Résumé du livre  » Négociation 3D – Outils puissants pour changer le jeu de vos affaires les plus importantes » : De nombreux négociateurs ne se focalisent que sur un aspect de la négociation : la tactique, tout comme le font de trop nombreux livres et cours à ce sujet ; ce livre va plus loin en ajoutant deux dimensions supplémentaires : le design de l’accord – l’art et la science d’aboutir à des accords qui ont une valeur durable – et la mise en place – l’art et la manière de mettre en place la meilleure situation de négociation possible.

Par David A. Lan et James K. Sebenius, 2006, 286 pages.

Titre original : 3D Negotiation

Chronique et résumé du livre « 3D Négociation »

Les auteurs commencent en nous posant la question : pourquoi sommes-nous nés avec deux yeux ?

Pour voir en trois dimensions. S’il est tout à fait possible de passer toute une vie avec un seul oeil et de voir le monde en une dimension, la vision binoculaire nous donne l’avantage énorme de la perception de la profondeur. Ce livre est à propos du fait de voir la négociation en trois dimensions, plutôt que de manière unidimensionnelle comme c’est souvent le cas.

En effet, le monde est selon les auteurs rempli de négociateurs en une dimension, qui ne s’intéressent qu’à l’aspect tactique en négligeant deux autres dimensions fondamentales. La plupart de ces négociateurs s’inscrivent dans une de ces deux catégories :

• Table des matières

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  La catégorie “gagnant-perdant” :

c’est la vieille école, qui se bat pour le meilleurs prix, la plus grande part du gâteau et tout le reste. Leurs livres typiques sont Winning Through Intimidation et Start With No. Ils s’assoient à la table en ayant l’intention de s’en aller non seulement avec ce qui leur revient, mais aussi une part de ce qui vous revient à vous.

• La catégorie “gagnant-gagnant” :

Ils ont pendant un moment représentés la nouvelle voie. Ils promettent des solutions innovantes, plus de valeur et de meilleures relations. Leurs livres typiques sont Comment réussir une négociation et Comment négocier avec les gens difficiles : De l’affrontement à la coopération. Les négociateurs gagnant-gagnant ne s’assoient pas à la table pour trouver une manière unilatérale d’avoir plus que la part qui leur revient; ils préfèrent s’engager dans des sessions de brainstorming communes pour trouver des solutions créatives qui “augmentent la taille du gâteau pour tout le monde”.

Selon les auteurs, chacune de ces approches a ses avantages et ses inconvénients : oui les négociateurs agressifs gagnant-perdant font parfois de meilleures affaires. Mais ils peuvent endommager la relation avec les autres parties dans le processus, peuvent passer à coté d’arrangements plus créatifs et peuvent même s’engager dans une impasse, mettant fin prématurément aux discussions (bien que, comme nous le verrons plus loin,certaines discussions méritent que l’on y mette fin). Le négociateur gagnant-gagnant sérieux peut être plus focalisé sur la créativité – et il a certainement plus d’amis – mais peut être pris de court dans des rencontres serrées avec de grands enjeux. Au nom des bonnes relations à long terme, les naïfs négociateurs gagnant-gagnant peuvent abandonner le fait d’atteindre des gains substantiels, en définissant des compromis peu bénéfiques.

Donc les gagnant-gagnant et les perdant-perdant ne pourraient pas être plus différent, n’est-ce pas ?

Hé bien selon les auteurs, quelque chose les rapproche grandement : ils se concentrent tous les deux presque exclusivement sur les aspects tactiques et de face-à-face de la négociation. Ils voient le processus de négociation principalement en terme d’actions à effectuer à la table de négociation (qui peut bien sûr inclure des tables virtuelles comme le téléphone, le fax, les emails, etc.).

Des années de pratique à mener à bien des accords et à analyser des négociations ont convaincus David A. Lax et James K. Sebenius que ces deux approches échouent souvent, car elles se cantonnent à ne voir qu’une dimension aux négociations là où il y en a trois.

Qu’elles sont-elles ?

Dimension 1 : Tactiques

C’est là où se placent toutes tactiques gagnant-gagnant ou gagnant-perdant.

Dimension 2 : Design de l’accord

C’est l’art et la science de créer des accords qui apportent une valeur durable. C’est là où, en particulier, les gagnants-perdants ne sont pas efficaces. Quand un accord proposé n’offre pas assez de valeurs à toutes les parties, ou quand sa structure ne permet pas d’atteindre ses objectifs, alors les designers d’accord doivent retravailler les fondations en retournant à leur planche à dessins.

Ce retour aux sources est nécessaires pour stimuler la créativité, l’invention et une pensée limpide guidés par des principes puissants sous-jacents.

