, aux questions fermées, trop absolues pour déclencher des réponses précises.

Les questions ouvertes amènent bien plus surement l’élève à améliorer sa capacité de prise en charge dans le processus pédagogique.

Les questions les plus efficaces pour améliorer la qualité de perception d’un élève et sa capacité de prise en charge commencent par des interrogatifs de quantification “Quoi, Quand, Qui, Combien”. “Pourquoi” est à éviter, car il peut introduire une critique voilée et provoquer une réaction d’autodéfense.

Il vaut mieux commencer par des questions générales et affiner peu à peu en demandant toujours plus de détail. Cette progression vers un niveau de détail plus élevé" aiguise l’attention et l’intérêt de l’élève.

6. L’enchainement des questions

Le processus “GROW”

Voici les quatre rubriques à traiter, dans l’enchainement des questions:

• Définition d’un OBJECTIF (GOAL) pour la session, à court et à long terme
• Examen approfondi et objectif de la REALITE (REALITY) et exploration de la situation présente
• Recherche des OPTIONS (OPTIONS) possibles
• ACTIONS à entreprendre, en définissant QUI devra faire QUOI et QUAND (WILL), et évaluation du pourcentage de chances pour que cette action soit effectivement accomplie

Il peut paraître étrange de fixer des objectifs avant d’examiner la réalité puisque la logique semble nous indiquer le contraire, en fait il n’en est rien puisque des objectifs fondés sur la réalité du passé risquent de manquer d’ambition.

Les objectifs portés par rapport à une solution idéale à long terme, et en définissant de façon réaliste les étapes successives pouvant mener à la réalisation de cet idéal, sont en général bien plus porteurs, créatifs et motivants.

7. Définir ses objectifs

Il faut bien faire la distinction entre les objectifs globaux (l’objectif ultime comme “décrocher une médaille d’or aux J.O.” ou “devenir le leader du marché”) et les objectifs de performance (“courir le 400m en moins d’une minute” ou bien “gagner 20% de parts de marché”).

Un bon objectif doit posséder les caractéristiques SMART:

• Spécifique
• Mesurable
• Atteignable
• Réalise
• déterminé dans le Temps

8. Qu’est-ce que la réalité ?

Maintenant que les objectifs sont fixés il faut se faire une idée précise de la situation à laquelle nous sommes confrontés.

Pour appréhender correctement la réalité, le coach et son élève doivent déjouer des sources de distorsions potentielles. Cela exige de la part du coach une bonne dose de détachement et l’aptitude à formuler des questions qui entraineront des réponses concrètes. Ainsi, “Quels sont les éléments qui vous ont poussé à faire ce choix ?” a des chances d’entrainer des réponses plus précises que “Pourquoi avez-vous décidé de faire ça ?”, formulation qui risque d’inciter l’interlocuteur à se justifier.

Le but est de décrire sans juger car la critique est constructive tandis que la critique pure déstabilise sans rien apporter.

10. Quelles options s’offrent à vous ?

La phase OPTIONS n’a pas pour but d’isoler la bonne réponse, mais d’établir une liste de toutes les alternatives, de toutes les possibilités qui s’offrent à l’élève. Il s’agit d’élargir autant que possible la base des possibilités parmi lesquelles nous pourrons choisir les différentes composantes de l’action à entreprendre.

Pour y parvenir, le coach devra créer un environnement sécurisant pour convaincre les participants de livrer leurs idées ou leurs réflexions sans s’autocensurer et sans craindre le jugement du coach ou de leurs pairs.

Les gens sont souvent plein de préjugés qui les privent d’envisager de considérer certaines options:

• “C’est impossible”
• “Personne n’a jamais fait comme ça”

Le rôle du coach est d’inciter l’élève à se poser la question “Que se passerait-il si.. ?”

• “S’il n’y avait pas cet obstacle”
• “Si vous connaissiez la réponse, que serait-elle ?”

Ce genre de question permet de contourner temporairement la censure de l’esprit rationnel et de laisser s’exprimer des idées plus créatives.

11. Vous avez dit “performance” ?

Si un dictionnaire définit la performance comme “l’exécution" d’une tâche requise”, définition faisant penser au “minimum requis”, l’auteur préfère quant à lui définir la performance comme le fait d’aller au-delà de ce qu’on attend de vous, en se fixant soi-même des records à battre et en fixant la barre au-dessus de ce qu’on vous demande.

A cet égard l’auteur note que les notions de performances, d’apprentissage et de satisfaction sont inextricablement liées. Les trois choses sont optimisées par un haut niveau de disponibilité et par un objectif fondamental de coaching.

12. Apprendre et se faire plaisir

L’auteur insiste sur l’importance du plaisir dans le processus d’apprentissage, mais également sur le plaisir généré par le dépassement de soi et l’acquisition de nouvelles compétences.

Voici les quatre stades d’apprentissage:

• Incompétence inconsciente = faible performance, pas de différenciation ni de compréhension
• Incompétence consciente = faible performance, prise de conscience des carences et des faiblesses
• Compétence consciente = performance améliorée, effort conscient mais contraint (non naturel)
• Compétence inconsciente = meilleure performance atteinte, naturellement, de façon homogène et automatique

Au vu de ce graphique il parait évident que le maximum de plaisir intervient lors du stade “compétence inconsciente”, les performances sont alors tout naturellement maximales.

13. La motivation

Maslow a créé le modèle de “la pyramide des besoins”, selon ce modèle les hommes cherchent à pourvoir à leurs besoin les plus primaires et ne se soucient de rien tant que ces besoins ne sont pas satisfaits. Une fois ces besoins satisfaits ils se tournent ensuite vers des besoins plus sophistiqués: appartenance à un groupe, estime de soi, reconnaissance de ses semblables.

Dans nos sociétés développées, c’est au niveau des besoins les plus évolués qu’il faut motiver les salariés, et le coaching est la solution idéale pour les entreprises en ce sens qu’il permet de développer les performances et la satisfaction de leurs  employés.

14. Le coaching et la recherche d’un but

Le coaching est un outil précieux dans l’entreprise pour aider les employés à clarifier leurs propres pensées car tant qu’ils seront désorientés et frustrés ils ne pourront pas donner le meilleur d’eux-mêmes.

La majorité de ces personnes peut arriver à donner un sens à son travail et donc à être plus performante, plus motivée et plus satisfaite.

15. Le coaching et la quête de sens

De nombreuses personnes traversent une crise de sens au cours de leur vie, et l’auteur de citer le témoignage de cet homme d’affaires de 36 ans dont les affaires sont florissantes, qui a une famille merveilleuse et du pouvoir mais qui doute de la voie qu’il a choisie, il explique que l’état du monde l’inquiète beaucoup, notamment l’environnement et l’éclatement des communautés.

Selon l’auteur, “la crise de sens survient lorsque notre accumulation de connaissances surpasse de beaucoup l’effet tempérant de nos valeurs. Dans la crise nous passons par un effondrement du faux sentiment de sécurité entrainé par l’illusion de puissance et de certitude que nous donnent nos vastes connaissances. La sagesse va au-delà des connaissances et est bien plus profonde. Elle permet de prévoir, est souvent paradoxale et offre un ordre de sécurité différent.”

A long terme, ce sont les entreprises qui auront soutenu leurs employés au moment où ils en ont eu besoin qui se verront récompensées au centuple.

16. Coacher l’entreprise

Le coaching permet aux employés de clarifier eux-mêmes la direction qu’ils doivent emprunter et de faire connaitre leurs besoins, désirs et espoirs au coach/manager.

Si les managers écoutent leurs employés et agissent en fonction de ce qu’ils ont entendu, les employés seront plus épanouis, ils travailleront mieux et resteront dans l’entreprise.

17. Feedback et évaluations

L’auteur présente cinq niveaux de feedback, du moins utile au plus productif, et il explique comment obtenir des feedbacks les plus efficaces possibles, pour cela il faut utiliser un mode descriptif plutôt que celui du jugement, ainsi, dans le cadre de questions posées à un salarié, celui-ci doit réfléchir et s’impliquer, il doit rassembler et ordonner ses idées avant de formuler ses réponses, en d’autres termes il doit être attentif et disponible.

Ce dialogue avec son supérieur lui apprend comment il peut évaluer son propre travail et le rend donc plus autonome.

Le feedback est donc une composante essentielle de l’apprentissage et de l’amélioration des performances.

18. Développer l’esprit d’équipe

L’auteurs présente les différents stades de développement d’une équipe qui sont:

• Inclusion: le stade initial lors duquel chaque membre cherche sa place
• Affirmation: on voit émerger une certaine dynamique, les membres se mesurent pour affirmer leur place
• Coopération: une hiérarchie s’est mise en place, un leader a émergé, le groupe peut maintenant avancer de manière coordonnée

Le coaching, en rendant les coéquipiers plus aptes à coopérer, devient un outil essentiel dans le développement de l’équipe.

19. Le coaching des équipes

L’application des méthodes de coaching dans le cadre d’une équipe va permettre au groupe de dresser la liste de ses différents OBJECTIFS. Chacun ayant apporté sa vision de la REALITE, les ressources et les idées seront mises en œuvre pour déterminer quelles OPTIONS de conduite il faut retenir et l’on parviendra à élaborer un plan d’action qui sera le fruit de la VOLONTE du groupe dans son ensemble.

Le but final est bien l’amélioration du fonctionnement et des résultats de l’équipe, non pas à coups de décisions imposées d’en haut, mais par l’éveil des perceptions et de la capacité de prise en charge, individuelle et collective.

20. Surmonter les obstacles au coaching

Des obstacles extérieurs (rigidité des organisations) ou internes (peur du changement) viendront se dresser sur la route du coach, c’est tout à fait normal et il faut y être préparé et y répondre avec une grande transparence et un esprit d’ouverture.

21. Les multiples avantages du coaching

Et l’auteur de citer parmi les avantages du coaching:

• Amélioration des performances et de la productivité
• Formation continue du personnel
• Une meilleure intégration du savoir
• Une meilleure qualité de relation
• Des managers plus disponibles
• Plus d’idées, plus créatives
• Une meilleure capacité à s’adapter aux circonstances et au changement
• Des employés plus motivés

Conclusion

Etant amateur de développement personnel depuis plusieurs années j’avais déjà des notions de définition d’objectif et je connaissais les bases du coaching mais ce livre m’a permis d’approfondir mes connaissances dans ce domaine et de découvrir l’intégralité d’une méthodologie de coaching éprouvée.

On pourra donc se servir de cet ouvrage comme d’une introduction aux principes du coaching, mais également comme d’une boite à outils dans laquelle puiser des techniques afin:

- d’avancer dans ses projets personnels et professionnels

- d’améliorer sa communication et, plus globalement, la qualité de ses relations avec les autres

- de dépasser ses limites

Points forts:

• Présentation détaillée de la méthodologie de coaching de l’auteur
• Traite du coaching en entreprise mais également du coaching sportif et du coaching personnel
• Des exemples et études de cas viennent illustrer le livre et permettent de mieux assimiler les concepts développés

Points faibles:

• L’auteur part parfois dans des digressions comme dans le chapitre 15 (“Le coaching et la quête de sens”) qui éloignent un peu le lecteur du thème principal du livre

La note d’Aurélien du blog  Read Me I’m Famous :

Avez-vous lu le livre ? Combien le notez-vous ?

Note: There is a rating embedded within this post, please visit this post to rate it.

Lire plus de commentaires sur Le guide du coaching sur Amazon.

Acheter le livre sur Amazon :

Pour recevoir gratuitement un podcast "7 étapes pour vaincre la Procrastination et rester motivé pour créer ou diriger une entreprise" et une vidéo "7 livres indispensables pour Créer son Entreprise", cliquez ici et laissez-moi votre adresse email pour que je vous les envoie gratuitement ! ;)

Recherches utilisées pour trouver cet article :

No related posts.

Phrase-résumé du livre : Aujourd’hui il n’a jamais été aussi facile de rassembler une tribu autour d’un objectif commun et de la mener, grâce notamment à Internet ; ce livre nous montre ce qui forme l’essence des leaders de ses tribus et pourquoi de nombreuses personnes VOUS attendent pour les leader.

De Seth Godin, 2008, 252 pages.

Chronique et résumé du livre :

Joël Spolsky change le monde. C’est par cette phrase intrigante que Seth Godin commence son livre. Qui est Joël Spolsky ? Un grand savant, un milliardaire, un homme politique influent, le fondateur d’une association humanitaire multinationale ? Pas du tout. Joël est un ancien programmeur ayant notamment travaillé chez Microsoft, et qui a créé en 2000 son blog, Joel on Software, pour accompagner son changement de perspective et ses réflexions alors qu’il créait sa première entreprise.

Et sa vision sur l’art de gérer une petite entreprise d’édition de logiciels a eu beaucoup de succès. Ses premiers lecteurs ont parlé de lui à leurs collègues et à leurs amis, qui ont pour la plupart changés leurs conceptions sur la façon de rechercher, embaucher et gérer des programmeurs en le lisant, formant avec le temps une tribu importante et influente qui le respecte et le considère comme son leader.

Une tribu. Un groupe de personnes rassemblées autour d’un leader qui n’ont besoin que de deux choses : un intérêt commun et une façon de communiquer. Les tribus de nos ancêtres partageaient l’intérêt commun de la vie et de la survie, et communiquaient avant tout oralement et directement entre eux. Aujourd’hui, Internet a éliminé la contrainte géographique, et a permis de rassembler beaucoup plus de tribus, petites et grandes – et certaines beaucoup plus grandes qu’auparavant – dont des tribus qui n’auraient jamais pu exister par le passé – pour un coût ridiculement bas et avec une grande praticité : plus besoin d’être tous rassemblé exactement au même endroit et exactement au même moment pour faire partie d’une tribu.

