Le succès de votre entreprise passe par un trip à trois

Avant de vous expliquer ce trip à trois, je dois vous raconter trois petites histoires qui ont eu lieu avant cette fameuse soirée. Trois histoires au final assez tristes car elles finissent mal mais qui en disent long sur les raisons pour lesquelles la plupart des entreprises mettent la clé sous la porte moins d’un an après leur création.

Vanessa la visionnaire

Depuis son enfance, je ne me rappelle pas avoir vu Vanessa inactive plus de 3 secondes d’affilée, Vanessa est une véritable pile électrique, autant dans ses mouvements que dans ses paroles ou ses pensées. Avec son enthousiasme débordant, son rire communicatif et ses idées qui virevoltent comme les avions de papiers de la salle de classe. Contrairement à ses copines, elle sait ce qu’elle fera quand elle sera grande : elle sera chef d’entreprise. Car des idées elle en a plein et pendant qu’elle perd son temps sur les bancs de sa classe de terminale, elle voit certaines de ses idées mises en œuvre par d’autres entrepreneurs avec un succès qui aurait du être le sien.

N’y tenant plus, à 19 ans en plein mois de janvier elle décide de tout lâcher car elle sait que sa dernière trouvaille est une mine d’or et qu’elle ne supportera pas que quelqu’un la lui pique encore une fois. Malgré les reproches de ses parents, elle crée son business plan, obtient un financement de 5000€ pour lancer son projet et la voilà qui concrétise enfin son rêve, la voici chef d’entreprise sans même avoir eu son bac. Le pire c’est que son business décolle à une vitesse folle, elle n’est plus en mesure de faire tout le boulot elle-même après 3 mois et la voilà qui doit embaucher du monde pour l’aider. Le carnet de commandes se remplit vite, trop peut-être, les employés sont rapidement opérationnels car Vanessa délègue facilement (surtout les activités qui ne l’intéressent pas toujours).

Puis, un jour, 9 mois plus tard, alors que le business marche à 200km/h, que le carnet est plein que les clients sont contents, c’est une convocation à la banque qu’elle reçoit pour un simple manque de liquidité. On lui accorde 30 jours pour régulariser. Elle s’assoit avec George son nouveau comptable et il lui explique avoir suivi ses instructions sur la mise de fonds nécessaire pour le développement du nouveau produit en retardant le paiement des fournisseurs pour assurer la disponibilité de cash. Suivra un défaut de paiement d’un client majeur qui préfère reporter de 2 mois son solde malgré les pénalités et la banque décidera d’arrêter de suivre. 2 semaines plus tard ce sont les salaires qui ne seront pas versés puis ce fut la fin de l’aventure pour Vanessa.

Jeanne la manager

De son côté, Jeanne a toujours été au service d’une PME, elle y fait tout. D’ailleurs, le patron ne cesse de lui répéter qu’il ne sait pas ce qu’il ferait sans elle. En effet, Jeanne a, à son actif, la mise en place d’ISO 9001, d’OSHAS, c’est elle qui maitrise les plannings de production et si elle ne suivait pas de loin la logistique, les clients ne cesseraient d’appeler. Son mari lui dit souvent qu’elle en fait beaucoup trop pour la PME et qu’elle devrait lever le pied ou bien partir son entreprise et profiter directement des efforts qu’elle déploie.

Elle n’y avait jamais vraiment songé sérieusement mais cette année a été particulièrement difficile et son patron ne l’a pas suivie sur tous ses dossiers et elle en retire une certaine frustration. Une frustration suffisante pour décider de franchir le pas et de démarrer sa propre boîte dans le même domaine. Jeanne, en tant que manager avertie, a bien évidemment prévu tous les cas de figure et elle connaît la plupart des clients, certains sont prêts à la suivre et c’est d’ailleurs ce qui l’a convaincue de se lancer. Après une annonce de son départ difficile, la voilà à la tête de sa propre affaire et tout reste à faire. Bien que les premières commandes sont déjà passées, il lui faut embaucher mais c’est elle qui procèdera à tous les entretiens car elle ne veut pas de bras cassé dans son équipe. De toute manière, c’est elle qui validera la qualité des produits de toutes les expéditions, hors de questions de confier cela, surtout au début. Les premières commandes sont finalement sorties, un accouchement dans la douleur car Jeanne a tout validé. Cette semaine, elle a fait près de 80h alors que ses employés passent leurs temps à attendre que Jeanne valide, estampille, donne les feux verts, appelle le client, signe les chèques…

Même si certains de ses anciens clients l’ont suivi, ils lui ont récemment clairement indiqué qu’ils ne pourraient pas continuer à subir les retards de livraison. Certains sont déjà retournés chez son ancien patron. Jeanne sent que la situation est en train de lui échapper et remet des processus et des règles plus efficaces en place pour éviter les attentes de validation sans pour autant renier les principaux processus prêts à être audités et validés ISO9001 ce qui constitue une certaine fierté pour Jeanne. Pourtant, les délais ne se raccourciront pas, la faute à ces bras cassés qui ne font pas l’effort d’accélérer le processus et le carnet de commandes commence à se vider. Jeanne n’a jamais vraiment été en mesure de vendre correctement un produit et là au cœur de la tourmente elle ne sait plus où se tourner et quoi dire à ses clients qui, désolés, la quittent, faute de résultats.

Pierre l’expert

Pierre, quant à lui, est tombé dedans quand il était petit. Il a grandi avec sa passion, en a fait son métier et aujourd’hui, c’est lui LA référence dans son domaine. Il a désormais 20 ans d’expérience dans plusieurs entreprises de plus ou moins grande taille. Aujourd’hui, c’est une multinationale qui exploite ses compétences. Pierre a toujours eu des relations houleuses avec ses employeurs car comme il dit, « ils ne comprennent rien au métier » et pour lui l’amour du métier passe avant tout, il ne transigera jamais sur la qualité de son travail ! Pierre sait de quoi il parle car c’est lui qui côtoie les clients et ils sont là pour confirmer ce qu’il pense. Ce qui fait rire Pierre, c’est que c’est son superviseur, qui a 15 ans de moins que lui, qui n’y connaît presque rien si ce n’est ce qu’il a bien voulu lui expliquer, qui fait les devis. Il les fait aussi approuver pour finalement envoyer Pierre exécuter la prestation une fois que les multiples autorisations ont été obtenues. Finalement, c’est dans sa camionnette qu’il se sent bien, en route chez un client. Depuis près de 5 ans, ses clients lui demandent de venir au black ou encore de se lancer comme entrepreneur. Ils sont persuadés qu’il offrira un service bien plus rapide et mieux adapté que celui que son entreprise offre aujourd’hui.

Ce devis de 30 min pour une prestation de près de 2h30 et la justification du dépassement d’horaire qui va avec, c’est la goutte d’eau qui fait déborder le vase et le point de départ de la création de son entreprise. Mais Pierre s’est rapidement heurté aux premières lourdeurs administratives qui le poursuivent avec des demandes de business plan, d’étude de marché et bien d’autres paperasses que lui demande la CCI pour créer son entreprise. Sans tout cela, pas de subvention, lui a-t-on expliqué. Il leur répond que les clients sont là et qu’il n’y a plus qu’à aller les dépanner. Pierre n’obtiendra pas la subvention car son business plan est jugé peu convaincant. Il fera sans eux, il connaît ses clients, il sait ce qu’ils attendent ! Les premiers devis tombent, précis, pas comme avant, les clients sont rapidement dépannés mais les modalités de paiement ne sont pas sa priorité et quelques prestations sont réalisées sous la table, tout le monde s’y retrouve sauf cette maudite banque qui le harcèle dès qu’il rentre dans la zone rouge.

Il leur explique qu’il faut bien payer les matériaux avant de dépanner et que le client ne paie que lorsque la prestation est finie, ce qui est normal selon Pierre. Sans plus d’explications, son fonds de roulement est diminué à 5000€ ce qui est complètement aberrant compte tenu du prix des matériaux que Pierre doit acheter pour les réparations de la semaine prochaine. La banque ne veut pas entendre raison, Pierre claque la porte et menace de changer pour la banque d’en face qui ne suivra pas non plus.

Un trip à trois ?

C’est dans la salle d’attente de la chambre de commerce et de l’industrie que Vanessa, Pierre et Jeanne se rencontrent pour la première fois. Ils viennent tous les trois enregistrer la fermeture de leur entreprise. L’attente est longue et Vanessa commence à expliquer ce qui lui est arrivé à Jeanne. Jeanne lui dit que c’est vraiment dommage qu’il n’y avait pas de manager comme elle dans son entreprise pour règlementer et mettre sous contrôle les différentes activités et processus qui permettait d’assurer la prestation et lui explique que dans son ancienne vie elle excellait là-dedans. Quand Jeanne explique à Vanessa pourquoi son entreprise ferme elle aussi, Vanessa lui dit qu’elle « hallucine », si elle avait été là elle est prête à parier qu’elle aurait convaincu sans faille ses clients de rester le temps que tout se remette en ordre de marche, c’est d’ailleurs à cela qu’elle a toujours été douée : vendre ses idées, les rendre indispensables avant même de les avoir mises en œuvre. Pierre écoute de loin la conversation et ne peut s’empêcher de leur faire constater que sans quelqu’un qui s’y connaît techniquement, elles se feront berner. Deux femmes avec de bonnes idées et des processus bien organisés ne seront pas en mesure de les mettre en œuvre sur le terrain auprès des clients en restant crédible. Il sait de quoi il parle, il a été pendant près de 20 ans une référence technique. C’est Vanessa qui leur propose le soir même à tous les deux un rendez-vous pour un trip à trois vers le succès de leur future entreprise.

Ne vivez pas leur destin tragique !

Bien que Vanessa, Pierre et Jeanne n’existent pas, il y en a des centaines d’entrepreneurs qui ont vécu leurs destins tragiques. La plupart avaient pourtant bien été informés des risques sur lesquels ils se sont tout de même échoués.

Contrairement à ce que l’on dit, ce n’est pas en faisant des erreurs que l’on apprend le plus. Au mieux, on apprend ce qu’il ne faut pas faire. Là où vous apprendrez le plus, c’est en ayant du succès car vous y apprendrez ce qu’il faut faire pour réussir. Dites-vous simplement qu’il y a un peu de Jeanne, Vanessa et Pierre en vous à plus ou moins haut degré. C’est à vous de savoir si vous êtes plus l’un que l’autre ou encore que l’un d’entre eux vous manque clairement. Aucun entrepreneur n’est parfaitement équilibré entre le besoin d’être visionnaire pour inspirer le business, d’être manager pour mettre sous contrôle les activités et expert pour être crédible et rester les pieds sur terre.

Pourtant, il vous faudra exceller dans les différentes disciplines exigeantes du métier si vous souhaitez réussir pleinement. Sous l’effet de l’enthousiasme pour créer son entreprise, il est parfois naturel de surestimer ses capacités dans les disciplines que nécessitera le travail d’entrepreneur. Le meilleur indicateur pour mesurer votre capacité dans chaque domaine est de vous retourner et de regarder ce que vous avez accompli dans votre carrière, votre vie privée dans les différentes disciplines de l’entrepreneur. Si vous êtes un manager capable d’inspirer vos employés au quotidien, d’enthousiasmer les clients avec qui vous interagissez, c’est simplement en vous. Si vous pensez savoir comment mettre sous contrôle des processus de production car vous avez lu un excellent bouquin sur le sujet, remettez-vous sérieusement en question sur cette dimension.

Certains outils, comme les profils de personnalité Belbin par exemple, peuvent vous aider à être plus objectif. Discutez avec vos proches, vos collègues de ce qu’ils voient en vous. Plus vous aurez de sons de cloches mieux vous serez en mesure de composer votre mélodie. Je vous souhaite plein de succès et si vous pensez que passer le cap de la première année, c’est gagné, je vous invite à découvrir la suite du destin tragique de Pierre cinq ans après !

Par Rodolphe Simonot de Lean Digestion

Pour recevoir gratuitement un podcast "7 étapes pour vaincre la Procrastination et rester motivé pour créer ou diriger une entreprise" et une vidéo "7 livres indispensables pour Créer son Entreprise", cliquez ici et laissez-moi votre adresse email pour que je vous les envoie gratuitement ! ;)

Recherches utilisées pour trouver cet article :

No related posts.

Acheter La Grève sur Amazon :

Transcription texte de la vidéo :

Olivier Roland : Bonjour et bienvenue dans cette nouvelle vidéo du blog Des Livres Pour Changer de Vie. Je vous fais cette vidéo rapidement avec un invité de marque, puisque je suis actuellement avec David Jay.
Bonjour David !

David Jay : Bonjour !

Olivier Roland : J’ai souhaité inviter David sur le blog parce que c’est lui qui m’a fait découvrir le livre La Grève dont je vous parlais récemment dans une vidéo.

Alors avant de commencer avec David, juste une petite anecdote que j’ai découverte après vous avoir fait la vidéo : un de mes lecteurs m’a fait remarquer dans un des commentaires que La Grève était un des livres qui a le plus influencé Steve Job, ce que je ne savais absolument pas et que c’est peut-être même ce livre qui l’a encouragé, motivé à se lancer dans l’entreprenariat et qu’ensuite en tout cas ça l’a beaucoup influencé dans ses exigences de qualité, et on va dire, ses qualités et ses défauts d’entrepreneur. C’est une affirmation qui m’a paru un peu grosse, je me suis demandé si c’était vrai ou pas, j’ai été vérifier et oui, la source de cette affirmation, elle n’est pas n’importe qui, puisque c’est Steve Wozniak, le co-fondateur d’Apple, qui l’a dit dans une interview récemment, un petit peu avant la mort de Steve Job, il a dit : oui, Atlas Shrugged (le nom d’origine de La Grève) a beaucoup influencé Steve Job et il m’en parlait beaucoup au moment où nous avons créé Apple tous les deux. Donc waouh !

David Jay : Comme ça a influencé énormément d’entrepreneurs américains, de toute façon.

Olivier Roland : Exactement. Il suffit d’aller aux États-Unis pour se rendre à quel point ce livre a vraiment marqué les esprits, au point que la phrase : « who is John Galt ?» c’est-à-dire « qui est John Galt ? » et vous allez comprendre à quoi cette phrase se réfère dès que vous allez ouvrir le livre, c’est rentré dans le langage courant là-bas…

David Jay : Oui, complètement.

Olivier Roland : … c’est vraiment impressionnant.

David Jay : Comment tu le traduirais ?

Olivier Roland : « Qui est John Galt », tout simplement.

David Jay : Oui, mais si on dit « qui est John Galt ? » en français, ça ne retranscrit pas ce qu’elle veut dire la phrase. Comment tu le traduirais en français ?

Olivier Roland : Ah oui, en fait dans le livre, les gens emploient cette phrase quand ils n’ont pas de réponse à la question et que de toute façon, ils se disent : ça ne sert pas à grand-chose de creuser, c’est : « va savoir », ça veut un peu dire ça.

David Jay : Oui, c’est « on n’y peut rien », « ce n’est pas ma faute, je n’y peux rien »

Olivier Roland : Voilà. C’est «va savoir » et quelque part, « on ne va pas se prendre la tête là-dessus ».

David, ce n’est pas un philosophe, donc on ne va pas non plus faire une thèse universitaire sur Ayn Rand, mais simplement, David, c’est un entrepreneur, tu es d’accord avec moi. Tu t’es lancé dans l’entreprenariat il y a pas mal de temps, et tu as découvert La Grève depuis plus longtemps que moi, et donc ce qui m’intéressait de savoir, c’est : comment, qu’est-ce que ça a changé concrètement dans ta manière de voir les choses, dans ton état d’esprit et comment au quotidien tu gères ton entreprise ?

David Jay : Ce que La Grève a changé pour moi, c’est la permission. Depuis que j’ai lu La Grève, je me donne la permission. Je me donne la permission de faire de l’argent, je me donne la permission de réussir, je me donne la permission d’aller de l’avant, de l’afficher. J’enseigne toujours –j’enseigne le marketing par la vidéo- et j’enseigne toujours à mes clients une chose fondamentale que j’appelle : « la polarisation du message ». C’est-à-dire que l’on doit polariser le message pour le rendre magnétique. C’est quoi un message magnétique ? C’est un message qui d’un côté attire les bons prospects et repousse complètement les mauvais prospects. Et je me suis rendu compte après la lecture de La Grève que, même en enseignant ça, je ne me l’autorisais pas encore complètement. Donc j’ai vraiment, on va dire, noirci le trait sur certaines de mes phrases polarisantes, sur le plan de mes messages où vraiment je polarise le message entre : ça, c’est bien, ça ce n’est pas bien, faut faire ça, faut pas faire ça. Je sais très bien que je me fais des ennemis en le faisant, mais je sais aussi que ce n’est pas grave parce que dans le monde où on vit…

Olivier Roland : Ce sont des bons ennemis.

David Jay : Voilà.

Olivier Roland : Il te faut des bons ennemis.

David Jay : Il faut avoir de bons ennemis et attirer les bons prospects à soi, c’est fondamental. Et La Grève m’a complètement décomplexé sur cette notion-là, sur la notion de savoir être égoïste, c’est la notion d’égoïsme rationnel, d’égoïsme vertueux que développe Ayn Rand, dans ce livre-là sous forme de roman et dans ses autres essais philosophiques, sous forme vraiment d’essai philosophique où elle développe ça comme une thèse. C’est très important de se donner l’autorisation, notamment vis-à-vis de l’argent, de faire de l’argent. L’argent, ce n’est pas le diable. Il y a une phrase qui est dans La Grève, je crois, qui dit quelque chose comme : « si on vous dit que l’argent c’est le diable, fuyez. Fuyez comme la peste. Ce cri est le cri de ralliement des lépreux » ou quelque chose comme ça. La phrase est terrible ! Mais ça résume bien la philosophie d’Ayn Rand vis-à-vis de l’argent, qui moi m’a fait beaucoup de bien parce que dans notre société française, on est quand même éduqué avec des idées un petit peu limite sur ce qu’est l’argent. Or ce qu’explique très bien Ayn Rand, c’est que l’argent, c’est la seule alternative à l’utilisation de la force. Ce qu’elle dit, c’est que tant que les êtres humains seront sur cette terre et auront besoin les uns des autres, l’argent sera la seule alternative aux canons de fusil.

Olivier Roland : Alors, pense que, après avoir lu La Grève, il y a deux choses sur lesquelles les gens sont vraiment décomplexés : la première, c’est le sexe. Mais je ne suis pas sûr que l’on ait besoin de ça en France.

David Jay : Non. Ça, ça va.

Olivier Roland : Aux États-Unis, peut-être un peu plus.
Et la deuxième, et là je pense que l’on en a beaucoup plus besoin en France qu’aux États-Unis, c’est le rapport à l’agent. Une fois que l’on a lu La Grève, on n’a vraiment plus aucun complexe à gagner de l’argent et même beaucoup d’argent, à partir du moment où on apporte beaucoup de valeur au monde et pour soi. Et sur ce point, je te rejoins totalement. Par contre, je ne me rappelle plus si Ayn Rand dit ça concrètement, que l’argent est la seule alternative à la force. Je pense que je vais nuancer un petit peu, parce que qu’est ce qui existait avant l’apparition de l’argent ? Tout simplement le troc. C’était le moyen principal d’échange. Mais je pense clairement que l’argent est l’une des inventions technologiques les plus incroyables, les plus extraordinaires qu’ait créés l’homme, au même titre que la roue ou l’écriture. Ce sont des choses qui ont complètement bouleversé l’histoire humaine, qui ont apporté une plus-value énorme et qui font aujourd’hui que l’on a une civilisation aussi avancée, qui nous permet de vivre longtemps, de bien manger, d’être en bonne santé, pour la plupart d’entre nous.

David Jay : C’est plus à mettre sur le plan de l’écriture que le plan de la roue. La roue, c’est un outil physique pour interagir physiquement avec le monde. L’argent a permis vraiment une démultiplication exponentielle des échanges commerciaux, des échanges de valeur, et c’est ça, l’argent, ça permet un échange universel de valeurs entre les êtres humains, selon la valeur qu’ils attribuent aux choses.

Olivier Roland : Voilà. Et donc il faut bien se mettre à l’époque, avant l’invention de l’argent. Imaginez : on est dans un village de sédentaires, il y a des agriculteurs qui font pousser du blé, des tomates, que sais-je encore ; d’autres qui ont des animaux, d’autres qui fabriquent des outils, des armes des objets d’art. Imaginons que j’aie une vache à vendre et que ce que je recherche, par exemple, c’est un arc, un vase pour ma femme et puis un peu de tomates. Eh bien, avec ma vache, il va falloir que je trouve quelqu’un qui dispose de ces trois choses-là et qui veuille ma vache. Et ce n’est vraiment pas évident. Il faut que je trouve quelqu’un qui veuille exactement ce que j’ai à proposer et qui a exactement ce que j’ai à proposer ou alors, il faut que je coupe ma vache en trois et que j’aille trouver trois personnes qui peuvent me proposer ça.

David Jay : L’argent, ça permet la spécialisation des compétences. C’est-à-dire que l’on peut devenir super bon producteur de vache, et ce n’est pas grave que l’on ne sache faire que des vaches, parce que l’argent permet de l’échanger avec ce que l’on veut.

Olivier Roland : Voilà.

David Jay : Parce qu’avant, il fallait savoir faire un petit peu tout.

Olivier Roland : À partir du moment où il y a une demande. À partir du moment où quelqu’un est capable de nous acheter. Parce que quand on a remplacé le troc par l’argent, là, ce problème d’un seul coup a disparu. On pouvait échanger, on pouvait vendre la vache, l’échanger contre quelque chose de précieux : de la monnaie, et qui était reconnue par tout le monde comme étant échangeable contre n’importe quoi. Et d’un seul coup, ça a permis la démultiplication des échanges. Ça a sans doute démêlé pas mal de pelotes de laine. Ça a permis effectivement des spécialisations beaucoup plus poussées, ça a été vraiment quelque chose qui a incroyablement libéré l’espèce humaine.

David Jay : À mon sens, ça a vraiment été un levier sur l’espèce humaine. Parce que le fait que chaque être humain puisse se focaliser sur une seule chose. N’avoir qu’une seule compétence mais la développer jusqu’à un niveau d’excellence phénoménale…

Olivier Roland : Il y avait déjà un petit peu de spécialisation dans les sociétés, avant l’argent.

David Jay : Oui, mais tout le monde était obligé de maitriser un grand panel de choses, d’avoir une maitrise de base d’un grand panel de choses pour pouvoir survivre et échanger un petit peu tout ce qu’ils savaient faire contre tout ce dont ils pouvaient avoir besoin. Tandis qu’à partir du moment où on introduit l’argent, un être humain peut utiliser son intellect, sa rationalité pour vraiment aller très loin dans une spécialisation précise et, du coup, apporter aux autres autour de lui une valeur qui leur prendra des années et des années à maitriser.

Olivier Roland : Tout à fait.

David Jay : Et donc du coup, ça, ça a créé un effet de levier sur le progrès pour l’espèce humaine qui est phénoménal.

Olivier Roland : Oui et par contre, pour te rejoindre, je pense qu’ici en France, on vit dans un endroit qui est un exemple pour le monde. Alors pas la France en elle-même mais l’Union Européenne. Nous vivons dans un coin du monde où les nations se sont entre-déchirées pendant des siècles et des siècles. Et grâce à l’Union Européenne, grâce tout d’abord à la Communauté Européenne et ensuite à l’Union Européenne, nous avons remplacé la guerre par le commerce. Et c’est quelque chose d’extraordinaire, c’est un exemple pour le monde entier de voir ces nations qui se battaient entre elles, devenir ainsi amies, alliées, grâce au commerce. Et ça, c’est vraiment quelque chose d’extraordinaire ; quand on pense au pouvoir qu’amènent les relations d’argent finalement, de commerce. Là, on voit vraiment que ça a remplacé les canons, ça a remplacé les rapports de forces. Et que l’on est dans un tout autre rapport avec les nations européennes entre elle.

David Jay : Mais de toute façon, le commerce, c’est-à-dire les échanges volontaires, c’est ce qui de tout temps a créé le plus de progrès le plus rapidement ; ça a aussi eu des débordements qui ont débouché sur des guerres, mais c’est ce qui a été le moteur de l’espèce humaine, depuis des siècles et des siècles.

Olivier Roland : Exactement.

David Jay : Clairement, on prend la route des épices, de Rome, les grandes découvertes, l’Amérique y compris, tout ça c’est basé sur les échanges commerciaux. À la racine de tout ça, il y a la volonté de multiplier les échanges commerciaux.

Olivier Roland : Et le développement commercial, économique, a toujours été aussi une grande source de développent scientifique, puisque forcément, il faut les financer ces découvertes, ces recherches et que ça stimule aussi sans doute, l’intellect, l’éducation et tout un tas de choses qui facilitent, qui favorisent l’évolution scientifique.

Alors, par contre, Ayn Rand défend une vision de l’argent qui est vraiment celle de l’argent bien acquis. Ça doit être quelque chose que l’on gagne en échange d’une valeur que l’on apporte. Et ça c’est vraiment quelque chose de très important. Je pense qu’elle aurait été totalement contre ce qui était à l’origine de la crise 2008 des banques, parce que c’était de la spéculation. Pour elle, à mon avis, les personnes qui sont à l’origine de la crise monétaire américaine sont des parasites dans l’esprit d’Ayn Rand.

David Jay : Oui, tout à fait, c’est même pire que des parasites, je pense, dans la philosophie randienne, ce sont des malfaiteurs, réellement. Ayn Rand défend l’argent fiduciaire, défend l’argent…

Olivier Roland : Contre un étalon.

David Jay : Contre un étalon, donc classiquement l’or.

Olivier Roland : Contre quelque chose, donc c’est à-dire, parce qu’il faut savoir, pour ceux qui s’initient tout juste à l’économie, que pendant longtemps, tous les billets de banque, toutes les pièces de monnaie devaient pouvoir être échangées contre leur équivalent en or auprès d’une banque centrale.

David Jay : Oui. On ne faisait pas tourner la planche à billets.

Olivier Roland : Voilà c’est ça. Tandis que c’est au vingtième siècle, je ne sais plus exactement quand…

David Jay : Oh, ça date déjà de John Law, ça remonte à longtemps.

Olivier Roland : Les gouvernements, un à un, ont dit : ok, à partir de maintenant, on arrête, on n’a plus besoin d’avoir l’équivalent en or de l’argent qu’on émet, donc on peut émettre de la monnaie comme ça.

David Jay : Et ça, c’est l’inflation !

Olivier Roland : Voilà. Et aujourd’hui, les libertariens qui se réclament beaucoup de l’héritage d’Ayn Rand, même si elle, elle était contre, mais on ne va pas rentrer dans les détails, mais les libertariens aujourd’hui sont pour le retour à un étalon, à une réserve de quelque chose qui est concret contre les monnaies…

David Jay : Oui, quelque chose qui ait une vraie valeur intrinsèque.

Olivier Roland : … et qui limiterait un peu ce parasitisme, cette spéculation qui, effectivement, n’apporte pas de valeur intrinsèque.

David Jay : Oui, qui est de faire de l’argent avec de l’argent. Et en dehors de tout rapport à une vraie valeur dans le monde. Parce qu’un lingot d’or, ça a une vraie valeur, non pas parce que l’on a décidé que l’or est un métal précieux, mais parce qu’il est réellement précieux. Pourquoi ? Parce qu’il permet de fabriquer des bijoux, des outils, des processeurs…

Olivier Roland : Il est inaltérable.

David Jay : Il est inaltérable.

Olivier Roland : Il se stocke très facilement il est très malléable, ça a une valeur intrinsèque.

David Jay : C’est vraiment utiles. Ça a une utilité.

Olivier Roland : Comme l’argent, voilà.

David Jay : Voilà.

Olivier Roland : De toute façon, on va faire une vidéo rapide ; le but, ce n’est pas de rentrer dans des considérations philosophiques, mais retenez ça, en tout cas, si vous n’avez pas encore commencé à le lire.

David Jay : SI vous avez des blocages par rapport à l’argent.

Olivier Roland : Voilà. Si vous avez des blocages par rapport à l’argent, ça ça va vraiment, vraiment vous aider à les dépasser. Vous allez comprendre que vous pouvez gagner beaucoup d’argent. Le problème ce n’est pas de gagner beaucoup d’argent ou pas. Le problème, ce n’est pas que l’argent lui-même est sale ou mauvais ou que c’est le diable. Non ! L’argent est une invention extraordinaire. Il faut juste l’utiliser à bon escient comme tout outil. Je veux dire, un marteau, ça peut être une arme pour tuer quelqu’un. C’est comme tout en fait. Et voilà, ce n’est pas l’argent. C’est comme si vous disiez : un marteau, c’est l’instrument du diable, mais pas du tout. Ce qui en fait en fait un instrument du diable ou au contraire, quelque chose pour construire une maison ou construire quelque chose de positif, c’est juste l’être humain qui est derrière et ses valeurs, sa philosophie. Et l’argent c’est exactement pareil. À partir du moment où vous abordez l’argent avec la bonne manière de voir les choses, c’est quelque chose d’extraordinaire à la fois pour vous et pour les autres.

David Jay : Oui, tout à fait. Il y a un passage dans le livre, lors de l’anniversaire …

Olivier Roland : D’Anconia.

David Jay : Avec d’Anconia qui fait une tirade de trois pages sur l’argent…

Olivier Roland : Formidable, incroyable.

David Jay : C’est Christian Godefroy qui me disait ça l’autre jour par Skype, il me disait : celui-là, merci David, je crois que je vais l’écrire et le mettre sous verre.

Olivier Roland : Oui. Je pense que peut être je publierai le chapitre, ou je vous ferai des articles là-dessus, en tout cas il est vraiment extraordinaire.

Merci David pour cette courte vidéo.

David Jay : Ravi !

Olivier Roland : Je pense que l’on a bien pu discuter, peut-être vous donner un petit peu envie de lire ce livre. En tout cas, vous avez compris, l’un des principaux intérêts, mais ce n’est pas le seul, c’est de vous décomplexer par ce rapport à l’argent, et de démystifier un petit peu l’argent, qui est finalement très mal compris, très peu de personnes connaissent son origine, son utilité.

David Jay : Surtout dans notre pays.

Olivier Roland : Et en France, on a ce rapport émotif. Autant aux États-Unis ils ont ce rapport émotif par rapport à l’alcool, au sexe, alors qu’on est beaucoup plus décomplexé en France, autant en France, c’est un peu l’inverse, on est très complexé par rapport à l’argent. Les Américains ont des choses à nous apprendre. Ils ont de choses à apprendre de nous, et ils ont des choses à nous apprendre, sur ce point-là en particulier.

David Jay : Ce qui est très marrant parce que c’est nous qui avons inventé l’argent fiduciaire. Il faut savoir quand même que l’argent fiduciaire, donc l’argent qui ne correspond pas à son équivalent en lingots d’or par exemple, a été juste imprimé par l’État, sur décision de l’État, cet argent là, ça a été inventé en France par John Law …

Olivier Roland : Pourtant un nom anglais.

David Jay : …qui était un escroc ! Et il a été jugé, condamné, mais le roi, à l’époque a trouvé que son idée était très bonne, on va la garder et on va faire tourner la planche à billets. Et c’est comme ça qu’est née l’inflation et pas mal de problèmes qui s’en sont suivis avec la finance mondiale.

Olivier Roland : Merci David pour avoir été là et à très bientôt pour de nouvelles aventures sur le blog ou ailleurs.