Voici deux exemples de design de l’accord pour y voir plus clair :

« Quand l’Egypte et Israël négociait à propos de la région du Sinaï – qui était sous domination israélienne depuis 1967 et la guerre des six jours – leurs positions semblaient incompatibles. Quand les négociateurs ont voulus aller au delà de leurs positions, cependant, ils ont découvert une différence vitale dans les priorités et intérêts sous-jacents : les Israéliens étaient davantage préoccupés par la sécurité, alors que les Egyptiens étaient davantage préoccupés par leur souveraineté sur le territoire. La solution était une zone démilitarisée sous le drapeau Egyptien, qui fut entérinée lors des accords de Camp David, qui depuis plus de 25 ans font du Sinaï une zone de paix. »

Des différences dans les intérêts ou les priorités peuvent ouvrir la porte à de nombreux nouveaux éléments et donner à chaque partie ce qui lui importe le plus pour le moindre coût de la part de l’autre partie. C’est un principe fondamental du design de l’accord.

« Un entrepreneur est honnêtement optimiste à propos des perspectives de croissance rapide de son entreprise de fabrication de composants électroniques. Il est en pourparlers avec un acheteur potentiel qui apprécie l’entreprise mais qui plus sceptique que l’entrepreneur à propos des futurs bénéfices de celle-ci. Ils négocient en tout bonne foi, mais à la fin de la journée ils sont en vrai désaccord sur le futur de l’entreprise et ne peuvent pas trouver un prix acceptable.

Au lieu de voir ces prévisions différentes comme des barrières, un designer d’accord futé percevra les opportunités que créent cette situation. Une option serait un accord où l’acheteur paierait un montant fixe maintenant et un prix conditionnel plus tard, ce dernier prix étant déterminé par les performances de l’entreprise. Bien structuré, avec des commissions adéquates et de bons systèmes de suivi, un tel paiement conditionnel peut apparaître comme ayant beaucoup de valeur pour le vendeur optimiste – qui s’attend à gagner beaucoup – mais n’ayant qu’un faible coût pour l’acheteur un peu moins optimiste. »

Dimension 3 : Mise en place

La mise en place est tout simplement le fait de créer avant de vous assoir à la table de négociation la situation la plus prometteuse, que vous exploiterez une fois assis à ladite table. En d’autres mots, la négociation a été bien conçue avant même que la phase tactique n’ait commencée.

Que signifie “bien conçu” ? Simplement de s’être assuré que les bonnes parties sont impliquées, dans la bonne séquence, pour s’occuper des bons problèmes qui engagent le bon ensemble d’intérêts, à la bonne table, au bon moment, avec les bonnes attentes et en faisant face aux bonnes conséquences s’il faut s’en aller sans faire de deal.

Un exemple de bonne mise en place d’une négociation :

« En 1986, Thomas Stemberg a créé Staples, une société de vente de fournitures de bureau dont l’originalité était de proposer des “supermarchés des fournitures de bureau”. Le concept fit un tabac, dépassant les prévisions de vente de 50%. Avec à la main ces résultats positifs, et la menace de nouveaux compétiteurs comme Office Depot qui se lançait dans ce nouveau marché, Thomas Stemberg avait urgemment besoin de capitaux supplémentaires. De manière logique, il se tourna vers les capitaux-risqueurs qui l’avaient aidé à lancer son entreprise.

Mais durant ce second tour de table, la question de l’évaluation de la valeur de la société émergea comme un obstacle potentiel. Du point de vue de Stemberg, il apparaissait que les capitaux-risqueurs serraient les rangs, et refusaient d’évaluer Staples aussi haut qu’il l’espérait. Ce n’était pas une tactique nouvelle, évidemment, mais cela était surprenant de par son caractère monolithique : où qu’il aille dans la communauté du capital-risque, il entendait la même chose.

Quelle était la meilleure chose à faire dans la négociation pour, comme le disait Staples, “casser ce cartel de capitaux-risqueurs” ? Etre un meilleur tacticien à la table ? Devait-il travailler davantage à regarder imperturbablement les banquiers dans les yeux, et décrypter avec plus d’acuité le langage de leurs corps ?

Non, la meilleure chose à faire était de créer de meilleures conditions globales pour la négociation. Et c’est exactement ce que Stemberg a fait. Dans ces cas là, un bon négociateur 3D se demande : “Qui sont les parties avec le plus grand potentiel de valeur ? Quelles sont les parties actuellement non impliquées qui pourraient valoriser cet accord plus fortement que ceux qui sont actuellement autour de la table ?”

Pour répondre à ces questions, Stemberg alla à la Harvard Business School et discuta avec un professeur, un expert dans les entreprises de capital-risque et dans le financement de start-ups. Stemberg demanda : “Comment briser ce cartel ?” et le professeur lui répondit : “Allez directement voir les institutions : les fonds de pension et les compagnies d’assurance… Elles sont peut-être des partenaires limités des entreprises de capital-risque, mais elles donnent souvent 20% de leurs profits et paient des frais de gestion élevés auprès d’elles”.

Pour un négociateur 3D, ces institutions étaient des parties ayant potentiellement une forte valeur : si elles étaient directement introduites dans la négociation, elles verraient la perspective d’investir dans Staples comme l’opportunité d’avoir un retour sur investissement supérieur de 20%  que s’ils avaient investis dans les entreprises de capitaux-risque. De plus, l’arrivé de nouveaux acteurs allaient stimuler les autres investisseurs en créant une compétition entre eux.