Les tribus permettent d’améliorer notre existence. Tous les êtres humains cherchent une appartenance, un moyen d’apporter une contribution à un groupe avec qui nous partageons un point de vue, à se développer, et de la nouveauté. Et les tribus ont besoin de leaders, et d’idées communes.

Avec Internet et les milliers d’outils qui sont à notre disposition pour connecter les membres d’une tribu entre eux, comme Facebook, Twitter, les blogs ou les emails, il n’a jamais été aussi facile de devenir un leader et de rassembler une tribu. En fait, la question n’est pas de savoir si vous pouvez leader, mais si vous allez leader. Nous voulons appartenir à de nombreuses tribus différentes, et certaines personnes n’attendent que vous, votre vision et votre passion pour vous suivre.

De nombreuses personnes utilisent Internet pour rassembler une tribu autour d’eux, comme Gary Vaynerchuck qui a créé une tribu passionnée par le vin autour de son site Wine TV Librairy (voir une excellente présentation de lui,  "do what you love"), ou Greg Glassman, un coach sportif qui a rassemblé une tribu de fanatiques de remise en forme sur son site CrossFit. Mais d’autres ont créé une tribu sans Internet, parfois bien avant son apparition : les Grateful Dead, qui ont créé une tribu de fans se rendant à leurs concerts, leur permettant de gagner plus de 100 millions de dollars dans leur carrière alors qu’un seul de leurs albums s’est retrouvé dans le Top 40, Jacqueline Novogratz, qui créé la fondation Acumen, qui utilise des approches entreprenariales pour résoudre les nombreux problèmes liés à la pauvreté (voir ses nombreuses présentations au TED), ou Mich Mathews, responsable du marketing de Microsoft que personne ne connaît à part sa tribu interne de milliers de personnes qui lui accorde son attention et est élabore le marketing de sa société.

Car Internet est juste un outil, un moyen facile de rassembler et communiquer avec sa tribu. Mais le véritable pouvoir des tribus ne réside pas dans Internet, il réside dans les personnes. Vous n’avez pas besoin d’un clavier pour diriger, vous avez juste besoin de désirer que quelque chose se produise. Et des milliers de personnes n’attendent que vous. Car vous êtes un leader.

Comment être un bon leader ? C’est le sujet de ce livre. Suivez le guide.

Etre un hérétique et remettre en cause le statut quo

Il s’est passé trois choses à peu près en même temps :

1. Beaucoup de personnes commencent à se rendre compte qu’elles travaillent beaucoup et qu’il vaut mieux travailler pour quelque chose pour lequel on croit plutôt que de toucher un salaire en attendant d’être licencié.
2. Beaucoup d’organismes ont découvert que le traditionnel modèle économique des entreprises produisant bien et services n’est pas l’Alpha et l’Oméga de l’économie.
3. Beaucoup de personnes ont décidés d’acheter des choses qui ne sont pas produites dans des usines, des choses différentes qui leur racontent une histoire qui leur importe.

Or, nous vivons dans un monde formidable où abondent les leviers qui nous permettent de réaliser des choses et de faire un travail en quoi nous croyons, et qui a un marché qui nous supplie d’être remarquable. Et pourtant, nous restons enlisés. Nous adhérons à une usine plutôt qu’à une tribu. Par peur du changement. Or, si la peur du changement peut être utile dans une énorme usine, elle nous freine quand il s’agit de vivre dans un monde en perpétuelle évolution et surtout de leader une tribu.

Les personnes qui aiment le plus leur travail sont aussi celles qui font le meilleur boulot, ont le plus grand impact et changent le plus le monde. Un noyau d’hérétiques remet en cause le statut quo et découvre qu’une seule personne peut faire une énorme différence, sans forcément avoir le pouvoir hiérarchique qui leur donne l’autorisation de le faire au départ.

Jonathan Ive est responsable du design des produits Apple, et nourrit la tribu de fans de la pomme d’idées auxquelles ils adhèrent. Micah Sifry est à la source d’un changement profond de la manière dont des milliers de personnes voient la politique, avec le Personal Democracy Forum.

Jonathan et Micah sont des hérétiques, ils remettent en cause le statut quo, sortent des rang et créent un mouvement en marchant à la tête de leur tribu, et en échange, le marché les récompense.

VOUS êtes un leader

Aujourd’hui des tribus fleurissent partout, créant une énorme demande pour des leaders. Or il n’a jamais été aussi facile de leader. Ou plutôt, leader n’est pas difficile, mais on vous a formé pendant des années à l’éviter. VOUS avez déjà les compétences pour faire la différence et convaincre les autres de vous suivre. Et n’importe qui dans un organisme peut mener, quel que soit son niveau hiérarchique.

Examinons pour nous en convaincre l’exemple de Thomas Barnett, qui travaille pourtant dans une structure qui n’est sans doute pas un modèle de suppression des niveaux hiérarchiques et de management égalitaire : il travaille au Pentagone.

Thomas Barnett était un 26 000 employés du Pentagone, et était loin d’être parmi les mieux placés dans la hiérarchie. Il était juste un chercheur de 41 ans avec une grande idée, une idée qu’il a retravaillé après le 11 septembre 2001 et qu’il a résumé sous la forme d’une présentation Powerpoint de 3 heures, The Pentagon’s New Map, décrivant sa conception du rôle militaire des Etats-Unis dans un monde profondément transformé depuis la guerre froide. Cette simple présentation a fait de lui un leader respecté et écouté par des militaires de grade bien plus élevé que lui. Il a ensuite développé ses idées dans un livre, et un seul homme sans autorité est devenu un chef, juste grâce à son talent et son attitude.

Comment créer un mouvement

Il existe une différence entre dire aux gens ce qu’il faut faire et déclencher un mouvement. Pour que le mouvement se déclenche il faut que les gens se parlent, que les idées se répandent, et qu’une communauté se créé en permettant à ses membres de faire ensemble ce qu’ils ont toujours su qu’il était juste de faire.

Les leaders permettent aux membres de leur tribu de se connecter entre eux plutôt que de leur ordonner des les suivre. C’est comme cela que Skype est devenu la référence en téléphonie sur Internet. Son cofondateur Niklas Zennström a compris qu’il serait impossible de vaincre la toute puissance des grandes compagnies de téléphone sans permettre aux membres de sa tribu de s’interconnecter et de faire passer le message. Il a déclenché un mouvement en faisant cela.

Un mouvement a trois composantes :

1. Une histoire commune qui raconte qui nous sommes et l’avenir que nous essayons de construire ensemble.
2. Une connexion entre le leader et sa tribu, et des membres de la tribu entre eux.
3. La chose à réaliser : moins il y a de limites et mieux c’est.

Une fois le mouvement lancé et la tribu créée, un leader peut contribuer à augmenter son efficacité de trois manières :

1. En transformant l’intérêt commun en un objectif guidé par la passion et un grand désir de changement.
2. En fournissant les outils permettant aux membres de communiquer plus efficacement.
3. En influençant la tribu pour lui permettre de se développer et d’attirer de nouveaux membres.

Ces trois paramètres sont tous très importants. La plupart des leaders négligent les deux premiers pour ne se concentrer que sur le troisième. C’est une erreur. Une grande tribu qui n’a pas un grand désir de changement, comme l’Association Américaine d’Automobile – qui regroupe des millions d’adhérents – a moins d’impact qu’une petite tribu ayant un fort désir de changement, comme les deux milles personnes qui se regroupent au TED chaque année.

Ce qu’il faut donc, c’est motiver, connecter et créer des effets de levier pour maximiser le résultat des efforts des membres de la tribu. C’est ainsi que Jimmy Wales a procédé en créant et développant Wikipédia : il a rassemblé un petit nombre de personnes autour d’une vision motivante – seulement 5000 personnes contribuent à la majorité des articles du site – il les a connectés entre eux, sans leur dire ce qu’ils devaient faire mais en les menant, et les a dotés d’une plateforme leur permettant d’impliquer le monde extérieur. Wikipédia compte seulement 12 employés, et pourtant c’est l’un des sites les plus visités au monde.

Il y a deux grandes différences entre une foule et une tribu :

• Une foule est une tribu sans leader.
• Une foule est une tribu sans communication.

La plupart des organismes passent du temps à vendre à des foules. Les organismes intelligents passent leur temps à rassembler une tribu.

Combien de personnes pour créer une tribu ?

Dans un article célèbre posté sur son blog, Kevin Kelly indique qu’un artiste ou un blogueur n’a besoin que de 1000 “vrais fans” pour vivre décemment de son art ou de sa plume. Un vrai fan est quelqu’un de passionnément intéressé par ce que vous faites, qui parlera de vous tout autour de lui et achètera tout ce que vous faites. Un vrai fan vient accompagné de trois amis à votre exposition ou à votre concert, et paie plus pour avoir l’édition de luxe de votre livre, ou une édition papier de vos meilleurs articles plutôt que de les parcourir sur votre site web. Et surtout, un vrai fan contacte d’autres vrais fans et amplifie le bruit autour de vous.

Un millier de vrais fans constitue une tribu.Or trop d’organismes se soucient plus des chiffres que des fans. Ils prêtent attention au nombre de personnes qui les suivent, et négligent la profondeur de l’engagement et de l’interconnexion des ces personnes. Au lieu de courir après un nombre toujours plus grand de suiveurs, les vrais leaders ont compris que l’enjeu véritable est de transformer un fan occasionnel en véritable fan.

Les vrais fans sont difficiles à trouver et ils sont précieux. Mais ce qu’ils réclament, c’est de la générosité et du courage.

Ce qui caractérise également une tribu, c’est que quand des personnes verront le concept, elles se mettront à rigoler et passeront leur chemin. C’est parfait. C’est cela qui constitue une tribu : il y en a qui en sont, et d’autres qui n’en sont pas. Votre tribu est tout autant définie par ceux qui sont à l’intérieur d’elles que par ceux qui sont à l’extérieur.

Pour gagner une élection, vous devez avoir plus de la moitié des votes. Pour mener une tribu, ce genre de règles en s’applique pas. Tout ce que vous devez faire, c’est motiver les personnes qui choisissent de vous suivre. Tout le reste de la population est libre de vous ignorer ou d’être en désaccord avec vous. L’association des tricoteuses de votre ville n’attire qu’un tout petit pourcentage de personnes. C’est parfait. Vous ne voulez dans cette association que les personnes les plus motivées par le tricot.

Certaines tribus fonctionnent mieux lorsqu’elles sont petites et qu’il est difficile de les intégrer. Lorsqu’elles sont exclusives. Si vous les laissez trop se développer, vous risquez de la démolir, car vos membres les plus motivés la quitteront en disant “ça devient n’importe quoi, c’est trop populaire”.

Il est donc important de ne surtout pas viser à satisfaire tout le monde, à faire entrer la plupart des gens. Vous pouvez vous soucier de la plupart des gens toute la journée, mais ils ne se soucient pas de vous, aussi fort que vous hurlez. Vous n’êtes pas la plupart des gens, et les membres de votre tribu non plus. Vous voulez attirer des gens qui ne sont pas la plupart des gens.

Le plus grand frein à la création d’une tribu : la Peur

Seth Godin a rencontré des milliers de personnes avec des idées formidables, certaines géniales et d’autres tout simplement bonnes. Selon lui, des gens ordinaires peuvent penser à des choses assez remarquables facilement. Par contre il leur manque en général quelque chose : la volonté de mettre ces idées en pratique.

Trop souvent nous croyons qu’il existe un bureau d’approbation des idées – un BAI – qui juge les idées et donne sa bénédiction aux meilleures. Malheureusement, le BAI n’existe pas. Dans un match entre deux idées, c’est celle qui gagne le soutien du plus grand nombre d’hérétiques qui gagne.

Comme le BAI n’existe pas, il n’y a rien qui puisse vous aider à surmonter votre peur à part vous-même. L’auteur croit que vous pouvez surmonter la peur en construisant une stratégie pour la rendre obsolète. C’est à dire que vous allez ressentir la peur, mais que vous allez agir quand même. Pour cela, il faut que vous compreniez que le monde réclame que nous changions, et très rapidement.

Ce point est essentiel. Tout le monde aujourd’hui peut rassembler sa propre tribu et la leader. Vous pouvez le faire. Seule la peur vous en empêche. Or la peur est le premier obstacle qui vous empêchera d’atteindre votre plein potentiel.

Une des peurs les plus fortes est la peur de l’échec. Souvent ce n’est pas la peur d’échouer en elle-même, mais la peur d’être critiqué, blâmé. Nous choisissons de ne pas être remarquables car la critique nous fait peur. Le simple fait d’imaginer que quelqu’un haïsse notre point de vue et nous en veuille pour cela nous inquiète.

Les critiques constructives sont intéressantes. Mais la plupart ne le sont pas. Mais même les critiques négatives qui vous blessent ne devraient pas vous blesser tout à fait : elles montrent que ce que vous faites est remarqué. Il vaut mieux un livre apprécié et un peu critiqué qu’un livre que personne ne remarque.

Note : Pour apprendre à gérer les critiques et à distinguer les critiques constructives des autres, vous pouvez lire mon article Comment gérer les critiques en 4 étapes.

Le leadership est rare parce que peu de personnes ont envie de passer par le sentiment de malaise nécessaire pour devenir un leader. Car on se sent mal à l’aise devant les étrangers. On se sent mal à l’aise quand on propose une idée qui peut être refusée ou qui peut échouer, et quand on remet en cause le statut quo.

Ce sentiment de malaise est génial : lorsque vous l’avez identifié, vous avez trouvé l’endroit où vous devez leader. Car si vous ne sentez pas de malaise dans votre travail de leader, il est presque certain que c’est parce que vous n’avez pas atteint votre plein potentiel de leader.