David Jay : Au revoir.

Acheter La Grève sur Amazon :

Pour recevoir gratuitement un podcast "7 étapes pour vaincre la Procrastination et rester motivé pour créer ou diriger une entreprise" et une vidéo "7 livres indispensables pour Créer son Entreprise", cliquez ici et laissez-moi votre adresse email pour que je vous les envoie gratuitement ! ;)

Recherches utilisées pour trouver cet article :

Related posts:

1. La Grève, d’Ayn Rand (la Révolte d’Atlas)

Vous pouvez également consulter cette vidéo au format audio uniquement en téléchargeant le MP3, ou en le récupérant dans iTunes directement.

Acheter La Grève sur Amazon :

Transcription texte (littérale) de la vidéo :

Bonjour et bienvenue dans cette nouvelle vidéo du blog Des Livres Pour Changer de Vie.
Je me trouve actuellement à Lille et je vous fais cette vidéo rapidement pour vous parler d’un livre exceptionnel qui vient juste d’être publié officiellement en France, et qui s’appelle La Grève, d’Ayn Rand. C’est un livre dont je vous ai déjà parlé brièvement sur mon blog Blogueur Pro dans mon article sur Los Angeles, et je vous avais parlé de ce livre en vous disant que c’était un livre secret, inconnu en France. Eh bien ça y est, il n’est plus secret, il a été enfin publié en France !

Si j’ai souhaité vous parler de ce livre, c’est que je le trouve vraiment exceptionnel, et qu’en plus l’histoire de sa traduction officielle en français est vraiment rocambolesque, c’est le moins que l’on puisse dire ! Il faut savoir que ce livre a été publié officiellement en 1957 aux États-Unis. La Grève devenu un véritable phénomène, c’est un best-seller qui s’est vendu à plus de dix millions d’exemplaires. Un sondage a même déterminé que ce livre est le deuxième livre le plus populaire aux États-Unis après la Bible. On estime qu’environ 8% des Américains l’ont lu, ce qui représente quand même trente-deux millions de personnes, donc c’est vraiment énorme. Ce livre – Atlas Shrugged en anglais- a vraiment une influence déterminante sur les États-Unis.

Donc l’histoire de sa traduction est rocambolesque : en 1958, un éditeur suisse a commencé à faire la traduction de ce livre, sous le titre « La Révolte d’Atlas ». Il a traduit les deux tiers de ce livre. Ayn Rand, qui lisait parfaitement le français, a eu l’occasion de lire cette traduction, et il faut savoir qu’elle l’a répudiée parce qu’elle estimait que cette traduction n’était pas d’une qualité suffisante. Donc on a eu droit à deux tiers de traduction de mauvaise qualité. L’éditeur a ensuite fait faillite. Et pendant cinquante ans, il n’y a pas eu une seule traduction officielle en français. Donc c’est assez incroyable, on peut même se demander quand on a l’a lu, s’il n’y a pas eu une forme de censure. Parce qu’il faut savoir que le contenu de La Grève va vraiment à l’encontre de toute la politique économique et sociale de la France de ces quarante dernières années ; on peut vraiment se demander s’il n’y a pas eu une certaine forme de censure.

En 2009, une femme a été complètement révoltée par l’absence de ce livre si connu aux États-Unis et complètement inconnu en France, et a décidé de prendre sur son temps libre, pendant un an, pour travailler sur un projet de traduction pirate, c’est-à-dire qu’elle n’a pas demandé l’autorisation aux ayants droit de cette œuvre. Elle a donc travaillé elle-même pendant un an sur la traduction pirate de cette œuvre.

Cette femme, c’est Monique di Pieirro. Elle a sorti une traduction pirate en PDF en 2009. C’est cette traduction pirate que j’ai eu l’occasion de lire, et c’est de celle-là dont j’ai parlé dans mon article sur Blogueur Pro. Je vous disais dans cet article que la seule occasion pour laquelle je suis fier d’avoir accès à une œuvre piratée, c’est quand cette œuvre pirate est la seule manière d’avoir accès à l’œuvre.

Mais aujourd’hui, ce n’est plus la peine de télécharger cette œuvre pirate, puisqu’on a enfin une traduction officielle sous le titre « La Grève ». La traductrice n’est pas la même, c’est Sophie Bastide-Foltz, qui elle aussi a dû sans doute travailler pas mal de temps, donc merci Monique et merci Sophie, si vous regardez cette vidéo, pour votre travail exceptionnel qui permet enfin de faire connaître cette œuvre géniale en France.

Juste un bémol sur la traduction : je ne suis pas sûr que La Grève soit un titre vraiment probant pour le marché français. Le titre original Atlas Shrugged signifie Atlas haussa les épaules. Je trouve vraiment que c’est une image poétique et imagée qui se comprend parfaitement quand on lit le livre : c’est Atlas qui porte le monde et qui hausse les épaules et qui fait donc trembler le monde. La grève se comprend aussi quand on a lu le livre, mais je ne suis pas sûr que pour quelqu’un qui ne l’a pas lu, cela va l’intéresser, cela va le pousser à lire le contenu, parce qu’on va tout de suite avoir une idée différente de ce que le livre propose.

Mais au-delà de cela, si je vous fais cette vidéo aujourd’hui, c’est pour vous dire que je trouve ce livre absolument exceptionnel, c’est un livre qui est extrêmement dense, il fait presque mille deux cents pages et c’est écrit sous la forme d’un roman. C’est une œuvre de fiction mais ce n’est pas juste un roman pour se détendre. La forme du roman est utilisée pour mettre en avant des idées, tout un système de pensée politique, économique… que je trouve vraiment, vraiment fascinants.

Ayn Rand pousse sa pensée à des extrêmes que je ne partage absolument pas, mais au-delà de ces extrêmes, je trouve que tout entrepreneur devrait lire ce livre. Si vous êtes entrepreneur ou si vous pensez à créer votre entreprise, si vous avez un projet de création d’entreprise, si vous avez déjà une entreprise, si vous vous considérez comme entrepreneur, si vous considérez que vous avez l’état d’esprit d’un entrepreneur, je vous recommande fortement de lire La Grève. En plus, c’est vraiment un livre passionnant. Pour ma part, j’ai eu un peu de mal à rentrer dans l’histoire, il a fallu attendre les cent premières pages. Mais après les cent premières pages, j’étais complément pris dans l’histoire et je ne pouvais plus m’arrêter.
Je connais un autre entrepreneur célèbre de l’Internet francophone qui a lu ce livre je crois en une semaine et demie, ce qui est un exploit, et il ne pouvait plus s’arrêter. C’est vraiment quelque chose de passionnant qui va sans doute changer à tout jamais le regard que vous portez sur les entrepreneurs et sur l’entreprenariat, sur la valeur ajoutée qu’on peut apporter au monde et sur de nombreuses autres choses.

D’ailleurs ce livre m’a tellement marqué que je pense que je ferai d’autres vidéos, peut-être d’autres articles à son sujet, ou que je vous lirai quelques passages qui sont absolument extraordinaires. Et, de plus, si vous vous intéressez un petit peu à la culture américaine, à la culture anglo-saxonne, c’est vraiment une lecture indispensable parce qu’énormément d’Américains l’ont lu. Et c’est, je pense, un des quelques livres qu’il faut lire pour comprendre les États-Unis, leur politique, leur culture.

Donc, vous avez compris, c’est la première fois que je fais une vidéo comme ça pour vous recommander de lire un livre. Je vous recommande vraiment, vraiment de lire La Grève, c’est un livre exceptionnel.

Je vous l’ai dit, il va à certains extrêmes que je ne partage pas, j’aurai peut-être l’occasion d’y revenir. Mais le fond de ce livre est absolument incroyable, il va à l’encontre de nombreuses choses qu’on nous assène comme étant la normalité depuis des décennies en France, et je pense qu’il a vraiment, vraiment le pouvoir de changer les choses en mieux dans notre société et aussi dans notre état d’esprit.

Merci d’avoir regardé cette vidéo, et je vous dis à très bientôt sur le blog, ou ailleurs, pour de nouvelles aventures !

Acheter La Grève sur Amazon :

Et vous, avez-vous déjà lu La Grève, ou en avez-vous déjà entendu parler ? Dites-le nous dans les commentaires !

Pour recevoir gratuitement un podcast "7 étapes pour vaincre la Procrastination et rester motivé pour créer ou diriger une entreprise" et une vidéo "7 livres indispensables pour Créer son Entreprise", cliquez ici et laissez-moi votre adresse email pour que je vous les envoie gratuitement ! ;)

Recherches utilisées pour trouver cet article :

No related posts.

Phil est un peu timide, donc cela m’a été parfois un peu difficile de le faire parler, mais je pense que j’ai quand même réussi à lui tirer un peu les “vers du nez” pour vous apporter des éléments intéressants :

*** Soyez sûr que les sous-titres en Français sont bien activés ! Si ne c’est pas le cas, cliquez sur dans la barre juste en dessous de la vidéo ! L’icône se colorera alors en rouge : ***

Transcription texte de l’interview :

Olivier Roland : Bonjour et bienvenue dans cette nouvelle vidéo du blog Des Livres Pour Changer de Vie. Je suis actuellement avec Phil… Salut Phil !

Phil : Salut !

Olivier Roland : J’ai rencontré Phil ici à San Francisco. Il m’a raconté un petit peu son parcours d’entrepreneur, et c’est un entrepreneur qui vit aujourd’hui le style de vie de La semaine de 4 heures. J’ai trouvé son parcours très très intéressant, et je me suis dit que j’allais l’interviewer pour vous faire partager un petit peu son parcours .

Alors Phil… Peux-tu nous parler brièvement de ton entreprise et expliquer ce qu’elle fait… et quand as-tu démarré ?

Phil : En gros, j’importe de l’éclairage LED de Chine. On le fait venir aux États-Unis, dans notre entrepôt, et nous le revendons en ligne à nos clients, comme n’importe quelle boutique sur internet.

J’ai commencé il y a environ 8 ans quand j’étais encore au lycée.

Olivier Roland : Waow ! Comment as-tu cette idée ?

Phil : Disons que j’ai perçu qu’il y avait un marché intéressant. J’avais des amis qui voulaient des LED que j’avais installées sur ma voiture. Du coup j’achetais des LED pour 1 dollar et les revendais pour 5 dollars. Ça me faisait un peu d’argent de poche pour le lycée, pour la nourriture et autres…

Et peut-être un ou deux ans plus tard, je me suis réveillé un jour en me disant, waow, c’est quand même une bonne affaire. Et j’ai donc continué et développé l’activité.

Olivier Roland : Donc au début c’était juste pour se faire un peu d’argent ?

Phil : Oui.

Olivier Roland : Comment as-tu géré la transition entre la petite activité qui faisait gagner un peu d’argent de poche et la véritable entreprise… Qu’est-ce qui t’a décidé à sauter le pas ?

Phil : Ça a été très progressif. J’ai fait une chose à la fois, et comme je l’ai déjà dit, ce n’était pas quelque chose que j’avais prévu de faire. Je me suis réveillé un jour et je me suis dit “C’est vraiment une affaire.”

Je crois que la transition a été plutôt de réaliser que… L’on pouvait créer un véritable business et en vivre. Certaines personnes pensent qu’elles doivent trouver un travail. Mais moi j’ai réalisé que cette opération pouvait générer assez d’argent pour soutenir mon style de vie.

Olivier Roland : D’accord. Alors au début, combien d’argent gagnais-tu ?

Phil : La première année, peut-être 20 000 dollars, ou 18 000 dollars, quelque chose comme ça.

Olivier Roland : C’était plutôt pas mal, non ?

Phil : Ah oui, c’était plutôt bien !

Olivier Roland : Tu étais content, mais quand as-tu commencé à vraiment gagner de l’argent ?

Phil : Je dirais après trois ou quatre ans, mais avant d’arriver à ce stade, je n’avais pas beaucoup de dépenses. Je vivais chez mes parents, et je n’avais pas grand-chose à acheter.

Olivier Roland : D’accord. Quelle a été au début ta stratégie pour te faire connaitre, quelles ont été les techniques de marketing que tu as utilisé ?

Phil : Au début, une des grandes choses que nous avons faites en marketing, ça a été les forums et les groupes de discussion. On allait donc sur les forums spécialisés pour faire notre promotion en nous inscrivant en tant que sponsor, ce qui était très bon marché : Entre 10 et 100 dollars par mois pour les mieux classés.

On était en contact quotidien avec leurs membres. On parlait de nos produits. On donnait des informations sur les LED et des idées sur leur installation. C’était une interaction sociale directe avant l’avènement de Facebook.

C’était vraiment bien.

Olivier Roland : Et le véritable démarrage a commencé après ça alors ? C’est venu comment ? Par le bouche à oreille ?

Phil : Oui, essentiellement par le bouche à oreille. Un client a appelé notre service après-vente. Il nous a fait part d’un produit défectueux. On lui a immédiatement envoyé un produit de remplacement sans poser de question.

Une personne avait par exemple publié un commentaire négatif sur nos produits. Il disait que la bande de la LED qu’il avait achetée ne fonctionnait pas et avait du trouver un remplacement. J’ai donc vu le commentaire négatif et l’ai immédiatement appelé.

Je me suis présenté, et je me suis excusé. Je lui ai dit: "Cette bande, ce produit n’est pas vraiment bon. On essaye d’en avoir un meilleur, mais pour le moment nous ne l’avons pas."

"Je vais donc vous rembourser votre commande dans sa totalité". Environ 65 dollars. Je lui ai donc remboursé toute sa commande sans poser de question. Ce n’était pas quelque chose qu’il avait demandé. Il était donc très satisfait.

Olivier Roland : D’accord. Donc tu penses que c’est votre point fort ?

Phil : Oui, tout à fait.

Olivier Roland : Je crois qu’on peut apprendre beaucoup de toi. Combien d’heures par semaine travailles-tu pour ta boite ? Ça dépend, car tout ça est comme un jeu pour moi. Peut-être quatre heures en tout sur les dernières semaines. Parfois, je prends du temps pour travailler sur d’autres projets, peut-être soixante heures par semaine, mais ça reste amusant.

Le schéma habituel, c’est : je travaille de manière intensive pendant un mois, voire 3 semaines, puis je disparais pendant deux mois.

Olivier Roland : C’est vraiment la semaine de 4 heures. Tu as vraiment la liberté de faire ce que tu veux. Si tu veux travailler, tu travailles. Si tu ne veux pas travailler, tu ne travailles pas. C’est génial !

Et tu peux complètement gérer ton entreprise à partir d’internet, n’est-ce pas ?

Phil : Oui, tout à fait.

Olivier Roland : Et tu m’as dit que tu voyageais souvent.

Phil : Oui.

Olivier Roland : Alors peux-tu nous dire le nombre de pays dans lesquels tu t’es déjà rendu ?

Phil : Je n’ai jamais vraiment compté, mais ça doit faire au moins quarante.

Olivier Roland : Waow ! Et tout ça en huit ans ?

Phil : Oui.

Olivier Roland : Waow ! C’est génial ! Quels ont été les derniers pays visités ?

Phil : Cette année a démarré avec Hong Kong. J’y ai fait des affaires pendant quelques mois, puis je suis allé à Hawaii pour une faire une courte pause.

Je suis ensuite retourné un peu à Hong Kong, puis je suis allé au Timor Oriental, un endroit très intéressant. Puis de retour à Hawaii, et aux États unis, à New York, à Antigua, dans les Caraïbes.

Puis j’ai fait la traversée de l’Atlantique pendant 45 jours.

Olivier Roland : Waow !!! Tu avais internet ?

Phil : Non.

Olivier Roland : Donc 45 jours sans internet ?

Phil : On a eu 18 jours sans internet, puis on eu internet pendant quelques jours.

Olivier Roland : C’est vraiment le test par excellence pour voir si ton entreprise se gère toute seule, non ? Tu n’as pas du tout consulté tes emails.

Phil : Non. En fait, quelqu’un sur le bateau avait une connexion satellite. C’est comme ça qu’on a su qu’Oussama Ben Laden s’était fait avoir. Mais à part ça, on était au courant de rien sur le monde extérieur.

Olivier Roland : Génial. Et quand tu es revenu dans le vrai monde, ton entreprise était encore là.

Phil : Oui, c’était un des meilleurs mois que nous avons faits.

Olivier Roland :Tu ne crains donc pas d’aller en vacances.

Phil : C’est ça.

Olivier Roland : C’est une entreprise profondément automatisée. Ce qui est incroyable, c’est que tu as fait tout ça avant que le livre La Semaine de Quatre Heures ne soit écrit.

Phil : Oui. Je travaillais plus dur… Non, pas vraiment plus dur. Je m’activais davantage avant la Semaine de Quatre Heures. Ce livre m’a fait réaliser que je n’avais pas besoin d’aller au bureau tous les jours. Que je n’étais pas obligé d’accomplir ces tâches…

Je pouvais donc davantage me concentrer sur les 80/20 plus productifs.

Olivier Roland : Tu veux donc dire qu’avant avoir lu ce livre tu avais la liberté, mais tu n’en étais pas conscient ?

Phil : Oui, exactement.

Olivier Roland : Waow ! Le livre t’a donc fait prendre conscience de cette liberté ?

Phil : Exactement.

Olivier Roland : Et c’est à partir de ce moment-là que tu as commencé à voyager ?

Phil : Maintenant je vais au bureau seulement une fois par an.

Olivier Roland : Une fois par an au bureau… C’est génial !!! Est-ce que tu parles de ce que tu fais aux gens que tu rencontres à travers le monde ?

Phil : Oui, tout à fait.

Olivier Roland : Quelle est leur réaction ?

Phil : Il ne savent pas comment j’y arrive. Les gens sont parfois jaloux. Ils peuvent être très négatifs, pensent parfois que je devrais travailler plus dur ou rester au bureau. Ils ne savent pas ce que c’est.

Mais en général la plupart des gens comprennent, et essayent de s’y mettre. Mais ils ne savent simplement pas, ou ne voient pas comment c’est possible.

Ils ne voient pas les étapes à suivre, ou n’ont pas l’attitude adéquate : "Tu n’as pas à faire ça…"

Un entrepreneur traditionnel pense qu’il doit aller au bureau tous les jours pour s’occuper de son entreprise, et que s’il doit s’absenter, il devra de toute façon communiquer à distance avec la personne qui le remplacera.

C’est une des grandes inquiétudes.

Olivier Roland : D’accord… Oui. C’est une chose que tu pourrais faire : donner des cours sur le sujet. “Comment monter une entreprise automatisée”.

Tu as bien sûr beaucoup d’expérience dans ce domaine. Ça t’arrive d’y penser ?

Phil : Oui, c’est une possibilité.

Olivier Roland : Je suis sûr que ça marcherait. Je suis sûr que tu as plein de choses à enseigner. Et quel est actuellement le chiffre d’affaires de ton entreprise ?

Phil : Plus d’un million de dollars par an. C’est plutôt régulier.

Je sais à peu près combien par jour…Je pourrais par exemple prédire combien je gagnerai mardi, et c’est comme ça toutes les semaines.

Olivier Roland : D’accord. Waow.

Phil : Les prévisions sont basées sur les chiffres de la fréquentation du site et du taux d’achat. Donc il plutôt facile de faire des prévisions.

Olivier Roland : D’accord. Et combien d’employés as-tu ?

Phil : Il y a quatre personnes aux États-Unis et quatre personnes à Hong Kong.

Olivier Roland : Cela est-il difficile pour toi de trouver des gens ?

Phil : Non, pas pour le moment. La meilleure façon est de faire appel à son réseau local.

Olivier Roland : As-tu donc mis en place des procédures pour que tes employées puissent gérer ton entreprise sans ta participation ?

Phil : Oui. Tout est complètement automatisé. Ça roule tout seul.

Olivier Roland : Tu m’as dit qu’il t’arrivait de travailler 60 heures par semaine si tu le souhaitais. De quel travail s’agit-il ?

Phil : Oui. Je conçois de nouveaux systèmes, j’établis de nouveaux procédés, et je fais du développement commercial.

Si je devais disparaître maintenant, l’entreprise continuerait à tourner, mais sans vraiment croître.

Olivier Roland : Est-ce que tu as lu "The E-myth" ? L’auteur de ce livre génial explique en gros que la différence entre les entrepreneurs et les personnes qui créent leur propre emploi, c’est que les entrepreneurs travaillent *sur* leur entreprise, alors que les personnes qui créent leur propre emploi travaillent *dans* leur entreprise.

Toi tu améliores les procédés, l’ensemble des stratégies… Afin que l’entreprise fonctionne toute seule.

Phil : Tu parles du livre The Emyth ?

Olivier Roland : Oui, c’est ça.

Phil : Très bon livre. Il est un peu difficile d’appliquer. Les concepts d’organisation définis par ces manuels de gestion et organigrammes, c’est plus facile à dire qu’à faire.

Olivier Roland : Oui. C’est un peu ennuyeux à mettre en oeuvre, n’est-ce pas ? Mais une fois que c’est fait, c’est fait ! On a juste à demander à son équipe de d’améliorer l’organisation, et on a plus grand-chose à faire ensuite.C’est vraiment quelque chose que bon nombre d’entrepreneurs pourraient lire.

Ils ne pensent pas que l’ensemble de leurs connaissances pourrait être noté par écrit. Cela pourrait éviter aux employés de leur poser des questions à chaque fois qu’ils ne savent pas quoi faire.

Les entrepreneurs en vacances gardent donc toujours leur téléphone mobile. Ils passent beaucoup de temps chaque jour à répondre à des questions très simples dont les solutions pourraient être notées sur un bout de papier. C’est fou !

Phil : Oui, c’est vraiment incroyable. Il peut être intéressant d’imiter l’industrie hôtelière.

Si on prête attention aux hôtels, on peut voir qu’ils sont dotés de manuels vraiment extraordinaires. Ça roule tout seul.

Olivier Roland : Oui. L’auteur du livre "The E-myth" donne l’exemple de l’industrie hôtelière.

Phil : Oui.

Olivier Roland : Je vous encourage vraiment à acheter ce livre. Il a été traduit en français il y a environ vingt ans. Il n’est plus disponible aujourd’hui, mais vous pouvez le lire en anglais.

Si c’est difficile pour vous, hé bien… Il pourrait être votre premier livre en anglais et vous pourriez vraiment apprendre beaucoup de choses :

Penses-tu qu’il est encore possible aujourd’hui de démarrer une entreprise sur internet ? Il y a après tout beaucoup plus de concurrence aujourd’hui.

Phil : Oui.

Olivier Roland : Tu crois qu’il y a encore de la place sur le marché ?

Phil : Oui, il y a encore beaucoup de potentiel.

Olivier Roland : Si tu devais recommencer à zéro, que ferais-tu ?

Phil : Si je devais repartir de zéro, il se pourrait que je fasse les choses différemment. J’envisagerais de sous-traiter la gestion de l’entrepôt.

Dans le livre La Semaine de Quatre Heures, Tim Ferriss conseille de ne pas acheter le produit au fabricant pour le revendre soi-même, et qu’il vaut mieux jouer le rôle du commercial qui gère la relation clientèle.

Olivier Roland : Ce n’est pas ce que tu fais… Tu achètes toi-même.

Phil : Oui.

Olivier Roland : D’accord. Vas-tu donc suivre les conseils de Tim Ferriss ?

Phil : Je pourrais l’envisager. Disons que c’est quelque chose que je n’ai pas encore essayé. Cela pourrait être l’occasion de voir comment cela fonctionne. Évidemment chaque façon de faire a ses avantages et ses inconvénients. On peut faire plus de marges et de bénéfices en se basant sur le modèle que nous développons verticalement.

Nous développons la relation clientèle, agrandissons notre entrepôt, étendons notre gamme de produits… En parallèle, nous diversifions nos sources d’approvisionnement et commençons à fabriquer nous-mêmes. Mais si on ne procédait pas de cette manière, on ne gagnerait pas autant d’argent.

Mais on pourrait se développer et s’adapter à la demande plus facilement, et on n’aurait évidemment pas autant de coûts d’infrastructure physique. Ce serait seulement de l’information.

Olivier Roland : Oui. As-tu commis de grosses erreurs pendant ces huit ans ?

Phil : Non, rien de vraiment sérieux. J’ai fait les choses étape par étape, en prenant des milliers de risques très mesurés.
Olivier Roland : Oui.

Phil : J’ai une fois acheté pour 5 000 dollars de produits qu’on a pas réussi à vendre. J’ai donc dû les vendre à un prix inférieur à leur coût de revient. C’était une grosse perte de temps mais finalement sans conséquence sérieuse.

Olivier Roland : D’accord. Ce n’était donc pas vraiment une grosse erreur.

Phil :
J’ai quand même fait quelques erreurs jusqu’à présent. Je me suis débarrassé de certains sous-traitants en huit ans qui devaient concevoir de nouveaux produits.

Ils ont gaspillé beaucoup d’argent, et les projets n’étaient pas gérés correctement. C’est tout.

Olivier Roland : Quel est donc ton prochain projet ?

Phil : Nous allons élargir notre activité à Hong Kong. On va se concentrer sur le côté fabrication. Nous allons essayer de mieux contrôler les délais de fabrication et la qualité des produits. Je pense que si l’on contrôle bien la qualité, le coût aura moins d’importance parce qu’on n’aura pas autant de produits défectueux impliquant que l’on paye quelqu’un pour répondre au téléphone et prendre note du défaut ou que l’on paye quelqu’un pour expédier un produit de remplacement, etc.

Ensuite, nous réfléchirons au développement de notre activité en Europe. Nous pensons à l’Angleterre ou la France. Notre modèle peut fonctionner à peu près n’importe où. Nos spectateurs connaitront déjà les produits LED et ton entreprise quand tu arriveras sur le marché français.

Olivier Roland :Cool ! Je vous tiendrai au courant, je publierai un lien.

As-tu des conseils à donner aux personnes qui souhaiteraient maintenant créer leur propre entreprise ? Quelque chose pour les aider à démarrer ?

Phil :
Il y a quelques petits trucs. En gros, ce qui est important est la création de valeur pour le client. Plus on fait bénéficier le client, mieux c’est… De toute évidence !

Olivier Roland : Le service clientèle a toujours été l’avantage concurrentiel de ton entreprise, n’est-ce pas ? Tu as des conseils à donner à ce sujet ?

Phil : Soyez juste humain. Mettez-vous simplement à la place du client. Comment voudriez-vous que l’on s’occupe de vous ?

Olivier Roland : Oui. Ça semble être le minimum mais il semblerait que beaucoup d’entreprises n’offrent pas de service clientèle humain.

On dirait même que certaines personnes dans le marketing d’entreprise ne sont pas humains. Ils s’expriment dans un langage d’entreprise, avec des mots que personne n’utilise en dehors du monde de l’entreprise. C’est vraiment étrange.

Si on parle aux gens en utilisant un vocabulaire courant, il est plus facile d’établir une relation avec eux. Qu’en penses-tu ?

Phil : Je pense aussi qu’il y a un problème de confiance. Beaucoup de gens ne savent pas s’ils peuvent faire confiance au client.

Donc quand le client appelle et dit: "Ce produit est cassé", ils vont hésiter à le croire. Alors qu’ils pourraient penser que le client dit la vérité, ou au moins lui laisser le bénéfice du doute.

Et lui dire, "D’accord, nous allons vous remplacer le produit".

Olivier Roland : D’accord. Oui. Il faut donc supposer que le client ne ment pas. Si le client ment, on s’en moque, puisque de toute façon, la plupart des clients ne mentent pas.

C’est quelque chose que j’ai appris. La plupart des gens sont honnêtes. Ils ne demanderont pas à se faire rembourser.

Cool ! Pour finir, peux-tu nous donner l’adresse de ton site web ?

Phil :
Oui. C’est oznium.com. Ça ne veut rien dire, c’est un mot inventé.

Olivier Roland : Super. Merci Phil d’avoir partagé avec nous tes stratégies et ton histoire.

La conclusion, c’est que vous pouvez voir qu’il est possible de créer une entreprise automatisée qui travaille pour vous, et non pas le contraire.

Qui est conçue pour vous offrir le style de vie auquel vous aspirez.

Merci Phil. Au revoir et à la prochaine !

Qu’avez-vous pensé de cette interview ? Laissez-moi un commentaire pour me donner votre avis !

Pour recevoir gratuitement un podcast "7 étapes pour vaincre la Procrastination et rester motivé pour créer ou diriger une entreprise" et une vidéo "7 livres indispensables pour Créer son Entreprise", cliquez ici et laissez-moi votre adresse email pour que je vous les envoie gratuitement ! ;)

Recherches utilisées pour trouver cet article :

Related posts:

1. La semaine de 4 heures – 2
2. La semaine de 4 heures (deuxième édition)
3. 8 études de cas en Vidéo : La semaine de 4 heures, c’est possible !

La chronique des 3 livres que je recommande :

1. La semaine de 4 heures
2. Serons-nous immortels ?
3. Comment se faire des amis

Que pensez-vous de cette vidéo ? Avez-vous déjà lu des livres qui ont changé votre vie, et si oui, lesquels ? Faites-le nous savoir dans les commentaires !

Transcription texte (et littérale ) de la vidéo :

Bonjour et bienvenue dans cette nouvelle vidéo de « des livres pour changer de vie ».

Je me trouve actuellement à San Francisco, vous aurez sans doute reconnu derrière le Golden Gate Bridge qui est magnifique par ce beau soleil. Pour la petite histoire il faut savoir que c’est très rare de voir le pont aussi bien, souvent il est complètement noyé dans un voile de brume, la chanson qui dit que « San Francisco s’embrume » ne ment pas, il y a vraiment beaucoup de nuages ici.

Il faut savoir que San Francisco est une ville où il y a énormément d’entrepreneurs et d’innovations, nous ne sommes pas loin de la Silicon Valley, il y a beaucoup de start-up ici qui se créent, qui naissent dans des tas de secteurs différents et j’ai rencontré beaucoup d’entrepreneurs dans la région. Cela m’a donné l’idée de faire cette vidéo parce que j’ai réalisé quand j’ai rencontré ces entrepreneurs une erreur que j’ai faite pendant des années et qui m’a coûté des années de ma vie et je n’aimerais pas que vous fassiez cette erreur aussi.

Mais quelle est cette erreur ?

Quand j’ai rencontré ces entrepreneurs, je leur ai posé deux questions, deux questions que je pose souvent quand je rencontre des entrepreneurs à succès partout dans le monde. Ces questions quelles sont-elles ? C’est très simple :

· la première question c’est « est-ce que tu regardes beaucoup la télé ? »,

· la deuxième question c’est « est-ce que tu lis beaucoup ? ».

Et les entrepreneurs que j’ai rencontrés ici à San Francisco et la plupart des entrepreneurs à succès que j’ai rencontrés dans le monde ont répondu en général « non je ne regarde pas la télé » (la plupart d’ailleurs n’ont même pas de télévision) et « oui je lis beaucoup de livres et de livres de non-fiction » et ça me rappelle une phrase je crois de Jim Collins, un entrepreneur américain très célèbre, qui dit « les pauvres ont de grandes télés, les riches ont de grandes bibliothèques ».

C’est vraiment un point commun que j’ai rencontré chez beaucoup d’entrepreneurs qui ont du succès : la plupart lisent beaucoup plus qu’ils ne regardent la télévision.

Quelle est l’erreur que j’ai faite par rapport à ça ?

Eh bien j’ai toujours adoré lire, je n’ai jamais regardé beaucoup la télévision mais pendant des années je n’ai lu que de la fiction ou quasiment que de la fiction.