Et c’est exactement ce qui s’est passé. Maintenant, Staples est une multinationale employant 74 000 personnes dans le monde, et possède notamment en France la marque JPG. »

Examinons à présent la question fondamentale qui sous-tend toute l’approche du livre : qu’est-ce que nous essayons de faire lorsque nous négocions ?

Au delà des spécificités de chaque négociation, la réponse la plus profonde à cette question est : “nos objectifs de négociation devraient être de créer et de réclamer de la valeur sur le long terme en créant et implémentant un accord qui est satisfaisant pour toutes les parties”.

Chapitre 2 : Faites un audit 3D des barrières à l’accord

Comment pouvons-nous obtenir l’accord que nous voulons ?

Il faut d’abord partir avec une compréhension limpide de ce que nous voulons. Quelles sont les grandes lignes de l’accord que nous espérons passer ? Ensuite, il faut développer une image claire de notre position actuelle. A partir de cette image, nous nous posons la question suivante : “Qu’est-ce qui se tient entre moi et la possibilité que j’ai d’atteindre le plein potentiel de ce que je souhaite ?”.

Pour identifier avec précision de telles barrières, il importe de ne pas sauter directement à des conclusions telles que “c’est un problème de prix” ou “c’est un problème culturel”. Il faut utiliser l’approche 3D et se demander : “Est-ce qu’il y a un défaut dans la mise en place qui pourrait empêcher un accord profitable ? Ou des problèmes au niveau du design de l’accord ? Des personnes ?”

Il y a trois grands domaines qui peuvent receler de telles barrières :

• Les défauts d’envergure

C’est l’implication des mauvaises parties, intérêts, et/ou des options de sorties en cas d’absence d’accord. Dépasser ces barrières demande une imagination disciplinée que la négociation 3D va vous apprendre.

• Les défauts de séquence

Ce sont des problèmes dans l’ordre dans lequel se déroule la négociation. Ce sont par exemple des erreurs dans l’ordre dans lequel les différentes parties sont approchées, ce qui peut tuer une négociation ou la faire démarrer sous de très mauvais auspices.

• Les défauts de choix de processus

Cela inclut les problèmes dans la manière dont la négociation est organisée. Par exemple, il peut ne n’y avoir rien de prévu pour une tierce partie, comme un médiateur, alors que cela aurait pu être utile.

Il y a des contre-mesures pour chacun de ces défauts. Tout d’abord, nous devons faire une carte de tous les enjeux : toutes les parties, leurs intérêts, et leurs options de sortie. Ensuite, nous devons vérifier la séquence. Puis, nous devons vérifier les processus de choix basiques pour être sûr qu’ils n’ont pas de défauts. Examinons ces trois contre-mesures en détail.

• Faire une carte de toutes les parties et de leur option de sortie en cas d’absence d’accord.

Cela peut sembler simple : c’est juste moi et le gars en face. Comme nous l’avons vu avec le cas de Staples, rien n’est plus faux. Et réellement comprendre quelles sont réellement toutes les parties potentielles requiert un véritable acte d’imagination.

De plus dans d’autres cas, vous pouvez négocier avec les bonnes parties, mais au niveau le plus utile : passé une certaine taille, les entreprises ne sont pas monolithiques, et vous négociez avec des personnes spécifiques qui peuvent ne pas être les décideurs finaux pour l’accord final. Pour bien concevoir votre négociation, vous avez besoin d’une carte précise de l’organisation : quelle est la hiérarchie ? Qui influence qui ? Quelles sont les huiles, les influenceurs ? Comment peuvent-ils influencer les négociations ?

Il faut ensuite dresser une carte focalisée sur les intérêts. Parfois, c’est aussi facile que de déterminer le bon prix, mais en général, il y a tout un tas d’intérêts divers qui peuvent ne pas être mis sur la table, mais qui ont le potentiel d’affecter les négociations profondément. S’il y a une différence entre ce que les personnes disent qu’elles veulent (leur position de négociation), et ce qu’elles veulent vraiment (leurs intérêts), vous devez comprendre quelle différence cela peut être.

Enfin dans chaque négociation vous et les autres parties impliquées faites face à un choix fondamental et continu : rester ou partir. Conclure un accord ou non. Dire oui ou non.

Pour dire “oui” à un accord, vous devez comprendre comment cet accord sert vos intérêts. Mais vous ne pouvez pas faire ce calcul dans le vide. La vraie question est “À quel point cet accord sert bien mes intérêts, comparé à quoi ?”.

C’est la balance deal/no deal : d’un coté de la balance, vous avez l’accord proposé; de l’autre coté vous avez votre option de sortie, aussi appelée meilleure alternative à un accord négocié (best alternative to a negociated agreement ou BATNA en anglais). Est-ce que vous pouvez trouver un autre acheteur ? Est-ce qu’il y a un fournisseur alternatif ou d’autres partenaires avec qui s’allier ? Pouvez-vous vous permettre d’aller en justice ? Pouvez-vous vous faire attaquer ? Ou pouvez-vous risquer une autre guerre avec l’Egypte ?