Comment mettre en place une tribu

Certains des lecteurs brûlent sans doute de poser une mauvaise question, qui se rapprocherait sans doute de :

“Quelle est la méthode sans risque qui me permettrait de m’infiltrer dans le système pour obtenir l’autorisation de faire des changements ?”

En fait il y a une méthode : avoir la foi. La foi dans le fait que vous pouvez le faire, que cela en vaut la peine et que l’échec ne vous détruira pas.

Car personne n’écoutera votre idée pour hocher la tête et vous dire “Bien sûr, vas-y et fait-le !”. Personne ne va vous oindre d’huiles saintes pour faire de vous un leader. Et si aller voir un grand ponte comme Bill Gates ou Jack Welch pour leur soumettre votre idée peut fonctionner, la vérité est que cela fonctionnait surtout avant et que la plupart du temps le sommet de la pyramide est trop éloigné de l’action pour que cette démarche soit intéressante.

La foi est cruciale pour toute innovation. Sans foi, il est suicidaire d’être leader, suicidaire d’être hérétique.

La foi est différente de la religion. La religion fonctionne bien lorsqu’elle amplifie la foi, mais la plupart des religions renforcent le statut quo, au détriment de la foi. Il y a d’innombrables religions, spirituelles, culturelles, d’entreprise : la religion IBM des années 60, avec ses protocoles ultra standardisés sur le lieu de travail et les codes vestimentaires, la religion des MBA, du CV standard, etc.

Trop souvent des personnes pensent que l’on critique leur foi lorsque l’on critique leur religion. Mais ce sont deux choses bien distinctes. La religion est un ensemble de protocoles et de règles à respecter. Les hérétiques remettent en cause une religion sur la base d’une foi profonde.

Ces religions existent à la base pour une raison : renforcer la foi. Et vous pouvez le faire délibérément. Vous pouvez reconnaître et identifier le besoin que votre tribu a d’avoir foi en vos idées, et vous pouvez créer une nouvelle religion autour de votre foi. Steve Jobs l’a fait à Apple, Phil Knight pour Nike, et Tim Ferris a défini la nouvelle religion des Nouveaux Bienheureux (ou des Nouveaux Riches dans le texte original) dans son livre La semaine de 4 heures.

Une étude récente a montré qu’environ un tiers des Américains ont abandonnés la foi dans laquelle ils ont été élevés. En fait l’étude utilise le mot foi, mais ces gens n’ont pas perdus la foi : ils ont juste changé le système qu’ils utilisent pour renforcer leur foi.

Or trop de personnes se focalisent sur le système, sur les règles et les normes de la religion, plutôt que la foi en elle-même. Soyez un hérétique. Créez votre système pour permettre aux autres de renforcer leur foi.

Même dans les grandes entreprises, le temps où les hérétiques étaient rétrogradés, mis en disgrâce ou licenciés comme cela est décrit dans The Age of Heretics est révolu. A présent les cadres supérieurs recherchent des hérétiques qui veulent créer le changement avant que le changement ne leur tombe dessus.

Un exemple d’industrie qui n’a pas appliqué le modèle des tribus et en meurt : l’industrie de la musique

En une décennie, cette industrie hyper-rentable s’est effondrée sur elle-même pour deux raisons simples : 1) ils n’avaient pas les hérétiques dont ils avaient besoin et le changement leur est tombé dessus, et 2) ils ont oubliés de faire corps avec leur tribu.

Il est absolument incroyable que des gens intelligents et expérimentés ont sciemment ignorés le monde qui les entoure pour pratiquer la politique de l’autruche. C’est pourtant ce qui s’est passé, et c’est une leçon pour toutes les industries.

L’industrie de la musique s’est construite autour de 5 piliers :

1. Une promotion gratuite des tubes par la radio.
2. Un nombre limité de labels en compétition.
3. Des coûts de production élevés qui obligent les musiciens à se faire financer par ces labels.
4. Le Hit-Parade.
5. Une technologie qui permettait des marges importantes et rendait impossible la reproduction (le 33 tours).

Est-ce que l’un de ces 5 piliers a quelque chose à voir avec la constitution d’une tribu ou d’un leadership ? Pas du tout. Et chacun de ces 5 piliers s’est effondré l’un après l’autre. Avec l’arrivée de la cassette, puis du graveur de CD, du MP3 et d’Internet, tout a changé. Et plutôt que de s’y adapter, les labels ont préférés freiner avec leur semelle un train lancé à pleine vitesse et se couper de leurs tribus en les pourchassant en justice. Du coup les hérétiques d’Apple et d’autres sociétés ont pris le train en marche et récupérés une bonne partie du gâteau qu’ils ont si stupidement rejetés.

Créez votre micromouvement

Tout leader s’investit dans un mouvement et le soutient. Et votre mouvement n’a pas besoin de déplacer les foules : il peut juste se contenter de rassembler quelques milliers de personnes sur le web. Voici cinq choses à faire pour créer votre micro-mouvement :

1. Publiez un manifeste.
2. Faites en sorte que ceux qui vous suivent puissent se connecter à vous facilement.
3. Facilitez l’interconnexion de ceux qui vous suivent.
4. Comprenez que l’argent n’est pas la raison d’être d’un mouvement.
5. Faites le suivi de la progression.

Et voici 6 principes pour que votre mouvement perdure et se développe :

1. La transparence est vraiment votre seule option.
2. Il faut que votre mouvement soit plus grand que vous.
3. Les mouvements qui grossissent prospèrent.
4. Le sens des mouvements s’éclaire quand on les compare au statut quo ou à des mouvements qui s’emploient à aller dans l’autre direction.
5. Excluez les touristes.
6. Mettre les autres en pièces n’est jamais aussi utile que construire de façon positive le réseau des gens qui vous suivent.

Comment ne pas se tromper

C’est impossible. Isaac Newton avait totalement et spectaculairement tort au sujet de l’alchimie, science à laquelle il a consacré la majorité de sa vie. Et pourtant, c’est l’un des plus grands génies mathématique de tous les temps.

Steve Jobs a eu tort avec l’Apple III, avec le NeXT et avec le Newton. Vous connaissez le reste.

Le secret dans le fait d’éviter de se tromper est que c’est impossible. Le secret est d’être prêt à se tromper, et de prendre conscience que ce n’est pas fatal.

Être charismatique

La plupart des personnes pensent qu’il faut être charismatique pour être un leader.

Elles se trompent. Le fait même de leader vous rend charismatique.

Critique du livre

Après Tous les marketeurs sont des menteurs, ce livre est le deuxième de Seth Godin que je lis, et je peux dire que les mêmes critiques que je faisais à l’encontre du premier s’y applique. Le mieux est que l’auteur anticipe ces critiques en disant à la fin du livre :

Je peux vous dire que je vais être critiqué par la plupart des gens sur ce que vous venez de lire. Il se pourrait qu’ils disent que c’est trop peu structuré et pas assez pratique et que ce livre requiert que vous en fassiez trop pour pouvoir vraiment accomplir quelque chose.

Je suis entièrement d’accord sur ce point avec l’auteur . Comme je le disais dans ma première chronique “le message que délivre Seth Godin est clair et me semble pertinent, mais je trouve le livre trop long et son style trop décousu.”

Le message du livre peut se résumer en 5 points :

1. Il est plus facile aujourd’hui de rassembler une tribu et de la développer grâce à Internet.
2. Ceux qui créent des tribus sont des leaders hérétiques qui remettent en cause le statut quo.
3. VOUS êtes un leader hérétique.
4. Si vous ne l’êtes pas, c’est que vous avez peur.
5. Vous pouvez affronter cette peur et choisir de dire OUI à votre envie de leader pour changer le monde.

Son contenu est pertinent et développe une excellente approche sur la nature du leadership et ce que cela signifie de mener un groupe de personnes qui partage un objectif commun. Il s’agit plus d’un manifeste motivant ou d’une méditation philosophique sur le leadership qu’un manuel pratique, cependant, et comme cela semble être la règle pour les autres livres de l’auteur, Tribus est un livre à assembler soi-même, et d’où l’on doit tirer nous-même la liste d’actions pratiques à en tirer pour effectivement changer grâce à lui.

Je l’ai trouvé en tout cas inspirant et tout à fait adapté à l’ère d’Internet, et je pense que tout blogueur ayant un minimum d’ambitions devrait le lire et réfléchir à comment l’appliquer pour développer sa propre tribu avec son formidable outil de rassemblement et de communication qu’est son blog. Je cherche moi-même à rassembler sur ce blog une tribu de personnes motivées par l’entreprenariat, le style de vie de La Semaine de 4 heures et l’apprentissage tout au long de sa vie à l’aide notamment des livres, et Tribus m’a donné quelques idées dont je dois à présent trouver les applications concrètes .

En tout cas comme pour Tous les marketeurs sont des menteurs, ce livre aurait gagné à être raccourci, et je pense qu’il pourrait faire un simple article de blog,  même si évidemment la valeur perçue des idées  ne serait pas la même (on valorise plus un contenu pour lequel on a payé qu’un contenu que l’on lit gratuitement, c’est comme cela ).

Vous pouvez en tout cas avoir un excellent aperçu de son contenu en regardant cette présentation de 17 minutes au TED (vous pouvez afficher les sous-titres en Français en cliquant sur “View Subtitles”) :

En conclusion un livre intéressant, mais qui aurait gagné à avoir moins de pages, à être mieux organisé et à proposer plus concrètement les transcriptions en action pratiques du savoir distillé.

Points forts:

• Pertinent
• Les idées clés à dégager du livre permettent de se constituer un mode d’emploi pour une utilisation pratique
• Bons exemples et contre-exemples donnés

Points faibles:

• Décousu et brouillon
• Trop épais par rapport au message délivré
• Il faut partir soit même à la pêche aux méthodes, aux étapes, aux « how-to » pour une utilisation pratique.

Ma note :

Avez-vous lu le livre ? Combien le notez-vous ?

Note: There is a rating embedded within this post, please visit this post to rate it.

 Lire plus de commentaires sur Tribus sur Amazon.

Acheter ce livre sur Amazon :

Pour recevoir gratuitement un podcast "7 étapes pour vaincre la Procrastination et rester motivé pour créer ou diriger une entreprise" et une vidéo "7 livres indispensables pour Créer son Entreprise", cliquez ici et laissez-moi votre adresse email pour que je vous les envoie gratuitement ! ;)

Recherches utilisées pour trouver cet article :

Related posts:

1. Tous les marketeurs sont des menteurs – Seth Godin

Phrase résumée du livre :Kotter, spécialiste du changement dans l’entreprise, nous donne tous les outils pour développer "un sens de l’urgence" qui est le point clef pour créer une entreprise qui s’adapte à son temps et utilise les crises comme autant d’opportunités.

Note : cette chronique a été écrite par Cédric Watine de Outils du Manager.

Chronique et résumé du livre :

Le sujet traité peut paraître étroit par rapport aux autres livres de Kotter comme Leading Change.

Mais lorsqu’on lui demande le facteur qui provoque le plus souvent l’échec du changement, il cite le manque d’un "sentiment d’urgence" :

1) tout changement ne peut être initié que si un sens de l’urgence existe réellement.

2) l’autosatisfaction (le contraire de la remise en cause), est bien plus répandu que nous ne le pensons. Tout succès, même dans un passé lointain a tendance à engendrer ce sentiment.

3) l’opposé de l’urgence n’est pas seulement l’autosatisfaction, c’est aussi un faux sentiment d’urgence. C’est à dire une énergie motivée par la rage, l’anxiété, la peur, la frustration. Il s’agit alors d’une espèce de frénésie inefficace. Ce sont des gens qui courent de réunion en réunion, produisent tes tas de papiers, tournent en rond, ce qui au final les empêchent de détecter les nouvelles opportunité et les éloigne des vrais problèmes.

4) cette confusion entre urgence et frénésie provoque des séquelles au moins aussi graves que l’autosatisfaction : les équipes et les entreprises ne délivrent pas les résultats demandés. Les individus sont touchés, parfois sévèrement.

5) il est tout à fait possible de transformer cette autosatisfaction ou cette frénésie en un réel "sens de l’urgence". Il y a une méthode et c’est cette méthode que le livre expose.

6) le besoin de changement dans les entreprises n’est plus simplement épisodique mais permanent. Avant, vous aviez un gros projet à la fois. Aujourd’hui, les changements sont permanents et dans plusieurs domaines à la fois. Avant, le sentiment d’urgence devait être créé ponctuellement, aujourd’hui, il doit faire partie du fonctionnement quotidien. CELA DEVIENT UN ACTIF DE L’ENTREPRISE.

1. TOUT COMMENCE PAR UN "SENS DE L’URGENCE"

Autosatisfaction

Il y a généralement un écart énorme entre les gens qui sont sur le terrain, ou à un niveau hiérarchique qui leur donne accès à la réalité du marché, et les autres.

Le sentiment d’autosatisfaction est bien plus répandu que vous ne le pensez. C’est un sujet "invisible" car on n’en parle pas. Les gens vous disent : "oui, oui, je sais bien qu’un changement est nécessaire". Et ils pensent : "je fais ce qu’il faut, je fais bien mon travail, on a toujours fait comme cela". Ils font consciencieusement ce qu’ils ont toujours fait : leur liste, leur quotidien, leurs réunions, etc.

C’est rassurant pour eux. Mais cela les empêche de voir les opportunités et les menaces réelles.

Ils admettent qu’il y a certainement des challenges importants à relever, mais en général ces challenges sont pour d’autres départements, et ne les concernent pas, eux, qui font leur travail comme ils l’ont toujours fait.