Alors la fiction c’est très bien ; comme vous sans doute j’adore lire un bon roman et me laisser complètement entraîner dedans et avoir envie de toujours continuer à tourner les pages pour savoir ce qu’il va se passer mais le problème c’est qu’il y a des livres de non-fiction tellement extraordinaires qu’ils peuvent véritablement changer votre vie.

J’en ai chroniqué certains sur ce blog d’où le nom « des livres pour changer de vie » mais il faut savoir que je n’ai commencé à lire des livres de non-fiction que très tard. En fait, pour ceux qui me suivent un petit peu, vous savez que j’ai créé ma première entreprise à 19 ans et du coup j’étais un petit peu trop fier d’être ce qu’on appelle un self made man c’est-à-dire d’être un autodidacte.

J’étais fier de ne pas avoir fait d’études, j’étais fier de n’avoir eu besoin de personne pour créer mon entreprise. Et du coup je me disais : les cours, je n’en ai pas besoin, je n’ai pas besoin de lire de bouquins, je suis tellement intelligent que je peux me débrouiller sans. Et ça a été l’une des plus grandes erreurs que j’ai faites dans ma vie parce qu’elle m’a coûté des années de progrès dans mon entreprise alors que j’aurais pu avoir une entreprise qui aurait eu beaucoup plus de succès et sans doute travailler moins. Et ça m’a coupé d’un nombre incroyable de connaissances qui m’auraient été très utiles.

Et il y a un livre qui a changé ma vie, déjà en tant que tel et aussi parce qu’il m’a redonné envie de lire, c’est « la semaine de 4 heures ». Quand j’ai lu « la semaine de 4 heures » début 2008, j’ai trouvé ça tellement génial, ça a tellement changé ma manière de voir entrepreneuriat, le business, que je me suis dit « si un livre comme ça est capable de changer à ce point-là ma vision des choses, il y a sans doute d’autres livres qui peuvent faire exactement la même chose ».

C’est comme ça que j’ai commencé à chercher des listes de livres, c’est comme ça que j’ai découvert le « Personal MBA » et c’est comme ça que j’ai eu l’idée du blog « des livres pour changer de vie ». Eh oui, vous ne seriez pas en train de regarder cette vidéo, vous n’auriez sans doute pas lu d’article de moi nulle part sur internet s’il n’y avait pas eu ce livre « la semaine de 4 heures ».

Donc j’ai fait cette erreur pendant des années et je peux vous dire, je n’ai lu que à peu près un tiers du Personal MBA ce qui doit faire une quarantaine de livres et ça a suffi déjà à changer ma vie.

Si aujourd’hui vous ne lisez pas de livre non plus, arrêtez tout de suite, c’est vraiment une erreur dramatique si vous voulez réussir dans entrepreneuriat et même dans votre vie en général. Il y a tellement de livres géniaux que vous n’avez que l’embarras du choix. Et ne pas en lire du tout c’est vraiment vous couper d’une source de développement pour vous, d’une source d’ouverture au niveau de votre esprit et des actions que vous pouvez accomplir ce qui vous serait très préjudiciable même si bien sûr vous ne le saurez jamais.

Ce que je vous recommande c’est de commencer par un objectif simple : si aujourd’hui vous ne lisez pas de livre de non-fiction, commencez tout simplement par des pas de bébé, comme on dit, et lisez par exemple par un livre par mois. Un livre par mois, je pense que tout le monde peut y arriver.

Vous vous rappelez peut-être aussi ma vidéo « comment lire sans lire » où je vous recommandais d’écouter des livres audio, ça c’est aussi une solution mais en tout cas donnez-vous comme objectif de lire un nombre minimal de livres de non-fiction par mois ou par an. Ça peut même être six livres par an, un livre tous les deux mois, pourquoi pas.

Commencez par des pas de bébé, commencez à lire quelques livres de non-fiction et vous allez voir que vous allez en trouver qui vont vraiment vous apporter énormément de choses et ça va vous donner envie de continuer, de continuer, de continuer et que va-t-il se passer ?

Eh bien au bout de plusieurs mois, au bout de plusieurs années, vous aurez lu des dizaines, peut-être même des centaines de ces livres-là mais par rapport à quelqu’un qui aurait passé exactement le même temps que vous mais à regarder la télévision, vous aurez une somme de connaissances, d’expériences incroyable par rapport à lui et ça vous aura amené à faire des actions que cette personne n’aurait jamais pu envisager, n’aurait jamais cru pouvoir être possibles pour elle.

Par où commencer ?

Sur mon blog « des livres pour changer de vie », il y a beaucoup de livres excellents que j’ai chroniqués mais si vous êtes dans entrepreneuriat et le développement personnel, j’aurais trois livres peut-être à vous recommander. Le premier évidemment c’est « la semaine de 4 heures », j’en ai déjà parlé abondamment. Ce livre-là, si vous ne l’avez pas lu, il faut le lire, ça va changer complètement votre perspective sur entrepreneuriat et le business.

Un deuxième livre, extraordinaire aussi, avec un titre un petit peu racoleur mais il ne faut pas s’arrêter à ça c’est « Serons-nous immortels ? » de Ray Kurweil et Terry Grossman. Pourquoi ? C’est un peu la semaine de 4 heures pour la santé, dans le sens où il vous offre tout un tas de connaissances pratiques et en même temps il vous explique comment faire en sorte de rester en bonne santé, de vivre longtemps, d’être bien dans sa tête, bien dans son corps.

Avant de lire ce livre, je pensais que s’occuper de son corps, faire du sport, manger bien, c’était pour les vieux ou c’était n’importe quoi et quand j’ai lu ce bouquin j’ai réalisé à quel point je me trompais, à quel point j’étais dans l’erreur et pourquoi et ça a complètement changé ma manière de manger, de faire du sport, etc., et aujourd’hui je suis beaucoup mieux, je suis beaucoup plus en forme physiquement et mentalement.

Le troisième livre c’est un livre qui s’appelle « Comment se faire des amis », un livre assez connu dont malheureusement le titre n’explique pas très bien quel est le contenu du livre. Il faut savoir que le titre anglais c’est « How to win friends and influence people » donc « Comment se faire des amis et influencer les gens » (dans le sens positif du terme). C’est un livre qui vous apprend à dépasser votre égo, qui vous apprend à mieux vous connecter avec les autres, qui vous apprend à être plus souriant, à mieux communiquer, à ne pas vous arrêter sur le simple fait d’avoir raison. Il faut savoir qu’un de mes défauts est que je veux souvent avoir raison. Ce livre m’a permis de prendre un petit peu de recul par rapport à ça et de mieux me connecter aux autres sans vouloir toujours me mettre dans une posture où je voulais absolument rentrer dans des argumentations avec d’autres personnes.

Voilà trois livres. Vous pouvez commencer par ceux-là, il y en a bien d’autres évidemment, ce ne sont pas les seuls, ce sont ceux qui m’ont apporté quelque chose et peut-être qu’ils vous apporteront quelque chose aussi.

En tout cas vous avez compris le message : l’important c’est que vous commenciez à lire des livres de non-fiction maintenant sinon vous risquez de perdre des années de votre vie et aussi des tas de potentialités qui auraient pu être prises par vous et qui ne le seront pas parce que vous manquerez de connaissances, vous manquerez d’un certain horizon intellectuel et vous manquerez tout simplement de la confiance en vous nécessaire pour les prendre.

Voilà, merci d’avoir suivi cette vidéo et je vous dis à très bientôt sur le blog ou ailleurs. Merci.

Pour recevoir gratuitement un podcast "7 étapes pour vaincre la Procrastination et rester motivé pour créer ou diriger une entreprise" et une vidéo "7 livres indispensables pour Créer son Entreprise", cliquez ici et laissez-moi votre adresse email pour que je vous les envoie gratuitement ! ;)

Recherches utilisées pour trouver cet article :

No related posts.

Dans ce discours prononcé à l’université de Stanford en 2005, Steve Jobs, fondateur d’Apple et de Pixar partage avec nous 3 histoires qu’il a vécu, à propos de l’importance de faire des liens, de la passion et des risques de perdre, et de la mort.
Cette vidéo est connue mais personne ne l’avait encore sous-titrée en Français. C’est désormais chose faite .

Que pensez-vous de cette vidéo ? Laissez un commentaire pour dire ce que vous avez aimé dedans

Pour recevoir gratuitement un podcast "7 étapes pour vaincre la Procrastination et rester motivé pour créer ou diriger une entreprise" et une vidéo "7 livres indispensables pour Créer son Entreprise", cliquez ici et laissez-moi votre adresse email pour que je vous les envoie gratuitement ! ;)

Recherches utilisées pour trouver cet article :

Related posts:

1. Vidéo : 7 livres indispensables pour Créer son Entreprise

Phrase-résumée du livre : La plupart des jeunes entreprises échouent, car les entrepreneurs ne testent pas suffisamment leur idée avant de se lancer sur le marché ; ce livre nous donne une méthode en 7 étapes pour faire faire un tour d’essai à son entreprise avant même d’écrire le business plan, permettant ainsi de rejeter des mauvaises idées et d’éviter de perdre des ressources précieuses à encourager le mauvais cheval.

De John W. Mullins, 2006 (deuxième édition), 290 pages

Chronique et résumé du livre :

La passion. La conviction. La ténacité. Voici des traits communs à la plupart des entrepreneurs, sans qui ils ne pourraient pas affronter les challenges, les revers et les coups durs qui se tiennent entre leur idée révolutionnaire et sa mise en action.

Les meilleurs entrepreneurs ont toutefois quelque chose de plus : une volonté de se lever chaque matin et de se poser cette simple question : “Pourquoi mon entreprise va t-elle réussir alors que la plupart échouent ?”. Autrement dit : “Qu’est-ce qui ne va pas avec mon idée, et comment le réparer ?”

Ces entrepreneurs se posent cette question pour des raisons évidentes : ils comprennent les enjeux. Ils savent que la plupart des entreprises échouent, et ils ne veulent pas commencer et supporter activement une entreprise boiteuse, de la race qui consume un an de leur énergie et de leurs ressources pour aboutir à une impasse.

Mais est-il possible de se rendre compte, alors que nous sommes animés par la passion, qu’un projet est voué à l’échec avant de le lancer ? Tout comme la plupart des acheteurs de voiture font un tour d’essai avant de se décider, les entrepreneurs sérieux font un tour d’essai pour tester les opportunités qu’ils considèrent. Et ce livre nous donne une piste en 7 étapes pour pouvoir réaliser ce tour d’essai, avant même de devoir rédiger le business plan.

Les 7 étapes sont les 7 domaines des opportunités attirantes, qui s’inscrivent dans trois éléments principaux :

• Le marché : les clients potentiels et actuels qui sont prêt à acheter vos type de produits pour satisfaire à leurs besoins ou leurs envies.
• L’industrie : les concurrents qui offrent des produits ou services similaires au vôtres.
• Les personnes clés qui composent l’entreprise.

Le marché et l’industrie sont analysés au niveau macro et au niveau micro, ce qui constitue 4 des 7 étapes du tour d’essai. L’analyse des personnes clés se compose au niveau de :

• La mission d’entreprise de l’équipe, ses aspirations personnelles et sa capacité à prendre des risques.
• La capacité de l’équipe à agir sur les facteurs critiques du succès.
• La connexion de l’équipe en haut, en bas, et au travers de la chaîne de valeur – les fournisseurs, les clients, les concurrents.

et forment les 3 dernières des 7 étapes, qui sont détaillées chapitre par chapitre dans le livre. Chaque chapitre comprend entre une et quatre études de cas détaillées de petites et de grandes entreprises, connues et inconnues, ayant réussies ou échouées, pour illustrer les propos de l’auteur, que je n’ai pas reproduit ici. J’ai toutefois indiqué entre parenthèses les entreprises étudiées dans le livre. Suivez le guide.

• Chapitre 2 : Est-ce que le poisson va mordre ? (l’analyse micro du marché)

Si vous avez déjà une idée pour votre entreprise, vous pensez certainement que c’est une bonne idée.

“Bien sûr que les clients vont acheter !” dites-vous sûrement, “c’est beaucoup plus rapide (ou meilleurs, ou moins cher) que ce qu’ils utilisent pour le moment”.

Bien que vous puissiez avoir raison, il y a des chances pour que, à partir de l’expérience accumulée de générations d’entrepreneurs qui sont passés avant vous, vous puissiez ne pas tant avoir raison, voire que peut-être vous ayiez tout faux !

Or sans clients ciblés qui ont des besoins à satisfaire, votre beau projet d’entreprise se révèlera être un moteur, sans doute fantastique, mais qui n’a pas le carburant suffisant pour être alimenté : ses clients, et les ventes qui en découlent.

Il y a quatre questions cruciales auxquelles vous devez répondre pour comprendre vos opportunités au niveau micro du marché :

1. Y a t-il un segment de marché cible dans lequel nous pouvons entrer et où nous pouvons offrir au client des bénéfices clairs et convaincants ou – encore mieux – résoudre leur problème, au prix qu’il est prêt à payer ?
2. Est-ce que ces bénéfices, dans l’esprit du client, sont différents et supérieurs d’une manière ou d’une autre – mieux, moins cher, plus rapide, etc – à ce qui est actuellement proposé ?
3. Quelle est la taille de ce segment, et à quelle vitesse croît-il ?
4. Est-il probable que notre entrée dans ce segment nous donnera l’opportunité d’entrer dans d’autres segments que nous voudrions cibler dans le futur ?

Les réponses que vous rechercherez, cependant, varieront en fonction du type d’entreprise que vous souhaitez créer et développer. Si vous voulez créer une entreprise à croissance rapide qui deviennent à terme une multinationale qui vous fasse rivaliser un jour avec Richard Branson ou Bill Gates, vous devrez répondre “oui” aux deux premières questions, “large et à croissance rapide” à la troisième, et “très probable” à la quatrième.

Si votre rêve est plutôt de construire un style de vie simple et satisfaisant avec une entreprise qui vole en dessous des radars des gros compétiteurs, alors un petit marché avec une étendue limitée sera très bien.

Bien que la domination du monde puisse être leur but ultime, la plupart des entrepreneurs qui réussissent commencent avec un marché unique, ciblé comme un laser, et qui sont souvent des niches qui sont plutôt petites. Comment ces marchés sont définis ? De trois manières :

1. Par qui les clients sont, en termes démographiques (âge, genre, éducation, revenus, etc). Pour les entreprises BtoB, les termes démographiques se réfèrent à l’industrie dans laquelle les clients font leurs affaires, plus la taille de l’entreprise et d’autres caractéristiques.
2. Par où les clients sont, en terme géographique.
3. Par comment les clients agissent, en termes de comportement ou de style de vie. Pour le BtoB, la segmentation par comportements se réfère à aux différences d’utilisation des produits.

Différents segments de marché ont différents besoins, et requiert en général différentes solutions.

Beaucoup d’entreprises réussissent parce que leurs créateurs trouvent une nouvelle manière de segmenter et de cibler un marché existant, souvent en termes de comportements. Faire cela permet aux entrepreneurs de cibler un segment défini par les comportements, avec des bénéfices uniquement conçus pour ce segment, et qui ne sont pas proposés par d’autres solutions.

Entreprises étudiées : Le service iMode de DoCoMo, la bière Lite de Miller Brewing Company, Nike, Ourbeginning.com .

• Chapitre 3 : Est-ce que c’est un bon marché ? (l’analyse macro du marché)

Avoir un marché cible où les clients sont susceptibles d’acheter vos produits est un bon début, mais cela ne fait qu’égratigner la surface des outils que vous devez utiliser pour évaluer votre opportunité. Après avoir analyse le marché au niveau micro, il faut maintenant s’élever à 30 000 pieds pour analyser le marché au niveau macro, en vous posant trois questions cruciales :

1. Est que mon marché est assez grand aujourd’hui pour permettre à différents compétiteurs de viser différents segments sans qu’ils se marchent sur les pieds ?
2. Quelles sont les prédictions pour la croissance à court terme de votre marché ? (en l’absence d’informations prouvant le contraire, le taux de croissance récent de votre marché peut être le meilleur indicateur de la croissance dans un futur proche)
3. Quelles sont les prédictions pour la croissance à long terme de votre marché ? (cela va être fortement influencé par des tendances macros : économiques, démographiques, socio-culturelles, technologiques, légales, naturelles)

Comme précédemment pour répondre à ces questions vous devez savoir ce que vous voulez. Si vous avez une perspective à long terme et que vous souhaitez construire une entreprise large et durable qui créé de la valeur dans le temps, vous serez concerné par la réponse aux trois questions. Si vous voulez créer une petite entreprise dans un marché de niche protégé, alors les questions 2 et 3 seront moins cruciales pour vous.

De plus, les marchés larges et en croissance rapide sont attirants pour les investisseurs, qui cherchent à obtenir le maximum de profits de leurs investissements. Si votre but est de construire une entreprise que vous pouvez contrôler sans avoir de comité de direction ou autres contrôleurs qui regarde par dessus votre épaule – à part les banquiers peut-être – alors le fait qu’un marché soit très attractif peut vous repousser : un tel marché attire de nombreux compétiteurs financés par des investisseurs aux poches profondes, ce qui peut vous obliger aussi à recourir à eux et à atteindre une certaine taille critique. Pas exactement ce que vous aviez en tête.

Dans ce cas, un marché plus petit et peut-être plus stable , ou une niche de marché – trop petite pour que les grands s’en occupe – pourrait être beaucoup plus attirant, vous permettant de voler en dessous des radars.

Entreprises étudiées : Hero Honda, Whole Foods Market, EMC, Thinking Machines.

• Chapitre 4 : Est-ce que c’est une bonne industrie ? (l’analyse macro de l’industrie)

Michael Porter a identifié dans les années 1970 les cinq forces qui déterminent l’attrait d’une industrie :

• La menace d’entrants potentiels
• Le pouvoir de négociation des clients
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs
• La menace des produits de substitution
• L’intensité de la concurrence

Pour bien les comprendre examinons les à travers l’histoire de François, dix ans, vivant dans la banlieue d’une grande ville Française :

C’est un quartier calme de pavillons, habités essentiellement par des retraités. Durant les deux derniers étés, François a passé du temps à développer une petite entreprise rentable de limonade. Son stand de limonade est constitué d’une table pliante et d’une grande affiche épinglée sur un poteau. Sa recette de limonade est celle de sa grand-mère, une combinaison acclamée de citrons, de sucre, d’eau, de glace et d’un peu de jus d’orange.

François a un excellent système. Tous les lundis, sa mère va au supermarché local pour faire ses courses de la semaine. Il lui fait sa liste de citrons, de gobelets, de sucre et de jus d’orange dont il a besoin, et stocke tout dans le réfrigérateur non utilisé de son garage. Maman est très fière de son fils entrepreneur et se montre un fournisseur très fiable : tous les lundis elle lui fournit tous les ingrédients qu’il lui a demandé, et demandent alors le paiement des produits.

Avec un voisinage rempli de retraités, très peu d’adultes ont un travail. C’est merveilleux pour l’entreprise de François, car il y a de nombreuses personnes qui marchent dans la rue toute la journée. Et ces grand-parents fondent à la vue de quelques visages d’enfants – et celui de François est particulièrement mignon. Bien que François rechigne quelque peu à l’idée de se faire pincer les joues toute la journée, il arrive à souffrir cela, car il sait que les adultes trouvent difficile de dire non à un verre de limonade glacée proposée par un enfant si mignon.

Mais pourquoi les autres enfants du quartier ne se lancent-ils pas dans ce lucratif marché ? La raison semble être que le frère de François, Jacques, qui pèse 70 kilos à seulement 13 ans. François lui donne 10% des profits pour décourager les autres enfants de se lancer dans ce marché. Et aucun enfant n’a osé démarrer son propre stand de limonades.

François est très content : à la fin de l’été dernier, il a acheté un VTT tout neuf, et cet été il économise pour une console de jeux.

Examinons à présent les cinq forces de Porter dans le cas de François :

La menace d’entrants potentiels

Avec seulement un peu de limonade et un stand de fortune requis, il n’y a pas de coût de départ significatif pour se lancer dans ce marché. Et ce n’est pas une industrie demandant des connaissances de pointe : tout le monde peut comprendre comment faire de la limonade. Et François ne peut pas déposer de brevet pour protéger sa propriété intellectuelle – la recette de grand-mère. Mais grâce au travail Jacques, son frère, les compétiteurs ont peur de se lancer sur le marché.

Jacques a fait jusque là un travail fantastique. La menace d’entrants potentiels est très faible.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Maman achète les fournitures toutes les semaines au supermarché et ne prend pas de marge sur ces ventes. De plus elle lui demande de payer uniquement quand elle le livre, et le supermarché n’est jamais à court de fournitures. Si pour une raison ou une autre maman ne voudrait plus être son fournisseur, François est sûr qu’il pourrait convaincre une des retraitées de se charger de cela.

Le pouvoir des fournisseurs de l’industrie de François est donc très faible, ce qui est bon pour sa petite entreprise.

Le pouvoir de négociation des clients

Les clients de François, les grand-parents qui fondent à la vue des quelques enfants de leur quartier, ont un montant tout à fait décent d’argent à dépenser et semblent apprécier de s’hydrater avec de la limonade glacée. Avec une absence totale d’autres stands de limonade dans les parages, les clients de François n’ont aucun moyen de choisir un autre fournisseur dans leur quartier. Ces acheteurs sont satisfaits de ce statut quo et n’exercent pas des pressions sur François pour qu’il baisse ses prix.

Le pouvoir des acheteurs de limonade est faible. C’est bon pour son industrie.

La menace des produits de substitution

Ceux qui veulent un peu de changement peuvent acheter du Lipton Iced Tea quelques pâtés de maison plus loin dans l’épicerie de Sophie. Ses prix sont compétitifs. Certaines personnes transportent de petites bouteilles d’eau ou de jus de fruit pendant qu’elles marchent.

En réalité il y a beaucoup de produits de substitution au produit de François. C’est le plus grand inconvénient de son industrie, mais pour le moment son sourire semble toujours faire en sorte que les clients reviennent.

L’intensité de la concurrence

Grâce à Jacques il n’y a pas d’autres stand de limonade dans le voisinage de François. S’il y en avait, il est peu probable qu’ils puissent offrir de meilleurs prix que ceux de François. L’épicerie local offre cependant de la limonade fraîche, mais à un prix bien plus élevé. De plus, François a vendu sa Limonade Faite par François pendant 2 été maintenant, et sa marque a commencée à être connue.

La réputation de François, couplée au manque d’autres enfants dans son voisinage, fait que le paysage de la concurrence est plutôt vide. Peu de rivalités est une bonne nouvelle pour l’industrie de François.

Attrait global de l’industrie

L’analyse des cinq forces montre que l’industrie de François est plutôt favorable, puisque 4 forces sur 5 sont positives. La seule non favorable – la menace des produits de substitution – ne semble pas sévère. François a choisi une bonne industrie pour lancer sa petite entreprise. Du coup, elle est rentable.

En fait, peu d’industries sont aussi attirantes que celle de ce scénario, tout comme peu d’industries sont aussi simples et faciles à analyser.

Définir son industrie

Est-ce que François est dans l’industrie du stand de limonade ou dans l’industrie du commerce de détail ? Est-ce que Easyjet est dans l’industrie des compagnies aériennes ou l’industrie des transports ? Vous ne pouvez évidemment pas évaluer une industrie avant de l’avoir définie.

La vrai question est : est-il mieux de définir son industrie de manière précise ou générale ? La définir de manière précise a ses mérites. Cela peut vous aider à définir qui sont vos principaux compétiteurs, ce qui vous aider à déterminer le niveau de rivalité plus précisément. EasyJet est en compétition avec Ryanair, Air France, etc. Mais une définition trop précise d’une industrie peut, si vous n’êtes pas prudent, vous empêcher de voir des produits de substituts pertinents qui sont, dans certaines industries, extrêmement importants.

Définir une industrie de manière large a ses mérites, notamment en amenant les substituts directement dans l’évaluation. Cela facilite également pour considérer des changements dans ce que vous offrez afin d’augmenter les ventes. Par exemple en se voyant dans l’industrie du commerce de détail, François peut décider de vendre des cookies à son stand de limonade. D’un autre coté, voir les choses trop généralement peut conduire à un manque de focalisation. Et dans beaucoup d’entreprises avec peu de fonds de départ, la focalisation est essentielle. Il y a trop peu de ressources pour faire beaucoup de choses bien.

Donc quelle est la réponse ? Il n’y en pas de facile. Il vaut mieux généralement penser à la fois précisément et largement. Le point clé est que votre industrie est constituée d’autres vendeurs – et non pas d’autres clients ou produits -  de produits et de services qui peuvent combler les besoins des clients que vous voulez vous-même combler.

Entreprises étudiées : l’industrie pharmaceutique, l’industrie DSL.

• Chapitre 5 : Combien de temps votre avantage va t-il durer ? (l’analyse micro de l’industrie)

Pourquoi tellement d’entrepreneurs Américains ont essayé de toucher le jackpot dans l’industrie de la bière mais n’y sont pas arrivés ? Pourquoi tant de restaurants échouent ? Parce que dans ces industries, la menace d’entrants potentiels est extrêmement forte et de nouveaux compétiteurs surgissent tous les jours. Et il y a presque une infinité de produits de substitution aussi – de nombreuses manières de satisfaire sa faim ou de s’enivrer. Le résultat est que le taux d’échec dans ces industries est énorme, et le retour sur investissement moyen est modeste.

Mais en dépit de ces difficultés, beaucoup de restaurants et de fabricants de bière s’en sortent très bien. Pourquoi ?

Les réponses principales au fait de se battre dans une industrie pas très attirante se trouvent au niveau micro. Nous avons vu plus haut l’importance de vendre ce que vos clients cibles veulent acheter. Au début d’une entreprise, faire cela permet parfois de dépasser les difficultés inhérentes à une industrie peu attirante. Si les clients se ruent vers vos produits parce que c’est mieux, plus rapide ou moins cher, alors vous pourrez tirer votre épingle du jeu.

Le plus dur toutefois est de conserver cet avantage initial, car offrir des bénéfices produits supérieurs au commencement d’une entreprise n’est pas suffisant pour construire une entreprise qui dure dans le temps. L’imitation est très pratiquée dans la plupart des industries, à la fois par les compétiteurs existants et les nouveaux entrants, donc votre avantage initial peut disparaître en quelques battements de coeur.

Ce que la plupart des grandes entreprises font de mieux, en fait, est d’agir comme des suiveurs rapides, laissant des petites entreprises comme la vôtre prendre tous les risques, puis leur volant la vedette avec leur puissance de feu largement supérieure.

Donc, pour les aspirants entrepreneurs, la seconde clé pour réussir dans une industrie pas-si-compétitive est s’il y a des facteurs présents qui permettront à l’entreprise de maintenir son avantage initial sur une large période de temps.

Un avantage compétitif initial naît quand les produits offerts fournissent des bénéfices qui – dans l’esprit du client – sont meilleurs, moins chers ou plus rapides que ceux offerts par les compétiteurs. Un tel avantage a plus de chances de pouvoir durer quand :

• Il y a des éléments propriétaires – des brevets, des accords secrets, etc. – que d’autres entreprises sont peu susceptibles de dupliquer ou d’imiter.
• Il y a des processus d’organisation, des capacités ou des ressources supérieures que les autres auront des difficultés à dupliquer ou imiter.
• Le business modèle est économiquement viable – c’est à dire que l’entreprise ne va pas se retrouver à court de trésorerie rapidement. La viabilité économique dépend largement de ces facteurs :
  • Les revenus sont en adéquation avec l’investissement requis et les marges atteignables.
  • Les coûts d’acquisition et de rétention d’un client et le temps qu’il faut pour attirer des clients sont viables.
  • Les marges sont adéquates pour couvrir les nécessaires coûts fixes de la structure.
  • Les cycles de la trésorerie opérationnelle sont favorables, incluant
    • Quel montant de trésorerie doit être immobilisé (dans l’inventaire ou d’autres choses) et pour combien de temps.
    • A quel point les clients paient rapidement.
    • A quel point on peut payer lentement les fournisseurs et les employés.

Entreprises étudiées : Zantiac, Nokia, EMI, Ebay, Webvan.

• Chapitre 6 : Qu’est qui propulse votre rêve d’entrepreneur ? (la mission, les aspirations, la propension à prendre des risques)

Chaque entrepreneur à succès amène dans son entreprise un important ensemble d’éléments qui propulse leur rêve d’entrepreneur :

- Une mission qui détermine quel type d’entreprise construire et quel type de marché servir.

- Un ensemble d’aspirations personnelles qui les guide dans le niveau de réussite à atteindre.

- Une certaine propension au risque qui indique quelle sorte de risques sont pris et quelle sorte de sacrifices sont à faire dans la poursuite du rêve.

Phil Knight, fondateur de Nike, avait comme mission de servir les athlètes et de les aider à avoir la meilleure performance possible. Il n’aurait probablement pas été intéressé par le fait de cibler un autre marché. Jeff Bezos, fondateur d’Amazon, avait l’aspiration de révolutionner la manière dont les personnes achètent des livres et de devenir l’un des plus grands détaillants dans le processus. Il n’aurait pas été satisfait de développer une entreprise plus petite et limitée dans son échelle et sa visée.

Le point est que l’entreprenariat – la poursuite d’une opportunité sans considération des ressources contrôlées par la personne – est un jeu très personnel. L’entreprenariat réussi demande une vision claire à propos de ce que vous en tant qu’entrepreneur voulez comme résultat de votre effort. Quelle est votre mission ? Voulez-vous servir le marché des athlètes ? Voulez-vous vendre du café ? Quel niveau d’aspiration avez-vous ? Voulez-vous être le prochain Richard Branson ou le prochain Phil Knight, ou préférez-vous développer une belle petite entreprise familiale que vous pouvez gérer vous-même ? Quels types de risques êtes-vous prêt à prendre ? Allez-vous investir votre propre argent ? Combien ? Allez-vous vous verser un salaire au début ? Pour combien de temps ? Voulez-vous contrôler votre entreprise, ou voulez-vous avoir une part plus petite d’un plus grand gâteau entreprenarial au risque un jour de perdre le contrôle de l’entreprise que vous avez démarré ?

Seulement vous pouvez décider de cela, et vous devez décider. Sans une mission claire, vos efforts seront fragmentés et manqueront de but et de direction. Sans comprendre vos propres aspirations, vous serez incapable d’expliquer aux autres l’aide dont vous avez besoin – pour l’argent, le temps, l’amour et beaucoup d’autres choses – et pourquoi ils devrait vous aider.

Sans identifier votre propension à prendre des risques, qui est différente pour chacun, vous serez incapable de démontrer aux investisseurs que vous êtes prêt à partager les risques que vous leur demandez de prendre.

De plus il est tout aussi important que les trois éléments qui propulsent votre rêve d’entrepreneur – la mission, les aspirations personnelles et la propension au risque – doivent s’assembler dans un tout cohérent. Vous ne pouvez pas aspirer à la grandeur sans tolérer une certaine forme de risque. Vous ne pouvez pas aspirer à la grandeur sans la volonté de partager la propriété et le contrôle.

Entreprise étudiée : Starbucks.

• Chapitre 7 : Est-ce que vous et votre équipe pouvez être performants sur les facteurs de succès critiques ?

Tout comme presque chaque sport requiert des athlètes au top physiquement, chaque aventure entrepreneuriale a besoin des fondamentaux pour réussir : un produit ou un service supérieur, une chaîne d’approvisionnement efficace, des personnes motivées, etc. Sans cela une entreprise ne peut pas survivre longtemps. Mais pour revenir au sport, il faut plus qu’être en forme physiquement pour gagner une médaille Olympique.