Votre alternative en cas d’absence d’accord place la barre, en terme de valeur, de ce que vous attendez d’un accord. Si l’accord proposé vaut moins que votre alternative, vous quittez la table.

La balance deal/no deal n’est pas seulement présente de votre coté, elle vaut également pour l’autre partie, et afin de bien négocier vous devez aussi connaître et comprendre dans la mesure de vos possibilités ses alternatives. Notamment parce qu’une part importante d’une bonne négociation est de façonner la perception de l’autre partie sur leurs propres options de sortie de manière à leur faire dire “oui” à l’accord que vous voulez. Ils doivent décider par eux-même que l’accord que vous leur offrez est meilleur que chacune de leurs alternatives, y compris le fait qu’ils ne concluent pas l’accord.

Le fait qu’ils parviennent à cette décision peut impliquer un certain nombre d’actions de votre part, notamment : améliorer la valeur de l’accord pour eux, faire en sorte qu’ils voient leur meilleures alternatives en cas de non-accord comme mauvais (et allant de pire en pire) et de voir vos propres alternatives en cas de non-accords comme bonnes (et s’améliorant avec le temps).

Une forte porte de sortie est un important outil de négociation. Beaucoup de personnes pensent que c’est la capacité d’infliger ou de ne pas subir de dommages qui se transforme en pouvoir de négociation, mais en fait, votre capacité à présenter le fait de vous en aller comme une bonne alternative est souvent plus importante. Imaginez ce que vous voudriez avoir pour négocier votre salaire avec votre patron : un pistolet ou une superbe offre d’emploi d’une entreprise désirable qui est aussi l’un des plus sérieux concurrents de votre patron ?

• Vérifier la séquence et les choix des processus

Idéalement, vous devez mettre en place la meilleure séquence par laquelle les différentes parties potentiellement impliquées créeront la meilleure mise en place possible.  La façon dont vous orchestrez le procédé peut significativement affecter le résultat. Peut-être serez-vous tenté de suivre cette vieille prescription “embarquez vos alliés d’abord”. Si c’est le cas, vous voudrez peut-être y réfléchir à nouveau, parce que c’est pas toujours la meilleure séquence.

Prenons un exemple pour bien le comprendre :

« Quand les Etats-Unis voulurent créer une coalition mondiale contre l’Iraq suite à l’invasion du Koweït en 1990, Israël était l’allié le plus loyal et puissant dans la région. Et pourtant les Israéliens ont été complètement exclus de la coalition, car leur implication aurait découragé ou même empêché toute implication des pays Arabes, que les Etats-Unis jugeait essentielle. Une séquence alternative – commençant par les états Arabes modérés et assumant une implication tacite d’Israël – a complètement évité ce problème. »

Une autre chose souvent préconisée est de faire en sorte que votre propre maison soit en ordre en créant d’abord un consensus interne avant de vous occuper des parties extérieures. Mais ce n’est pas toujours le meilleur choix. Voyons le à travers un autre exemple impliquant la guerre du Golfe :

« En préparant la guerre du Golfe, Georges H.W. Bush a d’abord envoyé des troupes US dans la région (en Arabie Saoudite notamment). Il s’est ensuite engagé dans des négociations exhaustives – il a appelé personnellement plus de 60 chefs d’état – pour construire une coalition sous l’égide des Nations Unies, qui a aboutit à une résolution du Conseil de Sécurité de l’ONU qui a autorisé “tous les moyens” pour éjecter l’Iraq du Koweït. Ensuite seulement il a commencé des négociations sérieuses avec le Congrès pour obtenir l’autorisation d’employer la force dans le Golfe.

Si Bush avait commencé par chercher l’approbation interne d’un Congrès US profondément sceptique, ses chances de succès auraient été des plus minces. Mais que pouvait faire le Congrès alors qu’une vaste coalition de 33 états soutenant les Etats-Unis était rassemblée, et que le Conseil de Sécurité de l’ONU avait approuvé l’emploi de la force ? »

Ainsi, la mise en place de la bonne séquence de négociation a dans ces cas conduit aux succès.

Chapitre 3 : Créez une Stratégie 3D pour dépasser les barrières

Voici un exemple d’une négociation difficile qui illustrera comment créer une stratégie 3D à partir de l’identification de barrières :

« En, 1999, la Pacific Maritime Association (PMA), un association de 72 différentes compagnies navales et opérateurs de terminaux de la côte ouest des USA, de San Diego à Seattle, essaya de conclure un accord avec la International Longshore and Wharehouse Union (ILWU), un syndicat défendant les intérêts des dockers et autres employés des entrepôts des ports,  pour introduire des nouvelles technologies informatiques qui amélioreraient l’efficacité des navires et améliorer la capacité des ports souvent engorgés des ports de la côte ouest.