Dans un monde qui évolue lentement, c’est certainement un problème … Dans un monde qui évolue rapidement, c’est un désastre qui se profile ! Et lorsque des milliers d’emplois seront détruits, lorsqu’il faudra réduire les effectifs de 30% alors que des actions salvatrices auraient pu être entreprise 10 ans auparavant, ces même personnes ne comprendront pas …

Frénésie

Souvent, les managers pensent qu’ils ont résolu ce problème d’autosatisfaction lorsqu’ils sont témoins d’une dépense frénétique d’énergie. Ils sautent de réunion en réunion, créent des powerpoints de plus en plus complexes, des listes d’actions interminables,

La pression sur les équipes est alors maximale. Le boss hurle : "exécution" et tout le monde court dans tous les sens.

On détruit et on ne construit rien. On s’épuise, sans connaître de sentiment de réussite. Sans savoir qu’on maîtrise le changement. Cela ne peut être une attitude durable car l’effort n’est pas supporté par ce réel "sentiment d’urgence".

Sens de l’urgence

La personne qui a le "sens de l’urgence" sait qu’une action immédiate est nécessaire sur un domaine critique. "Immédiate" signifie que l’on progresse chaque jour sur le sujet et pas que l’on attend que cela puisse s’intégrer au planning. "Critique" signifie que l’on parle d’un sujet où la survie de l’activité est en jeu, on parle de réussite ou d’échec.

Ce n’est ni une sorte d’optimisme béat ni une paranoïa constante. C’est l’attitude proactive qui consiste à scanner en permanence son environnement pour y détecter à la fois les menaces potentielles mais aussi et surtout des opportunités. C’est la volonté d’évoluer et de gagner, maintenant.

C’est aussi la capacité à amener la bonne information aux bonnes personnes et au bon moment et non pas d’ici un mois, lorsqu’il sera trop tard.

On pense souvent qu’il est impossible de maintenir ce "sens de l’urgence" longtemps sans "burnout". C’est faux. Avoir un réel sens de l’urgence, c’est aussi choisir entre ce qui est important et ce qui ne l’est pas. Ne pas se laisser enterrer par des actions non significatives. Comprendre son environnement et savoir que l’on agit en fonction permet de baisser son niveau de stress.

Ce vrai "sens de l’urgence" est rare et sa valeur ajoutée est extrême dans un monde non figé comme le nôtre. L’autosatisfaction est dangereuse parce qu’elle est invisible, même par des personnes intelligentes, expérimentées.

La frénésie est dangereuse et insidieuse parce qu’elle est souvent confondue avec la productivité.

La norme

L’autosatisfaction est la norme. Même dans des organisations dévastées par une crise l’attitude "on fait comme d’habitude" persiste souvent.

Et même dans des organisations qui savent mener un gros changement de temps en temps, vous trouvez souvent une incapacité à intégrer ce sens du changement comme un véritable ACTIF de l’entreprise.

2. AUTOSATISFACTION ET FAUSSE URGENCE

Pour mieux comprendre le sens de l’urgence, il est plus facile de comprendre ses opposées : l’autosatisfaction et la fausse urgence.

Autosatisfaction :

"sentiment de complaisance, de contentement accompagné d’une ignorance des dangers ou des problèmes".

Ce sentiment est répandu autour de vous.

Origine : l’autosatisfaction provient toujours du succès ou du sentiment de succès et peut survivre très longtemps après ce succès.

Façon de penser : "C’est parfois difficile, mais je fais ce qu’il faut. Et quand je ne peux pas tout faire, c’est parce que le problème se situe ailleurs (tel service, mon patron, la concurrence qui n’est pas fair play, etc)"

Sentiments : tout au fond d’eux mêmes, ils sont en faveur du status quo. Parfois, ils sont aussi effrayés de manière totalement irrationnelle par les conséquences personnelles du changement.

Comportement : pas de recherche de nouvelles opportunités, pas de conscience des nouveaux dangers, focalisation sur l’interne plutôt que l’externe, rythme lent, reproduction des méthodes du passé.

Il est difficile de repérer les personnes qui sont "autosatisfaites" car elles semblent se comporter de manière sage et rationnelle. A chaque fait que vous apporterez quelque chose pour montrer une nouvelle menace ou opportunité, elles vous opposeront des informations sélectionnées. Elles pourront être gravement offensées par votre comportement et se demander quelles sont vos intentions cachées. 

Faux sens de l’urgence

Contrairement à l’autosatisfaction, le faux sens de l’urgence génère de l’énergie et de l’activité. L’anxiété et la rage peuvent être fortement générateurs d’énergie.

Regardez si cela n’existe pas autour de vous :

Origine : échecs ou forte pression à laquelle un groupe est soumis.

Façon de penser : rien ne va, c’est le désordre, le patron nous met trop de pression

Sentiments : anxiété, colère, frustration, fatigue

Comportement : c’est à ce niveau que l’on peut croire qu’un réel sens de l’urgence existe car les personnes sont très actives en général. La différence, c’est qu’au lieu de productivité, on assiste à une frénésie. L’objectif devient de se protéger soit même ou d’attaquer les autres plutôt que de comprendre la situation, le marché.

Les personnes atteintes du faux sens de l’urgence sont souvent agressives en réunion, empêchant le déroulement serein de la réflexion, elles peuvent aussi se mettre très en colère lorsque vous soulignez un manquement. Elles ne sont pas consciente de leur situation, comme les personnes autosatisfaites.

Cherchez les indices !

Les sentiments peuvent être invisibles, pas les comportements.

Voici les indices que vous pouvez trouver :

- les sujets critiques sont délégués à des consultants ou à des groupes de travail n’impliquant que peu de personnel clé

- les gens ont du mal à programmer des réunions sur des initiatives clés ("mon agenda est plein")

- la bureaucratie et la politique ralentissent les initiatives importantes

- les réunions se terminent sans prise de décision sur ce qui doit être fait immédiatement (si ce n’est la programmation d’une autre réunion)

- les discussions sont focalisées sur des sujets internes et pas sur les marchés, les technologies émergentes, la concurrence, etc.

- les gens passent des heures à préparer les powerpoint sur tous les sujets

- les gens courent de réunion en réunion, s’épuisant,et se focalisent rarement sur les menaces ou opportunités critiques

- des faits bien choisis sont utilisés pour s’opposer à des données suggérant une menace ou une opportunité importante

- les gens accusent régulièrement les autres au lieu de prendre leurs responsabilités et de changer

- on utilise l’opposition passive ("ah bon, il fallait faire cela pour aujourd’hui ? Mais on ne me l’a pas dit …")

- les échecs passés ne sont pas utilisés pour apprendre, mais pour tuer les initiatives d’aujourd’hui

- les gens disent : "ils faut faire quelque chose tout de suite !", et ils ne font rien

- des plaisanteries cyniques tuent toute discussion importante

- des actions spécifiques à propos de sujets critiques sont régulièrement en retard ou mal réalisées

3. AUGMENTER LE SENS DE L’URGENCE

Notre éducation, notre formation et nos directions nous poussent en général à étayer nos dossiers par de longues analyses rationnelles pour qu’une décision soit prise. Et en général, un document est créé, avec un budget, un plan d’action détaillé. On pense que plus on aura de détails et plus le plan aura de chances de réussir.

Il est vrai que toute menace ou opportunité doit être analysée et le plan d’action rationnalisé. Mais ce n’est pas le moteur du sens de l’urgence. Ce n’est pas ce qui fera avancer le projet tous les jours.

La faiblesse de ce type de démarche est qu’elle ne s’adresse qu’au cerveau et pas assez au coeur !

Visez le coeur !

En réalité, le "sens de l’urgence" est un ensemble de sentiments : une détermination sans faille de progresser et de gagner, immédiatement.

Ces sentiments engendrent une série de comportement qui mènent au succès : mettre en place des actions rapides focalisées sur les sujets critiques, lancer sans cesse de nouvelles initiatives, pousser pour remporter de nouveaux succés malgré les obstacles, essayer de progresser chaque jour, constamment purger son agenda des activités à faible valeur ajoutée.

Mais ce sont à la base des sentiments qui engendrent ces comportements et non pas simplement des faits ou des pensées rationnelles et construites.

En leadership, c’est le coeur qui passe en premier.

C’est le coeur qui génère le sentiment d’autosatisfaction ou la frénésie, pas le cerveau. Toutes les grandes réalisations, les grands changements n’ont été possibles que parce que leurs leaders se sont adressés au coeur plutôt qu’à l’esprit.

Les expériences qui parlent le mieux au coeur semblent avoir 5 caractéristiques :

1. Elles sont minutieusement préparées pour être vécues comme des expériences humaines. Autant que sur le contenu, on se concentre sur la manière de communiquer (forme écrite ou pas, moment, signaux non verbaux, …)

2. Elles parlent à tous les sens, pas seulement à "l’auditif"

3. Elles visent à susciter une émotion très précise : de la confiance, de la crédibilité, de la passion, de la conviction ou un sens visible de l’urgence.

Elles ne cherchent surtout pas à transformer la complaisance dans le status quo en un sentiment de peur, de frustration ou de panique, ou au contraire, à convertir la peur en autosatisfaction !

4. Elles ne sont pas expliquées ou rarement. On ne dit pas : "j’ai préparé ce document de telle manière afin de faire naître chez vous un sentiment d’urgence" !

5. Ces expériences nous poussent inévitablement à élever notre perception des choses, à embrasser émotionnellement de nouveaux buts qui nous poussent à sortir du status quo. Elles en appellent à ce que nous voulons plutôt qu’à ce que nous devons faire.

Kotter donne alors 2 exemples opposés de présentation :

Le premier présentateur met la salle dans la pénombre, fait une présentation powerpoint pleine de données et de tableaux. Il regarde ses notes 1/3 du temps, ses diapos 1/3 du temps et consacre 1/3 du temps à regarder son audience qu’il ne voit pas. Il articule très bien ses phrases et suit le plan suivant : (1) le problème (2) les nouveaux buts à atteindre et la stratégie (3) la méthode pour implémenter la stratégie. Ensuite, il répond pendant 30 minutes aux questions. Les questions sont souvent des questions d’éclaircissements et ne sont jamais polémiques.

Le second parait bien plus nerveux. Il pose ses notes et se tient dans la salle et pas sur le podium. Il commence par une joke en voyant qu’il se retrouve, comme son audience, "dans le noir". Au lieu de remonter sur le podium, il demande qu’on allume les lumières. Il parle alors pendant une heure. Il montre très peu de diapos. Il utilise moins de 10% du volume de stats utilisées par le premier présentateur. La moitié du discours est constituée d’anecdotes sur son père, sur des infos qu’il a glané en buvant un pot avec un concurrent, sur ce que disent les clients, etc. Il termine en parlant de son épouse qui lui demande s’il n’est pas temps qu’il prenne sa retraite, ce à quoi il lui a répondu : "oui, je vais prendre ma retraite, mais en tant que gagnant. Et c’est ce que nous allons faire maintenant, gagner …"

"Donner aux gens les faits importants" vs "Gagner les coeurs et les esprits"

Une excellente information documentée et logique convaincra certainement les gens, mais sera rarement suffisante pour motiver en profondeur et parler au cœur et aux sentiments.

Une expérience qui engage le cœur, étayée par des faits, remportera une adhésion à la fois du cœur et de l’esprit et augmentera suffisamment le sens de l’urgence.

Nous allons maintenant étudier les 4 tactiques pour développer le sens de l’urgence

1) amener la réalité à l’intérieur de groupes qui sont trop focalisés sur l’interne

- Reconnecter la réalité interne avec les menaces et opportunités externes.

- Amener des données, des témoignages, des vidéos, des sons ou faire des visites qui parlent au cœur des gens.

2) faire preuve soit même d’un sens de l’urgence, tous les jours

- ne jamais agir de manière complaisante, anxieuse ou colérique

- démontrer votre propre sens de l’urgence, en réunion, en 1 à 1, dans les mémos, les mails de la façon la plus visible par le plus grand nombre

3) rechercher les possibilités de développement au sein des crises, mais de manière très sélective

On ne voit pas une crise comme une simple menace, mais comme l’opportunité de déstabiliser une structure devenue trop stable.

- toujours rechercher si une crise peut être un ami qui vous aidera à détruire l’autosatisfaction

- procéder avec prudence et sans naïveté, car une crise peut être fatale

4) se confronter aux gens qui disent toujours "oui, mais" de manière efficace

- éliminer ou neutraliser les "tueurs d’urgence", qui ne sont pas sceptiques, mais déterminés à cultiver l’autosatisfaction ou, si besoin, à créer une urgence destructive

Ces tactiques sont en général une composante de la stratégie naturelle des grands leaders.

4. TACTIQUE 1 : AMENER LA REALITE EXTERIEURE A L’INTERIEUR

Cette tactique est basée sur le fait que toute organisation a tendance à se focaliser sur l’interne.