Qu’est-ce qui sépare les bons athlètes des très, très bons ? Les très bons sont ceux qui peuvent être performants de manière constante sur les facteurs de succès critiques de leur sport, que ce soit la vitesse, l’équilibre, l’aspect tactique ou autre. La capacité d’être performant sur ces facteurs critiques de succès est la différence entre bon et presque bon. Tout comme dans la Coupe du Monde ou dans un tournoi de tennis où il y a une différence significative de performance entre les gagnants et ceux qui ne se qualifient pas, la même chose est vraie dans le monde de l’entreprise. Nokia puis Apple ont décollés dans le marché du téléphone portable alors que Motorola et d’autres ont stagnés. Qu’est-ce qui causent de telles variations de performances dans une industrie ?

Nous avons déjà vu des facteurs comme des protections par des brevets ou des processus d’organisations plus efficaces et des capacités difficilement imitables. Mais ce qui fait la différence, c’est la capacité de l’équipe à être performantes sur les quelques facteurs de succès critiques qui font toute la différence en terme de performances d’une entreprise à l’autre. Ainsi une différence commune entre les gagnants et les perdants est que les gagnants ont compris quels sont les facteurs critiques pour réussir dans leur industrie particulière, et ensuite composent leurs équipes en accordance avec ces facteurs. Les perdants soit n’identifient pas les facteurs de succès critiques ou ne possèdent pas une équipe capable d’être performante dessus.

Même dans une industrie relativement peu attirante, au moins quelques entreprises réussissent plutôt bien. Les autres mordent la poussière. Dans ce cas les entrepreneurs peuvent réussir dans des industries difficiles, mais ils doivent être capables d’ :

• Identifier les facteurs critiques spécifiques à la réussite dans leur industrie.
• Assembler une équipe qui soit performante sur ces facteurs.

Identifier les facteurs de succès critiques

Comment identifier les facteurs de succès critiques d’une industrie ? Peux t-on les trouver dans la presse spécialisée, sur Internet ou dans des livres ? Malheureusement non. La connaissances des FSC dans une industrie réside dans l’expérience de ceux qui ont appris – souvent par la voie la plus difficile – quelles choses doivent être particulièrement réussies.

Soit vous avez cette expérience soit vous devez avoir accès à des personnes qui l’ont, et il y a alors deux questions clés à se poser pour identifier les FSC :

1. Quelles sont les quelques décisions ou activités qui, si elles sont mauvaises, vont presque toujours affecter de manière très négative la performance d’une entreprise ?
2. Quelles sont les décisions ou activités qui, bien faites, vont presque toujours amener des résultats positifs disproportionnés sur les performances ?

Dans le commerce de détail – où John W. Mullins a passé l’essentiel de sa carrière – les facteurs de succès critiques sont l’emplacement, l’emplacement et l’emplacement. Les détaillants qui sont dans de superbes emplacements peuvent faire des erreurs sur beaucoup de chose et tout de même s’en sortir – au moins au début. A contrario, ceux qui sont dans de mauvais emplacements peuvent tout faire bien et pourtant se battre pour survivre.

Pour identifier les FSC dans votre industrie, posez les deux questions à 15 ou 20 entrepreneurs ayant réussis et à des cadres de votre industrie.

Entreprises étudiées : Palm Computing, Schwinn.

• Chapitre 8 : Vos connexions sont importantes : lesquelles sont les plus importantes ?

Le camp de base du Mont Everest a joué le rôle d’un camp d’accueil provisoire pour de nombreux alpinistes voulant atteindre le sommet des 8848 mètres de cette montagne. Le camp de base a de nombreux rôles, dont celui d’acclimater les grimpeurs à la haute altitude. Un autre rôle est de servir de noeud central de communication pour les équipes de grimpeurs perchés bien plus haut dans la montagne.

Grâce aux technologies de communication radio, les alpinistes peuvent rester en contact proche avec le camp de base, et peuvent communiquer notamment à propos du temps qu’il fait. Cette communication peut faire toute la différence entre la vie et la mort, car savoir si un orage se prépare peut être un facteur décisif pour décider si l’on tente d’atteindre le sommet ou non.

Le leader de l’équipe contacte donc régulièrement le camp de base avec un téléphone satellite. Le camp de base est en contact avec de nombreuses équipes d’alpinistes qui sont dans de nombreux endroits différents de la montagne. Chaque équipe a donc un point de vue différent sur les nuages et un éventuel orage qui se prépare. Chaque équipe peut donner des informations d’une importance critique sur le changement de temps.

Choisir de communiquer avec son camp de base avant d’atteindre le sommet peut sembler être un choix évident : avec des petites réserves d’oxygène et les difficultés à grimper, pourquoi risquer en plus de braver un temps difficile ? Bien que le manque d’oxygène ne joue pas un si grand rôle dans le monde de l’entreprenariat, la férocité de la compétition peut tout autant vous donner le vertige. La rapidité des changements technologiques peut créer de nouveaux marchés en l’espace d’un battement de coeur.

Les entreprises qui ont des réseaux forts de contacts avec des points de vues variés – incluant les clients, les fournisseurs, d’autres dans l’industrie et dans les industries reliées – sont davantage capables d’anticiper et de comprendre les changements à venir et sont donc davantage capables de les gérer.

Dit d’une autre manière, la ténacité légendaire des entrepreneurs combinées avec la capacité de changer de cap – typiquement quand des changements ont lieu dans le marché – peut faire toute la différence. Parfois, de tels changements dans le marché sont favorables : la chance peut parfois vous aider. Mais la chance a plus de chances de payer quand ceux qui dirigent l’entreprise ont les bonnes connections qui leur donnent les informations requises pour les aider à répondre aux changements du marché rapidement et adroitement. Sinon, il est peu probable que l’entreprise sache tirer partie de la chance quand elle se manifeste.

Donc, vous devriez vous demander à quel point vous et votre équipe êtes connectés au dessus, en dessous et en travers de la chaîne de valeur :

Des connections avec des fournisseurs, des compétiteurs, des distributeurs et des clients peuvent vous fournir une information de première main cruciale qui peut faire la différence entre le succès et l’échec de votre entreprise. Si vous n’êtes pas suffisamment connecté, commencez à bâtir votre réseau maintenant !

Entreprises étudiées : Virata, Digital Equipment Corporation.

• Chapitre 9 : Faire fonctionner les sept domaines ensemble

Si vous avez déjà une idée d’entreprise en tête, vous l’avez probablement passée au crible des sept domaines étudiés. Et elle a probablement brillée dans certains domaines et pas dans d’autres. Que faire avec ce résultat ?

Malheureusement, il n’est pas possible d’utiliser une simple checklist ou une simple formule pour interpréter les résultats, car les sept domaines interagissent entre eux et leur importance relative peut varier. La mauvaise combinaison de facteurs peut tuer votre nouvelle entreprise, et assez de force dans quelques facteurs peut suffire à compenser les faiblesses des autres.

Une des manières d’utiliser les sept domaines serait de leur attribuer une note puis de les additionner, 70 étant un score parfait. Mais ce serait trop simpliste : à la place l’auteur propose de donner une note à six facteurs (votre rêve d’entrepreneur n’étant pas notable) en suivant les étapes suivantes :

1. Considérez votre mission, vos aspirations et votre capacité à prendre des risques, afin que vous sachiez quel type d’opportunités vous recherchez.
2. Recherchez un domaine où votre score d’opportunité est en dehors du barème – par exemple 12 points sur 10. Si vous voyez un ou deux de ces scores localisés dans certains secteurs du modèle, alors vous pouvez avoir une opportunité à haut potentiel. Ceci peut-être le “moment de perspicacité” qui peut changer complètement votre vie ! Si vous visez un business de niche, qui vole en dessous des radars des compétiteurs, alors ce critère n’est pas si critique.
3. Recherchez tous les domaines pour lequel votre score est bas – en dessous de 6 ou 5 sur 10. Ensuite, demandez-vous si un très bon score dans un autre secteur peut efficacement compenser le problème. Si non, alors vous avez découvert que cette opportunité a besoin de davantage de travail. Vous voudrez mettre davantage d’efforts dans le fait de développer et remodeler votre opportunité, car vous ne voulez pas avoir des investisseurs – et encore moins vous lancer sur le marché – avec des défauts cruciaux dans votre projet. Si vous ne pouvez pas trouver de moyen de compenser les faiblesses que vous avez découvert, alors peut-être devriez-vous abandonner votre projet maintenant et en trouver un plus attirant. Trouver votre talon d’Achilles avant d’écrire votre business plan n’est pas un mauvais résultat.
4. Pour les autres domaines avec un score intermédiaire, voyez si un remodelage peut être requis pour augmenter le score ou les compenser.

Les domaines où vous avez un fort score

Quel domaine avec une note suffisamment forte – 10 ou même 12 sur 10 – fait d’un projet d’entreprise un gagnant, quelque soit le score des autres domaines ?

Le marché macro

Ici un très bon score n’est jamais suffisant. Des marchés larges et en pleine croissance ne sont, par eux-mêmes, jamais une raison pour poursuivre un projet d’entreprise.

Le marché micro

Pour un projet d’entreprise de niche, un fort score ici peut être tout ce qu’il faut. Pour un projet d’entreprise ambitieux avec l’investissement de capitaux-risqueurs, un score fort ici est essentiel, mais en aucun cas suffisant. Une équipe forte est également essentielle, ainsi qu’une industrie attirante aux niveaux micro et macro.

L’industrie macro

Si une industrie est incroyablement attirante – bien que peu le soit – et que la plupart des entreprises y réussissent, alors un fort score dans ce domaine peut suffire pour une entreprise de niche. Encore une fois, un bon score est requis pour une entreprise plus ambitieuse, mais n’est en aucun cas suffisant.

L’industrie micro

La capacité de maintenir son avantage est important, mais seulement si cet avantage est suffisant pour démarrer. Donc un score fort est une bonne nouvelle, mais seulement si les bénéfices pour le client sont suffisamment différenciés et attirants pour avoir de la valeur sur le long terme.

La mission, les aspirations et la capacité à prendre des risques de vous et votre équipe

Ce domaine n’est pas notable. Plutôt, il fonctionne comme un filtre pour voir si une opportunité particulière s’inscrit dans ce que vous et votre équipe recherchez.

La capacité de vous et votre équipe a êtres performants sur les facteurs de succès critiques et la connexion de vous et votre équipe

Avoir réussir à faire cela avant ne veut pas dire que vous pouvez le répéter dans le futur. Et comme le dit Warren Buffet :

Quand une équipe de management avec la réputation d’être brillante prend en charge une entreprise qui a la réputation d’avoir de mauvais chiffres, c’est la réputation de l’entreprise qui reste intacte.

Donc la réussite demande plus qu’une bonne équipe : il faut de bons scores dans une certaine combinaison de l’industrie et du marché.

Les domaines où vous avez un faible score

A contrario, est-ce qu’un mauvais score dans un domaine peut tuer votre projet d’entreprise, quel que soit le score dans les autres domaines ? Examinons cela.

Le marché macro

Un faible score ici n’a pas a être un problème. L’innovation peut permettre d’atteindre une belle réussite dans un marché stagnant.

Le marché micro

Ici c’est différent : si votre produit n’offre aucun bénéfice clair, s’il n’est pas différent de ce qui existe déjà sur le marché et que vous ne pouvez pas trouver une manière de le modifier pour résoudre cela, alors il vaut mieux que vous le mettiez de coté et cherchiez une autre opportunité. La seule exception est quand l’industrie est incroyablement attirante et que vous voulez construire une petite entreprise de niche, auquel cas vous pouvez avoir une chance.

L’industrie macro

Un faible score n’est ici pas dommageable : de bonnes opportunités peuvent se trouver dans des industries peu attirantes. La clé du succès est alors dans des bénéfices ciblés avec précision, différenciés et dans la construction de processus complexes et difficiles à imiter qui fournissent les fondations pour un avantage durable.

L’industrie micro

Que se passe t-il si vous une opportunité très attirante, mais ne pouvez pas la protéger avec des brevets et n’avez aucun moyen de construire des processus supérieurs et des capacités que les compétiteurs ne peuvent pas imiter ? Est-ce que cela devrait vous effrayer ? Pas nécessairement, mais cela va placer la barre de que vous devez accomplir plus haut pour que votre entreprise se développe. C’est l’avantage et l’inconvénient classique de l’innovateur : si vous pouvez continuer à innover pour être toujours en avance sur vos compétiteurs ou vous construire une réputation suffisamment solide pour gagner la loyauté des clients, alors vous pouvez gagner. Une autre manière de gérer ce problème est de prévoir de vendre votre entreprise avant que la compétition ne soit trop féroce.

La mission, les aspirations et la capacité à prendre des risques de vous et votre équipe

Les problèmes ici ne tueront pas votre opportunité. mais si votre mission, vos aspirations et votre propension aux risques ne sont pas en cohérence avec les investisseurs que vous visez ou le niveau de ressources dont vous avez besoin, alors les chances d’obtenir du capital-risque sont nulles.

La capacité de vous et votre équipe a êtres performants sur les facteurs de succès critiques 

Si vous et votre équipe ne pouvaient pas performer sur les facteurs de succès critiques, vous pourrez avoir des difficultés à lever du capital. La seule exception est dans les pics cycliques du marché – comme celui qui a créé la bulle Internet – où n’importe qui avec un stylo et une serviette de table peut lever des fonds.

Les connexions de vous et votre équipe

Est-ce qu’un mauvais score ici tue votre opportunité ? Pas vraiment. Ce facteur est le plus utile pour générer les premières ventes et voir les signaux du marché qui peuvent indiquer la nécessité d’un changement de cap. Donc ne pas avoir ces connexions utiles est un facteur de risques, mais cela ne cassera pas votre affaire.

Cinq pièges courants à éviter

L’auteur nous donne 5 pièges qu’il a couramment vu dans sa carrière :

1 – Le piège du large marché

Les investisseurs entendent souvent quelque chose comme “Mon marché est énorme. Si je peux juste en obtenir 10% (ou 5% ou même 1%) alors nous serons riches !” Le problème des marchés larges est que les autres les aiment aussi, et que ces autres sont souvent des entreprises établies avec des poches profondes. Pour les entrepreneurs, les larges marchés ne sont bon seulement que quand leur offre délivre des bénéfices pour au moins un segment de celui-ci.

2 – Le piège du meilleurs piège à souris

En particulier dans les industries technologiques, les entrepreneurs essaient parfois de capitaliser sur les nouvelles technologies juste pour l’amour des nouvelles technologies. Faire cela plutôt que se demander comment cette nouvelle technologie peut aider le segment cible de clients est un piège. Un meilleur piège à souris ne veut pas forcément dire une meilleure solution pour le client.

3 – Le piège du business modèle non tenable.

Beaucoup d’échecs de la bulle Internet avaient des business modèles qui n’étaient simplement pas tenables. Comment éviter ce piège ? Construisez votre réseau afin de comprendre votre industrie et ses paramètres économiques. Ensuite faites les mathématiques de votre opportunité.

4 – Le piège du moi-aussi

La combinaison d’une forte menace d’entrants potentiels et d’un manque de possibilités de faire durer son avantage peut faire qu’un grand nombre de compétiteurs poursuivent la même opportunité, seulement pour être dispersés aux quatre vents. Les seuls qui devraient tolérer une telle industrie sont ceux qui sont des entrepreneurs de niches et volent donc au dessous des radars. Sinon il est facile d’éviter ce piège : arrêtez avant d’avoir commencé.

5 -  Le piège de la prétention démesurée

Certaines personnes réussissent à devenir des serial entrepreneurs. Ils démarrent entreprise après entreprise, toujours avec succès. Ceux qui réussissent ainsi choisissent en général des opportunités qui n’ont pas de défauts sérieux et performent bien. Mais bien des entrepreneurs à succès se sont retrouvés un jour dans un bateau qui coulait de tous les cotés, malgré leur expérience. Comment éviter ce piège ? Avoir créé une ou des entreprises auparavant est un grand avantage, mais cela n’oblitère en rien la nécessité de faire attention aux sept domaines. Ne vous reposez pas sur vos lauriers ; faites vos devoirs. Nul n’est invincible !

Critique du livre

Lorsqu’on est entrepreneur et que l’on a une idée d’entreprise, celle-ci nous apparaît bien souvent comme la meilleure du monde. Nous ne comprenons pas que quiconque puisse ne pas l’apprécier, et sommes sûr que les clients vont se jeter sur notre produit et nous supplier de prendre leur argent .

The New Business Road Test propose une méthode d’analyse en 7 étapes de notre projet d’entreprise, et permet de déterminer ses forces et faiblesses et de prendre la décision éclairée de continuer ou non avant même d’avoir investi du temps, de l’argent et des ressources significatives. Elle n’est forcément pas infaillible – ce n’est pas parce que vous aurez obtenu un bon score dans les 7 domaines que votre entreprise va forcément être un succès, et inversement – mais cette méthode me paraît excellent car 1) elle force à se poser et à réfléchir à notre projet suffisamment longtemps, 2) elle nous fait nous poser des questions que nous n’aurions sans doute jamais eu l’idée de nous poser, 3) nous faisant ainsi envisager des possibilités qui auraient pu nous échapper et 4) je pense que l’appliquer à tout projet de création d’entreprise permet de diminuer significativement nos chances de miser sur le mauvais cheval… et d’augmenter significativement nos chances de réussir !

Ce livre devrait donc être intégré à la boîte à outils de tous les entrepreneurs, d’autant plus que tous les concepts présentés sont systématiquement illustrés par des études de cas réelles de petites et de grandes entreprises, connues et inconnues, ayant réussies ou échouées. Je n’ai pas présenté ces études de cas ici, mais elles sont vraiment excellentes et permettent de bien comprendre ce que l’auteur présente. De plus une section à la fin de chaque chapitre est dédiée aux investisseurs, et clairement la méthode proposée par ce livre est également excellente pour aider les investisseurs à choisir dans quelles entreprises placer leurs billes durement gagnées.

La seconde partie du livre (non chroniquée ici) contient quelques outils à rajouter dans votre boîte : une méthodologie pour interroger vos prospects pour l’analyse micro du marché, une matrice d’analyse du marché macro, une checklist de l’industrie, une méthodologie pour conduire vous-même la recherche marketing,  et comment faire des prévisions efficaces.

Au niveau des défauts, on pourrait lui reprocher un style parfois un peu académique et sec, avec quelques répétitions ici et là, mais dans l’ensemble ce livre se lit vite et bien, et nous donne des étapes et questions précises pour déterminer si nous pouvons nous engager à fond dans notre projet d’entreprise. Comme d’habitude la lecture de ce livre peut vous faire économiser une tonne d’argent et vous éviter de perdre des années de votre vie. Un must-have.

Points forts :

• Méthode détaillée et claire en 7 étapes pour prendre une décision éclairée : vais-je me lancer dans la création de cette entreprise ?
• Illustré par de nombreuses études de cas de petites et de grandes entreprises, connues et inconnues, ayant réussies ou échouées.
• Une section à la fin de chaque chapitre est destiné aux investisseurs qui veulent se doter d’outils pour les aider à prendre leur décision.
• Fournit de nombreux outils dans la deuxième partie du livre.

Points faibles :

• Un peu sec parfois, avec des redondances.
• Pas traduit en Français.

Ma note :

Avez-vous lu le livre ? Combien le notez-vous ?

Note: There is a rating embedded within this post, please visit this post to rate it.

Lire plus de commentaires sur The New Business Road Test sur Amazon.

Acheter ce livre sur Amazon :

Pour recevoir gratuitement un podcast "7 étapes pour vaincre la Procrastination et rester motivé pour créer ou diriger une entreprise" et une vidéo "7 livres indispensables pour Créer son Entreprise", cliquez ici et laissez-moi votre adresse email pour que je vous les envoie gratuitement ! ;)

Recherches utilisées pour trouver cet article :

Related posts:

1. Comment trouver son idée de business ?

Deuxième partie : L’Enfance

• Chapitre 9 : De 1 million à 10 millions et au delà

Si vous avez suivi le programme proposé dans la première partie du livre, vous amené votre entreprise au bord de l’Etape 1 et êtes prêt à l’emmener dans la croissance rapide de l’Etape 2. Vous avez appris à l’Etape 1 de nombreuses choses importantes sur comment faire des affaires dans votre marché, et vous avez notamment :

• Localisé votre coeur de marché – où se trouvent vos meilleurs clients.
• Trouvé le meilleur média pour les atteindre.
• Déterminer le meilleur prix pour votre produit phare.

Les ventes de l’Etape 1 vont ralentir quand vous aurez épuisé le marché avec votre produit phare. Au début, les ventes seront sporadiques pendant que vous vous acharnerez à découvrir votre Stratégie Optimale de Vente( SOV). Une fois que vous l’aurez déterminée, les ventes vont augmenter de manière exponentielle, puis vont ralentir un peu pendant que vous ferez des ajustements à votre SOV – trouver de nouveaux médias, augmenter ou diminuer le prix, avoir une nouvelle Grande Idée pour votre campagne de publicité.

Ce schéma de croissance rapide et de ralentissement peut continuer pendant un moment, puis toutes les petites améliorations que vous tenterez se révèleront futiles. La raison est en générale très simple : votre produit phare, qui vous a amené où vous en êtes, a épuisé son potentiel. La plupart des acheteurs potentiels de votre marché l’ont achetés ou ont décidés de ne pas l’acheter. Il y a toujours un raisonnable nombre de nouveaux clients qui arrivent sur le marché et qui achètent votre produit, mais les jours des ventes exponentielles sont finis.

Que faire ?

A ce stade, la plupart des entrepreneurs échangent leurs rêves d’entreprises multi-millionnaires pour quelque chose de plus “réaliste”, comme de réduire les dépenses opérationnelles, d’arrêter leurs publicités les moins rentables et se contentent d’un maigre salaire et de maigres bénéfices pour leur entreprise. Si le marché ne ralentit pas, ils peuvent continuer de cette manière indéfiniment. Ainsi l’auteur cite des statistiques montrant que 95% des entreprises américaines ne dépassent pas un chiffre d’affaires d’un million de dollars.

Selon l’auteur, ces entreprises sont des entreprises d’auto-emplois, c’est à dire qu’elle offre à leur propriétaire un job garanti et un salaire qui est celui qu’ils gagneraient à travailler pour quelqu’un d’autre. C’est d’après Michael Masterson mieux que d’être employé, parce que l’entreprise d’auto-emploi permet l’indépendance, mais il pense que vous devriez viser plus que d’avoir le salaire d’un directeur et d’avoir le sentiment d’être en charge de votre futur. Vous devriez avoir une entreprise qui vous fournit la puissance financière suffisante pour vous libérer et vous permettre de faire ce que vous voulez, tout en vous procurant l’excitation de la voir croître.

Vous pouvez le faire, à condition de comprendre que les challenges de l’Etape 2 sont différents de ceux que vous avez déjà affrontés. Le problème majeur auquel vous avez dû faire face pendant l’Etape 1 était de découvrir votre SOV et de vendre. Mais que faire quand votre produit phare a atteint son plein potentiel et ne peut plus faire espérer d’augmentation de ventes futures ?

Michael Masterson, en nous donnant comme exemple des entreprises de publication qu’il a dirigé ou codirigé pendant de nombreuses années, nous explique que la solution est simple : lancer plus de produits, et même beaucoup plus de produits, pour augmenter les ventes. Il est sain pendant l’Etape 1 de se focaliser essentiellement sur un produit phare, et de devenir excellent dans l’art de le vendre. Mais pour dépasser l’Etape 1, il faut créer et vendre de nouveaux produits conçus pour le marché pour lequel vous vendez votre premier produit. Il y a deux choses importantes à considérer :

- Selon l’auteur il vaut mieux lancer une dizaine de produits plutôt que de se concentrer sur le fait de lancer 2 ou 3 produits exceptionnels, tout simplement parce qu’il est impossible de savoir si un produit va bien se vendre ou non tant qu’il n’a pas été lancé. Comme en moyenne seul un produit sur deux ou trois est bon, et un produit sur cinq ou dix est excellent, vous avez beaucoup plus de chances de tomber sur des produits gagnants en en lançant beaucoup, puis en laissant tomber ceux qui ne se vendent pas bien et en vous focalisant sur les gagnants.

- Il faut bien prendre conscience de la différence entre le marketing “front-end” et “back-end”. Le premier s’adresse aux prospects – ceux qui ne vous ont jamais acheté de produits – et le deuxième à vos clients. Le but du front-end est d’acquérir de nouveaux clients. Le but du back-end est de faire du profit. La plupart des entrepreneurs ne connaissent pas ce concept selon l’auteur. Reprenant l’analyse de Jay Abrahams dans Getting Everything You can Out of All You’ve Got, Michael Masterson explique que vous pouvez très bien acquérir des clients à perte si vous savez qu’ils seront rentables à moyen ou long terme grâce aux produits qu’ils vous achèteront ensuite.

• Chapitre 10 : L’innovation – la clé pour la croissance de la deuxième Etape

Dans son best-seller The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference (traduit en Français sous le nom Le Point de bascule : Comment faire une grande différence avec de très petites choses, mais l’édition est apparemment épuisée), Malcolm Gladwell, examine la manière dont certains nouveaux produits créent de nouveaux marchés en prenant la part du lion, comme les iPods ou les Slinkys.

La plupart de ces produits, dit Malcolm Gladwell, ne sont pas des révolutions surgies de nulle part, mais juste des variations mineures d’idées qui se trouvaient déjà dans l’air du temps, et dont des produits circulaient déjà. Selon l’auteur, les innovations dans un marché sont semblables à une expérience de physique très courante au lycée : un professeur rempli un verre d’eau à ras-bord. Puis, il verse une gouttelette d’eau. Contrairement à ce qu’attendent les étudiants, la gouttelette supplémentaire reste au sommet de l’eau. Le professeur rajoute des gouttelettes, une par une, et elles finissent par former un monticule d’eau est plus haut que la hauteur du verre. Puis, soudainement, une seule gouttelette supplémentaire fait que le monticule d’eau complet s’écroule et s’écoule le long du verre.

Selon Gladwell, les nouvelles tendances fonctionnent de cette manière : dans n’importe quel contexte social, beaucoup de personnes partagent la même idée de base à propos des innovations qui devraient être apportées. Des innovations se font jour ici ou là, mais la plupart de ces innovations sont absorbés par la culture en place sans produire de différences significatives.

Ces innovations mineures sont malgré tout repérées par d’autres innovateurs qui peuvent voir la tendance, comme ils verraient le monticule d’eau, et comprennent que tôt ou tard il va s’écrouler.

Selon Michael Masterson, cela signifie que votre objectif n’est pas de développer des idées totalement nouvelles, mais de repérer des tendances qui commencent et de développer des produits qui les anticipent un peu – juste assez pour attirer l’attention des clients.

Mais alors, quid de l’importance de développer des produits moi-aussi que l’auteur a prôné dans le chapitre précédent ? Selon lui, le problème des imitations pures et dures est qu’elles viennent toujours trop tard, et qu’un compétiteur peut facilement entrer sur le marché avec son propre produit moi-aussi et faire s’effondrer vos ventes. Ces produits sont toutefois très utiles pour générer l’essentiel de la rentabilité de votre entreprise, en appliquant le principe de front-end (le marketing et les produits destinés à vos prospects) et de back-end (le marketing et les produits destinés à vos clients) développé dans le chapitre précédent. Voyons comment.

Pour gagner de nouveaux clients dans un marché compétitif, des produits ordinaires ne sont pas très efficaces. Des innovations point de bascule sont ce qu’il vous faut : des variations innovantes de produits existants qui vont déclencher une véritable frénésie d’achat dans votre marché. Vous pouvez gagner de l’argent en vendant ces produits point de bascule, mais souvent ce n’est pas là que se trouve la véritable rentabilité de votre business : elle se trouve dans tous les produits ordinaires que vous vendrez ensuite à ces clients que vous venez d’acquérir. Toute personne qui vous a acheté un produit est beaucoup plus susceptible d’en racheter d’autres ensuite, parce qu’elle a apprécié votre produit et vous fait à présent confiance, et également susceptible d’acheter des produits plus chers. Cela veut dire qu’à produit égal, votre client préfèrera l’acheter chez vous plutôt que chez le concurrent, et que les coûts en marketing pour vendre ces produits seront beaucoup plus réduit que ceux que vous proposez au front-end.

Donc pour résumer :

1. Le secret pour entrer dans de nouveaux marchés ou faire revivre une entreprise moribonde est de créer des produits point de rupture.
2. Le secret pour créer des produits point de rupture est de trouver des produits tendances dans des marchés émergeants, et de trouver une manière de faire un produit semblable, mais nouveau et différent.
3. Vous avez besoin de produits point de bascule pour votre front-end, mais vous pouvez gagner beaucoup d’argent en vendant des produits ordinaires, à condition que vous les vendiez à vos clients existants.

Mais comment concrètement créer des produits point de bascule ? Selon Michael Masterson, la clé est de créer beaucoup de produits : seul un sur dix deviendra un produit point de bascule. Et comment faire pour avoir beaucoup d’idées de produits intéressants ? La clé est de faire des brainstorming, avec au minimum 3 personnes et au maximum 6 (ou à l’extrême rigueur, 8), et en suivant la formule en 8 étapes que l’auteur donne dans son livre. Un conseil important qu’il donne est également d’enregistrer complètement la session de brainstorming (car personne ne se rappellera un mois plus tard du cheminement qui a amené à l’idée, et tous les détails comptent dans la mise au point d’un produit innovant) et de faire rédiger une page de vente décrivant le produit dans les 24H suivant la session.

Vous pouvez également utiliser un excellent outil appelé le Cube de Produits Magique. C’est un cube car, comme tous les cubes, il a trois dimensions : la première est le prix, la seconde le type de produit, et la troisième la Proposition Unique de Vente. Pour le golf cela pourrait donner :

• Prix : vous avez trois niveaux de prix, entrée de gamme, gamme moyenne, et haut de gamme
• Type de produit : vous vendez des clubs de golf, des balles de golf et des sacs de golf
• PUV : vous avez trois professionnels du golf qui ont signé un contrat pour avaliser vos produits : Tiger Woods, Bubba Watson, Joe Bailey.

Avec cela, vous avez 3 fois 3 fois 3 produits potentiels différents, c’est à dire 27. Vous pouvez également ajouter une catégorie à chaque dimension, en ayant par exemple un très haut de gamme, des accessoires de golf divers, et un autre professionnel du golf. Cela ferait 4 fois 4 fois 4 produits, c’est à dire 64 !

• Chapitre 11 : La vitesse – mettre en place Prêt, Feu, Visez dans votre entreprise

Quand l’innovation et la vitesse sont combinées, les résultats peuvent être incroyables. Selon l’auteur, la quantité de croissance qu’une entreprise peut attendre dans son deuxième stade de développement est directement reliée à sa capacité à générer et tester des nouvelles idées de produit rapidement.

Si vous faites des sessions de brainstorming comme conseillé au chapitre précédent, vous serez capable d’avoir de nombreuses idées de nouveaux produits en y passant juste une journée tous les deux ou trois mois. Mais vous aurez besoin de passer beaucoup de temps pour faire en sorte de concrétiser ces idées. Il y a bien sûr de nombreuses autres choses pour lesquelles vous serez sous pression, mais vous devriez à présent avoir une demi-douzaine de personnes clés sur qui vous appuyer pour en déléguer l’essentiel.