Le problème est que les dockers et autres ouvriers portuaires ont régulièrement perdus leur job à cause d’avancées technologiques comme la conteneurisation (passant de 100 000 personnes dans les années 50 à environ 10 500 en 2002). Sans surprise, ils ont donc eu peur que ces technologies causeraient de nouvelles pertes dans leurs rangs. Or, malgré leur petit nombre, ce syndicat est très puissant : il est capable de stopper efficacement le commerce portuaire de la côte ouest, causant une perte de 6 milliards de dollars de perte par semaine.

Donc, en réponse à la tentative de négociation de la PMA qu’ils ont perçu comme une menace, l’ILWU refusa et commença un ralentissement informel du travail, ce qui conduisit à de monstrueux engorgements, causant des ruptures massives de stock au niveau de la nation. Tous les clients des compagnies maritimes, dépendant pour la plupart de l’approvisionnement par bateaux pour alimenter leurs stocks – comme Wal-Mart et Home Depot – firent pression sur la PMA pour qu’elle conclue l’accord – n’importe quel accord.

La PMA, une organisation fragmentée de grandes et petites entreprises, eu vite fait d’abandonner sa demande de nouvelles technologies, mais fit le voeu de les réintroduire dans les négociations de 2002. »

Mais en 2002, la force de l’ILWU était restée intacte. Imaginez alors que vous êtes Joseph Miniace, le président de la PMA, pansant vos plaies après le débâcle de 1999. Vous contemplez les négociations de 2002 qui approchent, pendant lesquelles vous planifiez de conclure un accord sur les nouvelles technologies. Si vous deviez faire un audit 3D des barrières, que feriez-vous ?

Peut-être pourriez-vous conclure que quelque chose de très mauvais s’est passé au niveau de votre style de négociation, et que vous pourriez y remédier en vous enrôlant dans des séminaires pour développer votre écoute active, devenir un interpréteur expert du langage du corps, et un communicant beaucoup plus persuasif. Mais probablement, pendant et après le séminaire, une petite voix quelque part au fond de vous vous dirait que la capacité de l’union de stopper 6 milliards de dollars de commerce en une semaine triompherait encore de la négociation.

Et cette petite voix aurait raison.

Ainsi, comme Miniace l’a bien analysé, il faisait face à la menace d’un ralentissement du travail de l’union, ou d’une grève qui paralyserait une bonne partie de l’économie américaine, et qui inciterait les clients des compagnies à faire pression pour aboutir à un accord. C’était une barrière tenace de mise en place, dont l’origine était un mauvais équilibre entre les options de sorties de la PMA et l’ILWU.

Comment Miniace pouvait-il agir pour redresser cette balance deal/no deal nettement en sa défaveur et mettre en place une situation plus prometteuse ? Comment pouvait-il faire en sorte que l’ILWU trouve plus plaisant de dire “oui” que “non” ?

Il commença par passer des mois à visiter les 72 entreprises membres de la PMA, dans une campagne interne pour restructurer le conseil d’administration, qu’il remplit de davantage d’opérateurs exécutifs qui comprenaient les conséquences économiques de concessions répétées, venant des plus hauts niveaux des entreprises membres. Le pouvoir de vote était corrélé au tonnage annuel de chaque entreprise, afin que les participants majeurs aient une influence décisive.

Ensuite, Miniace porta ses efforts à l’extérieur. Il forma une collaboration étroite avec Robin Lanier, présidente de la Internation Mass Retail Association, représentant les intérêts de grands importateurs et de revendeurs comme Wal-Mart. Lanier était convaincue que les nouvelles technologies permettraient de réduire les problème d’encombrement des ports, et fut dont un allié précieux pour Miniace. Celui-ci visita ensuite avec son équipe les ministères du Commerce, des Finances, du Travail, des Transports et de la Sécurité Intérieure, expliquant à tous ceux qu’ils rencontraient leur situation, les enjeux, ce qui s’était passé la dernière fois et ce qui risquait de se passer la prochaine fois.

Enfin, la PMA engagea une société de relations publiques pour communiquer son message aux médias et à un public plus large.

Ainsi, avec un conseil d’administration restructuré et mieux informé et des alliés commerciaux et politiques, la PMA avait une bien plus forte position pour négocier avec l’ILWU, même si de son coté elle avait commencée également une campagne de relations publiques.

Et effectivement, quand l’ILWU entama un ralentissement de ces activités, et qu’en réponse la PMA verrouilla les ports, empêchant les dockers de travailler, le président Bush invoqua la Loi Taft-Hartley pour forcer toutes les parties à se remettre au travail et dépêcha une méditation fédérale. Pendant les négociations, le ministre de la Sécurité Intérieure, Tom Ridge, appela le président de l’ILWU pour lui dire “si vous échouez à trouver un accord, vous commencerez à être vu comme un terroriste économique.”