Reconnaître ce problème de focalisation interne

En général, les étapes sont les suivantes :

1. succès historique

2. naissance d’une culture du "nous savons comment faire" / augmentation de la taille qui nécessite une meilleure organisation interne / position de force sur le marché comparativement aux autres

3. focalisation interne qui empêche de voir les menaces et opportunités

4. un faible sens de l’urgence et une organisation très stable et figée

5. encore moins de motivation à rechercher les menaces et opportunités externes

Ecouter les employés qui sont au contact des clients

Cela implique :

- de faire confiance à ces employés en supposant qu’ils sont assez intelligents et motivés pour être une bonne source d’information

- de traiter ces employés en fonction de ce constat, c’est à dire en les traitant avec respect

- de poser des questions, écouter attentivement les réponses et ne pas abandonner si les employés de collaborent pas immédiatement

Utiliser la puissance de la vidéo

Kotter cite le cas d’une entreprise qui a fait témoigner un client mécontent de ses services. Cette vidéo de 15 minutes a convaincu les salariés bien mieux qu’un long discours, qu’il fallait changer les méthodes de production. Car les nombreux salariés exposés à ce témoignage ont pu voir de leurs yeux l’expression du client …

Cesser de protéger les gens des chiffres inquiétants

On résiste souvent au fait de partager ce type d’information car (1) on pense que les gens ne sont pas assez malin pour la comprendre (2) on a peur que ces informations ne nous montrent pas sous notre meilleur jour (3) on a peur que ce type d’information, divulgué à l’extérieur fasse chuter le cours de bourse (4) ou fasse baisser le moral, augmente les départs volontaires, ou plus généralement, génère de la peur ou de la colère

La solution se situe au niveau de la direction :

- le top management y voit une opportunité et pas seulement un problème (voir plus loin, comment utiliser une crise)

- l’encadrement voit clairement l’objectif (tuer l’autosatisfaction) et l’erreur à éviter (générer de l’anxiété)

- ils expriment clairement que ces données externes ont pour but de générer une action visant à améliorer l’organisation

- ils disent clairement qu’ils ne toléreront pas le jeu de la critique personnelle ou non constructive

- le top management s’exprime avec confiance,sans peur, sans arrogance, sans colère

Redécorez !

Kotter cite l’exemple d’une entreprise qui avait affiché sur les murs de sa salle d’attente, tout son "monde extérieur" : photos de clients, de ses produits, de ses usines, des produits concurrents, articles récents, commentaires clients (positifs, mais aussi négatifs), prototypes de nouveaux produits à venir, … Il y avait deux tableaux : un montrant les marges depuis 2 ans (avantageux pour l’entreprise), l’autre le cours de bourse (moins avantageux). Il y avait même la photo d’un directeur général concurrent, auquel quelqu’un avait dessiné une moustache !

Une personne était chargée d’entretenir ce mur, mais les employés étaient libres de proposer leurs propres idées.

C’est un exemple d’information organisée d’une manière attractive.

L’idée ici est d’organiser l’information de manière intéressante pour éviter la monotonie et le fait que les employés s’en désintéressent.

Faites Visiter

L’idée est simple : envoyez à l’extérieur des "éclaireurs" qui seront chargés à leur retour de ramener une nouvelle information sur le monde extérieur et une nouvelle détermination à faire quelque chose avec cette information.

Par exemple, envoyez votre informaticien accompagner votre représentant.

Le but est de tuer la mentalité "ce n’est pas mon problème" pour que chacun se sente "en charge".

Accueillez des visiteurs

Tout le monde le fait, mais pas forcément de manière efficace.

Pourquoi ne pas inviter des clients soigneusement sélectionnés à vos réunions ?

Pourquoi ne pas utiliser un consultant donc la seule mission est de ramener des informations externes de manière régulière ?

Pourquoi ne pas utiliser le responsable des ressources humaines, qui voit régulièrement en entretien d’anciens éléments de la concurrence, comme source d’information externe ?

Pourquoi ne pas faire intervenir vos fournisseurs pour qu’ils vous informent sur les autres marchés ?

Faîtes entrer l’information, mais de la bonne manière

C’est la technique la plus utilisée pour réduire l’écart avec le monde extérieur. C’est aussi celle qui est utilisée de la moins bonne manière.

De nombreuses bonnes méthodes existent qui ne sont ni coûteuses ni consommatrices de temps. Un stagiaire de 20 ans peut trouver un nombre considérable de données sur le net. Il n’est plus nécessaire de faire appel à un consultant pour faire une étude de satisfaction car des logiciels peu coûteux existent sur le marché.

Il faut vraiment éviter de délivrer trop d’informations ou de manière anarchique.

4 lignes de conduite :

1. Listez vos sources pour être certain de prendre suffisamment d’information. Cela parait évident. Pourtant, être vous bien certain que vos employés sont tenus régulièrement au courant des nouveaux produits de la concurrence ?

2. Limitez le volume d’information afin que celle-ci soit lue. Par exemple, un article par jour, rédigé par un service de revue de presse, lisible en 10 minutes.

3. Evitez de communiquer une impression tellement neutre  et inintéressante qu’elle sorte de la mémoire aussitôt lue. Soyez intéressant, surprenant, dramatique (provoquez une expérience émotionnelle).

4. Diffusez largement. Ne soyez pas influencé par des notions de politique, de hiérarchie ou de statut.

Imaginez quelques instants, une organisation qui suivrait les règles suivantes du haut en bas de la hiérarchie :

- envoyer des éclaireurs à l’extérieur

- inviter des témoins à l’intérieur

- apporter des informations et les présenter d’une manière attrayante

- écouter les employés au contact de la clientèle

- créer des vidéos à propos de l’extérieur

- partager largement ce que l’on peut apprendre plutôt que de protéger les autres de nouvelles qui pourraient les troubler

- changer les informations visuelles en permanence

Imaginez alors ce qu’il adviendrait de l’autosatisfaction !

ATTENTION à ne pas créer un faux sens de l’urgence !

Vous ne pourrez éviter que cela arrive de temps en temps.

Ce recours peut parfois être volontaire. On doit parfois choquer les gens pour les forcer à sortir de leur autosatisfaction destructrice. Or, cela mène fatalement à des sentiments négatifs, tout au moins dans un premier temps. Notre rôle sera dans ce cas de transformer ces sentiments négatifs en sentiments positifs.

Il faut alors être capable de rapidement remettre les choses à leur place en transformant ce sentiment de fausse urgence (frénésie) en réel sens de l’urgence.

La clef est alors d’avoir un comportement qui encourage ce sens de l’urgence, en faisant visiblement preuve de détermination, de confiance en soi, de passion, de compétence, sans blâmer les autres … C’est une des 4 tactiques développées dans ce livre.

5. TACTIQUE 2 : FAITES PREUVE DU SENS DE L’URGENCE, TOUS LES JOURS  

C’est notre comportement plus que notre discours qui provoquera le sens de l’urgence dans nos équipes. Si nous sommes focalisés sur les marchés, la concurrence, si nous leur parlons des menaces et opportunités, d’une manière positive, si nous maintenons cette tension positive dans les équipes, nous provoquerons cet état d’esprit que nous recherchons chez eux.

La norme : un comportement "non-urgent"

Nous envoyons des signaux en permanence. Pas seulement de manière verbale et volontaire, mais aussi de manière involontaire, à travers notre attitude, notre ton, nos choix, etc. Or ces signaux que nous envoyons sont en général des signaux qui n’encouragent pas le sens de l’urgence.

Kotter cite l’exemple d’un directeur d’hôpital et le compare à un manager indien.

La réunion démarre en retard : mauvais signal. Le rituel du café aurait été supprimé par le manager indien ou mieux, il y aurait eu un thermos sur la table, avec des tasses en polystyrène.

Il n’y a pas eu d’introduction factuelle au début : il n’a pas été clairement dit que le niveau de coût de l’hôpital était inacceptable. Pas de rappel de l’évidence : que ces coûts trop élevés auraient pour conséquence de tuer les futurs projets qui augmentent la qualité des soin, un effet négatif inacceptable par les docteurs.

Un membre du comité de direction interrompt la réunion et le directeur le prend au téléphone. Il aurait du être rappelé après que cette IMPORTANTE réunion se serait achevée. Autre mauvais signal.

Le président aurait dû demander à l’équipe de préparer, avant la réunion,  une étude sur les coûts engendrés par la lenteur de son travail. Il aurait dû démontrer une détermination totale à régler ce problème de coût pour le bien de l’hôpital, de ses patients, et ses équipes.

Il aurait dû terminer la réunion, comme le fait le manager indien lors de toutes ses réunions : en indiquant avec clarté ce qu’il et ensuite ses équipes feraient durant les 7 jours à venir (7, pas 47 !). Si cela avait été réellement important, il aurait aussi bousculé son emploi du temps pour terminer en retard si nécessaire. Il en aurait profité pour expliquer à chacun des membres de l’équipe qu’il voulait les voir décaler ou supprimer tout engagement ou rendez vous jusqu’à ce que ce travail important soit réalisé. Il n’aurait interrompu la session que si un progrès avait réellement été réalisé.

Il aurait ensuite expliqué à ceux qui patientaient dans la salle d’attente pourquoi ils avaient attendu plus longtemps que prévu et cela avec un "sens de l’urgence"’ !

Faites place à l’urgence !

Question : quel est le pire ennemi de l’urgence ?

Réponse : un agenda trop rempli

Le manager indien élimine en permanence tout rendez-vous de faible valeur de son agenda. L’espace libéré lui permet de se concentrer sur l’essentiel et de réaliser ce qui est demandé en réunion, de parler plus de ce qui est crucial avec ses équipes, à propos de ce qui se passe chez ses concurrents et ses clients, à propos des changements technologiques affectant son business. Cette attitude donne la permission à ses collaborateurs de déléguer et de purger leurs agendas, même si ce n’est pas la tradition.

A l’inverse, le directeur d’hôpital permet à ses collaborateurs de lui déléguer les problèmes et les responsabilités, encombrant encore plus son agenda. Il ne bouscule pas non plus la tradition des réunions qui depuis longtemps de servent plus à rien, mais que l’on continue à faire par habitude.

Pourquoi ?

- il est emprisonné par des habitudes qui lui ont permis de réussir dans le passé

- il est poussé dans la mauvaise direction par la culture de son entreprise (basée aussi sur le passé)

- il est peu préparé aux challenges du 21e siècle

- la délégation dans le mauvais sens (collaborateurs vers lui) est fortement ancrée dans les comportements

- personne n’ose lui parler de ce problème

Peut-il changer ? Oui, mais c’est difficile et totalement impossible s’il ne voit pas clairement le problème.

C’est la base du changement : prenez du recul sur votre attitude et observez dans votre comportement ce qui va à l’encontre du sens de l’urgence.

L’histoire de l’hôpital aurait rendu fou le manager indien ! Et votre comportement à vous, comment le percevrait-il ?

Ayez un sens de l’urgence "visible" !

Etudiez des gens comme ce manager indien : vous verrez les efforts qu’ils font pour être "visibles". Cela va  à l’encontre du comportement répandu aujourd’hui de se réfugier dans son bureau et ses salles de conférences.

Kotter prend l’exemple de David, un responsable de production. Il passe au moins une heure par jour dans l’usine et demande à tous ses collaborateurs d’en faire autant, y compris son chef comptable. Les sujets de conversations sont parfois les enfant ou le sport, mais le plus souvent, on parle de productivité, de sécurité, de livraison, de clients ou de concurrence. Pas de conflit, pas de leçons données de manière doctorale par le management, pas d’hystérie. Le message est clair : "on ne peut se laisser aller. La seule garantie d’emploi, d’augmentation et de garder un cadre de travail propre, attractif et sécurisé, c’est de progresser plus vite et mieux que la concurrence. Parce que la concurrence ne reste pas à rien faire, cette tâche est un véritable défi. Oui, nous avons eu des succès dont nous sommes fiers, mais cela ne nous donne aucune assurance pour l’avenir."

L’urgence est contagieuse

Une des plus grandes menaces dans les entreprises d’aujourd’hui, c’est le cynisme fortement ancré et souvent dû aux échecs de nombreuses "nouveautés" managériales qui n’ont pas fait leurs preuves ou de "faux enthousiasme" d’équipes de direction rapidement remplacées.

Amener plus d’informations précises sur de réelles opportunités peut contribuer à régler ce problème. Si elles parlent au cœur et sont réelles, elles pourront mieux lutter contre ce sentiment négatif. Eliminer les "oui, mais", ces gens qui détestent le changement et adore le cynisme peut aider aussi (voir plus loin). Une honnêtement désarmante aussi : "arrêtons tout de suite avec ce genre de réflexions cyniques qui ne mènent nulle part".

Mais ce qui réglera le plus sûrement le sujet, c’est une vague croissante de personnes se comportant avec un réel sens de l’urgence, chaque jour. Une personne, puis deux, puis cinq, puis, dix …

Comportement tourné vers l’urgence

- Purgez et déléguez

Purgez votre un agenda sur-booké

Supprimez les sujets de moindre priorité

Annulez les projets qui vous détournent de l’essentiel

Déléguez, déléguez, déléguez

N’autorisez pas vos collaborateurs à vous déléguer leurs sujets

- Avancez rapidement

Utilisez le temps libéré pour répondre immédiatement aux appels, demandes de réunion, e-mails sur les sujets prioritaires

Ne finissez jamais une réunion sans indiquer avec clarté qui fera rapidement quoi et quand

- Parlez avec passion

Parlez sans cesse de la nécessité de se comporter de manière "urgente" : avancer, s’adapter, et rester devant la concurrence

Parlez au cœur

Rendez cela contagieux

- Faites correspondre mots et actions

Ne vous contentez pas de parler du monde extérieur, observez le constamment

Ne vous contentez pas de parler de nouvelles opportunités : exploitez les réellement

- Que cela se voie !

Faîtes tout cela de manière aussi visible que possible devant le plus de monde possible

Faîtes leur voir votre sens de l’urgence

La patience urgente

Attention à ne pas tomber dans la parodie de l’urgence en courant partout en criant "plus vite plus vite" en créant trop de stress pour les autres et en vous retrouvant frustré que personne ne termine tous les objectifs le lendemain. Les personnes qui comprennent soudain la nécessité de l’urgence, tombent parfois alors dans la "fausse urgence".

Une des composantes fortes de l’urgence est l’immédiateté. Et cela peut conduire à tout exiger pour le lendemain. Pourtant certains projets mettront des mois à s’accomplir.

Cela permet de réaliser qu’il faudra 5 ans pour atteindre un but important et ambitieux et pourtant venir au travail chaque jour avec la motivation de trouver toute opportunité pour progresser vers ce but.