Pour réussir en tant qu’innovateur, vous devez développer des sentiments passionnés pour trois choses :

1. Vous devez aimer les bonnes idées.
2. Vous devez haïr l’apathie. Quand vous travaillez avec de nouvelles idées, vous devriez être anxieux à propos du temps qui passe.
3. Vous devez apprécier le processus. Amener des idées nouvelles de la conception à l’exécution est souvent une procédure longue et laborieuse. Si vous la trouvez trop ennuyeuse, vous pourriez ne pas vous y engager suffisamment et laisser trop de latitude à la chance.

Pour implanter des bonnes idées aussi vite que possible, une bonne solution est de faire tester le produit d’abord par des clients existants, en leur offrant gratuitement contre des feedbacks sur ce qu’ils ont aimés ou non. Toutes les entreprises ne peuvent pas le faire, mais si vous le pouvez n’hésitez pas, car :

- Votre base existante de clients est toujours votre meilleur marché. Si votre nouveau produit ne se vend pas rapidement alors qu’il est gratuit à vos clients, il ne fonctionnera certainement pas si vous en faites la publicité ailleurs.

- Parce que le nouveau produit est affiché comme un test et donné gratuitement, il n’a pas besoin d’être totalement finalisé. Cela fait économiser beaucoup d’argent.

- Un lancement test de ce genre vous donne des retours de vos clients avant qu’il ne soit officiellement lancé. Tous ces retours vont vous permettre d’améliorer le produit.

- Cela donne à l’équipe marketing des témoignages clients convaincants à propos de la valeur du produit.

- Enfin, l’annonce à vos clients qu’un nouveau produit est testé peut créer une attente qui fait qu’il pourra y avoir un meilleur taux de réponse à ce produit lors de son lancement officiel.

Mais les deux concepts phares pour lancer rapidement des produits sont :

L’échec accéléré

Vous devez rester assez humble pour réaliser que la plupart de vos bonnes idées seront rejetées par vos clients, pour différentes raisons. Vous devez accepter les échecs. Et faire en sorte qu’ils profitent à tout le monde, en documentant ces échecs et en les publiant dans l’entreprise, de manière à ce que chaque nouvelle idée puisse être comparée avec les anciennes pour déterminer si un des échecs passés peut aider à en éviter un nouveau.

La stratégie Prêt, Feu, Visez

Cette stratégie veut dire ce qu’elle veut dire : quand vous avez une idée qui a le potentiel de faire croître votre entreprise, testez-la dès que vous êtes prêt, sans essayer de la rendre parfaite.

En d’autres termes : utilisez la plus grande partie de votre temps, de votre argent et de vos ressources à faire en sorte que l’idée soit prête à être testée. Toutes les autres choses que vous pouvez faire pour perfectionner le concept devrait être fait, au maximum, après le test, et uniquement si l’idée a montrée qu’elle est viable.

Reprenons l’exemple de 7-Up, non pas tel que cela s’est passé lors de l’introduction sur le marché de cette boisson en 1929, mais dans une application que la stratégie Prêt, Feu, Visez aurait pu donner.

L’idée est de vendre un cola incolore, alors que le marché ne connaît que des colas colorés, comme le Coca-Cola. Quand vous discutez de cette idée pendant la séance de brainstorming, vous réalisez que réaliser le produit a deux inconnues majeures :

1. Est-ce que le marché va aimer le goût du nouveau produit ?
2. Est-ce que le marché est prêt à boire un cola incolore ?

Pour répondre à ces deux questions, vous devriez d’abord créer un cola avec un excellent goût et incolore avant de faire quoi que ce soit, ce qui peut prendre des années et coûter des millions de dollars. Si vous cassez l’innovation en ses deux constituants essentiels et les testez séparément, vous pouvez accélérer le processus.

La stratégie évidente serait de tester l’aspect incolore en premier en essayant de le vendre à un groupe de test marketing aussi vite que possible, et en faisant un test scientifique permettant de montrer si oui ou non un cola incolore peut être vendu. Si la réponse est non, vous aurez économisé énormément de temps, d’argent et de ressources en évitant de créer un goût exquis pour une boisson qui ne se vend pas.

Créer une culture Prêt, Feu, Visez dans votre entreprise réduira le temps nécessaire pour faire à peu près tout. Cela réduira le coût des échecs, augmentera les chances de succès, et diminuera les dommages que le temps a sur chaque bonne idée. Michael Masterson donne 8 concepts clés pour accélérer l’implantation de cette stratégie :

1. Expliquer les concepts clés. Quand vous introduirez cette stratégie dans votre entreprise, vous devrez faire face à une résistance interne aux changements, venant parfois de vos meilleurs éléments.
2. Soutenez le management. Certaines parties de votre entreprise prendront plus longtemps que d’autres à s’adapter.
3. Appliquez. Pour mettre en place tous ces changements, la clé est que vos employés vont suivre vos actions, pas vos paroles.
4. Etablissez des paramètres. Vos employés doivent savoir à quelle vitesse vous voulez qu’ils aillent. Soyez spécifique.
5. Obtenez des accords. L’implantation ne fonctionnera que si vos employés clés la supporte.
6. Accélérez graduellement. Vous ne pouvez pas passer l’Etape 2 en juste quelques semaines. Si votre but ultime est de créer 50 produits et que pour le moment vous n’en avez créé qu’un en trois ans, faites de ces 50 produits un objectif sur 3 à 5 ans.
7. Supportez l’entreprise pendant sa croissance. Soyez libéral avec le fait d’embaucher de nouvelles personnes, mais strict sur le fait de licencier les moins bons.
8. Suivez le programme. La méthodologie est Prêt, Feu, Visez, et elle expliquée en détail dans le livre.

• Chapitre 12 : Se tenir prêt

Le concept Prêt, Feu, Visez est à propos de la vélocité, à propos des profonds bénéfices de passer d’une idée à l’action le plus rapidement possible. Mais cela ne veut pas dire de s’emballer et de passer à l’action avant que vous ne soyez prêt. C’est Prêt, Feu, Visez, pas Feu à Volonté. C’est mettre le pistolet au niveau de vos épaules et le pointer, et pas tirer à partir de la hanche.

Pour vous assurer de faire cela, il faut vous posez 7 questions essentielles tout au long du processus :

1 – Est-ce que j’ai une bonne idée ?

Vous ne saurez jamais à quel point est bon un produit tant que vous ne l’avez pas testé sur le marché. Mais cela paye de vous poser cette question au début – quand vous brainstormez l’idée.

Commencez par définir ce que bon signifie pour vous. Est-ce que le produit est bon dans le sens où il est meilleur qu’un autre produit ? Bon dans le sens où le marché en a besoin ? Ce sont des motivations communes pour développer de nouveaux produits, mais cela ne suffit pas. Pour développer votre entreprise vous devez vendre beaucoup de produits, mais chacun de ces produits doit être vendu une certaine quantité. Tant que votre produit ne s’est pas vendu à cette quantité minimale, il ne peut être bon.

Donc, avant de lancer votre produit, parlez au coeur de votre équipe marketing – les 6 ou 8 personnes qui seront les plus impliqués dans le lancement – de votre objectif de ventes. Expliquez vos pensées, demandez-leur ce qu’ils en pensent. Si quelqu’un a des doutes sur l’objectif, demandez “Ok, François, si tu ne penses pas que le produit tel que nous l’imaginons n’est pas assez bon pour vendre 10 000 exemplaires, comment peux t-on l’améliorer ? Comment peut-on le rendre assez bon pour atteindre l’objectif ?”

2 – Est-ce que je sens que cela va fonctionner ?

Si on laisse à Michael Masterson le choix entre 1) analyser méthodiquement quand une idée de business est assez bonne pour avoir du succès dans le marché et 2) s’appuyer sur l’intuition d’une personne expérimentée, il choisit la seconde solution.

L’intuition est plus fiable pour anticiper le futur qu’une analyse formelle, car elle incorpore des années et des années d’expérience et d’information collectées via des observations minutieuses, dont la plupart ne peuvent pas être remémorées consciemment mais continuent à alimenter le processus de prise de décision.

Vous avez probablement déjà un ressenti sur ce qu’est ou non un bon produit. Ne l’ignorez pas. Mais faites plus attention aux conseils de ceux qui ont plus d’expérience dans le lancement de nouveaux produits sur le marché.

3 – Est-ce que mes objectifs de vente sont réalistes ?

Votre idée de produit est bonne. Elle apporte un grand bénéfice explicite aux clients, et vous le sentez bien, aussi. A présent, vous définissez des objectifs de vente. Vous devez maintenant vous demander : “Est-ce que ces objectifs sont réalistes ?”

Si vous avez fait tout ce que conseille l’auteur, la réponse est probablement oui. Mais parce que les résultats dans une entreprise sont rarement aussi bons que les attentes, vous devriez passer un peu de temps à faire des calculs “Et si je me trompe ?” :

• Déterminez combien cela coûtera de transformer votre idée en produit. Prenez ce nombre et doublez-le.
• Déterminez combien d’exemplaires seront vendus (ou combien de revenus cela apportera), et divisez ce nombre par deux.

Si même après avoir doublé vos coûts et réduit vos bénéfices par deux l’aventure semble toujours profitable, allez-y. Sinon, laissez tomber.

4 – Puis-je tester l’idée ?

Comme les hypothèses scientifiques, les idées de business peuvent être testées dans des environnements contrôlés. Tester les idées est une procédure standard du marketing direct, ce qui est une des raisons pour lesquelles l’auteur pense que chaque entreprise devrait faire du marketing direct.

Tous les nouveaux produits ne peuvent pas être testées sur des groupes échantillons avec du marketing direct, mais beaucoup le peuvent.

5 – Est-ce que je connais les tâches qui doivent être accomplies ?

Avant de vous retrousser les manches, cela paye de créer une courte liste des principales tâches qui doivent être accomplies. Une telle liste ne devrait pas mettre plus de quelques heures à être réalisée.

6 – Est-ce que j’ai les personnes qui peuvent réaliser les tâches ?

Toutes les grandes idées ont besoin de grandes personnes pour en faire des succès. Avant de continuer plus avant, stoppez et demandez-vous “qui peut m’aider ?”

Commencez par choisir votre champion, une personne dont vous pensez qu’il a la personnalité pour concrétiser l’idée. Un champion doit 1) croire en l’idée, 2) avoir l’autorité pour la mettre en pratique, 3) avoir l’expérience pour prendre des sages décisions tout au long du projet.

En plus de ce champion, une bonne idée peut avoir besoin d’autres personnes talentueuses pour jouer des rôles clés : qui peut produire le produit ? Qui peut le tester sur le marché ? Qui peut être en charge de la complétion des opérations ?

7 – Ai-je un plan B ?

Parfois, tout est là : l’idée est bonne, vous avez un bon feeling à propos d’elle, les tests fonctionnent bien, et des personnes de talent sont derrière elle, et pourtant le produit s’écroule face contre terre alors que vous commencez à le pousser. Plutôt que d’être surpris par un événement aussi peu probable, pourquoi ne pas le planifier en avance ?

En ayant un plan B – un plan “Que faire si cela échoue ?” vous seriez bien plus préparé à agir si ce temps vient.

• Chapitre 14 : Cibler le produit

Prêt, Feu, Visez ne veut pas dire que vous êtes prêt à créer des produits médiocres. C’est au contraire, une des manières les plus efficaces de créer des produits de qualité, car moins d’argent et de temps sont gaspillés dans des fonctions, des mécanismes et des détails dont les clients n’ont que faire. Moins de ressources gaspillées à l’étape Prêt signifie plus de ressources pour l’étape Visez.

L’auteur nous met en garde contre la tentation que peuvent avoir les entreprises de diminuer les coûts en diminuant la qualité des composants du produit de manière imperceptibles : de petites détériorations insensibles du produit peuvent s’accumuler et produire à la fin un résultat largement inférieur au produit original, sans que la dégradation de la qualité soit sensible à chaque étape.

Cela ne veut pas dire qu’il ne faut pas s’attacher à réduire les coûts de fabrication, mais qu’il faut avoir en tête que développer une entreprise à succès requiert de construire des relations à long terme avec ses clients. Au final, ce que vous ferez en ciblant votre produit dépendra de la manière dont vous pensez que le monde des affaires fonctionne.

L’auteur a trouvé que les hommes d’affaire – enfin, tous les êtres humains – sont divisés en deux groupes :

1. Ceux qui ressentent, à un niveau instinctif, que l’univers est limité et déconnecté.
2. Ceux qui ressentent que l’univers est interconnecté et en expansion infinie.

Ceux qui pensent que l’univers est limité et déconnecté pensent que la richesse est quelque chose de limité et donc doit être amassé et gardé. Ceux qui ressentent l’inverse pensent à la richesse comme quelque chose qui peut être étendu indéfiniment et partagé.

Les premiers ont tendance à traiter ceux qui sont proches d’eux mieux que des étrangers. Ils ont donc tendance à rendre leurs produits aussi peu chers à produire que possible : au mieux est leur marge nette, au mieux ils se sentent. Les deuxièmes suivent un principe différent : ils pensent que la bonne manière est de donner autant de valeur que possible – et aussi généreusement à un étranger qu’à leurs proches.

Les amasseurs suivent la Règle de l’Or :

Au moins je donne à mes clients, au plus il en restera pour moi.

Les partageurs suivent la Règle d’Or :

Traitez vos clients comme vous aimeriez être traité en tant que client.

Michael Masterson a rencontré en 30 ans de carrière plus d’amasseurs que de partageurs. Et pire, il  a été un amasseur lui-même. Cela a représenté pour lui une expérience stupide, auto-destructrice et dégradante. Et cela lui a coûté beaucoup d’argent – il le sait à présent.

Car il sait à présent qu’il peut gagner plus d’argent plus facilement en suivant la Règle d’Or – en traitant ses collègues, employés, vendeurs et clients comme il aimerait être traité en tant que collègue, employé, vendeur et client. Il sait que s’il donne plus il va obtenir plus, et que si il partage davantage, davantage sera partagé avec lui.

Si vous voulez développer une entreprise qui continue à croître, ne passez pas votre temps à essayer de réduire vos coûts de production. Passez une bonne partie de votre temps à vous demander “comment je peux rendre cela meilleur ?”.

Parce que vous avez été prêt avant de tirer, vous êtes arrivé sur le marché avec un produit que vous connaissez comme étant déjà bon. Et vos clients semblent heureux avec celui-ci. Mais parce que vous croyez en la Règle d’Or, bon n’est pas assez bon pour vous. Vous voulez que vos clients soient plus qu’heureux avec tous les produits qu’ils vous achètent. S’ils sont heureux avec vos produits, ils vous récompenseront en en achetant davantage. S’ils sont plus qu’heureux, ils vous recommanderont à leurs amis et collègues.

Pour vous assurer de cela, vous devez vous engager dans un processus d’amélioration incrémentielle – en améliorant vos produits légèrement, même s’il n’y a aucune évidence que vos clients ne soient pas heureux. Mais n’oubliez pas que les profits comptent. Faire en sorte que votre entreprise soit rentable est la meilleure manière de vous assurer qu’elle produira des produits de qualité toujours supérieure. Gardez en tête que vous voulez améliorer votre produit pour en faire le meilleur dans un marché étroit. Vous ne voulez pas vendre la meilleure montre du monde pour 39 €, vous voulez vendre la meilleure montre à 39 € du monde.

• Chapitre 15 : Cibler le marketing, partie 1

Pour franchir l’Etape 1, vous avez dû devenir un expert pour vendre votre produit phare à un type de clients. Pour franchir l’Etape 2, vous devez étendre votre ligne de produits – et cela veut dire étendre vos compétences en marketing.

Si vous n’êtes pas un vendeur et un marketeur nés, ne vous en faites pas : Michael Masterson indique qu’il ne pense pas qu’il y avait moins doué que lui quand il a commencé. Et vous connaissez déjà les choses les plus importantes. Il vous suffit de pratiquer les trois étapes que donne l’auteur pour que, un jour, les personnes autour de vous vous qualifient de “génie du marketing”, et que vous penserez que vous ne le méritez pas – alors que vous le mériterez.

Etape 1 : Exorciser les démons

Même si vous avez créé une entreprise qui a atteint ou dépassé un million d’euros de chiffre d’affaires, vous pouvez nourrir des mauvais sentiments à propos du processus de vente. Vous pouvez également avoir peur de vendre. Si c’est le cas, ne vous inquiétez pas : c’est extrêmement courant. Mais pour devenir un génie du marketing, votre entreprise a besoin que vous changiez vos pensées et votre ressenti par rapport à la vente. Pour cela, l’auteur donne trois mythes extrêmement courants et leurs remèdes :

• Mythe 1 : Il est bon de vendre des choses à des personnes qui en ont besoin, comme des céréales ou du lait, mais il est mauvais de vendre des choses à des personnes qui n’en ont pas besoin, comme des télévisions ou des voitures de sport.
  • Réalité : Plus de 90% de ce que les personnes achètent est basé sur des envies, pas des besoins.
• Mythe 2 : Il est bon de vendre des choses, à condition de ne pas demander plus que ce qu’elles valent.
  • Réalité : Qu’est-ce que la valeur signifie réellement ?  Il est souvent dit qu’il y a une différence entre la valeur intrinsèque et la valeur perçue, la valeur intrinsèque étant la valeur comme denrée de base, et la valeur perçue étant ce que le produit vaut d’un point de vue psychologique. Il y a une certaine vérité là dedans, mais gardez à l’esprit que 95% du commerce moderne n’est pas basé sur le fait de vendre des denrées de base, mais des choses qui ont été fabriquées. Et quand quelque chose a été fabriqué, il y a de la place pour des différences qualitatives. Et là où il y a des différences qualitatives, il y a de la place pour de la valeur perçue. Combien cette petite différence en qualité vaut est entièrement subjectif.
• Mythe 3 : Il est bon de rendre les choses meilleures, mais il est mauvais de les vendre.
  • Réalité : Oui, c’est cela, oui. Si vous comprenez que plus de 90% de ce que les personnes achètent est basé sur des envies, pas des besoins, et que 90% de ce que nous payons pour n’importe quel objet est basé sur une valeur perçue, pas intrinsèque, alors vous devez conclure que le monde du business est à plus de 90% à propos de faire vibrer les molécules, pas de satisfaire les besoins humains de base.

Cela nous amène à la Règle d’Or du génie du marketing :

Ne soit pas effrayé de faire à ton voisin ce que tu as secrètement envie que l’on te fasse.

Ce qui est une autre manière de dire “Traitez vos clients comme vous aimeriez être traité”.

Etape 2 : Faire exploser les revenus avec trois approches basiques

Jay Abraham dans Getting Everything You can Out of All You’ve Got explique qu’il n’y a que trois manières de développer une entreprise :

1. Augmenter le nombre de clients.
2. Augmenter le panier d’achat moyen des clients.
3. Augmenter le nombre de fois où les clients reviennent et achètent à nouveau.

Imaginons que vous avez mille clients qui achètent en moyenne pour 100 € à chaque achat, et qu’ils achètent en moyenne deux fois dans l’année.

Cela donne donc :

1000 x 100 x 2 = 200 000 € de chiffre d’affaire

Que se passe t-il si l’on augmente de juste 10% ces trois facteurs ?

1100 x 110 x 2,2 = 266 200 € de chiffre d’affaire

Le chiffre d’affaire augmente de 33,1%. Et une augmentation de 25% de tous ces facteurs double presque le chiffre d’affaire en le faisant atteindre 390 625 €. C’est très simple. Mais les résultats peuvent être incroyables.

Pour savoir comment faire, lisez la chronique ou directement le livre.

Etape 3 : Un cours intensif en vente et en marketing

L’auteur nous donne 20 leçons et nous encourage à prendre une heure pour les étudier, puis de les revisiter une fois par mois pendant un an. En voici les titres, avec un aperçu des questions qu’elles posent :

1. Vos clients ne font pas attention à votre entreprise ou à vous. Ils font attention à eux-même.
   • Est-ce que vos messages marketing prennent en compte ce fait fondamental ?
2. Une petite proportion de vos clients vous donne la part du lion en profits.
   • Avez-vous identifié ces grands acheteurs dans votre base ?
   • Est-ce que vous communiquez avec eux séparément des autres clients ?
   • Les remerciez-vous pour ce qu’ils vous apportent ?
3. Comprenez pourquoi vos clients vous achètent à vous.
   • Jeffrey J. Fox dans son livre How to Become Ceo dit que les clients n’achètent que pour deux raisons : pour se sentir bien (avec eux-même) et pour résoudre un problème.
4. Presque toute transaction de vente débute par un processus de génération de prospects.
   • La génération de prospects peut être accomplie de nombreuses manières, mais la plus efficace est de loin le marketing direct.
   • Si votre entreprise n’utilise pas des techniques de marketing direct pour générer des prospects, vous ratez une grande opportunité.
5. Apprenez le marketing multicanaux.
   • Il n’y a pas de raison pour lesquelles chaque entreprise n’utiliserait pas au moins 3 ou 4 médias de vente et marketing.
6. Suivez la Règle d’Or du génie du marketing : traitez vos clients comme vous aimeriez être traité.
   • Développer l’habitude de penser à, parler à, et traiter vos clients comme vous aimeriez que l’on pense de vous, que l’on vous parle et que l’on vous traite.
7. Comprenez le secret du Tabouret à Quatre Pattes.
   • Chaque campagne marketing à succès a quatre éléments, comme vu dans la première partie de cette chronique : la Grande Idée, le Grand Bénéfice, la Grande Promesse et la Preuve. Si vous vous assurez que votre équipe marketing adresse ces 4 éléments dans chaque publicité ou promotion, vous n’aurez pas à vous inquiéter des échecs.
8. Comprenez que les plaintes et les objections des clients sont la clé pour de meilleures ventes.
   • Les hommes d’affaire inférieurs haïssent les plaintes des clients et leurs objections car ils ont l’impression d’être critiqués.
   • Les hommes d’affaire supérieurs comprennent que les plaintes et les objections sont les blocs de construction pour de meilleurs produits et de meilleurs discours de vente.
9. Maintenez une politique “pas d’impasse” à propos de vos produits.
   • Chaque vente devrait conduire à une autre opportunité pour vous de résoudre le problème d’un client ou de satisfaire à un désir.
10. Tirez parti de l’inertie des clients.
    • Les génies du marketing comprennent que la léthargie et l’apathie sont les principales raisons pour lesquelles les clients arrêtent d’acheter.
    • En rendant les futurs achats automatiques, vous pouvez aisément doubler les revenus de votre entreprise.
11. Comprenez la règle des 20/80.
    • Appliquez la loi de Pareto à votre stratégie marketing. Comme 20% de vos clients vous donneront 80% de vos revenus, traitez-les comme des VIP.
12. Comprenez la Proposition Unique de Vente de chaque produit.
    • Quand vous lancez un produit, demandez-vous : “est-ce que c’est quelque chose dont les personnes ont vraiment besoin aujourd’hui ? Ou c’est quelque chose qui n’est plus valorisé ?”
    • Il n’est pas suffisant d’avoir une PUV. La PUV doit être désirable. Faites-en sorte que chacun de vos produits a une PUV désirable, et promouvez-les comme un fou.
13. Chaque ligne de produit a besoin de sa propre marque.
    • Tout comme chaque produit a besoin de sa propre PUV, chaque ligne de produit a besoin de sa propre identité.
14. Ne laissez jamais s’émousser la lame de votre marketing.
    • Alors que votre entreprise croît de plus en plus, vous remarquerez que beaucoup d’efforts de vente et de marketing continuent simplement parce qu’ils sont en place depuis des années. Est-ce qu’ils sont encore rentables est une question que personne ne se pose.
15. Comprenez les secrets de la complexité du coeur.
    • Pour créer des campagnes marketing qui percent, vous devez toucher les véritables désirs et problèmes de vos clients.
    • Ce qui à l’extérieur peut ressembler à un désir de luxe peut être une peur de l’embarrassement à  l’intérieur.
16. Pratiquez la réciprocité avec vos clients.
    • Donner à vos clients quelque chose de gratuit sur le long terme est la meilleure manière d’établir une relation à long terme et profitable.
    • En leur donnant avec de leur prendre, vous apprenez à vos clients qu’ils sont en sécurité en faisant des affaires avec vous.
17. Comprenez que l’intimité est la clé de la valeur à vie d’un client pour votre entreprise.
    • La familiarité est le terreau dans lequel les ventes poussent. L’intimité rend les ventes encore plus faciles.
    • Soyez toujours honnête avec vos clients dans vos communications. Ils apprécieront si vous l’êtes, et le sauront si vous ne l’êtes pas.
18. Soyez confiant et enthousiaste quand vous vendez.
    • N’ayez jamais peur quand vous faites un discours de vente.
19. Ne poussez pas ou ne soudoyez pas vos clients.
    • Les appels à froid et d’autre formes “hardcore” de vente sont fondamentalement faibles car elles se basent sur l’intimidation et donc créaient des relations déséquilibrées.
    • Si votre entreprise se repose sur ces formes de vente, vous serez maudit par tous les problèmes qui accompagnent ces tactiques aussi longtemps que vous êtes dans le business.
20. Développez et nourrissez une culture marketing qui met l’emphase sur trois sentiments.
    • Tout d’abord, faites en sorte que les bénéfices pour vos clients soient au coeur du développement des produits.
    • Ensuite, apprenez à vos employés que donner de la valeur devrait être au coeur de toutes les transactions de vente.
    • Enfin, mettez la sincérité au coeur de toutes vos communications avec vos clients.

• Chapitre 16 : Cibler le marketing, partie 2 – Comprenez la frénésie de l’achat

Un des clients de Michael Masterson possède une entreprise internationale de publication générant plus de 270 millions de dollars de chiffre d’affaire annuel. Ses responsabilités lui demandent de voyager partout dans le monde. Durant les 15 dernières années, l’auteur a fait une cinquantaine de voyages avec lui. Durant ces 15 années, il ne l’a vu utiliser qu’un seul sac de voyage, un sac en nylon miteux, informe et usé sur les bords, sa fermeture fonctionnant à peine. Il le trimballe dans ses voyages en première classe, et dans ses suites dans des hôtels 5 étoiles à Paris ou Madrid.

Du point de vue de l’auteur, son client a désespérément besoin d’un nouveau sac. Mais lui ne le voit pas de cette façon. Tant que son petit sac pathétique peut transporter ses effets, il n’en achètera pas un nouveau parce qu’il ne sens pas qu’il en a besoin d’un nouveau. Et s’il n’en a pas besoin d’un, il n’en veut pas un.

Michael Masterson, d’un autre coté, veut un nouveau sac presque à chaque fois qu’il rentre dans un magasin qui en vend. Il en veut un en cuir noir, un autre en daim marron, un avec beaucoup de compartiments, un autre d’un seul tenant. A coté de la pièce où il écrit ceci, il y  a un mur contre lequel sont rangés 14 sacs, de toutes les tailles et de toutes les formes. Clairement, il n’a pas besoin d’un sac de plus. Pourtant, il est sûr que la prochaine fois qu’il ira dans un magasin, il en voudra un autre.

Souvent, quand son client et lui voyagent ensemble, ils passent devant un magasin de bagages ou un magasin d’accessoires qui a  des sacs en vitrine. Michael Masterson s’arrête presque toujours pour regarder… et ensuite suggère qu’ils entrent ensemble “juste pour jeter un oeil”. Son client lui rend généralement ce service, mais sans enthousiasme. Pour lui, une boutique qui vend ces choses est aussi intéressante qu’un magasin de robes pour l’auteur. Entouré par des douzaines de nouveaux sacs de voyage, l’auteur se sent rempli d’énergie. Mais tout ce qui l’excite à propos de sacs ennuie son client. Avant que 10 minutes ne se soient écoulées, il a quitté le magasin, son vieux sac à la main, et l’auteur s’est frayé un chemin jusqu’à la caisse avec un quelconque nouveau sac à ajouter à sa collection.

Question : si vous étiez dans le business des sacs de voyage, quel client voudriez-vous ? Le gars qui a un sac et a vraiment besoin d’un nouveau ? Ou le gars qui a plein de sacs vides et qui n’a véritablement pas besoin d’un nouveau ?

Quand l’auteur pose cette question à un séminaire avant de raconter cette histoire, la plupart des personnes répondent qu’ils voudraient plutôt le premier client car il a besoin d’un sac. Quand il pose cette question après avoir raconté cette histoire, la plupart disent qu’ils voudraient le client qui n’a pas besoin de sac. Ils comprennent.

Ils comprennent que ce n’est pas à propos de ce que le client a besoin. C’est à propos de ce que le client désire.

Examinons les implications psychologiques du penchant de l’auteur pour posséder autant de sacs de voyage. Est-il fou ? Peut-être. Mais il se sent pas fou. Il se sent bien à propos de ses sacs, comme certaines femmes à propos de leurs chaussures, ou des hommes à propos de leurs voitures, ou de leurs livres.

Quand l’auteur entre dans un magasin de bagages, il n’agit pas rationnellement – mais pas irrationnellement non plus. Quelque part dans son esprit, il a pleinement conscience qu’il n’a pas besoin d’un nouveau sac. Mais il est aussi conscient qu’il ressent beaucoup de plaisirs à posséder ces produits, et il sait que parfois – si le magasin a les bons produits et les bons vendeurs – il ressent beaucoup de plaisir dans l’expérience d’achat elle-même. Il reconnaît rationnellement que s’il entre dans un tel magasin il a de bonnes chances d’apprécier le moment, et de sortir de la boutique avec quelque chose qu’il pourra apprécier dans le futur. C’est plutôt rationnel, non ?

Ainsi, reprenant en partie l’analyse de Maslow dans sa fameuse pyramide, Michael Masterson nous indique qu’à partir du moment où nous avons couvert nos besoins de base – la nourriture et l’abri – l’objectif suivant, si nous sommes intelligent, est d’économiser ou d’acheter des choses qui pourront nous être utiles dans le futur, et qu’ensuite, tout ce que nous dépensons a pour objectif de nous donner une meilleure vie, c’est à dire, acheter des choses dont nous n’avons pas besoin.

Ainsi comme il le disait dans le chapitre précédent, vous ne devriez jamais vous sentir mal en vendant des produits à des personnes qui n’en ont pas réellement besoin, parce que 1) il y a très peu de ventes qui ne tombent pas dans cette catégorie, et 2) comme acheter des choses dont vous n’avez pas besoin est quelque chose que vous faites tout le temps, alors vendre ce que les autres veulent et désirent est une manière très efficace de suivre la Règle d’Or du génie du marketing : traitez vos clients de la manière dont vous voudriez être traité.

Qu’est-ce qui déclenche cette frénésie d’achats dont l’auteur nous fait part avec son goût immodéré des sacs de voyage ? Après y avoir réfléchi pendant des années, il est parvenu à la conclusion qu’il y a trois facteurs qui la stimule :

1. Avoir le sentiment que j’ai plus d’argent que je n’en ai besoin.
2. Etre exposé à des signaux de vente psychologiquement efficaces.
3. Ressentir du plaisir en achetant.

Vous ne pouvez guère influencer le premier paramètre, mais les deux derniers paramètres sont largement déterminés par la manière dont votre entreprise communique autour de ses produits et les vend à ses clients.