Dans ce contexte bien plus favorable, la PMA réussit à conclure un accord avec l’ILWU. Un diagnostic pertinent des barrières auxquelles faisait face la PMA – un adversaire déterminé et une balance deal/no deal largement en la faveur de celui-ci – a permit de pointer avec précision ce que devait faire la PMA. Une réponse purement tactique aurait échouée. Et il est d’autant plus évident ici que c’est le contexte et la mise en place de la négociation qui ont permit d’aboutir, car les principaux acteurs étaient les mêmes entre 1999 et 2002.

Le livre 3-D Negotiation fut l’un des livres de Mon projet fou : lire 52 des meilleurs livres de business en 52 semaines, et publier ici un résumé par semaine.

Partie 2 : Mettre en place la bonne négociation (loin de la table)

Chapitre 4 : Faire en sorte que toutes les parties soient comprises

Une part vitale de la bonne mise en place d’une négociation est de faire en sorte que toutes les parties importantes soient impliquées. Pour cela, il faut beaucoup réfléchir pour dresser une carte précise de toutes les parties et de leurs relations entre elles.

Il vous faut pour dresser cette carte poser un regard discipliné et rigoureux au delà des parties les plus évidentes pour essayer de comprendre celles qui importent vraiment : les parties actuelles et potentielles, intérieures et extérieures, les cadres et les agents, les décideurs et les personnes d’influence, les alliés et les adversaires, les parties à forte – et basse – valeur, tout comme ceux qui doivent approuver et implanter l’accord.

Faites ensuite une carte des relations entre toutes les parties en estimant les processus de décisions formelles et informelles.

Chapitre 5 : Faire en sorte que tous les intérêts soient compris

Créer un contexte qui soit favorable implique de bien comprendre les intérêts en jeu. Tout ce qui préoccupe les parties impliquées et qui est en jeu dans la négociation est un intérêt.

Pour bien comprendre les intérêts, vous devez faire une carte des intérêts – les vôtres et les leurs – bien avant que la négociation formelle ne commence, puis continuer à la mettre à jour pendant le processus. Vos intérêts peuvent sembler évidents, mais vous seriez surpris du nombre de personnes qui entrent dans une négociation sans les avoir explicitement articulés et qui au final ne savent pas vraiment ce qu’elles veulent. Pour connaître les intérêts des autres, vous pouvez utiliser principalement :

1. Les questions, l’écoute active, les enquêtes
2. Les sources d’informations publiques
3. Les sources internes
4. Des conseillers disposant d’informations

Vous pouvez ainsi directement et indirectement demander à votre homologue quels sont ses intérêts. Evitez de faire comme le roi Midas, qui par avidité demanda à Dionysos le pouvoir de changer en or tout ce qu’il touchait, et qui ensuite supplia le dieu de reprendre son présent car il ne pouvait plus manger. Ainsi ne laissez pas le prix détruire au bulldozer un ensemble potentiellement riche d’intérêts comme la réputation, l’éthique, le sens perçu de la justice (est-ce que l’accord proposé est juste ou non, toute autre considération mise à part ?), les relations entre les parties, etc.

Soyez également conscient des perceptions d’intérêts inconsciemment biaisées comme :

Les biais liés aux rôles

Les auteurs, lors d’un programme de formation destiné à des cadres seniors à Harvard, divisèrent un large groupe de participants des informations financières et industrielles à propos d’une entreprise négociant pour en acquérir une autre. Les uns étaient dans le groupe des vendeurs, les autres dans celui de l’acheteur. Après leur avoir donné suffisamment de temps pour l’analyse, les auteurs demandèrent aux participants de leur dire, en privé, leur véritable estimation du prix de l’entreprise, indépendamment donc des considérations tactiques.

Le résultat fut édifiant : en partant des mêmes informations, les vendeurs estimaient en moyenne un prix deux fois supérieur à celui des acheteurs. Ce schisme entre les estimations ne se basait sur aucun fait : il prenait entièrement sa source dans le rôle qui avait été attribué aléatoirement aux individus.

Les perceptions partisanes

L’évidence suggère que nous êtres humains errons systématiquement quand nous interprétons des faits. Nous sommes encore plus mauvais lorsqu’il s’agit d’évaluer l’autre camp, en particulier dans une situation de confrontation. Des recherches ont documentées un mécanisme dans la psychologie humaine qui nous fait voir notre propre camp comme plus talentueux, honnête et plus droit moralement, tout en dans le même temps dénigrant ou même rabaisser l’opposition.

Les perceptions partisanes peuvent facilement devenir des prophéties auto-réalisatrices. Des expériences montrent les effets des attentes des professeurs sur les élèves – mon professeur pense que je suis stupide, donc je dois être stupide, donc il ne sert à rien que je travaille très dur. Si vous vous asseyez à la table de négociation avec la conviction absolue et inébranlable que votre homologue est un entêté et a une personnalité difficile, vous allez fort probablement agir de telle manière que vous allez déclencher et renforcer ces comportements.