6. TACTIQUE 3 : TROUVEZ DES OPPORTUNITÉS DANS LES CRISES

Il y a deux manières de voir les crises.

La plus répandue est de voir les crises comme des événements horribles, et cela semble normal car les crises peuvent détruire les organisations, blesser les personnes, faire échouer les plans les mieux préparés … Tout dans l’entreprise est fait pour minimiser la probabilité d’une crise : les budgets, le contrôle financier, la politique qualité, la protection juridique, etc.

On peut aussi avoir une perspective totalement différente, décrite par la métaphore : "une plate-forme en feu" … Dans ce cas, la crise n’est plus un mal mais peut être vue, sous certaines conditions, comme nécessaire au succès, dans un monde en constante évolution. Cette logique la plate-forme en feu permet de considérer l’autosatisfaction comme le danger réel. Lorsque le feu envahit la plate-forme, tout le monde doit bouger, le status-quo est battu en brèche et un nouveau démarrage est alors possible.

Evitez et contrôlez les crises, mais attention …

Il y a deux manières d’éviter les incidents et les crises : l’un, privilégié par les grosses entreprises, est formel et rigide : structures, process, systèmes, et règles. L’autre, réservé aux plus petites ou plus récentes, est informel et souple : influence entre personnes, attention du patron, et au dessus du reste : culture d’organisation.

Le problème est que ces systèmes, et surtout le premier, tuent le sens de l’initiative ou de la prise de risque et tournent l’attention vers l’interne. En cas de crise, on alerte immédiatement des experts pour "minimiser cette crise". Leur savoir faire sera de (1) cacher la crise au public pour éviter qu’elle ne génère une panique qui l’amplifie (2) convaincre les autres que la crise est maîtrisée (3) agir pour calmer les esprits, avec un coût minimal pour l’organisation.

Ces systèmes de protections sont parfois indispensables pour la sauvegarde d’une entreprise.

Le problème est qu’ils sont bien souvent utilisés pour protéger la carrière de certains personnes et pas la réputation de leur entreprise. Pire, ils éliminent parfois le sens de l’urgence qui permettrait à l’entreprise de prospérer !

Utilisez une crise pour créer de l’urgence, mais attention …

Il faut que les gens sentent immédiatement que des opportunités potentielles sont recherchées dans cette crise.

Même si le succès n’est pas garanti, il ne faut pas de sentiment de panique.

Le défi se situe toujours au niveau du coeur des gens. Ils ont besoin d’espoir et non de peur survienne. Il faut agir avec passion, optimisme et résolution.

L’action doit être réfléchie et concertée car une anxiété qui se prolonge est dangereuse.

Kotter raconte alors l’histoire d’Irène qui a été confrontée au défi d’une baisse drastique de 20% de son budget de frais de personnel et de fonctionnement, y compris les siens. Elle essaie de démontrer que ce n’est pas la solution, mais son boss maintient sa position et ne négociera rien.

En résumé, voici le processus qu’elle déroule :

(1) crise inattendue

(2) pas de réaction de panique ou de minimisation des effets

(3) réflexion prudente sur la façon dont les gens vont se sentir puis agir

(4) implémentation d’un plan basé sur cette réflexion

(5) pas de tentative de camoufler la gravité

(6) urgence et conviction visibles de sa part

(7) message clair sur le fait qu’elle et les autres géreront cette situation

(8) augmentation du sens de l’urgence dans son département

(9) émergence de nouvelles opportunités d’action auxquelles on aurait résisté dans d’autres circonstances

(10) un boss qui observe cela et est impressionné positivement

Deux ans plus tard, la plupart des autres départements se battent toujours pour fonctionner avec des budgets réduits. La peur et l’anxiété dominent toujours … Pas chez Irène.

Faut il "créer une crise" ?

Soyons clair : on ne crée pas réellement une crise, mais on fait levier sur une crise latente qui existe.

Par exemple, un nouveau directeur financier décida de rendre les comptes d’une entreprise plus réalistes. Il passa des dépréciations qui avaient été évitées car la direction ne voulait pas donner une mauvaise image de l’entreprise. Cela généra immédiatement une perte qui attira l’attention de tout le monde.

Ce directeur financier charismatique su alors transformer cet étonnement général en une réelle volonté de changer et d’améliorer la situation.

Un autre exemple : celui de ce directeur général qui indiqua que toutes les divisions dans l’entreprise devaient devenir première ou seconde de leur marché et si ce n’était pas le cas, elles seraient fermées. Il copiait ainsi une stratégie qui a réussit dans certains secteurs. Cela permit de places la barre très haut dans toutes les divisions et certaines s’améliorèrent ainsi grandement, mais ce fut la fermeture pour beaucoup d’autres. Pour celles-ci, la raison fut souvent qu’elles ne purent surmonter leurs peurs et leur colère, et fixèrent des objectifs ressentis comme impossibles à atteindre par les cadres … Au final, la fermeture de certaines activités et le repositionnement favorable d’autres permit à l’entreprise de globalement améliorer son cours de bourse.

4 erreurs très dangereuses

1 – croire qu’une crise va automatiquement créer LE sens de l’urgence nécessaire pour augmenter les performances

Exemple : un article paraît, qui souligne les très mauvaises performances de l’entreprise. Le dirigeant est prévenu 2 semaines avant la parution, mais au lieu de tuer l’histoire ou de prévenir en interne, il choisit de ne rien faire. Au lieu de motiver les personnes à changer, la parution de l’article les a tétanisées car elles avaient peur de faire pire que mieux en prenant des décisions à la hâte.

Sans plan, une crise empirera votre situation

2- adopter une stratégie de manipulation

Exemple : au lieu de continuer à se battre contre l’arrogance de ses usines, un dirigeant choisit de ne plus réagir lorsque les délais n’étaient pas tenus et d’accepter toutes les excuses. Son idée était de créer les conditions d’une crise majeure et il y réussit ! Un nouveau produit prit 10% de son volume aux USA et près d’un tiers de ses ventes export. Ce fût une plongée sans précédent pour l’entreprise. Malheureusement, toute l’énergie se focalisa alors pour trouver le responsable à cette crise majeure, lui.

3- attendre passivement qu’une crise arrive

Les conditions ne sont jamais toutes réunies en même temps pour générer "la" crise que vous attendez et qui vous permettra de changer les choses.

4- Sous estimer le fait qu’une crise peut conduire au désastre !

Exemple : un concurrent profita d’une nouvelle technologie pour prendre des dizaines de grands comptes à cette entreprise. Cette crise aurait pu être anticipée. Mais le management avait jugé que seule une crise inattendue pourrait faire sortir les personnes de leur zone de confort et d’autosatisfaction. Les revenus s’effondrèrent, avec le cours de bourse, des personnes furent licenciées, de bons employés partirent. L’entreprise fut finalement rachetée à bas prix.

7. TACTIQUE 4 : Gérez les "oui, mais"

Kotter a appelé "No No" (que j’ai traduit par "oui, mais") un des personnages de sa fable "notre Iceberg est en train de fondre".

C’est le genre de type qui refuse toute nouvelle idée. C’est en général le pire barrage pour développer le sens de l’urgence. Il y en a toujours un et en général plusieurs.

Le problème "oui mais"

Un "oui mais" est plus que sceptique, il a en général 10 raisons différentes qui expliquent que la situation est bonne, que les problèmes que l’on souligne n’existent pas en réalité, ou qu’il faut surtout attendre d’avoir plus d’information avant d’agir.

Nous avons tous une part de scepticisme en nous et cela est sain. D’ailleurs les sceptiques de la première heure peuvent devenir les enthousiastes de demain. Les "oui mais" sont différents. Ils feront tout ce qu’ils peuvent pour discréditer les agents du changement et pour saboter leur travail. Ils sont beaucoup plus dangereux qu’on le pense. Et cela signifie que les tentatives pour les gérer sont généralement vouées à l’échec.

Phrases typiques d’un "oui mais" :

- on a toujours réussi

- peuvent-ils garantir leurs données à 100% ?

- ils effraient tout le monde et le moral va s’effondrer

- ils ne font plus attention au résultat trimestriel

- ils trouvent que nous faisons mal notre travail ou quoi ?

Il y a deux mauvaises manières de gérer un "oui mais" :

- essayer de le coopter

- l’ignorer

Ne perdez pas votre temps à essayer de coopter un "oui mais"

La première mauvaise méthode est la cooptation. Si vous essayez d’intégrer le "oui mais" dans un groupe de réflexion sur le changement, il le sabotera ou le ralentira volontairement.

Kotter donne l’exemple d’un cabinet de consultants qui constate que le fleuron de ses formations semble ne plus plaire autant. Lors des discussions deux groupes se forment : l’un en faveur du développement de nouvelles formations et l’autre contre. Le dirigeant forme alors un comité, intégrant le leader du groupe qui est en défaveur du changement. Son but est de l’intéresser. Celui-ci sabote le comité en étant très peu disponible, en critiquant les analyses pour les faire revoir, à tel point que le dirigeant envisage de le virer. Son associé lui fait remarquer que ce "oui mais" est sur le plus gros dossier de la société, avec un client satisfait et un projet qui avance correctement. Le comité n’aboutira à rien et finalement une autre firme lancera des formations d’un nouveau type qui auront un taux de croissance de l’ordre de 50%.

En général, lorsque vous cooptez un "oui mais", la question se posera un jour : faut-il l’exclure du groupe ou de l’entreprise ?

N’ignorez jamais un "oui mais"

Il n’est pas possible non plus de les neutraliser en les tenant à l’écart et en les ignorant. Un "oui mais" ne reste pas inactif puisqu’il se sent en danger. Il parle beaucoup.  Son langage contient toujours des arguments qui pourraient être vrais, comme "ils s’en font trop", "ils en oublient leur vrai travail", "ils nous font prendre un risque".

Evitant la confrontation directe, qui permettrait justement de rétablir les choses, il aime agir à la marge.

Cela peut résulter en une mini guerre civile dans l’organisation qui ruinera à néant vos tentatives de voir des opportunités de changement dans les crise. Au contraire, tout élan ‘urgent’ se voit détourné pour servir cette guéguerre interne.

C’est l’erreur qu’avait fait cette équipe de crise formée pour s’adapter à la globalisation à laquelle l’entreprise devait faire face. Les premières réunions semblaient se dérouler correctement, mais le "sens de l’urgence" baissa ensuite rapidement. Quelques investigations de l’équipe lui permirent de trouver partout des traces des méfaits du directeur de production.

Laissé à l’écart de l’équipe de crise, il était impliqué dans toutes les discussions à propos de la globalisation, en dehors des réunions de crises, détournant habilement le "sens de l’urgence", ne s’opposant jamais aux décisions, mais remettant régulièrement à plus tard des initiatives, faisant preuve d’une prudence exagérée.

Exemples : "ils ont raison sur ce point, mais …" suivi par un argument destiné à tuer l’urgence de la situation. Ou bien :  "Non, non, les faits cités sont justes, mais ils ne sont pas adaptés à notre situation". Ou encore : "Il faut remettre ces données en perspective en comparant nos marges actuelles avec celles de l’Asie sur une période de 5 ans…", etc. etc.

Il y a trois bonnes manières de gérer les "oui mais" :

- les occuper à autre chose.

- les exclure de l’entreprise.

- exposer leur comportement d’une manière qui permette aux forces naturelles de l’organisation de les neutraliser.

Occupez-les à autre chose

Il y a différentes manières de les distraire. Envoyez les travailler sur un sujet ou dans un endroit où le sens de l’urgence n’est pas nécessaire, mettez les en binôme avec quelqu’un qui comprend que sa mission est de les empêcher de nuire, donnez leur tellement de travail qu’ils n’aient plus le temps de faire autre chose.

Les "oui mais" ne sont pas de mauvais éléments en eux-même, c’est d’ailleurs ce qui fait qu’ils sont dangereux. Mais ils sont simplement dangereux dans une situation où le sens de l’urgence est nécessaire.

Il n’est évidemment pas question d’occuper un "oui mais" sur des missions inventées ou sur des problèmes qui n’existent pas, ce qui poserait des questions d’éthique et pourrait être assimilé à de la manipulation.

Licenciezles

Un "oui mais" ne changera pas (ou très rarement), malgré tout ce qu’il pourra vous dire lorsque vous menacerez de le licencier, pour divergences sur la stratégie de l’entreprise..

Le "oui mais" met toute votre organisation en danger. Si l’exclusion du "oui mais" est faite de manière respectueuse ("vous mettez le business en danger, vous devez partir"), alors, il n’y a pas de problème éthique. C’est le choix difficile qu’il y a parfois à faire entre licencier une personne où la laisser mettre en danger des dizaines d’emplois.

Beaucoup trouvent cette solution risquée et inconfortable et du coup ne l’étudient pas réellement. C’est une erreur.

Neutralisez-les par pression sociale

La dernière stratégie consiste à mettre les "oui mais" en lumière de manière publique et de laisser la pression sociale faire le reste.

Kotter cite l’exemple d’une entreprise dans laquelle la direction avait fait lire aux salariés son livre "notre Iceberg est en train de fondre", et organisé des sessions de discussions à ce propos. Une assistante alla acheter dans une grande surface un pingouin sur lequel elle mit une pancarte "notre ‘oui mais’ s’appelle : _____________". Au retour d’une pause déjeuner, elle découvrit que quelqu’un avait indiqué le nom de l’un des managers. Les autres employés passaient devant la pancarte en riant et en s’exclamant. Le manager en question n’eut d’autre choix que de rire à son tour.

Tout cela avait été fait dans la bonne humeur et avec un bon esprit, mais ce fut aussi une réelle mise en garde à l’adresse de ces deux managers.

Bien sûr, ce genre de mesures doit être réalisé avec précaution et d’une manière éthique et mesurée.