Critique du livre :

Une fois n’est pas coutume, il y a un pan entier du livre que je n’ai pas chroniqué : l’Etape 3, l’adolescence et l’Etape 4, la maturité (7 chapitres en tout), tout simplement parce que j’estime que si vous arrivez à amener votre entreprise à la lisière de la troisième Etape, vous aurez largement eu le temps d’acheter et de lire ce livre . L’auteur y met l’accent sur la nécessité d’amener des compétences corporate dans votre entreprise pour franchir l’étape 3, en identifiant et éliminant les goulets d’étranglement (de manière similaire à ce qui est décrit dans le livre Le But), puis indique que l’Etape 4 est de vous retirer du travail actif dans votre entreprise et de devenir son principal investisseur et conseiller.

Lire ce livre est assez frustrant pour l’entrepreneur que je suis : d’après Michael Masterson, je n’ai jamais dépassé la première étape du développement d’une entreprise. Il n’y a que donc sur cette première étape que je peux parler d’expérience, et je n’ai qu’une chose à dire : la focalisation de l’auteur sur la vente, la vente, et encore la vente est on ne peut plus vraie et réaliste. En cela, la lecture de Ready, Fire, Aim a également été éclairante pour moi : pour toute entreprise qui se créée, trouver ses premiers clients et faire ses premières ventes devrait être la toute première priorité, et après ces premières ventes je suis entièrement d’accord avec l’auteur sur le fait que l’entreprise devrait consacrer 80% de ses ressources et de son temps à vendre. Et que la majorité des entrepreneurs font l’erreur de ne pas accorder aux ventes la priorité qu’elles méritent et se focalisent sur d’autres tâches – aménager les bureaux, créer et imprimer des plaquettes et des cartes de visites, créer leur site web – par ignorance et par peur de se lancer dans la vente.

J’ai fait cette erreur là lorsque j’ai créé mon entreprise, et j’aurai vraiment aimé avoir lu l’Etape 1 de ce livre, tant elle m’aurait fourni un guide à appliquer dans mon entreprise, à la fois pour me fixer des objectifs, et dans mes actions de tous les jours. Il m’aurait peut-être permis, des années avant que je ne découvre The Emyth Revisited, de comprendre que comme le dit l’auteur “la liberté que l’entreprenariat vous donne est en général la liberté de travailler deux fois plus longtemps et deux fois plus dur que ce que vous faisiez auparavant”, à moins que l’on ne créé un business plutôt qu’un job. De plus, l’accent mis sur la question fondamentale “Comment vais-je trouver mes clients ?” et les pistes et méthodes que donne l’auteur me paraissent absolument brillantes.

La première partie me semble donc excellente, tout comme la deuxième : le fait que pour développer une entreprise il faille d’abord vendre très bien un produit phare, puis lancer de nombreux produits, soit à destination de prospects sur notre marché existant ou sur d’autres marchés, soit à destination des clients actuels me semble tout à fait judicieux. L’auteur insiste sur l’importance de la différence entre le marketing de front-end (à destination des prospects) et de back-end (à destination des clients) et cela me paraît un point extrêmement important que l’on peut mettre des années à réaliser si l’on n’a pas reçu la bonne formation en commerce et marketing – ou lu les bons livres .

De plus, la méthode Prêt, Feu, Visez qui est à la base du livre est pertinente et pratico-pratique : elle permet d’éviter la procrastination et le perfectionnisme tout en permettant de tester plus rapidement des produits en les confrontant à la réalité du marché. En lançant plusieurs produits, cela permettra de déterminer efficacement ceux qui fonctionnent le mieux, puis de se concentrer sur ceux-ci pour les améliorer et mieux les marketer en s’aidant des ressources financières qu’ils ont dégagés. C’est brillant, clair et simple à comprendre (mais sans doute moins à appliquer).

Enfin, le fait que l’auteur décompose la croissance d’une entreprise en 4 étapes ayant chacune leurs propres challenges est génial, car cela fournit une carte, un guide pour tous les entrepreneurs en herbe qui n’auraient par eux-même que peu d’idées sur la grande image à adopter pour parvenir à amener leur entreprise au delà de 100 millions d’euros de CA.

Le livre n’est toutefois pas sans défaut. Le premier est que l’objectif affiché de l’auteur en créant autant d’entreprises et passant par ces 4 étapes est d’avoir une vie à La Semaine de 4 heures où comme il le dit, il travaille quand il veut, où il veut, et avec qui il veut, en faisant uniquement ce qu’il veut faire. Même si l’auteur y est arrivé, la très faible proportion d’entreprises qui dépassent 100 millions de CA (ou même 10 millions) par rapport à toutes celles qui se créent, et les délais qu’il donne pour passer de l’étape 1 à l’étape 4 (une dizaine d’années) font que cela me semble beaucoup plus difficile et beaucoup moins réaliste que les muses automatisées préconisées par Tim Ferris. Mais sa méthode reste excellente pour ce qui concerne les entreprises classiques.

Le second est que, si les deux premières étapes sont bien détaillées, les deux dernières sont très simplifiées et que le contenu du livre ne reflète sans doute pas la complexité réelle de ces étapes. Mais si vous y arrivez, je pense que non seulement vous aurez lu le livre, mais en aurez lu bien d’autres d’ici là, et que vous serez entouré de personnes compétentes désireuses de vous aider .

Enfin, tout comme pour La Semaine de 4 heures, l’ego de l’auteur apparaît visiblement dans tous les chapitres, car comme Tim Ferris il ne cesse de se montrer en exemple et de présenter sa vie comme un idéal.

Comme pour Tim Ferris, il serait toutefois dommage de s’arrêter là, car la méthode Prêt, Feu, Visez, la focalisation sur la vente et la décomposition de la croissance d’une entreprise en 4 étapes font de ce livre une référence pour tout entrepreneur. Un must-read.

Points forts :

• Focalisation sur la vente intelligente et assortie de nombreuses méthodes et pistes pour la mettre en oeuvre
• Méthode Prêt, Feu, Visez pratico-pratique permettant d’éviter la procrastination et le perfectionnisme outrancier
• Ecrit simplement, avec de nombreux exemples
• Décomposition pertinente de la croissance d’une entreprise en 4 étapes
• Globalement, excellent guide pour tout entrepreneur avisé

Points faibles :

• L’objectif d’une vie libre débarrassée de la contrainte du travail est beaucoup plus réaliste et atteignable via la méthode de La Semaine de 4 heures que de Ready, Fire, Aim
• Deux dernières étapes un peu trop simplifiées
• Ego un peu surdimensionné de l’auteur qui pourra rebuter des lecteurs
• Pas traduit en Français

Avez-vous lu le livre ? Combien le notez-vous ?

Note: There is a rating embedded within this post, please visit this post to rate it.

Ma note :

Lire plus de commentaires sur Ready, Fire, Aim sur Amazon.

Défi PMBA :

Acheter le livre sur Amazon :

Pour recevoir gratuitement un podcast "7 étapes pour vaincre la Procrastination et rester motivé pour créer ou diriger une entreprise" et une vidéo "7 livres indispensables pour Créer son Entreprise", cliquez ici et laissez-moi votre adresse email pour que je vous les envoie gratuitement ! ;)

Recherches utilisées pour trouver cet article :

Related posts:

1. Ready, Fire, Aim

Phrase-résumée du livre : Il y a quatre étapes dans le développement d’une entreprise, chacune ayant ses propres défis et challenges ; Michael Masterson nous brosse un panorama complet de ceux-ci en nous donnant pour chaque étape ses méthodes, trucs et astuces pour les dépasser et faire atteindre à notre entreprise 100 millions d’euros de chiffre d’affaires, ou plus.

De Michael Masterson, 2007, 375 pages

Chronique et résumé du livre :

Dans une introduction ressemblant beaucoup à celle de La semaine de 4 heures, Michael Masterson commence en nous expliquant qu’il possède des dizaines d’entreprises, aux Etats-Unis, au Royaume-Uni, en France, Australie, Allemagne, Espagne, Afrique du Sud, et en Inde, dans des domaines très variés allant de la vente de vitamines jusqu’a une newsletter sur le business lue par des centaines de milliers de personnes, en passant par des entreprises de gestion immobilière, de relations publiques, ou de santé…

Ce n’est pas en cela que l’introduction est semblable à La semaine de 4 heures. Non : Michael Masterson nous explique que malgré ses nombreuses entreprises, il passe l’essentiel de son temps à voyager et à écrire. Et que selon lui les trois choses les plus importantes dans la vie sont :

• Ce que vous faites.
• Quand vous le faites.
• Avec qui vous le faites.

Et qu’il a une liberté absolument totale sur ces trois points : il travaille quand il veut, où il veut, et avec qui il veut, en faisant uniquement ce qu’il veut faire. C’est ce qu’il appelle, le meilleur job du monde.

Cela n’a pas toujours été le cas : il fut employé plusieurs fois au début de sa vie, et d’autres que lui décidaient de son temps et de ce qu’il devait faire. Quand il s’est lancé dans l’entreprenariat, il commença avec l’heureuse illusion qu’il pourrait travailler les heures qu’il voulait. Mais il découvrit rapidement la vérité à propos de l’entreprenariat : que la liberté qu’elle vous donne est en général la liberté de travailler deux fois plus longtemps et deux fois plus dur que ce que vous faisiez auparavant – même si vous pensiez que vous travailliez trop pour quelqu’un d’autre.

Note : Comme le dit Michael Gerber dans The Emyth Revisited, c’est le biais dans lequel s’enferme la grande majorité des entrepreneurs, qui se créent un job plutôt qu’un business – ils sont les hommes-orchestre plutôt que les chefs d’orchestre.

Aujourd’hui, c’est donc différent : la plupart du temps, il ne fait pas de “travail travail” avant 16 heures, puis il arrête à 17H.

Le “travail travail” est tout travail que vous ne feriez pas à moins d’être payé pour le faire. Pour l’auteur, son “travail travail” est de répondre à ses emails.

L’objet de ce livre est de nous enseigner les choses les plus importantes que Michael Masterson a appris pour créer et développer autant d’entreprises tout en développant un style de vie aussi libre et libéré du travail :

- Démarrer une entreprise de zéro et la rendre rentable rapidement – souvent en moins de deux ans

- Prendre un business qui stagne et le faire bouger à nouveau

- Garder une entreprise en croissance alors que les revenus annuels montent de un million de dollars jusqu’à dix millions puis cent millions

- Faire en sorte que d’autres personnes font le travail difficile afin que vous soyez libre de ne faire que les choses amusantes

- Vous positionner comme un constructeur d’entreprise indispensable afin que vous puissiez profitez d’une bonne part des profits même si vous ne travaillez qu’à temps partiel

- Dupliquer votre stratégie gagnante dans de nombreuses entreprises afin que nous n’ayez jamais besoin de vous inquiéter à propos de l’un d’eux

- Apprécier le meilleur job du monde

Cela vous tente ? Suivez le guide.

Partie 1 – Etre tout ce que vous voulez

• Chapitre 1 : Atteindre le prochain niveau

Selon Michael Masterson il y a 4 niveau généraux de développement pour une entreprise, qui ont chacun leurs propres problèmes challenge et opportunités.

- Le premier niveau est le démarrage. Passer de l’idée à une entreprise qui tourne et est rentable. De zéro à 1 million d’euros.

• Principal problème : Vous ne savez pas vraiment ce que vous faites.
• Principal challenge : Faire la première vente rentable.
• Principale opportunité : Atteindre la masse critique minimale de clients.

- Le deuxième niveau est l’étape de développement rapide. Faire passer votre entreprise de 1 million de CA (où il n’y a souvent que peu ou pas de profit) à un ou deux millions de profits annuel. En chiffre d’affaires, c’est l’étape de 1 à 10 millions.

• Principal problème : Vous faites juste un peu de profits ou vous pouvez même perdre de l’argent.
• Principal challenge : Créer de nombreux produits profitables supplémentaires rapidement.
• Principale opportunité : Augmenter la trésorerie et devenir rentable.

- Le troisième niveau est l’étape de l’adolescence. Faire passer votre entreprise au delà du CA de 10 millions d’euros (ce qui est difficile pour beaucoup d’entrepreneur) tout en ayant des profits substantiels allant de 2 à 5 millions. CA de 10 à 50 millions.

• Principal problème : Vos systèmes sont tendus et les clients le remarque.
• Principal challenge : transformer le chaos en ordre.
• Principale opportunité : apprendre comment établir des protocoles utiles et gérer les process et les procédures.

- Le quatrième niveau est l’étape de maturation. Faire passer le CA de votre entreprise de 50 à 100 millions ou même 200 millions et plus.

• Principal problème : Les ventes ralentissent et peuvent même stagner.
• Principal challenge : Devenir un entrepreneur à nouveau.
• Principale opportunité : Faire en sorte que l’entreprise tourne par elle-même.

L’auteur a défini ces 4 étapes et le contenu de ce livre pour une retraite qu’il a organisé pour 30 entrepreneurs qui ont payés 10 000 $ chacun pour participer. Il indique que pour que le contenu de ce livre fonctionne pour vous, vous devez juste lui accorder votre foi et du temps.

• Chapitre 2 : Pourquoi le nombre d’employés compte : Différentes manières de mesurer les 4 étapes

Michael Masterson a défini les 4 niveaux de croissance d’une entreprise en fonction du chiffre d’affaire car la plupart des entrepreneurs raisonnent par cela quand ils pensent à la croissance de leurs entreprises.

Sa théorie principale est que chaque étape a ses propres problèmes, challenges et opportunités. Cependant il est possible que le problème majeur sur lequel vous butez actuellement ne corresponde pas à l’étape où vous êtes censé être. La cause peut être que parfois, le chiffre d’affaires n’est pas le facteur le plus important pour les changements d’échelle. Le nombre d’employés est un autre facteur important – des études scientifiques montrent que l’efficacité d’une communication est inversement proportionnelle au nombre de personnes qu’elle doit toucher. L’auteur a donc conçu ses 4 étapes en fonction du nombre d’employés (le nombre d’employés est indiqué à titre indicatif, l’important est plutôt de considérer le nombre de degrés hiérarchiques qui existent entre vous et les employés tout en bas de l’organigramme) :

- Première étape : Vous plus les 7 premiers employés

Dans cette étape, vos employés comprennent exactement ce que vous voulez car ils sont en relation directe avec vous. Le principal problème auquel vous faites face est donc de réussir à faire vendre votre produit ou service phare.

En général, chacun des 7 employés a des fonctions bien spécifiques, puis au moment où l’entreprise passe à la deuxième étape, chacun d’eux devient le manager de son service, embauchant une équipe de personnes pour remplir ses obligations. Ainsi ce premier tiers d’employés devient manager, et à chaque fois qu’un salarié du deuxième tiers est embauché, les capacités de l’entreprise à produire et vendre des produits augmente aussi.

- Deuxième étape : Des 7 employés du premier tiers aux 49 employés du second tiers

Quand vous atteignez 49 personnes, tous vos employés du premier tiers et du second tiers sont pleinement occupés, et pourtant il y a plus de travail encore à faire. En général, cette étape est celle de la croissance la plus rapide de l’entreprise, ce qui signifie que vous faites face à des problèmes que vous n’aviez pas rencontré auparavant, notamment parce que les systèmes que vous aviez mis en place auparavant ne tourne plus aussi efficacement, car vous embauchez tellement vite de nouveaux employés que ces systèmes ne peuvent pas être enseignés ou surveillés suffisamment bien.

Ces nombreux problèmes sont caractéristiques des entreprises qui sont sur le point d’embaucher des employés du troisième tiers et qui hésitent à franchir le pas. La raison de cette hésitation est simple : le premier tiers de vos employés savent tout ce que vous savez, parce qu’ils étaient à coté de vous depuis le tout début. Ils savent non seulement très bien leur métier (sinon vous ne les auriez pas gardé) et ils connaissent en plus par coeur vos idées sur comment développer l’entreprise.

Votre second tiers d’employés n’est pas en relation directe avec vous, mais ils entendent parler de vous via vos employés du premier tiers. Ceux-ci ne sont pas toujours d’accord avec vos décisions, mais ils relaient presque toujours vos souhaits aux employés du second tiers. Ceux-ci, même si leur supérieur direct est parfois en désaccord ici et là avec vous, reconnaissent que leur objectif principal est, directement ou indirectement, de vous satisfaire.

- La troisième étape : Des 49 employés du second tiers aux 343 employés du second tiers

Quand vos 49 premiers employés sont complètement débordés, vous faites ce que vous avez fait la dernière fois : vous permettez à votre entreprise de croître à nouveau, en reconnaissant le problème et en créant une nouvelle structure d’organisation, ou en autorisant vos managers à résoudre les problèmes comme ils le font d’habitude : en embauchant des personnes.

Mais il y a évidemment une énorme différence entre le troisième tiers et le second tiers, et c’est que les employés du troisième tiers reportent directement aux employés du second tiers, ce qui ajoute un niveau supplémentaire entre vous et eux. Quand ils regardent au dessus de leur supérieur hiérarchique direct, ils voient les employés du premier tiers, et non pas vous.

Cette déconnection est parfois bonne, parfois mauvaise pour la croissance de l’entreprise, mais elle est toujours mauvaise pour la communication. Ce qui est perdu dans le rapport signal/bruit est la focalisation sur le client. Les ventes continuent toujours à croitre, mais tout le reste s’effondre de tous les cotés.

Ce que vous voulez faire à ce moment est augmenter l’importance du service client et de la qualité produit pour les rendre aussi importantes que les ventes.

Il y a de fortes chances que pendant ce processus la plupart de vos employés du premiers tiers n’accueilleront pas à bras ouverts les changements nécessaires, notamment parce qu’ils vont devoir se concentrer sur autre chose que ce qu’ils ont fait depuis le début : la croissance.

En définissant un plan équilibrant la croissance et la qualité vous pourrez, si vous êtes intelligent et travailleur, réaliser les deux. Et si c’est le cas, votre entreprise se débarrassera de tous ces problèmes de management et pourra atteindre un nouveau stade de développement – plus lent que les précédents, mais en croissance tout de même.

- La quatrième étape : Des 343 employés du troisième tiers jusqu’à une croissance illimitée

A un moment, la croissance durant votre troisième étape sera interrompue, et pourra même se transformer en récession. Quand cela arrivera, vous essaierez de pousser votre premier tiers d’employés, mais vous vous rendrez compte qu’ils ont déjà fait tout ce que vous voudriez qu’ils fassent. Vous vous sentirez frustré.

Vous penserez sans doute à embaucher un consultant, car vous ne saurez vraiment pas quoi faire. Mais il y a une bonne raison pour laquelle votre entreprise décroche : la façon dont elle est structurée – cette façon exacte qui l’a amené où vous en êtes actuellement – l’empêche d’aller plus loin.

Beaucoup d’entrepreneurs restent bloqués à ce stade. Mais si vous le dépassez, alors vous pourrez voir votre entreprise croître et gagner en maturité, avec une croissance exponentielle.

• Chapitre 3 : Devenir un génie 5 étoiles du business 

Ce livre est à propos de la création et du développement d’entreprises multimillionnaires, mais il est aussi à propos de devenir un génie du business. Car les entreprises ne se développent pas et ne deviennent pas rentables par accident. Selon l’auteur, pour qu’une entreprise atteigne 100 millions ou même 300 millions de chiffre d’affaires, il faut qu’elle soit très bonne – voire extraordinaire – dans cinq domaines, qui seront autant de baguettes magiques pour devenir un génie du business :

1. Avoir des idées nouvelles et utiles de nouveaux produits.
2. Vendre ses produits en étant rentable.
3. Gérer les processus et les procédures efficacement.
4. Trouver de très bons employés pour faire le travail.
5. Faire en sorte que les personnes, les procédures, les produits et les promotions tournent avec fluidité.

Pour commencer un business, vous n’avez pas besoin de savoir comment créer un produit ou comment motiver les personnes. Vous devez juste posséder deux compétences fondamentales : 1) vous devez savoir comment faire une vente, et 2) vous devez être capable de mettre en route le processus de vente.

Note : je suis d’accord avec l’auteur sur l’importance de ces compétences, mais il me semble tout à fait possible de les acquérir à la fois pendant le processus de création, puis une fois l’entreprise créée. Il est dans ce cas très important, bien sûr, de les acquérir très vite, et notamment la numéro 1.

Ensuite il vous faudra développer 5 compétences, qui sont en relation avec les 5 domaines dans lesquels votre entreprise devra exceller :

1. La capacité d’avoir des idées.
2. Vendre des produits.
3. Gérer des systèmes.
4. Recruter et manager des superstars (dans le sens que lui donne Chet Holmes dans The Ultimate Sales Machine)
5. Agir

L’auteur indique qu’il pourrait donner un test permettant de connaître ses forces et ses faiblesses, mais il pense que cela ferait plus de mal que de bien, car il a passé il y a quelques années un test donné par Seth Godin dans son livre If You’re Clueless About Starting Your Own Business and Want to Know More (Si vous n’avez aucune de comment démarrer votre entreprise et voulez en savoir plus) pour savoir “s’il était entrepreneur” et le résultat fut :

C’est risqué. Vous possédez quelques traits communs aux entrepreneurs, mais probablement pas à un degré nécessaire pour remporter la mise. Si votre score pour les 5 dernières questions était de 15 ou en dessous le risque est encore plus grand. Continuez à travailler pour quelqu’un d’autre.

Son score pour les 5 dernières questions était précisément de 15. L’auteur conclue donc en nous disant de se méfier de ce genre de tests, et que tout ce que vous ne savez pas faire, vous pouvez apprendre à le faire.

Etape 1 : La petite enfance

• Chapitre 4 : La suprématie de la vente

De toutes les fonctions d’une entreprise, celle à qui vous devriez toujours donner la priorité la plus haute est le marketing. Les autres fonctions sont importantes, mais sans marketing vous n’aurez pas de ventes, et sans ventes vous n’aurez pas la trésorerie nécessaire pour payer les autres fonctions.

La Règle Numéro Un de l’entreprenariat est donc :

Sans ventes, il est très difficile de maintenir une entreprise active

Avant que votre entreprise ait fait une vente, elle n’est rien d’autre qu’un ensemble d’idées non prouvées dans lesquelles vous avez dépensé de l’argent. Certains de ces idées peuvent être bonnes et faisables, et d’autres non : vous ne pouvez pas le savoir tant que vous les avez pas testé en vendant vos produits.

Ainsi, les entrepreneurs qui viennent de créer leur entreprise devraient passer 80% de leur temps à vendre, en commençant immédiatement. Or selon Michael Masterson, la plupart font exactement l’inverse : ils dépensent l’essentiel de leur attention, énergie, temps et argent dans des choses comme mettre en place leur bureau, faire le design du logo, imprimer des cartes de visite, remplir des formulaires, écrire des contrats, ou améliorer le produit. Ils pensent qu’ils font tout dans l’ordre – alors qu’ils gaspillent juste leurs précieuses ressources dans des activités secondaires.

Toutes les activités qui sont en relation avec le fait de faire ressembler l’entreprise à une véritable entreprise (les activités opérationnelles, de construction d’image, de comptabilité, légales, etc) sont des activités de troisième ordre pendant l’Etape 1 et devraient donc être négligées. Améliorer le produit et établir des standards pour le service client sont des tâches importantes, mais ce seront des activités secondaires tant qu’une vente n’aura pas été faite.

Il y a des exceptions : si vous ouvrez un restaurant, vous devez avoir un produit “parfait” dès le début. Pareil si vous assemblez des voitures. Mais pour la plupart des entrepreneurs, il suffit d’avoir un produit et un service client OK.

Vendre, vendre et encore vendre est donc la priorité numéro 1. C’est pourtant l’une des choses les plus souvent minimisée ou ignorée dans les écoles de commerce ou les livres de business. Et beaucoup de personnes ont un à priori négatif sur la vente et les vendeurs – si dans un cocktail vous dites que vous êtes vendeur, des personnes vous regarderont comme si vous aviez des crottes de pigeon sur vos vêtements.

Or quand vous démarrez une nouvelle entreprise, au plus vite vous faites la première vente, meilleures sont vos chances de succès. Donc, plutôt que de créer un superbe site très cher qui vous coûte des milliers d’euros, plutôt que de passer du temps à acheter vos fournitures de bureau et à designer vos cartes de visite, plutôt que de vous demander si vous devez acheter une nouvelle voiture car vous avez peur que l’ancienne tombe en panne quand vous allez chez un client, VENDEZ. Et ne tombez pas dans ce piège dans lequel tombe des milliers d’entrepreneurs : croire que leur produit est tellement bon que tout le monde se battra pour l’acheter quand il sortira. C’est arrogant, et c’est stupide. Vous ne saurez pas si un produit va se vendre tant qu’il ne sera pas vendu.

Voici donc les priorités pour l’entreprise pendant l’Etape 1 :

1. Faire en sorte que le produit soit assez prêt pour être vendu, mais sans le perfectionner
2. Le vendre.
3. Ensuite, s’il se vend, l’améliorer.

• Chapitre 5 : Votre stratégie de vente optimale et les quatre secrets fondamentaux pour vendre votre premier produit

En tant qu’entrepreneur, vous devez devenir le vendeur numéro 1 de l’entreprise, même si vous craignez ou haïssez l’idée de vendre. La vente à l’Etape 1 n’est pas optionnelle, elle est essentielle.

Ainsi apprendre à vendre est une obligation, pas un choix. Mais votre objectif en la matière est très ciblé : tout ce que vous voulez réellement apprendre est de vendre un produit particulier – le produit d’appel de votre entreprise, qui vous permettra d’acquérir de nouveaux clients – à un marché. Vous devez donc devenir ultra spécialisé dans une chose : vendre votre produit, et le vendre très bien.

A partir de ce concept simple, mais crucial, vous devez déterminer votre stratégie de vente optimale pour votre entreprise. Cela se fait en répondant à ces quatre questions :

1. Où est-ce que je vais trouver mes clients ?
2. Quel produit vais-je leur vendre en premier ?
3. Combien vais-je demander pour ce produit ?
4. Comment vais-je les convaincre d’acheter ?

Pour déterminer votre stratégie de vente optimale vous devez répondre à ces quatre questions, pas juste une partie d’entre elles. Examinons-les en détails

Où est-ce que je vais trouver mes clients ?

Il sera peut-être plus difficile de répondre à cette question que ce que vous aviez pensé. Imaginons que vous vouliez créer une entreprise vendant un nouveau type de balle de golf. De très nombreuses possibilités s’offrent à vous pour trouver vos premiers clients, par exemple :

• Près des caisses enregistreuses des magasins spécialisés, quand ils font la queue en pensant à leur prochain swing. Louer cet emplacement vous permettrait de faire de nombreuses ventes.
• Sur la dernière page de couverture d’un magazine de golf. Ou dans les pages d’un magazine. Il y a des douzaines de magazines de golf, chacun avec différents tirages et abonnés.
• A la télévision, en diffusant une publicité pendant un tournoi de golf.
• En louant des listes d’adresses, pour faire un mailing ou un emailing.

Par quoi commencer ? Quand vous démarrez une entreprise vous avez souvent un budget limité et vous devez choisir l’angle d’attaque principal par lequel vous allez trouver vos premiers clients. Et si vous allez voir des spécialistes des 4 médias indiqués, chacun prêchera pour sa paroisse en vous disant que son média est le plus rentable et le plus efficace.

Le conseil de l’auteur pour s’y retrouver dans ce méandre de possibilités est simple : faites ce que tout le monde fait. Michael Masterson aime beaucoup l’originalité, mais quand il s’agit de répondre à ces quatre questions pendant la première Etape, la norme du marché est selon lui presque toujours la meilleure. Quand vous aurez acquis de l’expérience, vous pourrez trouver des solutions plus innovantes.

Pour découvrir ce que tout le monde fait, commencez par regarder dans tous les endroits évidents où se trouvent vos futurs clients. Pour les balles de golf, vous pourriez aller dans un kiosque à journaux et examiner les publicités dans les magazines de golf, regarder dans les journaux plus généralistes pour voir s’il y a des publicités pour le golf, regarder les tournois de golf à la télé et les sites web sur le golf et recenser les annonceurs et les produits qu’ils promeuvent.

Ensuite, appelez les responsables marketing de tous les annonceurs que vous avez recensés (vos futurs concurrents). Dites que vous êtes un étudiant en marketing désireux d’apprendre ce qu’ils font (et bien sûr, vous l’êtes !) et demandez s’ils consentent à “une interview d’information de 15 minutes”. Vous serez surpris de tout ce qu’ils vous diront, de combien de temps ils restent avec vous, et de toutes les choses merveilleuses et intéressantes que vous apprendrez.

Ce que vous allez réaliser au fur et à mesure de votre enquête est une carte des emplacements médias où toute l’activité marketing de votre marché a une place. Vous voulez savoir non seulement quels sont vos compétiteurs qui font de la publicité, mais aussi pour quels produits ils le font, à quelle fréquence, et si possible combien ils dépensent pour cela. Et bien sûr, vous voulez savoir où ils font de la publicité régulièrement, parce que leurs meilleurs emplacements seront aussi vos meilleurs emplacements. Et le plus beau dans tout cela ? Toutes ces informations peuvent être obtenues gratuitement.

Il n’y a rien de plus important dans le marketing que l’emplacement choisi pour votre communication. Une excellente publicité placée au mauvais endroit ne vous apportera aucune vente. A l’inverse, une publicité médiocre placée au meilleur endroit vous apportera des ventes.

Quel produit vais-je leur vendre en premier ?

Démarrer une entreprise avec un seul produit est risqué. Pour chaque histoire relatée dans les médias d’un entrepreneur qui a tout risqué pour lancer un seul produit et qui a réussit, une douzaine d’autres ont échoués. Les médias n’en parlent pas parce que leur histoire est trop déprimante. Afin d’éviter de tomber dans ce piège qui est celui de l’arrogance – seules les personnes arrogantes refusent d’envisager la possibilité que leur idée puisse être mauvaise – l’entrepreneur avisé reste flexible sur les détails de son idée de produit : si une version ne fonctionne pas, il a de nombreuses autres idées en tête qui pourraient mieux fonctionner.

Néanmoins pour démarrer une entreprise à succès, cela aide d’avoir un produit à succès. Vous ne pouvez pas savoir si un produit va avoir du succès tant que vous ne l’avez pas testé – mais si vous vous préparez à tester de nombreuses idées de produits plutôt qu’une seule, vous allez augmenter vos chances de succès.

Voici 5 étapes très simples pour créer un produit à succès :

1. Trouvez les produits qui sont tendance dans votre marché et qui se vendent comme des petits pains.
2. Déterminez si votre idée de produit suit cette tendance.
3. Si c’est le cas, vous pouvez le lancer. Si non, suivez les étapes 4 et 5.
4. Trouvez des idées moi-aussi de différents produits tendance.
5. Améliorez-les d’une manière ou d’une autre en y ajoutant des fonctions ou des bénéfices dont les originaux manquent.

Combien vais-je demander pour ce produit ?

A présent que vous savez où trouver vos clients, et que vous avez une idée générale d’un produit déjà validé par votre marché, mais que vous allez améliorez avec quelques changements très excitants pour le client, quel prix allez-vous lui donner ?

Comme pour les étapes précédentes, votre prix devrait être celui couramment pratiqué sur votre marché. Vous pourrez tester un prix plus élevé quand vous aurez atteint un volume de ventes suffisant au prix standard. En général, un prix plus élevé devrait réduire le nombre de ventes. La question est : de combien ? Si la baisse est faible et l’augmentation importante, vous pourrez avoir une meilleure rentabilité, moins de clients à gérer, et surtout plus de clients de qualité prêt à dépenser de l’argent dans vos produits plus tard. Si vous placez votre prix trop haut, toutefois, les ventes vont chuter dramatiquement. C’est facile à voir, et à réparer.