Comment alors dépasser ces biais ? Le meilleur moyen est de se placer complètement du point de vue de l’autre partie et de voir les choses de son point de vue. Examinons cet exemple pour bien en comprendre la puissance :

« Un associé senior dans une grand cabinet d’avocats appela un jeune associé chanceux dans son bureau, un vendredi en fin d’après-midi, et lui demanda de représenter un plaignant dans des négociations qui allaient bientôt survenir, et – si les négociations échouaient – dans une possible action en justice. Le jeune avocat travailla non-stop pendant le week-end, et le lundi matin, présenta un brillant dossier sur le plaignant.

Le vieil avocat félicita chaudement son collègue pour son travail bien fait. Ensuite, il révéla que le cabinet allait représenter le défendant, plutôt que le plaignant, dans les négociations.

“Maintenant que vous comprenez complètement le point de vue de l’autre partie, nous avons besoin de vous pour défendre notre camp”. »

Chapitre 6 : Faire en sorte que les options de sorties soient identifiées

Beaucoup de négociateurs inexpérimentés pensent qu’ils doivent tenir à tout prix jusqu’à ce que l’accord soit conclu. Mais ils seraient avisés d’écouter Robert Rubin, ministre du trésor américain : “Quand les autres sentent votre volonté de partir, votre jeu est renforcé… Parfois il est préférable de ne pas arriver à l’accord.”

Pour bien le comprendre, imaginons une situation dans laquelle vous essayez de négocier le prix d’une voiture que vous souhaitez acheter :

« Le vendeur a la forte impression que vous avez fermement choisi la voiture de vos rêves – appelons-la A – et qu’elle est juste là, en stock. Vous êtes à l’évidence un acheteur sérieux. Alors que vous vous rendez dans le bureau du vendeur, votre épouse dit “Chéri, nous avons cherché pendant longtemps et nous n’avons absolument rien trouvé. Notre vieille voiture va bientôt rendre l’âme. Cette voiture est parfaite !”. Maintenant vous vous asseyez et discutez du prix. »

Et une situation différente :

« Le vendeur vous voit débattre avec vous-même sur le fait que vous préférez la voiture A (la même que dans l’exemple précédent) qui est juste en stock, ou la voiture B qui se trouve chez un concessionnaire concurrent. Cette fois-ci, votre épouse exclut l’ambivalence : “Chéri, je pense que je préfère la voiture B”. Oui, vous aimez beaucoup la voiture A, mais la B a des fonctions que vous préférez clairement, et elle est également moins cher que la A. Dans ce scénario, vous négociez le prix de la voiture A afin de vous aider à décider si vous la choisissez par rapport à l’autre belle voiture, qui, de manière commode, est ailleurs, mais pas très loin. Maintenant vous vous asseyez et discutez du prix. »

Dans quelle situation pensez-vous que vous aurez le plus de chances de négocier un bon prix ?

Pour tirer profit de la puissance que vous donnent des portes de sorties solides, il y a 5 prescriptions à suivre :

1 – Utilisez votre meilleure porte de sortie, et celles des autres parties impliquées dans la négociation, pour déterminer si une zone d’accord possible existe, et si oui où elle se situe.

En effet, entre le prix minimum auquel est prêt à vendre le vendeur, et le prix maximum qu’est prêt à dépenser l’acheteur, il existe une zone d’accord possible (ZAP, Zone of Possible Agreement ou ZOPA en anglais).

2 – Soyez sûr que l’autre camp vous voit comme capable et ayant la volonté de vous en aller. Quand votre homologue perçoit une augmentation crédible de votre volonté de partir – en particulier en direction d’une alternative attirante – votre puissance de négociation s’accroît souvent. Ainsi, faites en sorte d’améliorer votre meilleure alternative et considérez les actions qui peuvent détériorer celle de votre homologue.

3 – Faites attention à protéger – et à ne pas affaiblir par inadvertance – vos portes de sorties.

4 – Considérez la possibilité de détériorer vos propres portes de sorties dans certaines circonstances sélectionnées avec beaucoup de précautions.

5 – Quand vous analysez une négociation potentielle, utilisez votre compréhension des portes de sorties pour déterminer les situations dans lesquelles la négociation peut jouer un rôle majeur et celles dans lesquelles elle joue un rôle plus mineur.

Chapitre 7 : Faire en sorte que la séquence et les processus de choix soient compris

Nous avons vu plus haut l’importance de la séquence, c’est à dire de faire les choses dans l’ordre dans une négociation.

Pour faire une bonne séquence :

• Voyez large pour faire une carte des parties potentielles tout comme de leurs relations entre elles, incluant les coûts et les bénéfices potentiels si vous gagnez l’accord de chacune des parties.
• Faites une carte des participants critiques pour le scellement de l’accord. Demandez respectueusement à un participant clé quel accord préalable avec d’autres participants clés pourrait le persuader de dire “oui”. Faites cela avec chaque participant clé. Continuez à travailler de cette manière jusqu’à ce que vous ayez trouvé le chemin le plus prometteur parmi le nuage des possibilités.
• Demandez si les parties devraient plutôt se voir ensemble ou plutôt séparément à chaque étape du processus. De manière similaire, décidez si cela serait plus productif que les étapes de la négociation soient publiques ou privées.
• Gérez le flux d’informations avec précaution, et réfléchissez à la manière de mettre en place chaque étape.