Attention à ne pas les confondre avec les sceptiques que l’on peut convaincre à l’aide de preuves. Nous parlons là de personnes déterminées à empêcher le changement, de personnes qui n’écouteront aucun argument.

8. GARDER LE SENS DE L’URGENCE

Le sens de l’urgence doit être re-créé en permanence.

En effet , le sens de l’urgence crée la réussite qui crée l’autosatisfaction !!!

Même un succès à court terme, "inévitable" lorsqu’un vrai sens de l’urgence a permis de relever des défis, peut faire perdre de vue un objectif à plus long terme. En effet, certains y puiseront un nouvel élan pour avancer encore et de diriger vers d’autres succès, mais d’autres perdront leur motivation car ils estimeront que le temps est venu de se reposer, ou de se satisfaire de la situation actuelle …

Les outils à utiliser sont été décrits dans ce livre. Amener l’extérieur à l’intérieur, démontrer soi même un sens de l’urgence, gérer les "oui mais", voir si une crise est utilisable, etc.

La seule différence est qu’il faut pendre en compte ce qui a déjà été fait : amener les clients aux réunions annuelles n’a peut être plus le même effet, …

Gardez les principes, variez les outils.

Peut être que la première fois, vous ne vous êtes pas occupé des "oui, mais". C’est peut être l’occasion d’enfin les gérer.

Utilisez les tactiques que vous aviez oubliées.

Une success story à propos de continuité

"Quand on a commencé, tout le monde dans l’entreprise était motivé par le changement car tout le monde savait qu’on se dirigeait droit dans le mur.

On a exploré nos forces et nos faiblesses dans tous les domaines, on a mis en place les mesures nécessaires, les indicateurs nécessaires. Je n’avais pas de problème pour expliquer ce qu’il fallait changer aux gens.

On a réussi, on est devenus leaders. A chaque fois qu’on s’est comparé à nos concurrents, on était les meilleurs et de loin.

Les gens ont commencé à se dire ‘mais on est déjà les premiers’ ou pire ‘pourquoi le patron ne laisse pas tomber ?’

Alors, nous nous sommes mis à regarder les choses du point de vue de l’actionnaire. C’est à dire non plus en se comparant avec nos concurrents directs, mais en nous comparant avec toute autre entreprise, sur n’importe quel secteur, car c’est ainsi que l’actionnaire compare.

Et là, c’est une autre histoire … Nous ne sommes plus les meilleurs !

Et là, un tas de choses intéressantes commencent à se produire : les gens commencent à se demander ce qui se passerait si les actionnaires allaient voir ailleurs… ils ont commencé à regarder ce qui se passait ailleurs, à se dire qu’on pouvait certainement faire mieux…

Bien sûr, certains disent toujours "on ne peut pas comparer, ils font un autre métier".

Pour réussir, taper sur les gens et leur dire qu’il faut faire mieux ne suffit plus, ils ne vous croient pas. Gagner plus d’argent non plus. Il faut que ce soit quelque chose de réel, qu’ils puissent voir et qui leur fasse se dire : ‘nous ne sommes pas les meilleurs, nous devons faire mieux, je veux faire mieux’"

Intégrez cela dans la culture d’entreprise

La solution ultime est bien sûr d’intégrer le sens de l’urgence dans la culture d’entreprise.

Et c’est même nécessaire puisque nous sommes dans un monde où le changement n’est plus épisodique mais continu.

Pour créer/changer une culture, il faut agir sur les comportements, en utilisant tous les outils de management disponibles : qui est promu et pourquoi ? Sur quoi les salaires sont ils indexés ? Quel est l’organigramme ?

C’est bien plus efficace que de contraindre tout un système à s’adapter à une crise passagère, d’une manière néfaste dans le long terme. Et c’est ainsi que fonctionneront les entreprises de demain.

9. LE FUTUR COMMENCE AUJOURD’HUI

L’avenir rendra plus évidente les idées développées dans ce livre. Les choses s’accélèrent, certes à des vitesses différentes selon les marchés… Ceux qui se sentent bien dans le status quo sont dans une attitude de plus en plus menacée. Et bien souvent la peur et la colère ne sont pas tournées vers les vraies menaces.

En prenant votre temps, vous pourriez implémenter des douzaines d’idées prises dans ce livre. Ne le faîte pas.

Identifiez 2-3 idées qui seront faciles à mettre en place et faîtes-le tout de suite.

Commencez maintenant !

Plutôt que de vouloir révolutionner votre entreprise, ou de mettre sur pied un projet complet, commencez demain, en réunion avec la question : "Est-ce que notre façon de faire les choses nous empêche de _____________ ?"

Cherchez des informations, sur vos marchés, vos concurrents, d’autres produits, sur internet. Demandez vous comment les diffuser, à qui, …

En faisant cela, en changeant votre comportement pour lui faire prendre le "sens de l’urgence", vous créez de nouvelles compétences, qui vous seront très utiles dans les années à venir.

A PROPOS DE L’AUTEUR

Considéré comme le spécialiste au niveau mondial du leadership et du changement. En 2001, il était considéré par BusinessWeek Magazine comme le gourou du leadership aux USA.

Il a édité 16 livres dont 12 best sellers, et 6 qui ont été primés. Entre autres : Leading Change, Alerte sur la banquise.

Critique du livre

Kotter est une autorité reconnue aux USA dans le domaine de la conduite du changement et du leadership. Cela se sent.

Les exemples (que je n’ai bien sûr pas tous cités) respirent la réalité de l’entreprise.

Le style est d’autre part concis et engageant et les redondances assez rares pour un livre américain. Chaque chapitre est illustré de tableaux résumant le discours.

Chacun des arguments est aussi accompagné d’idées précises sur la manière de mettre en oeuvre l’idée développée. Ca donne envie d’expérimenter.

Bien sûr on pourra être choqué de certaines remarques ou recommandations très "anglo-saxonnes".

La description des "oui, mais" peut faire craindre des chasses aux sorcières, ou du harcèlement. On aimerait autant de critiques vis à vis des adeptes de la frénésie improductive ou des manipulateurs de fausses crises !

Au contraire, Kotter laisse entendre qu’une crise puisse être "générée" pour faire réagir les gens. Hum…

Ces outils sont donc à manier avec éthique et discernement.

Mais ce qu’il faut retenir, c’est à quel point Kotter parvient à présenter les crises comme des opportunités positives.

Il permet de faire définitivement la juste mesure entre optimisme béat et dangereux et paranoïa destructrice.

Il prône ce en quoi je crois le plus pour la direction d’entreprise : un réalisme positif.

Enfin, ce livre me semble salutaire pour les futurs entrepreneurs tentés par l’idée qu’une entreprise se gère en pilotage automatique … sans évoluer,  dans un monde qui change sans cesse !

Hé oui, "qui n’avance pas recule". Et … J’adore Timothy Ferris

Cédric Watine

Outils du Manager

Points forts :

• Clair
• Etayé
• Motivant
• "Actionnable"
• Vous permettra vraiment de "voir les crises comme des opportunités"

Points faibles :

• Quelques rares répétitions
• Quelques idées éthiquement discutables ou dangereuses
• Pas traduit en Français

La note de Cédric Watine :

Avez-vous lu le livre ? Combien le notez-vous ?

Note: There is a rating embedded within this post, please visit this post to rate it.

Lire plus de commentaires sur A Sens of urgency sur Amazon.

Acheter ce livre sur Amazon :

Pour recevoir gratuitement un podcast "7 étapes pour vaincre la Procrastination et rester motivé pour créer ou diriger une entreprise" et une vidéo "7 livres indispensables pour Créer son Entreprise", cliquez ici et laissez-moi votre adresse email pour que je vous les envoie gratuitement ! ;)

Recherches utilisées pour trouver cet article :

No related posts.

Comment reconnaître les meilleurs dans ce jeu très coûteux qui consiste à deviner les personnes au delà des apparences

Phrase-résumée du livre : Faire une erreur de recrutement peut coûter extrêmement cher – environ deux fois et demi le salaire annuel de la personne embauchée si vous vous apercevez de l’erreur six mois après – et le succès d’une entreprise dépend de la qualité des hommes qui la compose ; ce livre propose 45 méthodes, trucs et astuces pour recruter le plus efficacement possible.

Du Dr Pierre Mornell, 240 pages, publié en 2001. Titre original : 45 effective ways for Hiring Smart.

Résumé et chronique du livre :

Tout d’abord, ce livre est beau. Vraiment. Il est imprimé sur un magnifique papier glacé, sur de larges pages confortables affichant le texte en grand, et émaillé d’illustrations claires qui appuient avec efficacité le texte :

Ce livre est loin dans la liste de mon projet fou PMBA – en 38 ème place plus précisement – , mais j’ai décroché un gros contrat avec un client et il m’a fallu embaucher un nouveau collaborateur : j’ai donc sauté sur l’occasion et joint l’utile et l’utile en lisant ce livre un peu plus tôt que prévu et en l’utilisant directement sur le terrain. Je procéderai sans doute à d’autres "sauts dans la liste" de temps en temps en fonction de mes besoins personnels ou de ceux de mon entreprise.

Le Dr Pierre Mornell, psychiatre de formation, nous fait partager ses 15 années d’expériences de consultant en recrutement sous la forme de 45 méthodes divisées en 5 parties. Selon lui, de nombreuses entreprises sont insuffisamment préparées au recrutement et y consacrent trop peu de ressources. De plus, les dix meilleures établissements américains d’enseignement en administration des affaires ne donnent aucune formation sur l’évaluation, la sélection et le recrutement de personnel à des postes clés : "les étudiants en MBA se voient proposer tout le contraire [...] : comment réussir les entrevues d’embauche pour obtenir le poste convoité ?". Ses 45 stratégies ne sont pas des règles absolues, mais plutôt des moyens d’améliorer le processus de recrutement, de réduire l’incertitude et de gagner du temps, qu’il faut de plus adapter en fonction du contexte juridique qui est le vôtre. Voici un résumé de chacune d’elles, chapitre par chapitre. J’ai mis en gras celles que je trouve les plus pertinentes pour ma petite entreprise.

• Chapitre 1 : Les stratégie avant l’entrevue

Pour gagner du temps et être efficace, il est nécessaire d’éliminer 80% des candidats avant même de les recevoir : cela évite des entrevues inutiles. De plus, le candidat se prépare au maximum à l’entretien : le "surprendre" avant avec des méthodes originales peut vous en apprendre beaucoup sur lui.

1. Communiquer vous même avec le candidat par téléphone

   Cela permettra d’apprendre de nombreuses choses sur lui :  voir s’il est facile à joindre, s’il retourne rapidement votre appel ou s’il rappelle à l’heure convenu, quelle est son élocution, et au final la première impression qu’il vous a donné.

2. Exiger une lettre de présentation et un CV

   Cela peut sembler évident, et ça l’est. Outre les informations brutes, on pourra examiner si la présentation est soignée ou négligée, s’il y a des fautes de syntaxe ou d’orthographe, etc. Surtout vérifiez les affirmations portées sur le CV : selon une étude d’une agence spécialisée, 65% des cadres mentent au sujet de leur diplôme universitaire, 45% mentent à propos des responsabilités réelles de leur poste, et 42% mentent au sujet de leur salaire.

3. Essayer de confier une petit travail au candidat avant l’entrevue

   Demander au candidat de visiter un magasin, un entrepôt, ou un site web et lui demander un compte-rendu avec des suggestions d’améliorations peut être un excellent moyen de tester ces compétences.

4. Faire quelques pas dans votre bureau avec le candidat

   Cette stratégie est pour les moyennes ou grandes entreprises : on aurait vite fait le tour de mon bureau ou de celui de mes employés ! Mais l’idée est de mettre le candidat à l’aise en lui posant des questions anodines et en lui offrant du café, puis de l’inviter à faire un tour dans vos bureaux afin de lui présenter le personnel et d’observer comment il interagit avec eux. Si vos locaux contiennent des objets originaux ou intéressants, il pourra être intéressant de constater si le candidat pose des questions ou non à leur sujet, cela démontrera chez lui une certaine curiosité – ou non.

5. Lire les CV en groupe, si possible

   Lire les CV en groupe de 4 ou 5, notamment pour les postes de direction, peut être une expérience très enrichissante, voire surprenante : un de vos employés peut s’avérer être un redoutable déchiffreur de CVs…

6. Élargir le champ de recherche des candidatures

   Plus vous avez de candidats, et plus vous avez de chances de recruter LE meilleur. Il faut donc ratisser large, et utiliser tous les moyens à votre disposition pour faire connaître votre offre d’emploi : ANPE, sites web (y compris celui de votre société), votre réseau, etc.

7. Prenez garde aux grands changements

   Comme vous ne demanderez jamais à un coureur de 100 mètres de faire un 1500 mètres, il est important d’être vigilant si le candidat vient d’une grande entreprise et veut travailler dans une petite ou moyenne, ou change complètement de secteur.

8. Analyser à nouveau le poste avant l’entrevue

   S’il s’agit de pourvoir à un poste existant, c’est le moment idéal pour réfléchir au poste et éventuellement le modifier.

9. Combiner plusieurs stratégies avant l’entrevue

   Combinez les techniques ci-dessus pour créer un entonnoir et éliminer à chaque étape les candidats non adéquats.

10. Un bref entretien avant l’entrevue

    Faites un premier entretien court quand c’est possible. Notamment quand le CV du candidat est impressionnant, mais pas le candidat en lui-même.

• Chapitre 2 : Stratégies pendant l’entrevue

Il est important de bien conduire l’entrevue : c’est l’élément stratégique du recrutement, et elles sont parfois trompeuses – ceux qui obtiennent le poste sont parfois ceux qui ont le mieux réussit ce passage plutôt que les plus qualifiés. De plus, les comédiens peuvent vous mystifier sans peine. L’auteur recommande également de détendre au maximum les candidats, car un candidat sur la défensive utilise son système de défense, alors que s’il est détendu il laissera passer plus de lui-même. Cela permettra de juger plus l’homme que l’image.