Vendre un produit moi-aussi moins cher que le prix du marché peut susciter une réponse très forte et vous amener de nombreux clients. La question est : pouvez-vous vous permettre de vendre votre produit moins cher que le prix du marché ? La plupart du temps la réponse est non.

Si vous êtes capable de déterminer la valeur à vie de votre client (les revenus qu’il va générer pour votre entreprise tout au long de sa vie, comme l’explique Jay Abrahams dans Getting Everything You can Out of All You’ve Got) vous pourrez choisir d’acquérir un client à perte, en sachant qu’il sera rentabilisé à moyen et long terme.

Comment vais-je les convaincre d’acheter ?

Votre stratégie optimale de vente inclue le média que vous choisissez, le produit que vous décidez de vendre, le prix de ce produit, et la manière de le mettre en avant – la grande idée derrière votre campagne de publicité, avec tous les mots et toutes les images que vous allez utiliser pour vendre votre produit.

La différence entre une publicité bien conçu et une autre peut être une différence de 100% ou plus en terme de taux de transformation client, et peut donc faire la différence entre une entreprise dont la taille double chaque année, et une autre qui stagne, puis meurt.

Note : Jay Abrahams en parle en détail dans Getting Everything You can Out of All You’ve Got en montrant que le changement de simples mots dans une annonce peuvent augmenter les résultats de 1200% (!) :

Une compagnie d’assurance a testé ces deux accroches :

1. « Assurance Auto à des taux plus bas si vous êtes un conducteur prudent »
2. « Comment transformer votre conduite prudente en argent »

La première accroche a été 1200% meilleure.

La meilleure manière de découvrir comment mettre en avant votre produit est de tester différentes approches, différentes accroches, de les comparer, de retenir la meilleure, puis de la prendre comme référence en la testant contre d’autres idées.

• Chapitre 6 : Maîtriser l’aspect rédactionnel de la vente

En tant que dirigeant de votre entreprise, la création de publicité est une part importante de votre travail. Mais vous n’avez pas besoin d’être un spécialiste de la question – un copywriter – vous devez juste savoir comment c’est fait et à quoi une publicité efficace ressemble.

Vous pouvez apprendre les bases très rapidement. Pour être capable d’écrire des publicités ou des lettres de vente efficaces et travailler intelligemment avec de grands copywriters, il y a quatre concepts de marketing que vous devez apprendre :

1. La différence entre les envies et les besoins.
2. La différence entre les fonctions et les bénéfices.
3. Comment mettre en place une Proposition Unique de Vente (PUV, ou Unique Selling Proposition, USP en anglais)
4. Comment vendre la PUV

Examinons ces concepts un par un :

La différence entre les envies et les besoins

Aujourd’hui, l’écrasante majorité des produits et services que nous achetons sont des envies, pas des besoins. Nos besoins sont vraiment minimes en comparaison de nos envies, et incluent notamment l’air, l’eau, la nourriture, un abri, des moyens de transport (parfois), des vêtements, et les outils nécessaires pour notre métier.

Reconnaître que vous êtes dans le business des envies vous aidera à devenir un meilleur marketeur et un meilleur vendeur, car vous comprendrez que vous devez susciter le désir dans le coeur de vos clients. Beaucoup de marketeurs débutants font l’erreur de créer des campagnes de publicités qui sont logiques et rationnelles et se contentent de décrire les X raisons pour lesquelles leur produit est meilleurs que celui du concurrent. Cela peut fonctionner si votre produit est réellement un besoin, mais s’il est acheté par désir, vous devez stimuler les émotions de vos prospects - les émotions qui vous aideront à vendre votre produit.

La différence entre les fonctions et les bénéfices

Une fonction est une description logique et objective des capacités d’un produit. Un bénéfice est ce que cela apporte concrètement au client, et cela peut être complètement irrationnel, en fonction des croyances du client.

Pour différencier clairement les fonctions des bénéfices, prenons l’exemple d’un crayon de bois – couramment utilisé dans les cours de vente :

Comment mettre en place une Proposition Unique de Vente pour vos produits

1. Rendez-le – d’une manière ou d’une autre – meilleur que la compétition.
2. Rendez-le – d’une manière ou d’une autre – apparemment meilleur que la compétition.

Le deuxième point est illustré parce qu’a fait l’entreprise de soda Américaine 7-Up. Le produit vendu – la boisson gazeuse 7-Up – n’offrait aucun bénéfices pour le client : sa seule distinction par rapport aux autres colas et sodas étaient son absence de couleurs, qui était un bénéfice pour le fabricant puisque cela réduisait les coûts.

Le problème fut résolu quand les cadres dirigeants se demandèrent “Comment cela pourrait être une bonne chose pour les clients ?”. Ils ont alors décidés qu’ils vendraient le produit en disant qu’il est meilleur parce qu’il est différent. C’était du cola sans être du cola. Cela avait bon goût mais était aussi plus rafraîchissant. Et pour attirer l’attention des centaines de millions de consommateurs de Coca-Cola dans le monde, ils ont positionnés le 7-Up en l’appelant le “Uncola”. Ils commencèrent leur campagne de publicité “Uncola” en 1968, et en dix ans les ventes annuelles passèrent de 87,7 millions de dollars à 190 millions de dollars.

Publicité célèbre du début des années 70 ventant les mérites de 7-Up comme boisson rafraîchissante et différente

On peut donc créer de toute pièce une différence entre son produit et les produits en compétition, mais il est bien évidemment préférable que votre produit ait réellement un bénéfice supplémentaire par rapport à la concurrence.

Avoir une bonne PUV peut faire la différence entre le succès et l’échec d’un lancement de produit. Une PUV solide qui a de bonnes chances de succès répond à ces trois critères :

1. L’apparence d’être unique. La caractéristique que vous décidez de promouvoir dans votre PUV n’a pas à être unique à votre produit, mais elle doit sembler l’être.
2. L’utilité. La caractéristique unique de votre produit doit être désirable, sinon personne n’en voudra.
3. La simplicité conceptuelle. Si la PUV de votre produit est branchée, elle est presque certainement simple aussi. Très peu de choses compliquées deviennent tendance.

Par exemple, pour un site web vantant un programme de formation basé sur les enseignements de Confucius et proposant des articles basés sur eux “Le seul site web stimulant basé sur les enseignements de Confucius”.

Exercice : quelle est la Proposition Unique de Vente de Des Livres Pour Changer de Vie ?

Comment vendre la PUV

Une fois que vous avez établi votre PUV, vous devez la vendre. Tous les efforts de vente efficaces ont 4 composants :

1 – La Grande Idée

La Grande Idée est l’idée principale pour vendre notre produit. La Grande Idée devrait venir de la PUV, mais ce n’est pas la même chose que la PUV. La PUV s’applique à votre produit. La Grande Idée s’applique à la promotion marketing. Vous ne pouvez généralement pas utiliser votre PUV comme entête dans vos publicités. Vous avez besoin de quelque chose de plus frappant et intéressant.

Donc cherchez une idée – quelque chose qui vous excite. C’est par là que tout commence. Par exemple pour le site web sur Confucius, vous pouvez faire des recherches sur lui, plonger dans ses écrits, et tomber sur une citation que vous aimez, comme “L’homme qui parle bien a la puissance de 5 hommes”. C’est une idée qui vous plaît, cela deviendra la Grande Idée derrière toute votre campagne de communication.

2 – La Grande Promesse

Maintenant vous êtes prêt à travailler avec un copywriter professionnel qui créera votre entête. Vous avez certes la Grande Idée – le fait de bien parler augmente sa puissance personnelle -  mais cela ne suffit pas : vous devez avoir une Grande Promesse. Il vous faut donc passer du temps à chercher une Grande Promesse en vous demandant ce que votre Grande Idée peut vouloir dire en terme de comment elle améliore la vie de votre client.

3 – Des affirmations spécifiques

C’est l’étape où vous mettez votre chapeau à idées et que vous travaillez avec votre copywriter pour trouver des affirmations à utiliser dans vos publicités – toute en relation avec votre Grande Idée. Pour la nôtre, nous pourrions nous demander : “qu’est ce que pourrait faire une personne qui quintuple sa puissance personnelle ?”. Il pourrait potentiellement quintupler ses revenus, quintupler ses chances avec les femmes, quintupler ses chances de promotions, etc.

Brainstormez toutes ces affirmations en les couchant sur un papier au fur et à mesure que vous les avez, sans vous soucier de leur intérêt ou non. Vous ferez le tri plus tard. Puis rendez ces affirmations aussi spécifiques que possible. Au lieu de dire “Quintuplez vos revenus”, dites “Transformez 35 000 € en 175 000 €”.

4 – Preuves de ces affirmations

Ici le travail de votre copywriter s’arrête. Tout du moins dans son esprit. C’est votre job, pense t-il, de trouver des preuves pour ces affirmations. Mais il a tort. Vous le payez pour qu’il fasse le travail difficile, donc insistez pour qu’il s’y mette et vous donne des exemples réels et concrets de personnes qui ont gagné richesses et célébrité grâce à leur capacité à bien s’exprimer. Il devrait rechercher des preuves historiques comme des preuves anecdotiques, et devrait recueillir des témoignages quand c’est possible.

Quand il aura fini, vous pourrez trier les résultats en vous assurant que chaque affirmation a des preuves raisonnables, et en rejetant celles qui n’en ont pas.

• Chapitre 7 : Les priorités secondaires – bien qu’importantes – de l’Etape 1 de votre entreprise

Comme nous l’avons vu, pendant la première Etape, vous devriez consacrer 80% de votre temps et de celui de vos employés à vendre. Mais que faire des 20% restants ? Acheter des fournitures de bureau, créer des cartes de visite ? Pas vraiment. Selon Michael Masterson, il y a trois choses très importantes à faire :

1 – Avoir un mentor et être un mentor.

Le grand problème de tout le monde au démarrage d’une nouvelle entreprise est l’ignorance. Les nouveaux entrepreneurs ne savent pas comment l’entreprise devrait fonctionner – où trouver des clients, quel prix demander pour le produit, combien de clients sont nécessaires pour que l’entreprise soit rentable, etc.

La solution à l’ignorance est l’apprentissage. Et il y a deux manières principales d’apprendre à devenir entrepreneur : 1) en allant à des séminaires, en suivant des programmes (comme celui d’Agir&Réussir) et en lisant des livres, et 2) en parlant personnellement avec des personnes qui sont dans le business et en glanant des conseils de première main auprès d’eux.

Vous pouvez absorber 20 ans d’expérience en 1 an en contactant régulièrement vos pairs et vos mentors pour leur parler de chacune de vos décisions importantes de marketing et de produit. Pour cela l’auteur recommande de :

• Ne pas avoir peur de poser des questions. Etant jeune, Michael Masterson avait toujours peur de poser des questions car cela révélait son ignorance. Il préférait prétendre ne pas avoir de faiblesses. Ne faites pas comme lui : l’ignorance n’est qu’une faiblesse temporaire si vous posez des questions, et souvent vos mentors seront enchantés de répondre.
• Avoir de multiples mentors.
• Poser des questions à tous les échelons. En plus de vos mentors permanents, vous pouvez avoir des mentors “temporaires” en posant vos questions à vos collègues – ou ex-collègues- et à vos employés. En fait à toute personne qui pourrait avoir quelque chose d’utile à dire.
• Maintenir les relations en étant reconnaissant. La bonne et juste manière de récompenser les personnes qui passent du temps avec vous pour vous aider est de les remercier fréquemment. Vous pouvez envoyer à vos mentors un email ou une note personnelle, et un cadeau de temps en temps sera certainement apprécié !
• Prendre vos décisions et accepter votre responsabilité. La responsabilité ultime sur le bon fonctionnement ou non de votre entreprise vous appartient. Quel que soit ce que vous faites des conseils que vos mentors vous donne, c’est toujours vous qui faites le choix au final.

Quand vous aurez acquis une certaine expérience, soyez à votre tour le mentor de quelqu’un.

2 – Apprendre à votre équipe

Quand vous commencez, il est bien meilleur de reconnaître que vous ne savez pas ce que vous ne savez pas et de dire à chaque personne de votre équipe que leur travail est de faire ce que vous leur dites de faire, qui sera tout ce qui sera nécessaire pour découvrir votre Stratégie Optimale de Vente et attirer assez de clients qualifiés.

Assurez-les que dès que votre entreprise aura atteint une certaine taille – l’Etape 2 – vous leur donnerez des fonctions spécifiques, et qu’un organigramme sera dressé disant précisément qui fait quoi.

Apprenez-leur tout ce que vous apprendrez. Cela veut dire bien sûr que vous faites confiance à ces employés de la première Etape.

3 – Définir des objectifs d’entreprise

Vos employés du premier tiers devrait être motivés par votre vision. Et votre vision devrait être de construire une entreprise excitante, à croissance rapide, et de qualité qui enrichiront leur vie.

L’auteur recommande de ne pas trop se focaliser sur des objectifs financiers, même s’il reconnaît que de nombreux entrepreneurs à succès ne seront pas d’accord avec lui, et que cela peut être utile. Il recommande plutôt, bien que la priorité de l’Etape 1 soit clairement la vente, de se focaliser sur le fait de rendre les clients heureux. Il sait que cela peut semble flou et un peu niais, mais il pense qu’à long terme, les entreprises focalisés sur la satisfaction client ont de plus grandes perspectives de survie et de croissance que celles focalisées sur la rentabilité pour leurs actionnaires, car les clients bien traités ont tendance à rester fidèles plus longtemps, à acheter plus de produits et à recommander votre entreprise à leurs amis et collègues.

• Chapitre 8 : Une revue rapide des problèmes, des challenges et des opportunités auxquels fait face l’entrepreneur à la première Etape

Démarrer une entreprise (ou un produit) est comme de faire se déplacer un train à l’arrêt : cela demande beaucoup d’énergie pour le libérer de son immobilité, mais une fois qu’il se déplace l’accélération demande beaucoup moins d’efforts et d’énergie.

Démarrer une entreprise ou un produit demande beaucoup de dur travail et d’efforts. Ne vous inquiétez pas si cette perspective vous effraie : avoir peur du travail difficile est naturel et intelligent. Les personnes intelligentes deviennent entrepreneurs justement parce qu’elles veulent une vie plus facile. Aucun entrepreneur que connaît l’auteur ne lui a jamais dit : “Je vais créer une nouvelle entreprise afin que je travaille jusqu’à m’en rendre malade et que je ne vois plus ma famille.”

Mais ce travail difficile et ces efforts sont nécessaires pour faire décoller votre entreprise ou votre produit. Une fois qu’il sera en mouvement, le reste sera beaucoup plus facile. Et votre travail difficile et vos efforts devraient aller dans les ventes, pas dans le reste. Pour reprendre la métaphore du train, pour le faire se déplacer, il vaut mieux que vous vous concentriez sur le fait de l’alimenter en charbon – les ventes – pour que la vapeur fournisse l’énergie nécessaire pour rompre son immobilité, plutôt que de lustrer tous ses pistons – les fournitures de bureau et autres brochures design – pour qu’il brille de milles feux.

Voici ce que l’auteur considère comme les plus importantes idées à prendre en compte pour la première Etape de votre entreprise :

- Ne perdez pas votre temps sur le marketing d’image. Ne vous égarez pas dans l’amusement de créer des brochures design, des cartes de visite, des sites web branchés ou tout autre type de support de marketing d’image.

- Ne dépensez pas votre argent dans des choses invisibles pour vos clients comme votre bureau, des fournitures, des équipements, etc. Obtenez le maximum de ces choses en demandant, empruntant ou recyclant. Vous pourrez mettre à jour toutes ces choses plus tard.

- Ne soyez pas trompés par des experts en business bidons. Beaucoup d’expert en business n’ont jamais créé la moindre entreprise avant de créer celle qui leur a permit de vendre leurs services de conseils.

- Soyez fier de votre sagacité, mais ne soyez pas arrogant à propos des idées particulières que vous développez sur votre entreprise. Faites en sorte que votre égo ne soit pas attaché à un produit ou une entreprise en particulier. Faites en sorte que votre égo soit attaché au processus de création d’entreprises performantes.

- Demandez des conseils aux personnes intelligentes.

- Ne croyez jamais que vous en savez plus que le marché. Vous pouvez avoir de l’expérience et un bon instinct, mais ne risquez jamais la majeure partie de votre capital sur une idée qui n’a pas été testée.

- Faites de la vente la priorité numéro 1 de votre entreprise.

- Apprenez tout ce que vous pouvez sur la vente et le marketing. Pendant votre temps libre, suivez des cours, parlez à des experts, inscrivez-vous à des formations, lisez des livres.

- Découvrez la Stratégie Optimale de Vente de votre entreprise – la combinaison particulière de média, de prix et de positionnement qui vous apportera vos clients les plus qualifiés.

- Donnez à votre équipe marketing un objectif principal : amener un certain nombre de clients qualifiés.

- Si possible, utilisez le mailing ou l’emailing pour découvrir votre Stratégie Optimale de Vente. Le marketing direct est le meilleur moyen de tester de nouvelles idées, car il est rapide et peu cher.

- En testant les prix pour déterminer votre Stratégie Optimale de Vente, favorisez les plus bas. Sur le long terme, vos profits viendront probablement de la vente de produits dans la fourchette haute des prix à vos clients les meilleurs et les plus loyaux. Mais au début vous voulez privilégier le volume afin d’atteindre la masse critique de clients qualifiés aussi vite que possible.

- N’investissez pas beaucoup en stock tant que vous n’avez pas découvert votre Stratégie Optimale de Vente.

La suite dans le prochain épisode .

Lire plus de commentaires sur Ready, Fire, Aim sur Amazon.

Acheter le livre sur Amazon :

Pour recevoir gratuitement un podcast "7 étapes pour vaincre la Procrastination et rester motivé pour créer ou diriger une entreprise" et une vidéo "7 livres indispensables pour Créer son Entreprise", cliquez ici et laissez-moi votre adresse email pour que je vous les envoie gratuitement ! ;)

Recherches utilisées pour trouver cet article :

Related posts:

1. The Ultimate Sales Machine – Chet Holmes
2. The Ultimate Sales Machine – 2

Etape 3 – A pour Automatisation

• Chapitre 8 – Externaliser votre vie

L’auteur commence en nous racontant un lundi matin comme les autres. Il se trouvait en Argentine, et après son petit-déjeuner il vérifia ses emails pendant 1 heure. Une de ses assistantes en Inde avait retrouvé un de ses anciens camarades de classe, et une autre assistante lui avait envoyé un fichier Excel synthétisant des recherches qu’elle a menée pour lui. Ses entretiens de la semaine étaient déjà organisés par une troisième assistante indienne, qui avait déjà déniché auparavant les meilleures écoles de kendo au Japon et les meilleurs professeurs de salsa à Cuba. 

Un autre email lui appris que son assistante Américaine avait résolu une vingtaine de problèmes clients la semaine dernière, et avait coordonné avec le comptable le paiement des taxes sur les ventes en Californie. Un rapide coup d’oeil sur son compte bancaire permit de voir à Tim Ferris que son compte encaissait plus d’argent que le mois dernier.

Une bonne journée commençait. Son petit-déjeuner lui avait coûté 4$ tout compris, ses assistants en Inde lui coûtaient entre 4 et 10$ de l’heure, et ses assistants aux Etats-Unis étaient payés soit au résultat soit lorsqu’un produit était expédié. Cela créait quelque chose de merveilleux : impossible d’avoir une trésorerie négative.

Voici le bonheur que permet l’externalisation intelligemment menée. L’auteur indique que trouver son assistante personnelle à distance est un gigantesque premier pas en avant, car il entraîne à devenir celui qui commande plutôt que celui qui est commandé, le patron plutôt que l’employé.

Faire en sorte que quelqu’un d’autre fasse des tâches que vous faites actuellement est un test décisif pour tout entrepreneur qui veut créer autre chose que son simple emploi. Pour beaucoup, la question du coût aura son importance. Mais si vous gagnez entre 20 et 25 € de l’heure, et que vous faites une chose que quelqu’un payé 10 ou 15 € de l’heure pourrait faire à votre place, vous utilisez bien mal vos ressources. Et même si vous embauchez une assistante haut de gamme pour 30 € de l’heure qui vous économise 8 heures de travail par semaine, elle ne vous coûte que 40 € par semaine (en soustrayant les 8 heures à 25 € pour lesquelles vous êtes payé). Seriez-vous prêt à payer 40 € pour ne travailler que du lundi au jeudi ? L’auteur le ferait sans hésitations.

Tim Ferris indique que l’externalisation est même possible pour les employés. Et que si vous pensez que votre patron ne serait pas d’accord, tant que vous choisissez des tâches non sensibles il n’y a selon lui aucune raison de le prévenir.

Il y a deux catégories de tâches que vous pouvez déléguer :

• Les tâches personnelles
• Les tâches professionnelles

Mais avant de déléguer il y a une règle d’or : éliminer et automatiser. Cela veut dire qu’il ne faut jamais déléguer une tâche qui pourrait être éliminée (parce qu’elle est inutile de toute façon) ou automatisée. Tim Ferris n’utilise par exemple pas ses assistantes pour planifier des réunions et des conférences téléphoniques, parce qu’il a complètement éliminé ces deux choses de sa vie.

Après cette règle d’or il y en a deux autres :

1. Les tâches déléguées doivent prendre beaucoup de temps et être précisément définies.
2. Amusez-vous. C’est marrant d’être à la barre pour une fois. Demandez à votre assistant d’envoyer des emails à vos amis disant qu’il est votre concierge personnel et que vous souhaitez organiser une soirée. Inondez votre patron d’étranges coups de téléphones aux accents venus d’ailleurs. Cela vous permettra de vous décomplexer dans votre nouveau rôle de patron.

Tim Ferris recommande également fortement que vous fassiez appel à une société ayant une équipe large plutôt que de vous reposer sur un seul assistant. Si vous avez prévu des vacances de 15 jours en Polynésie Française et que 2 heures avant d’embarquer dans l’avion, vous recevez un email de votre assistant disant qu’il est cloué au lit pendant une semaine pour une mauvaise grippe, vous allez l’avoir mal. Dépendre d’une seule personne est donc toujours dangereux.

Note : il est beaucoup plus facile pour les Américains et tous les Anglophones d’avoir des assistants virtuels et d’externaliser toutes sortes de tâches, même pour les particuliers, parce qu’ils ont accès à une main d’oeuvre abondante, qualifiée et pas chère en Inde et aux Philippines. Pour nous autres Français c’est une autre paire de manches, même si en théorie nous devrions pouvoir accéder à une main d’oeuvre qualifiée et pas chère au Maghreb, et dans d’autres pays d’Afrique. J’ai fait de nombreuses recherches au cours de l’année écoulée, et s’il est assez facile de trouver des personnes parlant Français sur Elance pour faire des tâches de traduction, d’écriture ou de transcription de fichiers audios, c’est autre chose de trouver un assistant virtuel parlant Français. Actuellement, j’emploi 3 personnes offshore, une Philippine et deux Ghanéens, qui travaillent essentiellement à faire du marketing Internet pour mes muses (respectivement sur le web Anglophone, et Francophone), mais je n’ai jamais réussi à trouver d’assistant virtuel français qui soit polyvalent et compétent.

• Chapitre 9 : Vos revenus en pilote automatique – trouver la muse

Tim Ferris nous donne l’exemple de son ami Douglas Price, un ancien fondateur d’une start-up qui après l’euphorie du lancement et du développement de son entreprise, n’était plus passionné par elle malgré son succès retentissant. Il a alors voulu se libérer de l’obligation de travailler en fondant Prosoundeffects.com, un site e-commerce qui vend des librairies sonores sur CD – utilisées par les professionnels pour la musique, le cinéma, les jeux vidéos. Ces produits ont été créés par Douglas, mais ce n’est pas lui qui les produit et les distribue, sinon il devrait s’occuper de toute la partie logistique et assurer sa trésorerie, ce qui est ennuyeux et prend du temps.

Son business model est plus élégant que cela :

1. Ses prospects voient ses publicités Google Adwords ou sur d’autres moteurs de recherche, et cliquent dessus s’ils sont intéressés.
2. Une partie de ses prospects commandent des produits allant de 29$ à 7500$, le panier d’achat moyen étant de 325$.
3. Trois fois par semaine, Doug clique sur un bouton qui débite les cartes bleus de ses clients et met de l’argent sur son compte, puis il envoie les commandes aux fabricants de CD, qui s’occupent d’envoyer les produits aux clients de Doug – cela s’appelle du drop-shipping – pour un prix équivalent à 45% du tarif final, que Doug paye 90 jours après la commande.

Les entrepreneurs avisés auront immédiatement reconnus l’élégance de ce système : comme Doug est payé immédiatement par ses clients, mais qu’il paye ses fournisseurs à 90 jours, impossible d’avoir une trésorerie négative. Et tout est automatisé : la publicité amène toute seule les prospects sur son site, les prospects qui décident d’acheter parcourent eux-même le catalogue du site, ajoutent au panier les produits qui les intéresse, et rentrent eux-même leurs coordonnées bancaires. Douglas intervient juste pour encaisser les commandes et transmettre celles-ci à ses fournisseurs, qui s’occupent ensuite de tout le travail de production et de livraison.

Pour chaque commande de 325$, Douglas gagne 167,38$ de revenus, une fois soustrait les frais de production et de transaction bancaire. Au moment de la rédaction du livre, Douglas travaille deux heures par semaine, gagne souvent plus de 10 000$ par mois, sans aucun risque financier et alors que mettre en place le site lui a couté environ 1200$. Ce site et les produits qu’il vend n’est absolument pas sa passion, mais le peu de temps qu’il y passe et les revenus qu’il en tire lui permette de faire absolument tout ce qu’il veut. Bienvenue dans le monde des muses.

Une muse est différente d’un business traditionnel : il ne s’agit pas de diriger une entreprise, mais de posséder une entreprise.

Pour posséder une muse, il vous faut un produit. Si vous travaillez actuellement dans les services, pas de panique, votre expertise peut être transformée en produit d’information et de formation que vous pourrez vendre (c’est ce que j’ai fait avec mon club Agir & Réussir). Le produit doit coûter moins de 500 € à tester, et doit pouvoir être automatisé en moins de 4 semaines. Et bien sûr, une fois lancé, il ne doit pas nécessiter plus d’un jour de gestion par semaine.

L’objectif d’une muse n’est pas de changer le monde. L’objectif d’une muse est de vous créer une source automatisée de revenus qui libère votre temps pour faire ce que vous voulez, y compris changer le monde (comme l’ont fait par exemple Voltaire et Beaumarchais, qui s’étant enrichis ont pu se consacrer à la philosophie des Lumières et aux idées de la Révolution, ou plus simplement Tim Ferris qui a pu écrire son livre qui a certainement changé la vie de nombreuses personnes – dont la mienne ).

La première étape est de trouver un marché et vos clients, et ensuite de créer un produit pour eux – il ne faut surtout jamais faire l’inverse. Utilisez vos domaines d’expertise et vos passions pour déterminer quels sont les besoins dans le domaine que vous maîtrisez et quel produit vous pouvez créer pour répondre à ce besoin. Par exemple, Tim Ferris était athlète et étudiant, et il a donc créé Brainquicken, un complément alimentaire pour les sportifs et les étudiants. 

Posez-vous donc les questions : à quels groupes, clubs, associations, réseaux appartenez-vous ? Dans ces groupes, y en a t-il qui ont des magazines spécialisés ? Si oui cela veut dire qu’il y a un marché. Allez dans un kiosque à journaux et parcourez-les : les publicités qui se trouvent à l’intérieur vous donneront un bon aperçu des produits qui existent pour ce marché.

La deuxième étape est de trouver un produit : prenez deux marchés avec lesquels vous êtes familier, qui ont leurs propres magazines contenant de la publicité, et qui ont un tirage à 15 000 exemplaires minimum. Et brainstormez pour trouver une idée de produits pour ces deux marchés. Résumez en une phrase les bénéfices pour vos clients de votre produit, et mettez une fourchette de prix entre 50 et 200 €. Surtout mettez une fourchette de prix haute par rapport aux prix du marché, les prix bas attirent des clients qui demandent du temps et vous empêcheront d’automatiser pleinement votre business.

Faites en sorte que votre produit puisse être fabriqué et livré en moins de 4 semaines, et que ses principales caractéristiques puissent être expliquées dans une bonne FAQ (Foire Aux Questions). Evidemment, le top est de créer un produit entièrement numérique : dans ce cas vous n’avez pas à gérer du tout la fabrication, le stockage et la distribution ni même à l’externaliser. Vous pouvez aussi proposer sur votre site des produits d’autres fabriquant, et toucher une commission pour cela : cela s’appelle l’affiliation (allez voir du coté de Clickbank et 1TPE pour les produits numériques, et de Commission Junction pour les produits physiques).

• Chapitre 10 – Vos revenus en pilote automatique II – Tester la muse

Moins de 5% des 195 000 livres publiés chaque année aux Etats-Unis se vend à plus de 5000 exemplaires… La loi de Pareto s’applique ici à son maximum. Et ses résultats sont atteints par des équipes d’éditeurs qui ont des décennies d’expérience.

La leçon à tirer de cela ? L’intuition et l’expérience font de très mauvaises boussoles lorsqu’il s’agit de savoir si un produit va fonctionner ou non. Il faut tester.

Et pour cela, rien de mieux que de placer les prospects en situation réelle en les amenant sur une page de vente les incitant à acheter votre produit, qui n’existe pas encore. Et cela en toute légalité. Voyons comment.

- Créez deux ou trois pages de vente dont vous comparerez automatiquement les performances de conversion grâce à Google Optimiseur de site.

- Les pages de vente décriront le produit et comporterons des boutons “Ajouter au panier” ou “Commander”. Quand le prospect cliquera sur ce bouton, il arrivera sur une page où il devra renseigner ses coordonnées, électroniques ou postales. Quand il validera le formulaire, il sera emmené sur une page disant “Désolé, le produit n’est plus disponible pour [raison X], vous serez prévenu dès qu’il sera à nouveau disponible”.

- Créez une campagne Google Adwords avec différentes annonces. Pour trouver des mots-clés utilisez le générateur de mots-clés Google.

- Comptez chaque coordonnées entrées par un client comme une commande. Prenez les résultats de votre meilleure page de vente et de votre meilleure annonce Adwords et extrapolez : est-ce que cela vaut le coup de créer le produit ? Typiquement le produit d’une muse doit rapporter entre 5 et 10 fois son coût de fabrication et de livraison.

Note : cette méthode est très simple et redoutablement efficace. Je l’ai testé sur une idée de produits à destination des créateurs d’entreprise (encore ! ) mi-2009 et cela m’a permit de voir que ce ne serait pas rentable, pour un coût de l’ordre de 200 € : jamais une étude de marché n’a jamais été aussi simple et peu chère à réaliser. Vous pouvez également télécharger le PDF Musemath à partir du site de l’auteur, dans lequel Tim Ferris nous décrit quelle méthode il utilise pour estimer la taille d’un marché pour un produit. Utilisez simplement le générateur de mots-clés Google pour déterminer le trafic, car Overture n’existe plus.

• Chapitre 11 : Vos revenus en pilote automatique III – Le MBA (Management By Absence)

Tim Ferris nous explique qu’en 2003, alors qu’il était interviewé pour un documentaire télé, lui et les journalistes étaient interrompus toutes les 30 secondes par des bips, pongs et autre drings provenant des emails qui arrivaient, des notifications de messagerie instantanée et des coups de téléphone.