Au delà de la séquence, les négociateurs devraient faire choisir les processus de choix à utiliser, incluant :

Faut-il inclure une médiation ou un arbitrage ?

• Des caractéristiques basiques à déterminer sont les règles de participation, les attentes au niveau des décisions et des procédures, les considérations d’agenda, la mise en scène, les normes pour la communication extérieure, les processus de support (des conseils techniques aux parties tiers comme des médiateurs ou des facilitateurs), et les arrangements post-accords.
• Quand vous considérez les éléments de cette liste, réfléchissez au fait de savoir s’il est préférable de s’en occuper de manière explicite, ou de les gérer sur des bases plus implicites et “telles quelles”. Vous devriez également décider si ces éléments devraient être mis dans la négociation, ou si vous essaierez de stipuler, ou même imposer, vos processus de choix.

La suite dans le prochain épisode 😉

Le petit guide pratique du livre 3D Negotiation de David A. Lax et James K. Sebenius.

Les 04 parties principales du livre 3D Negociation:

1. Les catégories gagnant-perdant et gagnant-gagnant

2. Mettre en place la bonne négociation (loin de la table)

3. Sur la table à dessin

4. Tactiques de résolution de problèmes – à la table

Foire Aux Questions (FAQ) du livre 3D Negotiation.

1. Comment le public a-t-il accueilli le livre 3D Negotiation de David A. Lax et James K. Sebenius?

De son titre original, le livre 3D Negotiation, cet ouvrage, paru en 2006, a connu un succès retentissant auprès du public avec des centaines de milliers d’exemplaires vendus.

2. Quel est l’impact du livre 3D Negotiation de David A. Lax et James K. Sebenius?

Ce livre offre aux lecteurs des outils puissants pour mieux négocier.

3. À qui le livre 3D Negotiation s’adresse-t-il ?

Ce livre s’adresse aux hommes d’affaire, aux commerçants, aux consommateurs et particulièrement aux négociateurs et diplomates.

4. Qu’est-ce que la négociation selon David A. Lax et James K. Sebenius?

Selon les auteurs, la négociation est un processus de communication et d’échanges entre au moins deux parties dont l’objet concerne l’organisation d’une relation ou le règlement d’une problématique entre celles-ci.  

5. Qu’est-ce que la mise en place en matière de négociation selon David A. Lax et James K. Sebenius?

La mise en place est tout simplement le fait de créer avant de vous assoir à la table de négociation la situation la plus prometteuse, que vous exploiterez une fois assis à ladite table.

Réussir une négociation versus échouer une négociation

Réussir une négociation	Échouer une négociation
Renseignez-vous sur votre ou vos interlocuteur (s)	Ne se renseigne pas d’avance
Structurer votre argumentation	Ne dispose pas d’une argumentation solide
Être patient	Ne fais pas preuve de patience
Savoir faire des concessions	Avoir du mal à faire des concessions
Être à l’écoute	Cherchez à convaincre votre interlocuteur

Qui est David A. Lax?

David A. Lax est né à Syracuse à New York et a grandi dans le New Jersey. Il est titulaire d’une maîtrise (en 1978) et d’un doctorat en statistique (en 1981). Expert en négociation, conférencier, statisticien, auteur et universitaire, David Lax a commencé sa carrière en tant que professeur à la Harvard Business School où il a cofondé et dirigé la Harvard Negotiation Roundtable.

Après avoir travaillé à Wall Street, il a cofondé Lax Sebenius LLCune société qui conseille les entreprises et les gouvernements dans le cadre de négociations difficiles et complexes. Il a enseigné et continue d’enseigner dans le cadre de programmes pour cadres sur la négociation à la Harvard Law School et à la Harvard Business School. Il est co-auteur avec le professeur James K. Sebenius de la Harvard Business School des livres 3D Negotiation paru en 2006 et The Manager as Negotiator paru en 1986.

Qui est James K. Sebenius?

De nationalité américaine, James K. Sebenius est titulaire d’un doctorat d’Harvard en économie d’entreprise, d’une maîtrise en ingénierie-systèmes économiques de l’école d’ingénieurs de Stanford et d’un baccalauréat de Vanderbilt en mathématiques et en anglais. James K. Sebenius est un économiste, actuellement professeur à la Harvard Business School ainsi que co-fondateur et partenaire de LaxSebenius LLC, spécialisé dans l’analyse et le conseil aux entreprises et aux gouvernements du monde entier sur leurs négociations les plus complexes et les plus difficiles. James K.Sebenius est l’auteur, le co-auteur ou l’éditeur de plusieurs livres, dont 3D Negotiation, The Manager as Negotiator coécrit avec l’expert en négociation David A. Lax et plus récemment, Kissinger the Negotiator:Lessons from Dealmaking at the Highest Level.

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