11. Suivre son instinct – la "chimie" est décisive

    Le feeling est déterminant pendant les premières minutes de l’entrevue. Si vous ne "sentez" pas le candidat, fiez-vous à votre intuition.

12. Recherchez le candidat passionné

    Le candidat passionné va adorer son travail. Il y consacrera tous ses efforts, toute son énergie.

13. Poser toutes les questions en une seule fois

    Cela peut paraître surprenant, mais cela a trois avantages : 1) une fois que vous avez posé vos questions, la balle est dans le camp du candidat. A lui de se vendre au mieux en répondant à toutes vos questions. Cela vous permet de contourner le principal écueil des entretiens : 2) parler trop et 3) ne pas écouter assez.

14. Se divertir pendant l’entrevue

    Posez deux ou trois questions en apparence naïves, comme l’inspecteur Columbo, détendez-vous et observez attentivement. Ces questions pourraient être "avez-vous de la chance ?", "êtes-vous curieux ?", "Comment allez-vous vous y prendre pour me faire perdre de l’argent ?"

15. Confier un petit projet ou une tâche aux finalistes

    Aux environs de trois-quart de l’entrevue, confiez une tâche ou un projet au candidat, ce qui vous permettra de tester ses compétences et de rompre la monotonie de l’entretien. Je trouve personnellement ce genre de tests très efficace : lors de mon récent recrutement, j’ai reçu un candidat très affable qui, sur le papier, présentait toutes les compétences requises pour le poste, et qui m’a montré d’impressionnantes réalisations. Quand il fallut passer au test (qui consistait à déboguer une application), il a tout simplement été celui qui a été le moins loin de tous ceux que j’ai reçu. Cela m’a montré immédiatement qu’il n’avait pas les compétences requises pour le job, en dépit de toutes ces choses brillantes qu’il me montrait. 

16. Annoncer la fin de l’entrevue cinq minutes avant la fin

    Dire "il nous reste cinq minutes" à la fin de l’entrevue incite le candidat à révéler quelque chose d’important pendant ce cours laps de temps.

17. Observer les comportements impropres

    Faites attention aux bizarreries comportementales, gestuelles et verbales du candidat : cela peut-être un signe d’alcoolisme ou de prise de drogue.

18. Identifier les forces et les faiblesses

    Attention aux forces des candidats : poussées à l’extrême, elles peuvent devenir des faiblesses. Un individu qui a un grand besoin d’être reconnu et accepté pourra ainsi s’avérer quelqu’un de charmant, sociable et performant; mais sous la pression, il pourra avoir tendance à rechercher davantage sa popularité que les résultats et à se vendre à l’excès.

19. Choisir un sujet que vous connaissez bien

    Discutez d’un sujet que vous maîtrisez afin d’observer les comportement du candidat.

20. Prendre des notes pendant l’entrevue

    Prenez une feuille sur laquelle vous tracerez une ligne droit la coupant verticalement en deux : à droite, inscrivez ce que le candidat dit, à gauche, ce que vous en pensez. Très utile pour trancher entre plusieurs candidats.

21. Pour les postes de dirigeant : privilégier l’entrevue de groupe

    C’est un moyen peu utilisé, mais redoutablement efficace, notamment pour les postes de direction.

22. Faites signer une décharge juridique

    Notre société est de plus en plus procédurière. Il est important de se protéger au maximum. Pensez bien à toutes les clauses à inclure dans le contrat de travail, faites signer le règlement intérieur, le manuel de procédures. N’hésitez pas à consulter un juriste.

23. Poser quelques questions surprises à la fin de l’entrevue

    Surprenez le candidat à la fin de l’entretien. Raccompagnez le jusqu’à sa voiture : on peut apprendre de nombreuses choses sur une personne en examinant son véhicule. Profitez-en pour lui poser une question surprise, comme "Dans quel domaine êtes-vous le moins parfait ?" ou "Quand vous mettez-vous en colère ?"

[ad#ban-bas]

• Chapitre 3 : Les stratégies après l’entrevue

Vous pensez peut-être que le jeu est terminé après l’entrevue, hors vous n’en êtes encore qu’à la moitié. Continuer à observer le candidat après l’entrevue permet d’apprendre beaucoup de choses sur lui.

24. Demander au candidat de vous rappeler

    Avant que le candidat ne quitte le bureau, demandez lui de vous rappeler lundi, tôt. Selon l’auteur, 15% environ des candidats ne rappellent pas !

25. Confier un projet au candidat

    Soumettez un projet que vous êtes en train d’étudier et demandez lui son évaluation. J’ai également envoyé par email une question technique surprise aux candidats en leur demandant de trouver une solution rapide et efficace. Seul une personne a bien compris la demande et m’a proposé une solution satisfaisante. C’est celle-là que j’ai embauché, car c’était un point positif qui venait se rajouter à tous les autres.

26. Pour les postes de direction, voyagez avec le candidat

    Un voyage permet d’apprendre énormément de choses sur une personne. Même une simple balade en voiture, surtout si c’est lui qui conduit.

27. Rencontrer le conjoint

    Pour les postes de direction, rencontrer le conjoint permet de se faire une idée plus précise de la personnalité du candidat, et de savoir si le conjoint sera un atout ou un frein pour lui dans son travail.

28. Exposer clairement les problèmes potentiels

    Prévoyez un entretien final pour aborder les problèmes potentiels. Plutôt que de savoir si des problèmes vont surgir, il s’agit surtout de savoir quels pourraient être ces problèmes.

29. Faites appel à une personne intuitive dans le processus de recrutement

    Demandez à une personne intuitive de votre entourage personnel ou professionnel de vous aider dans l’évaluation des candidats. Vous pourriez être étonné par tout qu’elle pourrait vous dire.

30. Connaître les limites des tests psychologique

    Utilisez des tests, mais sachez que la compétence de la personne qui analysera les résultats est encore plus importante que le type de test utilisé.
    

31. Comment se servir de la graphologie ?

    Comme pour les tests psychologiques, il convient de faire appel à un expert en la matière. Je ne suis cependant pas d’accord avec l’auteur sur ce point : de nombreuses études ont montrées l’inutilité et l’inefficacité des études graphologiques. L’article de Wikipédia, pourvu de nombreuses références, est on ne peux plus clair à ce sujet :
    

De nombreuses études ont été réalisés afin d’évaluer [l'efficacité de la graphologie] à prédire la personnalité et les performances professionnelles. Des études récentes testant sa validité pour prédire les traits de personnalité ont été toujours négatifs ^[9], les résultats de la plupart des enquêtes récentes sur sa capacité à déterminer la personnalité et les performances au travail ont également été négatives ^[10]. Voici quelques-uns des résultats spécifiques pour les tests de personnalité:

• Les graphologues n’ont pas été en mesure de prédire les évaluations sur la personnalité du questionnaire Eysenck en utilisant des échantillons provenant des mêmes personnes^[2]
• Les graphologues n’ont pas été en mesure de prédire les évaluations sur l’épreuve Myers-Briggs au moyen d’échantillons d’écriture provenant des mêmes personnes ^[11]
• En utilisant les données d’une méta-analyse fondée sur plus de 200 études, les graphologues n’ont généralement pas été en mesure de prévoir les types de personnalité dans aucun des tests^[12]

Les graphologues n’ont pas fait mieux pour évaluer les performances professionnelles:

• Les professionnels de la graphologie en utilisant l’analyse de l’écriture sont tout aussi inefficaces que les non professionnels pour prévoir la performance au travail^[13]
• Une vaste suite d’analyses faite par King et confirmée par Koehler et portant sur des dizaines d’études montrent que les aspects mécaniques de la graphologie (orientation, espacement des lettres, etc) n’ont essentiellement aucune valeur de prédiction sur la performance professionnelle ^[10].

La meilleure façon de résumer la popularité de la graphologie, malgré l’absence totale de preuves empiriques, a été exprimée par le Dr Rowan Bayne, un psychologue britannique qui a écrit plusieurs études sur la graphologie : «Elle est très séduisante, car à un niveau très grossier quelqu’un qui est soigné et sérieux a tendance à avoir une écriture soignée», il ajoute ensuite que la pratique est «absolument inutile … sans espoir» ^[14]. Il convient également de noter que la British Psychological Society par exemple place la graphologie aux côtés de l’astrologie – lui donnant une «validité de zéro» ^[14].

• Chapitre 4 : Contrôler les références

Contrôler efficacement les références d’un candidat, c’est non seulement s’assurer de leur véracité, mais aussi avoir accès à de nombreux témoignages sur ses forces et ses limites.

32. Demander aux donneurs de référence de vous rappeler

    Il s’agit d’appeler les références à un moment où vous savez que vous ne tomberez pas sur la bonne personne, comme le midi par exemple. Ainsi, vous laissez un message au standard, à une secrétaire ou un répondeur, en laissant un message de ce type : "Monsieur ou Madame X est candidat au poste Y dans notre entreprise. Je vous remercie de me rappeler si le candidat est exceptionnel". Entre un candidat où 2 personnes sur 10 rappellent, et un autre où 8 sur 10 rappellent,  l’information véhiculée n’est pas la même… sans même qu’un propos désobligeant ait été échangé. Parfaitement légal.

33. Viser les plus hauts échelons de la hiérarchie

    Il est préférable de s’adresser à Dieu qu’à ses saints. Essayez de contacter le plus haut échelon de la hiérarchie qui ait été en relation avec le candidat.

34. Utiliser la ressource Internet
    
    On peut trouver de nombreux renseignements aujourd’hui en tapant le nom d’un candidat sur Internet. Faites le.
35. Évaluer avec soin tous les finalistes

    Il faut faire les contrôles les plus poussés possibles, encadrés par un juriste, en utilisant les renseignements accessibles au public (dossiers financiers, immobiliers, sur la conduite automobile, procès-verbaux, rapports de tribunaux, etc.) 

36. Demander au candidat "Que vais-je entendre ?"

    Demander au candidat : "Selon vous, que vais-je entendre, de positif ou de négatif, sur votre compte, quand je communiquerai avec vos références ?". Une question pratique et loyale – le candidat pourra alors prévenir son réseau de vos futurs appels.

37. Préparer une série de questions téléphoniques

    Préparez une liste de questions simples. L’auteur en fournit de nombreuses, comme "Le candidat peut-il exécuter les tâches demandées ?" ou "Sur une échelle de 1 à 10, comment évaluez-vous l’intelligence du candidat" ?

38. Rencontrer les personnes référées par les finalistes

    Vous obtiendrez une information plus complète, plus honnête aussi, si vous établissez un contact direct avec le référent. Si c’est possible, faites un saut au bureau d’une personne clé, et discutez du candidat avec elle.

• Chapitre 5 : Dernières stratégie

Quelques stratégies pour vous faire gagner du temps.

39. Investir dans les gens, non dans les idées

    Le secret de la réussite dans les affaires réside plus dans les ressources humaines que dans l’argent, la technologie ou les idées.

40. Trouver une personne en laquelle vous pouvez avoir confiance

    Parfois certains dirigeants sont entourés de personnes qui leur dissimulent les mauvaises nouvelles, souvent en voulant bien faire ou par peur de faire connaître la vérité. Trouvez une personne de confiance qui saura vous avertir des dérapages.

41. Suivez ces trois règles fondamentales

    A l’heure d’évaluer un candidat, posez-vous ces 3 questions fondamentales :

    • Honnêteté ?
    • Dossier criminel vierge ? Alcoolisme ?
    • Bonne condition physique ?
42. Dix questions à se poser

    Des questions personnelles à se poser pour vous aider à mieux évaluer les candidats.

43. Soyez votre propre cobaye pour tester les services des experts

    Expérimentez vous-même en tant que candidat virtuel les experts auxquels vous allez faire appel pour vous aider dans le recrutement.

44. Suggérer une épreuve décisive, quand c’est possible

    Si vous ne parvenez pas à vous décider sur un candidat, confiez-lui une tâche importante ou proposez lui un emploi à l’essai.

45. Concevez votre propre système de recrutement

    L’auteur propose un canevas pour sélectionner ses techniques préférées. Je m’en suis inspiré pour créer une fiche résumant les principaux points dont je me suis servi lors de mon dernier recrutement.

L’auteur propose ensuite une boîte à outils avec les 10 étapes de l’entrevue, une liste de nombreuses questions à poser pendant l’entrevue, des énigmes pour tester l’intelligence créative des candidats, et une liste de 10 questions surprises.

Points forts :

• De nombreuses méthodes, trucs, astuces et stratégies exposées simplement.
• Livre superbe et abondamment illustré.
• Un tableau à la fin du livre récapitule tous les points en les résumant (il est différent toutefois de celui que je vous ait fait ! )
• D’expérience, je sais que de nombreuses chefs de petites, voire moyennes entreprises sont désarmés face au recrutement : ce livre les aidera énormément.
• Coût dérisoire par rapport au gain potentiel.

Points faibles :

• Méthodes parfois douteuses (graphologie).
• L’auteur me semble parfois un peu expéditif dans ses recrutements.

Ma note :

Lire plus de commentaires sur 45 méthodes efficaces pour recruter avec discernement sur Amazon.

Défi PMBA :

Pour recevoir gratuitement un podcast "7 étapes pour vaincre la Procrastination et rester motivé pour créer ou diriger une entreprise" et une vidéo "7 livres indispensables pour Créer son Entreprise", cliquez ici et laissez-moi votre adresse email pour que je vous les envoie gratuitement ! ;)

Recherches utilisées pour trouver cet article :

No related posts.