Après cette expérience douloureuse, il se fixa comme objectif de revoir l’architecture de son activité entièrement, et six mois plus tard il était de nouveau interviewé. Et quelque chose avait changé : tout se faisait dans un silence total. Et pourtant Brainquicken n’a pas de salarié à part son créateur. Mais Brainquicken fait pourtant travailler de 200 à 300 personnes, en sous-traitance.

L’auteur fournit un schéma du fonctionnement de son entreprise dans le livre. Et apparaît-il dedans ? Absolument pas. Il est le fantôme dans la machine, et demande juste à ses prestataires de lui fournir des rapports logistiques, qu’il consulte tous les lundis, et des rapports détaillés, qu’il consulte tous les mois.

Comment appliquer cela ? Pour passer de l’artisanat à l’échelle industrielle, en concevant un système qui peut gérer de 10 à 10 000 produits vendus par semaine, il y a 3 phases :

- La phase 1 s’applique à vos 50 premiers produits vendus, et tant que vous vendez moins de 10 produits par semaine. Le concept est simple : faites-tout vous même. Mettez votre numéro de téléphone sur le site pour pouvoir répondre directement aux questions des prospects et clients : cela vous permettra d’identifier toutes les questions courantes et de les placer dans une FAQ sur votre site, qui servira non seulement à diminuer les appels, mais aussi comme base pour former les futurs employés de centre d’appels qui répondront au téléphone. Cela vous permettra également d’identifier des publicités trop vagues qui vous amèneraient une vague de prospects non qualifiés.

- La phase 2 s’applique à partir de 10 produits vendus par semaine. Ajoutez la FAQ que vous avez élaboré à l’étape 1 sur votre site, puis cherchez sur les Pages Jaunes ou sur Kompass des entreprises capables de prendre en charge les opérations administratives et logistiques de votre entreprise, dans la rubrique “services auxiliaires aux entreprises” sur Kompass et “entreprises de routage, de messagerie”, “logistique (services, conseils)” dans les Pages Jaunes. Choisissez des sociétés qui ne vous factureront pas de frais d’ouverture de compte et ne vous imposeront pas de minimums mensuels. Vous devez bien négocier, et faire en sorte de pouvoir payer à 30 jours net, peut-être après un mois de travail avec eux pour montrer que vous êtes quelqu’un de confiance. A ce niveau de volume, il n’est pas facile d’obtenir de bonnes conditions, et c’est pourquoi il est préférable de privilégier de petites structures qui ont besoin de faire rentrer des clients.

- La phase 3 s’applique à partir de 20 produits vendus par semaine. Vous devriez disposer de la trésorerie nécessaire pour payer les frais d’ouverture de compte et pour atteindre les quotas mensuels des meilleurs prestataires. Essayez de trouver un prestataire qui prend tout en charge, et trouvez un centre d’appels qui répondra aux appels clients. Testez ces derniers en trouvant des numéros en 0800 qu’ils gèrent pour tester leur accueil client et la pertinence de leurs réponses.

Au niveau des produits, Tim Ferris suit les conseils du génie du marketing Joe Sugarman, qui recommande de limiter au maximum le nombre de produits, leurs options et les possibilités de livraison et de paiement, car trop d’options créé de la confusion chez vos prospects, et peut constituer un frein à l’achat. De plus, cela s’inscrit dans la logique 20/80 et permet d’automatiser au maximum notre muse. Il recommande donc de n’offrir qu’une ou deux options d’achat, de ne proposer qu’une seule option de livraison, et surtout pas une offre de livraison expresse en 24H, qui a le don de générer des centaines d’appels de clients angoissés, d’éliminer totalement les commandes téléphoniques pour ne faire que des commandes en ligne (comme le fait Amazon) et de ne pas proposer de livraisons internationales vers des pays exigeants au niveau des documents de douane et dont les taxes pourraient engendrer des réclamations clients.

Une fois que vous avez atteint la phase 3, il est temps de trier : appliquez le principe 20/80 à vos clients, identifiez les catégories qui engendrent le plus de problèmes et rapportent le moins, et supprimez-les. Utilisez des techniques pour prévenir l’apparition de clients exigeants qui veulent tout pour rien : n’acceptez pas les paiements par chèque ou mandat, placez le prix de votre produit en haut du panier par rapport à son marché, ne donnez pas de produit gratuit pour attirer des prospects – c’est le meilleur moyen d’attirer des personnes qui veulent tout pour rien – mais faites plutôt un produit bon marché, et proposez une garantie totale satisfait ou remboursé de 30 ou 60 jours, comme Jay Abrahams le conseille dans Getting Everything You can Out of All You’ve Got. Tim Ferris est allé encore plus loin en proposant une garantie à 110% pour ses produits de compléments alimentaires. Cela peut doubler ou tripler vos ventes tout en augmentant les retours de seulement 2 à 3%.

Etape 4 : L pour Libération

• Chapitre 12 : Disparaître – Comment s’échapper du bureau

Le plaisir de l’ultra-mobilité n’est pas réservé aux entrepreneurs : vous pouvez rester salarié et échapper quand même à l’obligation du 9H-17H et de la contrainte géographique. Le télétravail est en pleine explosion, et vous pouvez en profiter aussi.

Pour cela, vous pouvez soit trouver un emploi qui est dès le début en télétravail, en consultant par exemple le portail Télétravail, soit négocier avec votre patron pour que sur une partie ou la totalité de votre emploi du temps vous ne soyez plus obligé de vous pointer au bureau. Pour négocier dans les meilleures conditions, vous devez faire deux choses :

1. Montrer à quel point il est avantageux pour l’entreprise d’accepter le télétravail, notamment en en faisant plus que vos collègues pendant le temps imparti.
2. Faire en sorte qu’il soit plus profitable et avantageux pour l’entreprise d’accepter votre requête plutôt que de la refuser.

Le deuxième point est facile à mettre en place : demandez à suivre une formation intensive de deux à quatre semaines, qui coûtera cher à l’entreprise, mais dont vous montrerez qu’elle peut lui apporter énormément. Après que vous ayez suivi cette formation, il sera beaucoup plus difficile pour l’entreprise de vous laisser partir, étant donné l’investissement qu’elle aura réalisé pour vous.

Pour le premier point, il vaut mieux y aller doucement : plutôt que de déclarer abruptement votre souhait de passer au télétravail, faites-vous porter malade pendant deux ou trois jours. Et pendant ces quelques jours, travaillez de chez vous en utilisant la loi du 20/80, la loi de Parkinson et en évitant comme la peste les interruptions – ce qui est beaucoup plus facile chez soi qu’au bureau – pour augmenter de manière très importante votre productivité et pour en faire plus de chez vous que ce que vous auriez fait au bureau. En gros, doublez votre rendement et faites en sorte que votre chef le remarque. Si vous avez besoin d’avoir accès à votre ordinateur de bureau – si des logiciels spécifiques sont installés dessus par exemple, ou si vous devez avoir accès à des documents stockés sur le serveur sécurisé de l’entreprise – utilisez un logiciel comme Teamviewer ou Crossloop pour y accéder de votre ordinateur personnel.

Ensuite, préparez un bilan chiffré et argumenté de ces 2-3 jours de travail à domicile. Indiquez concrètement combien de travail vous avez abattu en plus par rapport à une journée de travail normal au bureau. Puis, allez voir votre supérieur. Dites-lui en substance que comme il le sait vous avez été malade, mais que vous avez décidé de prendre sur vous pour travailler de chez vous, et que vous avez été surpris de constater que vous étiez plus productif de chez vous – c’est là que vous sortez vos chiffres et arguments élaborés pendant le bilan. Puis dites-lui qu’à titre d’essai, vous aimeriez travailler le lundi et le mardi de chez vous, pendant 15 jours – ne demandez surtout pas la semaine complète au début. S’il refuse, demandez un jour. S’il refuse encore, mettez votre démission dans la balance – comme l’entreprise vient d’investir une forte quantité de temps et d’argent en vous, votre supérieur y réfléchira à deux fois avant de rester sur son refus.

Une fois que le test est accepté, continuez à utiliser toutes ces techniques de productivité pour faire plus de résultats. Puis négociez 4 jours de télétravail – vous viendrez au bureau le vendredi. Puis, dites que vous voulez allez voir votre famille à l’autre bout du pays, et demandez à ce que la totalité de votre travail soit en télétravail.

Quand vous serez arrivé à cela, vous serez libre d’aller où bon vous semble, et de travailler comme vous voulez, tant que les résultats seront là. Si vous vous heurtez à un refus insurmontable à une étape du processus, le prochain chapitre est là pour vous aider.

• Chapitre 13 – Les causes perdues – Tuer votre job

Certains boulots sont des causes perdues. Les améliorer reviendrait à ajouter de jolis rideaux aux barreaux d’une cellule de prison. Et cela s’applique aussi bien aux emplois traditionnels qu’aux entreprises qui deviennent des prisons pour ceux qui les ont bâties.

Dans ces cas-là, la meilleure chose à faire est de vous faire virer, ou de démissionner. Cela peut-être dur à accepter, surtout si cela fait 10 ou 15 ans que vous supportez un travail qui ne vous convient pas, mais ce n’est pas parce que vous avez pris de mauvaises décisions il y a si longtemps que vous devez vous empêcher de prendre des bonnes décisions maintenant. Si vous ne le faites pas, vous en souffrirez encore dans 10 ou 15 ans.

Il y a un certain nombre de peurs qui pourraient vous empêcher de faire cela, notamment :

1. Si vous partez, c’est pour toujours. Vous y croyez vraiment ?
2. Comment faire pour payer les factures ? L’idéal est de trouver un nouveau job ou de créer une muse pendant votre temps libre, pour disposer d’une source de revenus immédiatement. Et vous pouvez aussi vivre de vos économies ou du chômage pendant un certain temps, en éliminant les dépenses superflues (vous pouvez lire pour vous y aider des articles comme Le guide du radin : 50 astuces pour vivre frugalement ou Comment j’économise de l’argent).
3. Mon CV en pâtira. Vraiment ? Si vous avez quitté un job pour faire un tour du monde, vous engager dans une cause humanitaire ou lancer une entreprise, croyez-vous que cela sera mal perçu ? A vous de vendre cela et de le montrer sous un jour positif.

• Chapitre 14 : Les mini-retraites – Embrasser le style de vie nomade

Vous connaissez sans doute cette histoire célèbre, d’auteur inconnu, racontant un dialogue entre un pêcheur mexicain et un financier américain :

Au bord de l’eau dans un petit village côtier mexicain, un bateau rentre au port, ramenant plusieurs thons. L’Américain complimente le pêcheur mexicain sur la qualité de ses poissons et lui demande combien de temps il lui a fallu pour les capturer :

" Pas très longtemps ", répond le Mexicain.
" Mais alors, pourquoi n’êtes-vous pas resté en mer plus longtemps pour en attraper plus? " demande l’Américain. Le Mexicain répond que ces quelques poissons suffiront à subvenir aux besoins de sa famille.

L’Américain demande alors : " Mais que faites-vous le reste du temps? "
" Je fais la grasse matinée, je pêche un peu, je joue avec mes enfants, je fais la sieste avec ma femme. Le soir, je vais au village voir mes amis. Nous buvons du vin et jouons de la guitare. J’ai une vie bien remplie ".

L’Américain l’interrompt : " J’ai un MBA de l’université de Harvard et je peux vous aider. Vous devriez commencer par pêcher plus longtemps. Avec les bénéfices dégagés, vous pourriez acheter un plus gros bateau. Avec l’argent que vous rapporterait ce bateau, vous pourriez en acheter un deuxième et ainsi de suite jusqu’à ce que vous possédiez une flotte de chalutiers. Au lieu de vendre vos poissons à un intermédiaire, vous pourriez négocier directement avec l’usine, et même ouvrir votre propre usine. Vous pourriez alors quitter votre petit village pour Mexico City, Los Angeles, puis peut-être New York, d’où vous dirigeriez toutes vos affaires. "
Le Mexicain demande alors : " Combien de temps cela prendrait-il? "
" 15 à 20 ans ", répond le banquier américain.
" Et après? "
" Après, c’est là que ça devient intéressant ", répond l’Américain en riant.
" Quand le moment sera venu, vous pourrez introduire votre société en bourse et vous gagnerez des millions ".

" Des millions? Mais après? "
" Après, vous pourrez prendre votre retraite, habiter dans un petit village côtier, faire la grasse matinée, jouer avec vos petits-enfants, pêcher un peu, faire la sieste avec votre femme et passer vos soirées à boire et à jouer de la guitare avec vos amis. "

Sur le même mode, Tim Ferris nous raconte la fois où il déjeunait avec un vieil ami. Il allait bientôt être diplômé d’une grande école de commerce et allait travailler dans une grande banque d’affaires, sans doute 80 heures par semaine. Au bout de 9 ans, il pouvait espérer devenir directeur adjoint et gagner entre 3 et 10 millions de dollars par an. Il aurait “réussi”.

- “Que feras-tu avec tout cet argent ?” lui demanda Tim Ferris
- “Je ferai un long voyage en Thaïlande”

Et ceci résume un cliché tenace : que les longs voyages sont l’apanage des millionnaires, du genre “quand j’aurai un million je le placerai à la banque et j’aurait 60 000 € d’intérêt par an qui me permettront de vivre tranquille dans les Caraïbes”. Rien n’est plus faux. La vie dans des pays en voie de développement comme la Chine, la Thaïlande, les Philippines, de nombreux pays de l’Amérique Latine ne coûte rien. Pour 150$ par exemple (environ 100 €), vous pouvez vous offrir un voyage en avion privé pendant 3 jours dans la région de Mendoza en Argentine, avec un survol des plus beaux vignobles du pays au pied des Andes enneigées, et avec un guide particulier. Que vous-êtes vous offert récemment pour 100 ou même 150 €  ?

Début 2004, l’auteur était surmené et avait décidé de partir en voyage pendant un mois. Il choisi l’Espagne, puis décida que trois mois était ce qu’il lui fallait, et il en profita pour aller explorer ses racines ancestrales en Scandinavie. Et son voyage dura finalement 15 mois, et il se dit “pourquoi ne pas répartir les 20 ou 30 années de la retraite tout au long de ma vie ?”.

Quand vous vous serez débarrassé de l’obligation de travailler pour vivre, il vous faudra sans doute du temps pour vous libérer de la culture de la vitesse, de la productivité et du paraître dans laquelle vous avez baigné des années. L’un des risques est que vous vous embarquiez dans un “marathon de pays”, comme l’auteur l’a fait, en visitant 7 pays en 3 semaines au début de son voyage de 15 mois. Ce n’est pas une manière de vivre, et certainement pas celle des Nouveaux Riches. Prendre des mini-retraites se ressent et se vit à un rythme lent, apaisant, qui nous laisse la possibilité de changer. Cela prend du temps – au moins 2 à 3 mois selon l’auteur – avant de pouvoir se débarrasser de ses vieilles routines et prendre conscience de la futilité de certaines choses.

Economiquement, c’est le bonheur car il est possible de vivre très bien avec peu de dépenses dans de nombreux pays du monde. Le tout est de louer un appartement et de ne surtout pas aller à l’hôtel ou dans une auberge. Si vous n’avez pas trouvé un appartement avant de partir, ou tenez absolument à le visiter, inscrivez-vous sur The Couch Surfing Project, qui permet à ses membres d’être hébergé gratuitement presque partout dans le monde et vous permet de faire immédiatement la connaissance de personnes locales.

Carte des membres de The Couch Surfing Project. Comme vous le voyez il y a de quoi faire ! Avec cela et votre muse, le monde devient un village où vous êtes sûr d’être toujours bien accueilli partout où vous irez

Tim Ferris recommande de voyager léger, avec un seul sac que vous gardez avec vous dans la cabine de l’avion, et que vous achetiez le reste sur place (voir l’article de l’auteur à ce sujet). Cela vous permet d’arriver au dernier moment à l’aéroport, et de partir immédiatement une fois que vous êtes arrivé, et vous évite de nombreux autres tracas, comme de devoir subir les assauts de porteurs dans certains pays, et de devoir les payer pour porter vos bagages.

• Chapitre 15 : Combler le vide – Ajouter de la vie après avoir soustrait le travail

Quand Tim Ferris s’est retrouvé à la tête d’une entreprise qui lui rapportait 70 000$ par mois, alors qu’il avait juste besoin de vérifier ses emails tous les lundis matins pour la diriger, le bonheur et le paradis qu’il s’apprêtait à trouver en allant à Londres fut un peu différent de ce à quoi il s’attendait : il erra toute sa première journée, en se posant inlassablement la même question “Que vais-je faire ?”. Il y répondit en allant d’abord acheter un sandwich. Puis, comme il ne pouvait concevoir une journée sans liste de choses à faire pour être productif, il pris une feuille de papier et écrivit des trucs comme “penser à dîner”…

Voilà ce qui vous attendra certainement lorsque vous serez en possession d’une muse fraîchement automatisée et que vous aurez quitté votre ancien travail. Et cette période de transition, car c’en est une, est tout à fait normale. Vous pourrez la combler en vous amusant comme jamais, en enchaînant les safaris en Afrique ou les rencontres mystiques avec des brahmanes Hindous, puis un jour vous en aurez assez de photographier l’énième arrière-train rouge d’un babouin ou de parler du Vaishnava avec un nouvel enturbanné. Et vous pourrez ressentir un vide, notamment au niveau de votre vie sociale.

En effet, le bureau a ceci de positif qu’il permet de manière automatique d’interagir avec des humains, que ce soit autour des mauvais cafés de la machine ou pendant les quelques blagues qui égaient une réunion interminable. Et cela peut vous manquer ensuite, car lorsque vous vous libérez de cela, vous perdez cette appartenance à la tribu, et les voix dans votre tête résonnent plus fort.

C’est normal. La liberté, c’est comme un nouveau sport. Il faut un temps d’adaptation avant de pouvoir la goûter pleinement.

Si de grandes questions vous taraudent, comme “qu’est-ce que le sens de la vie ?” l’auteur vous demande de vous poser les deux questions suivantes :

1. Chaque terme de la question revêt-il pour moi une signification précise ?
2. Si je trouve une réponse à cette question, cela m’aidera t-il à agir ?

“Quel est le sens de la vie ?” ne peut-être répondu par la première question. Evacuez-la. Et si le fait de trouver une réponse à une question ne peut pas se traduire en actions concrètes, évacuez la question.

Comment combler le vide ? Il y a mille et une manières. La plus précieuse est peut-être de simplement apprendre à savourer le temps qui passe, en se désintoxiquant de notre culture de la vitesse et de la performance. L’auteur recommande que vous passiez pas une période où vous apprenez à ne rien faire, dans des centres bouddhistes, de méditation ou de yoga, pour vous désintoxiquer.

Note : Je vous recommande fortement si cette aventure vous tente de passer cette “cure” dans le monastère bouddhiste Le village des pruniers, dirigé par le célèbre Thich Nhat Hanh (cité dans ce chapitre de La semaine de 4 heures d’ailleurs ) et situé à Thénac en Dordogne. Vous y apprendrez à vivre plus lentement, en savourant davantage chaque instant, en Pleine Conscience. C’est selon moi un lieu idéal pour servir de “zone tampon” entre votre ancienne vie et votre vie de Nouveau Riche (j’ai passé un week-end dans ce monastère en novembre 2009, mais je vous recommande d’y aller au moins une semaine, voire 15 jours minimum).

Ensuite, à vous de trouver votre voie. L’auteur l’a trouvé en apprenant sans cesse, en voyageant, en maîtrisant de nouveaux art et de nouveaux sports, et en apprenant de nouvelles langues. Apprendre une langue étrangère, nous dit-il, c’est comme avoir un nouvel oeil pour appréhender le monde. Et son temps libre lui permet de s’impliquer dans des actions humanitaires bénévoles.

Des milliers d’autres choses sont possibles. La course est longue, et à la fin, elle se passe juste avec vous-même.

Critique du livre

Que dire à part que ce livre a totalement changé ma vie ? Sans lui, vous ne seriez pas en train de lire ce blog. Je l’ai lu en mars 2008, et presque toutes les réflexions et actions que j’ai entrepris dans ma vie personnelle et dans ma vie professionnelle ont découlés de cette lecture.

Avant, je travaillais de nombreuses heures par semaine sur mon entreprise offline, conscient que ce beau rêve qui m’avait tant épanoui s’était transformé en prison, mais incapable de trouver une solution pour m’en échapper. Lire La semaine de 4 heures m’a à la fois permis de 1) trouver ENFIN des solutions pour pouvoir m’échapper de la prison que je m’étais créé, 2) créer chez moi un désir brûlant de m’échapper de ma condition et de vivre pleinement la semaine de 4 heures et 3) m’a réconcilié avec les livres de business, que pour une raison inconnue je ne considérai pas et ne lisais pas.

Depuis, j’ai automatisé une bonne partie de mon entreprise offline (je dévoile comment dans une interview faite par Michael du blog Esprit Riche, pour le moment uniquement accessible à mes clients de Agir&Réussir, mais qui sera sans doute diffusée dans quelques mois), j’ai créé 4 muses en 2009, sur lesquelles 2 sont rentables et me font gagner environ 1000 € de revenus par mois. C’est peu, mais c’est encourageant, notamment parce qu’elles me demandent quelque chose comme 1 heure de travail par semaine pour m’occuper d’elles . J’applique depuis plus d’un an et demi une diète médiatique qui me fait gagner énormément de temps et m’évite de me faire influencer par le pessimisme et la morosité ambiante des médias. Et évidemment, j’ai commencé à lire des livres de business (en commençant par ceux recommandés par Tim Ferris, comme The E-myth Revisited : Why Most Small Businesses Don’t Work and What To Do About It qui m’a également mis une claque énorme dans la tête), j’ai découvert le Personal MBA et je me suis lancé dans ce défi fou, tout en créant ce blog . Et, last but not least, j’ai créé le club Agir&Réussir, dont le succès a été phénoménal – j’en dévoilerai bientôt plus à ce sujet, stay tuned .

Bref je ne vis pas encore la semaine de 4 heures, mais j’ai énormément diminué le temps que je passe à faire “du travail pour le travail”, et je peux vous assurer que ce n’est qu’une question de temps – ce sera pour 2011 au plus tard que je pourrai vivre pleinement mon rêve : me consacrer aux voyages et à l’écriture.

Car les business automatisés ne sont pas un mythe. Mes deux muses en sont un exemple probant, même si elles ne me rapportent pas encore assez pour pouvoir en vivre décemment, et surtout les études de cas en vidéo publiées sur le blog de Tim Ferris ici, ici et ici (24 études de cas en tout) montrent bien que cela est possible. Et c’est sans compter les études de cas données dans la deuxième édition du livre, et  les centaines de vidéos que l’on peut trouver en recherchant “4hww” sur Youtube. Je publierai mardi une partie de ces vidéos avec des sous-titres en Français, stay tuned !

Certes, le livre n’est pas sans défauts. Le premier obstacle sur lequel s’abîmeront nombre de lecteurs est l’égo quelque peu surdimensionné de l’auteur (qui transparaît également dans sa présentation au TED), qui aime beaucoup parler de lui et de ses exploits, au point que je me demande si parfois il n’en rajoute pas un peu. Mais s’arrêter à cela reviendrait à refuser de goûter la cuisine sublime d’un chef 3 étoiles sous le prétexte que celui-ci est un peu trop fier de sa création. Nous ne faisons de mal à personne à part à nous même en faisant cela, en refusant d’examiner ce que peut nous apporter ce livre sous prétexte des émotions que fait naître en nous l’égo de l’auteur.

Le deuxième défaut, et c’est le principal à mon sens, est que Tim Ferris ne parle pas assez de la difficulté et du temps et de l’énergie nécessaire pour mettre en place une muse. Car une muse peut demander beaucoup de tout cela avant d’être complètement automatisée. Certes, contrairement à une entreprise classique, une fois ce temps et cette énergie dépensés, votre muse vous demandera le strict minimum de ces deux ressources pour continuer à tourner, mais sous-estimer le temps de la montée en charge de votre muse et le moment où elle deviendra rentable pourrait vous conduire à vous en détourner trop tôt, alors que la clé est la persévérance et l’acharnement, et qu’une fois que les premiers résultats arrivent, les autres suivent très rapidement.

Tim Ferris a néanmoins réalisé un tour de force extraordinaire qui contrebalance ce défaut : c’est le seul livre que je connaisse qui suscite chez tant de personnes le désir brûlant et féroce de sortir de leur condition pour vivre leurs rêves. De tous ceux qui l’ont lu autour de moi (et ils sont nombreux ) ce livre n’a pas plu à tous, mais il laisse très rarement indifférent, et ceux qu’il a accroché sont en général irrémédiablement transformés, et peuvent accomplir des changements radicaux dans leur vie, parfois très rapidement. Car il n’y a rien de tel pour contourner des obstacles et soulever des montagnes que d’avoir un désir brûlant de réussir à atteindre son objectif, et Tim Ferris réussit à créer une motivation comme jamais je n’ai pu le voir dans aucun autre livre. Cela peut suffire à passer la difficile étape où l’on déploie beaucoup d’énergie pour peu de résultats, mais mieux vaut être bien conscient qu’il faut s’accrocher et ne pas abandonner pour posséder une muse qui dépose toutes les semaines de l’argent sur votre compte pendant que vous faites ce qui vous plaît .

Enfin, la critique principale que j’ai pu lire sur le web Anglophone me semble à la fois fondée et injuste : c’est le fait que La semaine de 4 heures est avant tout une collection superficielle de nombreux conseils, trucs et méthodes abordés de manière beaucoup plus approfondie dans d’autres livres. Après avoir lu et chroniqué une bonne trentaine de livres du Personal MBA et beaucoup d’autres en dehors, je peux vous dire qu’effectivement, de nombreuses choses dont parle ce livre sont abordées très superficiellement alors qu’elles sont traitées beaucoup plus en profondeur ailleurs (comme les lois de Pareto et de Parkinson, Sénèque et le stoïcisme, les études de marché sur Internet, l’art de faire une page de vente, comment utiliser Adwords, comment voyager en ultra-nomade, etc.).

C’est vrai, et c’est injuste de le reprocher à Tim Ferris. Car pour commencer, quand j’ai lu ce livre pour la première fois, je ne connaissais absolument rien à tout cela et la découverte de tous ces concepts expliqués si simplement a été une véritable révélation pour moi. Et grâce au titre extrêmement accrocheur qu’il a trouvé, je pense que beaucoup de personnes qui ne connaissaient pas ou connaissait peu ces concepts ont été amenés à lire le livre et se sont pris comme moi une claque dans la tête, alors qu’elles n’auraient jamais d’elles-même lu des livres expliquant ces notions plus en profondeur, mais de manière isolée et souvent avec un titre à vous faire pousser une grimace d’effroi à la perspective de l’ennui qui vous attend.

Mais au delà du fait qu’il présente simplement et de manière concrète tous ces concepts, le principal intérêt du livre, et c’est là où il apporte définitivement quelque chose par rapport à tous les livres existants, est qu’il met tous ces concepts en relation les uns avec les autres pour proposer un système qui permet de se libérer de l’obligation de travailler pour vivre afin de pouvoir enfin pleinement vivre ses rêves et s’épanouir. Tim Ferris a intégré dans un système très cohérent et performant des bouts de savoir qu’une vie entière serait nécessaire pour appréhender pleinement, en se focalisant uniquement sur ce qui peut vous être utile pour AGIR, tout en soufflant un vent de motivation extrêmement puissant pour gonfler vos voiles. La semaine de 4 heures est de ce point de vue une œuvre absolument remarquable, qui est une application incroyablement intelligente et concrète de l’idéal de vie stoïcien appliqué à la vie moderne et à l’entreprenariat.

Au niveau de l’éthique et de l’approche individualiste de ce livre, je trouve qu’une lecture approfondie permet de voir que Tim Ferris répond assez bien à ces questions, et à la fin ce sera à vous de fixer vos propres limites à ce niveau.

Tout comme Serons-nous Immortels ?, La semaine de 4 heures est l’essence même du “livre rare et exigeant pour changer de vie”. Mais contrairement à lui, il n’est vraiment pas difficile à lire, mais difficile à mettre en place, notamment parce que comme tous les livres il demande à ce que vous mettiez en place des ACTIONS pour… AGIR. Agir, agir, agir et encore agir : voici le seul et unique secret dont vous aurez besoin pour arriver un jour à appliquer La semaine de 4 heures. Car, croyez-moi, si cela demande beaucoup de temps et d’énergie aujourd’hui, nous vivons tout de même dans une époque bénie où Internet est une vaste friche où tout encore reste à faire, et de ce fait il est sans doute beaucoup plus facile de démarrer une muse maintenant que cela ne sera le cas dans 10 ou 20 ans.

Et surtout, ne sombrez pas dans le déni comme le font certains : disposer d’une ou plusieurs muses entièrement automatisé et vivre pleinement la semaine de 4 heures est tout à fait possible, et rejeter ce principe même ne pourra que vous empêcher de vivre ce qui pourrait bien être le rêve de votre vie. Et même si disposer d’une muse ou vivre la semaine de 4 heures n’est pas votre objectif, je pense que chacun, que vous soyez ouvrier, cadre surmené, étudiant ou éleveur de pingouins, saurez en tirer quelque chose pour l’appliquer à sa vie.

Vous l’avez compris, ce livre est pour moi un must-read, et plus que cela encore : il a la place d’honneur dans ma bibliothèque, car il représente la quintessence de qu’un livre de non-fiction doit pousser à faire pour moi : AGIR. Une bible, une référence que chacun devrait avoir lu au moins une fois dans sa vie .

Pour finir, voici un avant-goût des vidéos qui seront publiés mardi, avec une vidéo incroyablement motivante que j’ai personnellement sous-titrée en Français, spécialement pour vous, conçue par Jesse, qui a appliqué La semaine de 4 heures et nous montre ses voyages à travers le monde illustré par une musique dont la philosophie a beaucoup de points communs avec ce livre (vous pouvez consulter le blog de Jesse Rising Bean et étudier sa muse, PickUp Dance, un site vendant des vidéos pour apprendre à danser pour séduire en boîte) :

Points forts :

• Motivant et très enthousiasmant
• Système complet pour éliminer l’inutile, créer sa muse et vivre la vie de ses rêves
• Une approche qui met à l’honneur l’aspect pratique et concret, tourné vers l’action,
• De nombreuses idées géniales ou très intéressantes
• Résumés simples et accessibles de notions beaucoup plus complexes

Points faibles :

• L’approche quelque peu individualiste du livre peu rebuter certains lecteurs
• La mise en place complète du système préconisé par l’auteur n’est pas aussi simple qu’il le laisse entendre
• Ne convient pas à tout le monde et à tous les métiers (mais chacun saura y trouver quelque chose)
• Ego un peu surdimensionné de l’auteur

Avez-vous lu le livre ? Combien le notez-vous ?

Note: There is a rating embedded within this post, please visit this post to rate it.

Ma note :

Lire plus de commentaires sur La semaine de 4 heures sur Amazon.

Défi PMBA :

Acheter la version Française sur Amazon :

Astuce ! Achetez la version Anglaise et payez moins cher :

Pour recevoir gratuitement un podcast "7 étapes pour vaincre la Procrastination et rester motivé pour créer ou diriger une entreprise" et une vidéo "7 livres indispensables pour Créer son Entreprise", cliquez ici et laissez-moi votre adresse email pour que je vous les envoie gratuitement ! ;)

Recherches utilisées pour trouver cet article :

Related posts:

1. La semaine de 4 heures (deuxième édition)